海爾集團的運營模式12/17/2022112/15/20221一、海爾簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)；涉足領域還包括通信(手機)、IT(電腦)、家居裝飾、旅游等。海內(nèi)外員工3萬多人。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，年平均發(fā)展速度超過70%。

12/17/20222一、海爾簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕通過國際化戰(zhàn)略的全面實施，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。現(xiàn)有設計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠13個，營銷網(wǎng)點58800個，服務網(wǎng)點11976個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家，在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為其在北美的總部，此舉標志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。據(jù)全球權威消費市場調(diào)查與分析機構Euromonitor2002年10月的調(diào)查結果顯示，海爾集團目前在全球白色家電制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排名中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經(jīng)濟評論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾是中國最受尊敬企業(yè)第一名。

12/17/20223通過國際化戰(zhàn)略的全面實施，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的SST市場鏈管理，擔任海爾集團董事長兼CEO的張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的最高評價。1998年以來，張瑞敏先后應邀登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界一流大學的講壇。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年2月14日，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有10多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名的學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

12/17/20224在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)

(一)砸冰箱砸出質(zhì)量意識在20世紀80年代，中國的家電市場面臨一個爆炸式的增長時代。那時中國的家用電器市場幾乎一片空白，市場由賣方說了算，只要生產(chǎn)電器一定會賣出去，一定會賺錢，所以那時候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當時浙江一個省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是普遍不重視質(zhì)量。海爾認識到，家電產(chǎn)品之所以供不應求，并不是因為質(zhì)量好而是因為市場短缺而已。雖然當時海爾產(chǎn)品非常緊俏，消費者要憑票來購買，一張票的價格差不多就是一臺冰箱的價值，但即使在這種情況下，海爾也沒有盲目擴大產(chǎn)量，而是堅持抓質(zhì)量。美國《華爾街日報》曾刊登過海爾砸冰箱的故事。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗不合格。當時員工認為冰箱有點小毛病無所謂，所以就馬馬虎虎。但張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一捶，砸醒了職工的質(zhì)量意識，對員工的質(zhì)量意識有了強烈刺激。1988年，海爾冰箱在全國冰箱評比中獲第一名。正因為海爾具有強烈的質(zhì)量理念，堅持“高標準、精細化、零缺陷，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，20世紀80年代末，在政府治理整頓市場秩序、市場變淡、冰箱紛紛降價之際，海爾不但沒有降價，反面提價12%，產(chǎn)品更加供不應求。

12/17/20225二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)(一)砸冰箱砸出質(zhì)量意識12/15/20(二)“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”進入20世紀90年代，中國家電市場開始供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機行業(yè)，自1991年以來，每年的產(chǎn)量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺。各企業(yè)處于高度無序價格戰(zhàn)的狀態(tài)，各廠家為了消化庫存拼命降價，甚至把售價降到了成本之下來進行競爭。1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達到35.45億元，最大的虧損達15億元。但海爾認為，造成大量庫存只能降價的問題關鍵在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣。因此，海爾的做法是一定不為庫存生產(chǎn)，而是為有價值的定單和真正的用戶需求生產(chǎn)。例如，一般來講在中國，夏天是洗衣機的銷售淡季，一般廠家到這個時候就減少產(chǎn)量，到秋天就開始大量生產(chǎn)。但海爾分析出來的結果是：不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現(xiàn)有的洗衣機不能適應用戶夏天洗衣的要求。因為當時一般都是5公斤的洗衣機，到夏天用戶可能一次就洗一件襯衣、感覺用5公斤的洗衣機非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海爾就開發(fā)了一個1.5公斤的小洗衣機“小小神童”，在中國市場上銷量非常好，兩年的時間銷售了100萬臺，到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺。

