問題1.我們所學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，哪些是機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，哪些是有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)？2.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？3.當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略和行業(yè)追隨者戰(zhàn)略時，企業(yè)分別采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式？4.日本、印度和中國的文化對組織結(jié)構(gòu)的影響問題1.我們所學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，哪些是機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，哪些1日本高度的集體主義精神--團(tuán)隊結(jié)構(gòu)印度權(quán)力等級觀念盛行--層級結(jié)構(gòu)、高集權(quán)化中國清晰的職權(quán)線路、明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織日本高度的集體主義精神--團(tuán)隊結(jié)構(gòu)2故事案例分析

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權(quán)3案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利4第十章組織變革與組織文化得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”。第十章組織變革與組織文化得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，5問題導(dǎo)引

一種成功的商業(yè)模式可以在多長時期內(nèi)維持組織的競爭優(yōu)勢呢？組織變革過程能夠一帆風(fēng)順嗎？為了有效推動組織變革和組織創(chuàng)新實踐，現(xiàn)階段最需要管理者引起重視的問題是什么？

問題導(dǎo)引一種成功的商業(yè)模式可以在多長時期內(nèi)維持組織的6第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的概念組織變革是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的需要。組織變革包括組織的各個方面，如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織行為、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的概念7二、組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)的變化（2）科技進(jìn)步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變二、組織變革的動因1.外部環(huán)境因素82.內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機(jī)構(gòu)實施調(diào)整的要求（2）保障信息通暢的要求（3）克服組織低效率的需要（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求2.內(nèi)部環(huán)境因素9三、組織變革的目標(biāo)1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的目標(biāo)1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性10四、組織變革的內(nèi)容對人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化對技術(shù)和任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，更新機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等四、組織變革的內(nèi)容對人員的變革11第二節(jié)管理組織變革一、變革過程中的兩種不同觀點1.風(fēng)平浪靜觀變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的、可預(yù)見的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了它的秩序。第二節(jié)管理組織變革一、變革過程中的兩種不同觀點122.急流險灘觀變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的近乎無序的變革。急流險灘的比喻更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境。它是與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)的。2.急流險灘觀133.對上述兩種觀點的總認(rèn)識現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，他們這樣做也面臨極大的風(fēng)險。3.對上述兩種觀點的總認(rèn)識現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然14二、組織變革的過程Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍――變革――再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。解凍，是讓組織的成員認(rèn)識到，組織現(xiàn)行的某些方面，已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險。變革是指對現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西保持一段相當(dāng)長的時期，防止它回到原來的框框中。二、組織變革的過程Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論15盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被破壞以后，就需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打16三、組織變革的阻力及其管理1.抵制變革的原因一個人可能處于四種原因抵制變革：不確定性；習(xí)慣；擔(dān)心個人的損失；顧慮變革不符合組織的利益。三、組織變革的阻力及其管理1.抵制變革的原因172.降低阻力的策略教育與溝通參與：參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。促進(jìn)與支持：提供一系列的支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等。談判：在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施。挑選接受變革的員工2.降低阻力的策略18變革的推動力量與阻力