12/17/20226(二)“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”12/15/2022為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有廠家開始仿造。海爾一面訴訟于法律，但最主要的精力集中在產(chǎn)品創(chuàng)新上，并不斷地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已經(jīng)推出了第九代，這就使得海爾的產(chǎn)品在市場上一直處于領先的位置。(三)“好的公司滿足需要，偉大的公司創(chuàng)新市場”創(chuàng)新就是能夠不斷地創(chuàng)造新的需求、新的市場、新的用戶，滿足消費者需求的公司只能被稱之為好公司，而創(chuàng)造市場的公司才能稱為偉大的公司。海爾的目標就是成為一個偉大的公司，不斷地去創(chuàng)造需求，走在市場的前面。前面提到的對小小神童洗衣機的開發(fā)就是一個佐證，地瓜洗衣機的開發(fā)也能說明這一點。有一次，張瑞敏在四川發(fā)現(xiàn)當?shù)剞r(nóng)民用洗衣機來洗紅薯。海爾的技術人員認為應該教會農(nóng)民如何用洗衣機，而不是開發(fā)一個能夠洗紅薯的洗衣機。但張瑞敏告訴他們，因為有這個市場需求你就應該開發(fā)這么一個洗衣機。后來大地瓜洗衣機開發(fā)出來了又占領了一塊市場。這種創(chuàng)新使得海爾能常常做出新的“蛋糕”，這個蛋糕可能不大但卻是自己獨享。12/17/20227為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新?！靶⌒∩裢边@種“獨享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美國市場，海爾的進入分為三步：第一步是根據(jù)個性化的客戶需求設計出其他競爭對手沒有考慮的“縫隙產(chǎn)品”來扎根；第二步是市場的細分化，通過差異化擴展品牌；第三步大批量生產(chǎn)。這種進入方式很大程度上依賴于海爾的創(chuàng)新優(yōu)勢能夠為顧客設計特殊功能和特殊的價值。在美國市場銷售的珍珠王子酒柜高出國內(nèi)售價，但由于美國絕無僅有的漂亮外觀引人注目、獨特的智能溫控功能可分區(qū)存放不同品質(zhì)的紅、白酒，更滿足了消費者對飲酒口感溫度的苛刻要求，在某超市原計劃一個月的銷售量，10天就被搶購一空，并創(chuàng)下日銷200臺的記錄。海爾酒柜以迅雷不及掩耳之勢占領了美國90%以上的酒柜市場。另一個有代表意義的例子是海爾在美國銷售的一種小冰箱，這種冰箱在美國其他廠家也生產(chǎn)，市場上隨處可見，但海爾的產(chǎn)品卻供不應求。原來當?shù)氐膶W生住的房子非常狹窄，他要把冰箱臺面當小桌子用。于是海爾據(jù)此進行調(diào)查分析，對冰箱繼續(xù)改進，加上一個可以折疊的桌面，再加上一個可以抽拉的板，放一個電視也可以，使其具備了小冰箱和電腦合二為一的功能，開拓了很多新用戶。正如張瑞敏所說，新的用戶的忠誠度很難給固定下來，是艱經(jīng)常飄移的，只能不斷地創(chuàng)新去滿足他的新要求。12/17/20228這種“獨享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美(四)與客戶“零距離”為了能夠緊抓用戶的需求，企業(yè)和消費者之間必須是“零距離”，隨時了解他們的想法，把潛在的需求變成現(xiàn)實。海爾在全國設立了42個營銷中心，營銷中心下面有很多的專賣店，這些店和營銷中心負責不斷地了解用戶和需求和意見。為了保證客戶信息在向本部營銷中心傳遞中不遺失，所有在各地獲取的信息，當天都會傳輸?shù)娇偛浚偛吭賹@些信息進行分類整理。這些反饋回來的意見就成為開發(fā)第一手資料。(五)協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)海爾產(chǎn)品開發(fā)不但個性化，而且能夠響應市場。北京用戶齊思佳在海爾網(wǎng)上商城自己設計選購的藍天白云冰箱，海爾只用了7天時間就滿足了他的要求。為什么海爾能夠這么快設計出顧客需要的產(chǎn)品呢？因為海爾應用了基于并行工程的產(chǎn)品協(xié)同商務(CPC)思想。

12/17/20229(四)與客戶“零距離”12/15/20229海爾美高美彩電的開發(fā)是一個CPC應用的典型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4~6個月的時間。海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的需求，原定6個月開發(fā)周期必須壓縮為2個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思想，組建了兩個網(wǎng)絡：一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡。在設計過程中，制造部門、營銷部門、財務部門、設計部門都參與進來，一個零部件設計出來后，物流部門就可以組織采購，供應商能夠預先準備所需零部件并及時運送。最終海爾美高美彩電從獲得訂單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

12/17/202210海爾美高美彩電的開發(fā)是一個CPC應用的典型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過三、海爾的e制造

海爾的e制造是根據(jù)進行的大批量定制模式。(一)前臺一張網(wǎng)：CRM海爾建立了面向客戶的客戶管理網(wǎng)站，形成了一座與客戶實時溝通的橋梁，一方面提供需要客戶了解的有關與海爾開展業(yè)務的信息，如產(chǎn)品推介、促銷活動信息；一方面通過業(yè)務在線，會員客戶可以直接在網(wǎng)上下達訂單或反饋信息，海爾能夠以定單信息流為中心，實現(xiàn)與客戶的端對端、零距離管理。這個CRM系統(tǒng)面向兩類客戶：一類是海爾的會員客戶；一類是海爾的業(yè)務管理人員。前者主要是下達訂單，反饋需求，查詢業(yè)務信息；后者主要是跟蹤訂單業(yè)務信息和網(wǎng)上信息的下達和查詢。12/17/202211三、海爾的e制造海爾的e制造是根據(jù)進行的大批量定制模式。1(二)后臺一條鏈：系統(tǒng)鏈CRM的核心系統(tǒng)并不是前臺系統(tǒng)，而是能夠?qū)η芭_獲取的需求實現(xiàn)快速響應的后臺系統(tǒng)。這些系統(tǒng)主要包括分銷系統(tǒng)、生產(chǎn)制造ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)和財務結算系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)不是孤立的，而是實現(xiàn)無縫鏈接的一個“系統(tǒng)鏈”，前臺獲取的信息能夠與海爾的后臺系統(tǒng)鏈實現(xiàn)自動鏈接，快速滿足客戶的業(yè)務需求。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送。海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。

12/17/202212(二)后臺一條鏈：系統(tǒng)鏈12/15/202212實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造，建立計算機集成制造系統(tǒng)，在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料支援規(guī)劃發(fā)展到制造資源計劃和企業(yè)資源計劃。此外，海爾還廣泛應用集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)、供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(agilemanufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程(CE，concurrentengineering)等，這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理進步融為一體?，F(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。12/17/202213實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾的e制造是以企業(yè)全面信息化管理為基礎的。全面信息化管理的一個主要特征是所有信息系統(tǒng)能夠并行地互動工作，以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，共同為顧客滿意這個目標服務。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達1萬臺的定單，訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，有關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與訂單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看訂單就會做出采購計劃，設計部門也會按訂單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調(diào)的訂單，訂單號為5000541。海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到訂單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

12/17/202214海爾的e制造是以企業(yè)全面信息化管理為基礎的。全面信息化管理的四、海爾的物流系統(tǒng)

(一)海爾物流系統(tǒng)的構建海爾的產(chǎn)品每天要通過全球58000多個營銷網(wǎng)點，銷往世界160多個國家和地區(qū)；海爾每月采購26萬種物料，制造1萬種產(chǎn)品，每月接到6萬個銷售訂單?！叭绻麤]有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流”。對于分支機構和生產(chǎn)車間遍布全球、每天面對如此巨大的交易量和物料配送的海爾集團來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運作的生命線。為此，海爾決心打造起現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，由此從2000年開始與SAP合作為海爾設計實施基于協(xié)同化電子商務解決方案mySAP.com的BBP(電子采購平臺)項目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，于2000年10月11日使mySAP.com系統(tǒng)下MM(物料管理)、PP(生產(chǎn)計劃與控制)、FI(財務管理)和BBP正式上線運營，海爾由此成為國內(nèi)最早將物流管理引入制造體系的家電制造商。12/17/202215四、海爾的物流系統(tǒng)(一)海爾物流系統(tǒng)的構建12/15/202001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設而成，海爾國際物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。2001年，海爾集團的產(chǎn)成品資金占銷售額比例為7.9%，而對國內(nèi)18萬家企業(yè)的統(tǒng)計顯示國內(nèi)企業(yè)平均水平為30%；海爾的物流成本(占商品總成本)占7%，國內(nèi)其他企業(yè)占15%。同年，在“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會”上，與會專家們一致認為，海爾國際物流中心已達到世界領先水平，通過硬件和軟件兩方面的領先技術運用，革了傳統(tǒng)意義上倉庫的命；“海爾一流三網(wǎng)同步模式”對中國其他企業(yè)具有很好的借鑒意義。

12/17/2022162001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)(二)一流三網(wǎng)的同步模式“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡，“三網(wǎng)”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式可以實現(xiàn)四個目標：(1)為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬多種。海爾實現(xiàn)了物流整合以來，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的呑吐量卻相當于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般的倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。12/17/202217(二)一流三網(wǎng)的同步模式12/15/202217(2)雙贏，贏得全球供應鏈網(wǎng)絡。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2326家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網(wǎng)絡，GE、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應商比例高達32.5%。(3)3個JIT，實現(xiàn)同步流程。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP電子商務平臺，所有供應商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送到工位；生產(chǎn)部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送到用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位。

12/17/202218(2)雙贏，贏得全球供應鏈網(wǎng)絡。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外(4)計算機網(wǎng)絡連接新經(jīng)濟速度。在企業(yè)外部，海爾CRM和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾的100%的采購訂單由網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的10天到降低到3天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了營運效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。12/17/202219(4)計算機網(wǎng)絡連接新經(jīng)濟速度。在企業(yè)外部，海爾CRM和BB五、海爾的業(yè)務流程再造

海爾之所以能夠以顧客為導向，以訂單為中心，企業(yè)各部門圍繞訂單的完成協(xié)同工作，從而能以最快的速度為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務，依靠的是成功的業(yè)務流程再造。海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需要做2.76億元結算，1800多筆賬；在全球有1000家供方，營銷網(wǎng)絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務流程重組勢在必行?？偨Y多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單的說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關系也只是上下級或者是同事，如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領導人，下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成了內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

12/17/202220五、海爾的業(yè)務流程再造海爾之所以能夠以顧客為導向，以訂單為結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實現(xiàn)全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R(研發(fā)、人力資源、客戶管理)和基礎支持流程3T(全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計、全面質(zhì)量管理等，全是直接為用戶服務的。

12/17/202221結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原例如，流程再造前，海爾各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的車間要維修設備必須層層上報，從事業(yè)部長開始層層批準，逐級分解，而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設備事業(yè)部與生產(chǎn)車間之間是市場關系，目標是零停機，設備事業(yè)部必須提前維護設備，預防問題的發(fā)生，否則生產(chǎn)車間按設備停機的時間向設備事業(yè)部索賠。商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得訂單形成訂單信息，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部；物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶的手中；而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步業(yè)務流程。

海爾的業(yè)務流程再造也體現(xiàn)在產(chǎn)品設計上，在海爾技術開發(fā)人員叫做“型號經(jīng)理”，他為哪一個型號進行設計，就全部負責到底，所有其他的都是支持他的流程。比如，型號經(jīng)理在市場上得知幾個部位需要變動，要一票到底，滿足用戶需求，這種模式在外部叫一站到位的服務，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設計、開發(fā)到銷售都是一個人負責到底。12/17/202222例如，流程再造前，海爾各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的車間要維修設備必須層層上六、企業(yè)文化：讓每個人成為SBU