變革的推動力量技術(shù)不斷進(jìn)步知識爆炸產(chǎn)品很快淘汰勞動力性質(zhì)不斷變化勞動生活質(zhì)量生活方式變革的阻礙力量來自個人方面：習(xí)慣、依賴性擔(dān)心情況不明擔(dān)心收入降低安全感來自組織方面：對權(quán)力和勢力的威脅組織結(jié)構(gòu)資金限制組織之間的協(xié)議暫時的均衡目前的狀態(tài)期望狀態(tài)變革的推動力量與阻力變革的推動力量變革的阻礙力量暫時的均衡19四、組織變革中的壓力及其管理對許多員工來說，變革造成了一種壓力。動態(tài)的、不確定的環(huán)境充斥著兼并、重組、流程再造、強(qiáng)制退休和大規(guī)模裁員等各種浪潮，導(dǎo)致許多員工不僅工作勞累過度，而且還承受過度的壓力。四、組織變革中的壓力及其管理對許多員工來說，變革造成了一種壓20（1）什么是壓力壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。（2）壓力的根源與組織有關(guān)的因素個人因素（3）壓力的癥狀生理的、心理的和行為的（1）什么是壓力21（4）減少壓力的方法在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標(biāo)對職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計，增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動（4）減少壓力的方法22五、組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。五、組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之23競爭勝利對組織的影響：（1）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更加忠誠（2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭勝利對組織的影響：24競爭失敗對組織的影響：（1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。?）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加?。恢獝u而后勇（3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求（4）成員以往的自信心受到打擊競爭失敗對組織的影響：25建設(shè)性沖突和破壞性沖突無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果，建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中的不合理之處提出意見等。破壞性沖突由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響組織的發(fā)展建設(shè)性沖突和破壞性沖突無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都26組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間的沖突b.直線與參謀之間的沖突c.委員會成員之間的沖突組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間的沖突27組織沖突的避免a.強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性b.承認(rèn)非正式組織存在的合理性c.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制d.選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，注意委員會人選的理論和實踐背景e.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突組織沖突的避免a.強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性28第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準(zhǔn)則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念29二、組織文化的主要特征1.超個體的獨特性2.相對穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性二、組織文化的主要特征1.超個體的獨特性30三、組織文化的結(jié)構(gòu)a.潛層次的精神層核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境—最直觀的部分三、組織文化的結(jié)構(gòu)a.潛層次的精神層31四、組織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一事實往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大的阻力。一種文化需要很長時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的，因為員工已融入這種文化之中了。（寶潔公司的杜克·杰格）

促使組織文化發(fā)生變革的因素包括：大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位易人組織新而小文化力弱，某種價值觀沒有在成員中得到高度的認(rèn)同四、組織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一32如何實現(xiàn)文化變革如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化變革？展示現(xiàn)有文化是無效的；推行新的“做事方式”；強(qiáng)化新的價值觀。如何實現(xiàn)文化變革如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化33文化變革的途徑進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動一次組織重組引入新故事來傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀文化變革的途徑進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素34思考題1.試述組織變革的動因。2.你認(rèn)為未來的組織會有什么特點？思考題1.試述組織變革的動因。35未來組織的特征1.高速度能從不斷變化的顧客機(jī)會中和難以預(yù)測的市場環(huán)境中迅速調(diào)整、果斷決策、贏得競爭，最大特征表現(xiàn)為市場、技術(shù)、創(chuàng)新、決策和人才的快速反應(yīng)機(jī)制。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化減少中間層次，加快信息傳遞的速度，直接控制是一個基本的趨勢。3.組織運(yùn)行柔性化是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性和對環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。4.組織協(xié)作團(tuán)隊化5.組織管理人本化6.學(xué)習(xí)型組織未來組織的特征1.高速度能從不斷變化的顧客機(jī)會中和難以預(yù)測36【案例】變化中的管理實踐