從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長為享有世界聲譽的跨國企業(yè)集團，并讓不同地域、不同民族的3萬海爾員工共同聚合在藍色的海爾旗下忘我地工作，海爾依靠的就是生機勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)之初起，就高舉企業(yè)文化大旗。海爾集團揚總裁說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。制度的東西可以學，但創(chuàng)新卻無法模仿。

12/17/202223六、企業(yè)文化：讓每個人成為SBU從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創(chuàng)新的空間：一方面為員工創(chuàng)造先進的科研開發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境；另一方面出臺向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專家級人才以及高學歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾、成為技術創(chuàng)新工作中各技術領域的帶頭人。海爾對科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制，鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應內(nèi)部化，每個人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬。同時，借鑒國外高科技公司的經(jīng)驗，在海爾計算機事業(yè)部逐步實施了科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。12/17/202224海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申海爾現(xiàn)在每個月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂。這是一種激勵，激勵了一大批人向新高地沖鋒；這更是一種尊重，尊重每一個人自我價值得到最大體現(xiàn)的精神需求。在海爾，到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應，馬上行動”。這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字體現(xiàn)了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝練為一個個富有哲理的理念：“日事日畢，日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等。雖然這些理念大都是出自海爾首席執(zhí)行官張瑞敏口中，但他們無疑都在員工的精神世界中產(chǎn)生了強烈的回響。

12/17/202225海爾現(xiàn)在每個月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布海爾認為，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。在企業(yè)中每一個人應該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，使每個人有一個創(chuàng)新究竟，換句話說每個人都要成為一個SBU(StrategicBusinessUnit，戰(zhàn)略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。張瑞敏指出，傳統(tǒng)的“職能管理”是上級提出問題下級干，干不好就一罰了之，但問題仍然存在，用戶仍然不滿意。而“SBU經(jīng)營”則是上級提供市場空間，提供資源平臺(現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程)，SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新地解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益提成?！癝BU經(jīng)營”的目的就是抓出一個SBU之后能推出一個新的機制，否則，與“職能管理”無任何區(qū)別。12/17/202226海爾認為，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，管理的本質(zhì)不在于控當每個人都成為一個老板的時候，他所經(jīng)營管理的業(yè)務就成為一個公司，每個人都成為一個經(jīng)營者，而經(jīng)營者必須具備企業(yè)家精神，熊彼特說，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神，也就是說每個人都成為SBU，大家都以企業(yè)家精神進行創(chuàng)新，這個企業(yè)才能生生不息。海爾原來負責鋼板采購的采購員與公司簽訂了一份合同，全年采購的鋼板所有的量加在一起都由他來負責，這是一個非常大的量。公司一開始就將價格定死，如果他經(jīng)營降低了費用，或者降低了價格，就是他經(jīng)營所獲的利潤，與收入掛鉤。因此這個采購員就成為一個SBU，像經(jīng)營自己的公司一樣管理采購業(yè)務。但合同剛剛開始簽訂完畢，沒有想到的是全國鋼板開始提價。在過去的“職能管理”條件下，他可能會說沒辦法，鋼板提價，與我無關，你看著辦吧?，F(xiàn)在簽訂了合同，成了SBU，他就要自己來經(jīng)營。因此他就想辦法用其他的一些材料來替代它。由于海爾已經(jīng)實施了流程再造，鋼板的國際供應商都可以參與采購工作，主要包括三家：日本的新日鐵、韓國浦項制鐵和中國寶鋼。這個SBU把這三家企業(yè)找來之后，就問可不可以有一些價格更低但是性能可以達到要求的材料。最后，他找到了很多替代材料，使當年不但沒有虧損，反而是贏利的。這個采購經(jīng)理所做的就體現(xiàn)了SBU的創(chuàng)新精神。12/17/202227當每個人都成為一個老板的時候，他所經(jīng)營管理的業(yè)務就成為一個公要讓每個人成為SBU，需要做到三點：第一點，角色的轉(zhuǎn)變。原來叫采購員，現(xiàn)在叫采購經(jīng)理，不僅僅是名稱的轉(zhuǎn)變。原來采購員是上級下達計劃，我來執(zhí)行計劃，執(zhí)行采購來了后，堆在倉庫里，用不用與我無關，用的好壞與我無關?，F(xiàn)在他一直跟到底，他采購進來鋼板用到產(chǎn)品上出去以后再有問題，則是他的問題。所以這個角色的轉(zhuǎn)變和原來的不同在于，原來只是一個執(zhí)行鋼板計劃的工作人員，現(xiàn)在是一個創(chuàng)造市場資源的經(jīng)營者，這是第一個轉(zhuǎn)變。第二點，部門之間關系的轉(zhuǎn)變。原來部門之間的關系是職能關系，代表物流部門的人給事業(yè)部采購完就已無關了?，F(xiàn)在部門之間關系變成市場關系，就必須給事業(yè)提供最好的服務，如果采購的鋼板將來出了問題，事業(yè)部會直接向他索賠。這樣就把企業(yè)所感受到的壓力轉(zhuǎn)化到每個人身上。第三點，每個SBU都有一張報表。實際上，這張報表也就是每個企業(yè)都有的資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，不過現(xiàn)在轉(zhuǎn)換到了SBU個人身上，變成一張經(jīng)營成果兌現(xiàn)表。SBU必須每天研究這張表，如果哪項費用多了或者少了，他都要考慮，他自己就來把它經(jīng)營好。12/17/202228要讓每個人成為SBU，需要做到三點：第一點，角色的轉(zhuǎn)變。原來當然，要真正讓SBU經(jīng)營好，企業(yè)必須為他提供一個創(chuàng)新的空間，讓他在內(nèi)部一票到底，所有事情他來負責；外部對客戶一站到位，所有客戶提出問題都由他來答復。這點和前面所提到的業(yè)務流程重組是密切相關的。如果企業(yè)還是部門林立，每個部門職能是分割的，信息是垂直流動的，有問題必須向上級報告，上級再給上級報告，上級的上級做了決定再下來，這樣SBU就無法行動。因此，企業(yè)必須進行流程再造，將垂直流動的信息改為水平流動，打破內(nèi)部職能部門間的“圍墻”。在海爾，“SBU”已經(jīng)成為了每個員工行動的指南。海爾的文化建設目標是讓每個員工都成為SBU的海爾文化，摒棄因循，鼓勵每個人奮斗、拼搏、競爭。如果每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。12/17/202229當然，要真正讓SBU經(jīng)營好，企業(yè)必須為他提供一個創(chuàng)新的空間，案例討論題：(1)海爾的戰(zhàn)略是什么？(2)在不同的時期、不同的市場海爾采用了什么樣的運作戰(zhàn)略？(3)海爾產(chǎn)品開發(fā)有哪些特點？(4)海爾的家電產(chǎn)品在許多其他企業(yè)都是按備貨生產(chǎn)，海爾為什么卻能夠按訂單進行大規(guī)模定制？(5)海爾是依據(jù)什么進行業(yè)務流程再造的？有何特點？它對于許多再造不成功的企業(yè)有何借鑒？(6)海爾的SBU管理方式與日本企業(yè)流行的團隊工作方式有何區(qū)別？(7)海爾實施的SBU計劃有人說難以成功，但至少目前已經(jīng)成功了，也被認為是管理實踐的創(chuàng)新。但如果其他企業(yè)也要像海爾這樣實施SBU，你認為有沒有可能？請說出理由。12/17/202230案例討論題：12/15/202230海爾集團的運營模式12/17/20223112/15/20221一、海爾簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)；涉足領域還包括通信(手機)、IT(電腦)、家居裝飾、旅游等。海內(nèi)外員工3萬多人。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，年平均發(fā)展速度超過70%。

12/17/202232一、海爾簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，當時的海爾還是一個瀕通過國際化戰(zhàn)略的全面實施，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡。現(xiàn)有設計中心18個，工業(yè)園10個，海外工廠13個，營銷網(wǎng)點58800個，服務網(wǎng)點11976個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機四大主導產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家，在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為其在北美的總部，此舉標志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。據(jù)全球權威消費市場調(diào)查與分析機構Euromonitor2002年10月的調(diào)查結果顯示，海爾集團目前在全球白色家電制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排名中躍居第一。2002年12月26日出版的美國《遠東經(jīng)濟評論》公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國《金融時報》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾是中國最受尊敬企業(yè)第一名。

12/17/202233通過國際化戰(zhàn)略的全面實施，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的SST市場鏈管理，擔任海爾集團董事長兼CEO的張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的最高評價。1998年以來，張瑞敏先后應邀登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界一流大學的講壇。1999年12月7日，英國《金融時報》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年2月14日，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關注與高度評價，目前，海爾已有10多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名的學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。

12/17/202234在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)

(一)砸冰箱砸出質(zhì)量意識在20世紀80年代，中國的家電市場面臨一個爆炸式的增長時代。那時中國的家用電器市場幾乎一片空白，市場由賣方說了算，只要生產(chǎn)電器一定會賣出去，一定會賺錢，所以那時候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當時浙江一個省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廠，但是普遍不重視質(zhì)量。海爾認識到，家電產(chǎn)品之所以供不應求，并不是因為質(zhì)量好而是因為市場短缺而已。雖然當時海爾產(chǎn)品非常緊俏，消費者要憑票來購買，一張票的價格差不多就是一臺冰箱的價值，但即使在這種情況下，海爾也沒有盲目擴大產(chǎn)量，而是堅持抓質(zhì)量。美國《華爾街日報》曾刊登過海爾砸冰箱的故事。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗不合格。當時員工認為冰箱有點小毛病無所謂，所以就馬馬虎虎。但張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。這一捶，砸醒了職工的質(zhì)量意識，對員工的質(zhì)量意識有了強烈刺激。1988年，海爾冰箱在全國冰箱評比中獲第一名。正因為海爾具有強烈的質(zhì)量理念，堅持“高標準、精細化、零缺陷，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，20世紀80年代末，在政府治理整頓市場秩序、市場變淡、冰箱紛紛降價之際，海爾不但沒有降價，反面提價12%，產(chǎn)品更加供不應求。