當(dāng)今成功地組織是日益精干、快速和靈活的。大約30年前，成功的管理者都看重穩(wěn)定性、可預(yù)見性和由規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得的效率性。但許多昨天的“明星”已經(jīng)消失。下表是對20世紀(jì)60年代和90年代各行業(yè)的高績效的組織進(jìn)行的對比。行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星’航空潘安公司西南航空公司汽車通用汽車公司豐田汽車公司廣播哥倫比亞廣播網(wǎng)有線新聞網(wǎng)計算機(jī)IBMDELL金融服務(wù)美林公司查爾斯——施瓦布公司百貨零售西爾斯公司沃爾瑪公司專賣零售梅西公司利明特公司醫(yī)療服務(wù)馬薩諸塞綜合醫(yī)院快克診療院鋼鐵美國鋼鐵公司納科公司電訊美國電話電報公司金屬陶瓷信息中心【案例】變化中的管理實踐當(dāng)今成功地組織是日益精干、快速和靈3720世紀(jì)90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干、快速和靈活。具體地說，它們與60年代的“明星”組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)；依過程或顧客而不是職能進(jìn)行組織。大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達(dá)采礦制造公司、強(qiáng)生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經(jīng)在設(shè)法將大規(guī)模和靈活性協(xié)調(diào)起來。但他們的做法通常是，將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認(rèn)為，大組織因為具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以能自動地進(jìn)行低成本的生產(chǎn)。以鋼鐵行業(yè)為例，納科公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%-60%。管理當(dāng)局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的寬度。例如，豐田汽車公司在首席執(zhí)行官與工人之間只有7個層次，納科公司總部的職員，包括董事會主席和秘書在內(nèi)，只有21個人，他們控制著遍布全美的22家鋼鐵廠。管理者正在以跨職能的項目小組結(jié)構(gòu)取代僵硬的部門設(shè)置。指導(dǎo)組織設(shè)計的思想也側(cè)重在顧客需要或工作過程方面。在生產(chǎn)黑白和彩色膠片的伊斯曼—柯達(dá)公司，1500名員工現(xiàn)在都按水平方向進(jìn)行組織。這些員工不是在部門中工作，而是工作在他們稱作“流程”的地方。監(jiān)視流程的是一個25人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。流程下面是按顧客定義的活動過程（柯達(dá)經(jīng)營單位）。在活動過程單位內(nèi)，大多數(shù)員工都是以半自治的團(tuán)隊方式開展工作。20世紀(jì)90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干38思考題1、你認(rèn)為20世紀(jì)90年代“明星”企業(yè)之所以成為“明星”，主要是什么原因？2、你認(rèn)為現(xiàn)在的公司應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革才能成為“明星”企業(yè)？思考題1、你認(rèn)為20世紀(jì)90年代“明星”企業(yè)之所以成為“明星39【案例】王安實驗室和惠普公司王安實驗室以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸?！?00家大型公司的第146名。這一文字處理機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工?？删驮?年之后，王安公司申請了破產(chǎn)保護(hù)。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降的局面。但是惠普公司并沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工隊伍從9.2萬人減到8.9萬人的情況下，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年底、二季度的盈利分別增長了49%和40%，公司的市場價值劇增到90億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧蛊淙〉?與王安公司截然相反的結(jié)果呢？【案例】王安實驗室和惠普公司王安實驗室以年銷售額超過30億美40本世界80年代以后，計算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已從大型計算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個人計算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的使命。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工們授予充分的權(quán)力，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理者決定，絕不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層管理當(dāng)局投入了大量時間向員工們宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險的行動。本世界80年代以后，計算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子41同時需要認(rèn)識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是不夠的。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的方法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達(dá)到低成本。這些措施的結(jié)果，使惠普公司在其大部分產(chǎn)品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的贏利性。問題：1.以變革的“風(fēng)平浪靜”觀和“激流險灘”觀來考察80年代后期的電子計算機(jī)行業(yè)，試問惠普公司和王安公司各采取了那一種變革觀？2.對比王安公司和惠普公司的文化，它們各自如何影響管理當(dāng)局對環(huán)境變化的反應(yīng)？3.惠普公司在80年代后期所采取的管理措施是否也適于王安？請加以說明？同時需要認(rèn)識到，在競爭者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)42問題1.我們所學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，哪些是機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，哪些是有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)？2.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素有哪些？3.當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略和行業(yè)追隨者戰(zhàn)略時，企業(yè)分別采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式？4.日本、印度和中國的文化對組織結(jié)構(gòu)的影響問題1.我們所學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，哪些是機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，哪些43日本高度的集體主義精神--團(tuán)隊結(jié)構(gòu)印度權(quán)力等級觀念盛行--層級結(jié)構(gòu)、高集權(quán)化中國清晰的職權(quán)線路、明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織日本高度的集體主義精神--團(tuán)隊結(jié)構(gòu)44故事案例分析

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權(quán)45案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利46第十章組織變革與組織文化得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”。第十章組織變革與組織文化得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，47問題導(dǎo)引

一種成功的商業(yè)模式可以在多長時期內(nèi)維持組織的競爭優(yōu)勢呢？組織變革過程能夠一帆風(fēng)順嗎？為了有效推動組織變革和組織創(chuàng)新實踐，現(xiàn)階段最需要管理者引起重視的問題是什么？