12/17/202235二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)(一)砸冰箱砸出質(zhì)量意識12/15/20(二)“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”進入20世紀90年代，中國家電市場開始供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機行業(yè)，自1991年以來，每年的產(chǎn)量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺。各企業(yè)處于高度無序價格戰(zhàn)的狀態(tài)，各廠家為了消化庫存拼命降價，甚至把售價降到了成本之下來進行競爭。1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達到35.45億元，最大的虧損達15億元。但海爾認為，造成大量庫存只能降價的問題關鍵在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣。因此，海爾的做法是一定不為庫存生產(chǎn)，而是為有價值的定單和真正的用戶需求生產(chǎn)。例如，一般來講在中國，夏天是洗衣機的銷售淡季，一般廠家到這個時候就減少產(chǎn)量，到秋天就開始大量生產(chǎn)。但海爾分析出來的結果是：不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現(xiàn)有的洗衣機不能適應用戶夏天洗衣的要求。因為當時一般都是5公斤的洗衣機，到夏天用戶可能一次就洗一件襯衣、感覺用5公斤的洗衣機非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海爾就開發(fā)了一個1.5公斤的小洗衣機“小小神童”，在中國市場上銷量非常好，兩年的時間銷售了100萬臺，到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺。

12/17/202236(二)“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”12/15/2022為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新?！靶⌒∩裢钡谝淮瞥龊蟛坏桨肽昃陀袕S家開始仿造。海爾一面訴訟于法律，但最主要的精力集中在產(chǎn)品創(chuàng)新上，并不斷地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已經(jīng)推出了第九代，這就使得海爾的產(chǎn)品在市場上一直處于領先的位置。(三)“好的公司滿足需要，偉大的公司創(chuàng)新市場”創(chuàng)新就是能夠不斷地創(chuàng)造新的需求、新的市場、新的用戶，滿足消費者需求的公司只能被稱之為好公司，而創(chuàng)造市場的公司才能稱為偉大的公司。海爾的目標就是成為一個偉大的公司，不斷地去創(chuàng)造需求，走在市場的前面。前面提到的對小小神童洗衣機的開發(fā)就是一個佐證，地瓜洗衣機的開發(fā)也能說明這一點。有一次，張瑞敏在四川發(fā)現(xiàn)當?shù)剞r(nóng)民用洗衣機來洗紅薯。海爾的技術人員認為應該教會農(nóng)民如何用洗衣機，而不是開發(fā)一個能夠洗紅薯的洗衣機。但張瑞敏告訴他們，因為有這個市場需求你就應該開發(fā)這么一個洗衣機。后來大地瓜洗衣機開發(fā)出來了又占領了一塊市場。這種創(chuàng)新使得海爾能常常做出新的“蛋糕”，這個蛋糕可能不大但卻是自己獨享。12/17/202237為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新?！靶⌒∩裢边@種“獨享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美國市場，海爾的進入分為三步：第一步是根據(jù)個性化的客戶需求設計出其他競爭對手沒有考慮的“縫隙產(chǎn)品”來扎根；第二步是市場的細分化，通過差異化擴展品牌；第三步大批量生產(chǎn)。這種進入方式很大程度上依賴于海爾的創(chuàng)新優(yōu)勢能夠為顧客設計特殊功能和特殊的價值。在美國市場銷售的珍珠王子酒柜高出國內(nèi)售價，但由于美國絕無僅有的漂亮外觀引人注目、獨特的智能溫控功能可分區(qū)存放不同品質(zhì)的紅、白酒，更滿足了消費者對飲酒口感溫度的苛刻要求，在某超市原計劃一個月的銷售量，10天就被搶購一空，并創(chuàng)下日銷200臺的記錄。海爾酒柜以迅雷不及掩耳之勢占領了美國90%以上的酒柜市場。另一個有代表意義的例子是海爾在美國銷售的一種小冰箱，這種冰箱在美國其他廠家也生產(chǎn)，市場上隨處可見，但海爾的產(chǎn)品卻供不應求。原來當?shù)氐膶W生住的房子非常狹窄，他要把冰箱臺面當小桌子用。于是海爾據(jù)此進行調(diào)查分析，對冰箱繼續(xù)改進，加上一個可以折疊的桌面，再加上一個可以抽拉的板，放一個電視也可以，使其具備了小冰箱和電腦合二為一的功能，開拓了很多新用戶。正如張瑞敏所說，新的用戶的忠誠度很難給固定下來，是艱經(jīng)常飄移的，只能不斷地創(chuàng)新去滿足他的新要求。12/17/202238這種“獨享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美(四)與客戶“零距離”為了能夠緊抓用戶的需求，企業(yè)和消費者之間必須是“零距離”，隨時了解他們的想法，把潛在的需求變成現(xiàn)實。海爾在全國設立了42個營銷中心，營銷中心下面有很多的專賣店，這些店和營銷中心負責不斷地了解用戶和需求和意見。為了保證客戶信息在向本部營銷中心傳遞中不遺失，所有在各地獲取的信息，當天都會傳輸?shù)娇偛?，總部再對這些信息進行分類整理。這些反饋回來的意見就成為開發(fā)第一手資料。(五)協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)海爾產(chǎn)品開發(fā)不但個性化，而且能夠響應市場。北京用戶齊思佳在海爾網(wǎng)上商城自己設計選購的藍天白云冰箱，海爾只用了7天時間就滿足了他的要求。為什么海爾能夠這么快設計出顧客需要的產(chǎn)品呢？因為海爾應用了基于并行工程的產(chǎn)品協(xié)同商務(CPC)思想。