問題導(dǎo)引一種成功的商業(yè)模式可以在多長時期內(nèi)維持組織的48第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的概念組織變革是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的需要。組織變革包括組織的各個方面，如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織行為、組織成員和組織文化等。第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的概念49二、組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)的變化（2）科技進(jìn)步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變二、組織變革的動因1.外部環(huán)境因素502.內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機(jī)構(gòu)實施調(diào)整的要求（2）保障信息通暢的要求（3）克服組織低效率的需要（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求2.內(nèi)部環(huán)境因素51三、組織變革的目標(biāo)1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性三、組織變革的目標(biāo)1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性52四、組織變革的內(nèi)容對人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化對技術(shù)和任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，更新機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等四、組織變革的內(nèi)容對人員的變革53第二節(jié)管理組織變革一、變革過程中的兩種不同觀點1.風(fēng)平浪靜觀變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的、可預(yù)見的，只是偶然的危機(jī)才擾亂了它的秩序。第二節(jié)管理組織變革一、變革過程中的兩種不同觀點542.急流險灘觀變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的近乎無序的變革。急流險灘的比喻更適合不確定與動態(tài)的環(huán)境。它是與日益由信息、思想和知識主導(dǎo)的新時代的動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)的。2.急流險灘觀553.對上述兩種觀點的總認(rèn)識現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，他們這樣做也面臨極大的風(fēng)險。3.對上述兩種觀點的總認(rèn)識現(xiàn)在很少有組織可以將變革看作是偶然56二、組織變革的過程Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍――變革――再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。解凍，是讓組織的成員認(rèn)識到，組織現(xiàn)行的某些方面，已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險。變革是指對現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西保持一段相當(dāng)長的時期，防止它回到原來的框框中。二、組織變革的過程Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論57盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被破壞以后，就需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打58三、組織變革的阻力及其管理1.抵制變革的原因一個人可能處于四種原因抵制變革：不確定性；習(xí)慣；擔(dān)心個人的損失；顧慮變革不符合組織的利益。三、組織變革的阻力及其管理1.抵制變革的原因592.降低阻力的策略教育與溝通參與：參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。促進(jìn)與支持：提供一系列的支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等。談判：在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施。挑選接受變革的員工2.降低阻力的策略60變革的推動力量與阻力

變革的推動力量技術(shù)不斷進(jìn)步知識爆炸產(chǎn)品很快淘汰勞動力性質(zhì)不斷變化勞動生活質(zhì)量生活方式變革的阻礙力量來自個人方面：習(xí)慣、依賴性擔(dān)心情況不明擔(dān)心收入降低安全感來自組織方面：對權(quán)力和勢力的威脅組織結(jié)構(gòu)資金限制組織之間的協(xié)議暫時的均衡目前的狀態(tài)期望狀態(tài)變革的推動力量與阻力變革的推動力量變革的阻礙力量暫時的均衡61四、組織變革中的壓力及其管理對許多員工來說，變革造成了一種壓力。動態(tài)的、不確定的環(huán)境充斥著兼并、重組、流程再造、強(qiáng)制退休和大規(guī)模裁員等各種浪潮，導(dǎo)致許多員工不僅工作勞累過度，而且還承受過度的壓力。四、組織變革中的壓力及其管理對許多員工來說，變革造成了一種壓62（1）什么是壓力壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。（2）壓力的根源與組織有關(guān)的因素個人因素（3）壓力的癥狀生理的、心理的和行為的（1）什么是壓力63（4）減少壓力的方法在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標(biāo)對職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計，增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動（4）減少壓力的方法64五、組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。五、組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之65競爭勝利對組織的影響：（1）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更加忠誠（2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭勝利對組織的影響：66競爭失敗對組織的影響：（1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。?）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加?。恢獝u而后勇（3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求（4）成員以往的自信心受到打擊競爭失敗對組織的影響：67建設(shè)性沖突和破壞性沖突無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果，建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中的不合理之處提出意見等。破壞性沖突由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響組織的發(fā)展建設(shè)性沖突和破壞性沖突無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都68組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間的沖突b.直線與參謀之間的沖突c.委員會成員之間的沖突組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間的沖突69組織沖突的避免a.強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性b.承認(rèn)非正式組織存在的合理性c.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制d.選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，注意委員會人選的理論和實踐背景e.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突組織沖突的避免a.強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性70第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準(zhǔn)則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念71二、組織文化的主要特征1.超個體的獨特性2.相對穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性二、組織文化的主要特征1.超個體的獨特性72三、組織文化的結(jié)構(gòu)a.潛層次的精神層核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境—最直觀的部分三、組織文化的結(jié)構(gòu)a.潛層次的精神層73四、組織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一事實往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大的阻力。一種文化需要很長時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的，因為員工已融入這種文化之中了。（寶潔公司的杜克·杰格）

促使組織文化發(fā)生變革的因素包括：大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位易人組織新而小文化力弱，某種價值觀沒有在成員中得到高度的認(rèn)同四、組織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一74如何實現(xiàn)文化變革如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化變革？展示現(xiàn)有文化是無效的；推行新的“做事方式”；強(qiáng)化新的價值觀。如何實現(xiàn)文化變革如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化75文化變革的途徑進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動一次組織重組引入新故事來傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀文化變革的途徑進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素76思考題1.試述組織變革的動因。2.你認(rèn)為未來的組織會有什么特點？思考題1.試述組織變革的動因。77未來組織的特征1.高速度能從不斷變化的顧客機(jī)會中和難以預(yù)測的市場環(huán)境中迅速調(diào)整、果斷決策、贏得競爭，最大特征表現(xiàn)為市場、技術(shù)、創(chuàng)新、決策和人才的快速反應(yīng)機(jī)制。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化減少中間層次，加快信息傳遞的速度，直接控制是一個基本的趨勢。3.組織運(yùn)行柔性化是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性和對環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。4.組織協(xié)作團(tuán)隊化5.組織管理人本化6.學(xué)習(xí)型組織未來組織的特征1.高速度能從不斷變化的顧客機(jī)會中和難以預(yù)測78【案例】變化中的管理實踐

當(dāng)今成功地組織是日益精干、快速和靈活的。大約30年前，成功的管理者都看重穩(wěn)定性、可預(yù)見性和由規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得的效率性。但許多昨天的“明星”已經(jīng)消失。下表是對20世紀(jì)60年代和90年代各行業(yè)的高績效的組織進(jìn)行的對比。行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星’航空潘安公司西南航空公司汽車通用汽車公司豐田汽車公司廣播哥倫比亞廣播網(wǎng)有線新聞網(wǎng)計算機(jī)IBMDELL金融服務(wù)美林公司查爾斯——施瓦布公司百貨零售西爾斯公司沃爾瑪公司專賣零售梅西公司利明特公司醫(yī)療服務(wù)馬薩諸塞綜合醫(yī)院快克診療院鋼鐵美國鋼鐵公司納科公司電訊美國電話電報公司金屬陶瓷信息中心【案例】變化中的管理實踐當(dāng)今成功地組織是日益精干、快速和靈7920世紀(jì)90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干、快速和靈活。具體地說，它們與60年代的“明星”組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)；依過程或顧客而不是職能進(jìn)行組織。大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達(dá)采礦制造公司、強(qiáng)生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經(jīng)在設(shè)法將大規(guī)模和靈活性協(xié)調(diào)起來。但他們的做法通常是，將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認(rèn)為，大組織因為具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，所以能自動地進(jìn)行低成本的生產(chǎn)。以鋼鐵行業(yè)為例，納科公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%-60%。管理當(dāng)局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的寬度。例如，豐田汽車公司在首席執(zhí)行官與工人之間只有7個層次，納科公司總部的職員，包括董事會主席和秘書在內(nèi)，只有21個人，他們控制著遍布全美的22家鋼鐵廠。管理者正在以跨職能的項目小組結(jié)構(gòu)取代僵硬的部門設(shè)置。指導(dǎo)組織設(shè)計的思想也側(cè)重在顧客需要或工作過程方面。在生產(chǎn)黑白和彩色膠片的伊斯曼—柯達(dá)公司，1500名員工現(xiàn)在都按水平方向進(jìn)行組織。這些員工不是在部門中工作，而是工作在他