12/17/202239(四)與客戶“零距離”12/15/20229海爾美高美彩電的開發(fā)是一個CPC應用的典型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4~6個月的時間。海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的需求，原定6個月開發(fā)周期必須壓縮為2個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思想，組建了兩個網(wǎng)絡：一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡。在設計過程中，制造部門、營銷部門、財務部門、設計部門都參與進來，一個零部件設計出來后，物流部門就可以組織采購，供應商能夠預先準備所需零部件并及時運送。最終海爾美高美彩電從獲得訂單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。

12/17/202240海爾美高美彩電的開發(fā)是一個CPC應用的典型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過三、海爾的e制造

海爾的e制造是根據(jù)進行的大批量定制模式。(一)前臺一張網(wǎng)：CRM海爾建立了面向客戶的客戶管理網(wǎng)站，形成了一座與客戶實時溝通的橋梁，一方面提供需要客戶了解的有關與海爾開展業(yè)務的信息，如產(chǎn)品推介、促銷活動信息；一方面通過業(yè)務在線，會員客戶可以直接在網(wǎng)上下達訂單或反饋信息，海爾能夠以定單信息流為中心，實現(xiàn)與客戶的端對端、零距離管理。這個CRM系統(tǒng)面向兩類客戶：一類是海爾的會員客戶；一類是海爾的業(yè)務管理人員。前者主要是下達訂單，反饋需求，查詢業(yè)務信息；后者主要是跟蹤訂單業(yè)務信息和網(wǎng)上信息的下達和查詢。12/17/202241三、海爾的e制造海爾的e制造是根據(jù)進行的大批量定制模式。1(二)后臺一條鏈：系統(tǒng)鏈CRM的核心系統(tǒng)并不是前臺系統(tǒng)，而是能夠?qū)η芭_獲取的需求實現(xiàn)快速響應的后臺系統(tǒng)。這些系統(tǒng)主要包括分銷系統(tǒng)、生產(chǎn)制造ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)和財務結算系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)不是孤立的，而是實現(xiàn)無縫鏈接的一個“系統(tǒng)鏈”，前臺獲取的信息能夠與海爾的后臺系統(tǒng)鏈實現(xiàn)自動鏈接，快速滿足客戶的業(yè)務需求。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送。海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉(zhuǎn)化。

12/17/202242(二)后臺一條鏈：系統(tǒng)鏈12/15/202212實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造，建立計算機集成制造系統(tǒng)，在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料支援規(guī)劃發(fā)展到制造資源計劃和企業(yè)資源計劃。此外，海爾還廣泛應用集開發(fā)、生產(chǎn)和實物分銷于一體的適時生產(chǎn)、供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(agilemanufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調(diào)設計與生產(chǎn)的并行工程(CE，concurrentengineering)等，這些新的生產(chǎn)方式把信息技術革命和管理進步融為一體。現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施CIMS，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠?qū)崿F(xiàn)單臺電腦客戶定制，還能同時生產(chǎn)千余種配置的電腦，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。12/17/202243實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾的e制造是以企業(yè)全面信息化管理為基礎的。全面信息化管理的一個主要特征是所有信息系統(tǒng)能夠并行地互動工作，以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，共同為顧客滿意這個目標服務。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達1萬臺的定單，訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到，并同時開始準備，有關工作并行推進。不用召開會議，每個部門只要知道與訂單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的事就行了。如采購部門一看訂單就會做出采購計劃，設計部門也會按訂單要求把圖紙設計好。3月24日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務平臺下達了5臺商用空調(diào)的訂單，訂單號為5000541。海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時接到訂單信息，在計算機系統(tǒng)上，馬上顯示出負責生產(chǎn)制造的海爾商用空調(diào)事業(yè)部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網(wǎng)上實現(xiàn)招投標工作，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單4小時內(nèi)及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調(diào)已經(jīng)完成定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，5臺商用空調(diào)室外機組已經(jīng)入庫。

12/17/202244海爾的e制造是以企業(yè)全面信息化管理為基礎的。全面信息化管理的四、海爾的物流系統(tǒng)

(一)海爾物流系統(tǒng)的構建海爾的產(chǎn)品每天要通過全球58000多個營銷網(wǎng)點，銷往世界160多個國家和地區(qū)；海爾每月采購26萬種物料，制造1萬種產(chǎn)品，每月接到6萬個銷售訂單。“如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流”。對于分支機構和生產(chǎn)車間遍布全球、每天面對如此巨大的交易量和物料配送的海爾集團來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運作的生命線。為此，海爾決心打造起現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，由此從2000年開始與SAP合作為海爾設計實施基于協(xié)同化電子商務解決方案mySAP.com的BBP(電子采購平臺)項目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，于2000年10月11日使mySAP.com系統(tǒng)下MM(物料管理)、PP(生產(chǎn)計劃與控制)、FI(財務管理)和BBP正式上線運營，海爾由此成為國內(nèi)最早將物流管理引入制造體系的家電制造商。12/17/202245四、海爾的物流系統(tǒng)(一)海爾物流系統(tǒng)的構建12/15/202001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園，由國家863計劃項目海爾機器人有限公司整合國內(nèi)外資源建設而成，海爾國際物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。2001年，海爾集團的產(chǎn)成品資金占銷售額比例為7.9%，而對國內(nèi)18萬家企業(yè)的統(tǒng)計顯示國內(nèi)企業(yè)平均水平為30%；海爾的物流成本(占商品總成本)占7%，國內(nèi)其他企業(yè)占15%。同年，在“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會”上，與會專家們一致認為，海爾國際物流中心已達到世界領先水平，通過硬件和軟件兩方面的領先技術運用，革了傳統(tǒng)意義上倉庫的命；“海爾一流三網(wǎng)同步模式”對中國其他企業(yè)具有很好的借鑒意義。

12/17/2022462001年3月31日正式啟用的海爾國際物流中心坐落在海爾開發(fā)(二)一流三網(wǎng)的同步模式“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡，“三網(wǎng)”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。海爾物流的“一流三網(wǎng)”的同步模式可以實現(xiàn)四個目標：(1)為訂單而采購，消滅庫存。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資，消滅了庫存。目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬多種。海爾實現(xiàn)了物流整合以來，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米，但它的呑吐量卻相當于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般的倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。12/17/202247(二)一流三網(wǎng)的同步模式12/15/202217(2)雙贏，贏得全球供應鏈網(wǎng)絡。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2326家優(yōu)化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網(wǎng)絡，GE、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產(chǎn)品的前端設計中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應商比例高達32.5%。(3)3個JIT，實現(xiàn)同步流程。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的BBP電子商務平臺，所有供應商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨；貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送到工位；生產(chǎn)部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡送到用戶手中。目前海爾在中心城市實現(xiàn)8小時配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國4天以內(nèi)到位。

12/17/202248(2)雙贏，贏得全球供應鏈網(wǎng)絡。海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外(4)計算機網(wǎng)絡連接新經(jīng)濟速度。在企業(yè)外部，海爾CRM和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾的100%的采購訂單由網(wǎng)上下達，使采購周期由原來的10天到降低到3天；網(wǎng)上支付已達到總支付額的20%。在企業(yè)內(nèi)部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了營運效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質(zhì)量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。12/17/202249(4)計算機網(wǎng)絡連接新經(jīng)濟速度。在企業(yè)外部，海爾CRM和BB五、海爾的業(yè)務流程再造

海爾之所以能夠以顧客為導向，以訂單為中心，企業(yè)各部門圍繞訂單的完成協(xié)同工作，從而能以最快的速度為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務，依靠的是成功的業(yè)務流程再造。海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需要做2.76億元結算，1800多筆賬；在全球有1000家供方，營銷網(wǎng)絡53000多個；擁有15個設計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務流程重組勢在必行?？偨Y多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單的說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關系也只是上下級或者是同事，如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領導人，下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變?yōu)槭袌鲫P系，形成了內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。

12/17/202250五、海爾的業(yè)務流程再造海爾之所以能夠以顧客為導向，以訂單為結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實現(xiàn)全集團統(tǒng)一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新訂單支持流程3R(研發(fā)、人力資源、客戶管理)和基礎支持流程3T(全面預算、全面設備管理、全面質(zhì)量管理)，3R和3T流程相應成立獨立經(jīng)營的服務公司。整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計、全面質(zhì)量管理等，全是直接為用戶服務的。

12/17/202251結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業(yè)務流程進行了調(diào)整，把原例如，流程再造前，海爾各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的車間要維修設備必須層層上報，從事業(yè)部長開始層層批準，逐級分解，而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設備事業(yè)部與生產(chǎn)車間之間是市場關系，目標是零停機，設備事業(yè)部必須提前維護設備，預防問題的發(fā)生，否則生產(chǎn)車間按設備停機的時間向設備事業(yè)部索賠。商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得訂單形成訂單信息，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部；物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶的手中；而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步業(yè)務流程。

海爾的業(yè)務流程再造也體現(xiàn)在產(chǎn)品設計上，在海爾技術開發(fā)人員叫做“型號經(jīng)理”，他為哪一個型號進行設計，就全部負責到底，所有其他的都是支持他的流程。比如，型號經(jīng)理在市場上得知幾個部位需要變動，要一票到底，滿足用戶需求，這種模式在外部叫一站到位的服務，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設計、開發(fā)到銷售都是一個人負責到底。12/17/202252例如，流程再造前，海爾各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部的車間要維修設備必須層層上六、企業(yè)文化：讓每個人成為SBU

從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長為享有世界聲譽的跨國企業(yè)集團，并讓不同地域、不同民族的3萬海爾員工共同聚合在藍色的海爾旗下忘我地工作，海爾依靠的就是生機勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)之初起，就高舉企業(yè)文化大旗。海爾集團揚總裁說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。制度的東西可以學，但創(chuàng)新卻無法模仿。

12/17/202253六、企業(yè)文化：讓每個人成為SBU從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創(chuàng)新的空間：一方面為員工創(chuàng)造先進的科研開發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境；另一方面出臺向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專家級人才以及高學歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾、成為技術創(chuàng)新工作中各技術領域的帶頭人。海爾對科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制，鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應內(nèi)部化，每個人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬。同時，借鑒國外高科技公司的經(jīng)驗，在海爾計算機事業(yè)部逐步實施了科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。12/17/202254海爾的科研