沈陽(yáng)XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)沈陽(yáng)XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)1客戶(hù)從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時(shí)間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢(xún)服務(wù)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系建設(shè)。

通過(guò)1個(gè)月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問(wèn)題總結(jié)出來(lái)了

客戶(hù)從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時(shí)間，在同市屬于2內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)人少機(jī)構(gòu)多，家族色彩比較重施工、采購(gòu)和人事管理作為局部管理的重點(diǎn)公司需要加強(qiáng)計(jì)劃（包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程整體、月度工作計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金計(jì)劃、施工計(jì)劃、材料供應(yīng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和質(zhì)量計(jì)劃等）管理，建立嚴(yán)格的計(jì)劃管理控制系統(tǒng)公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴(kuò)張的危險(xiǎn)傾向跨部門(mén)協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒(méi)有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán)缺乏規(guī)范的知識(shí)管理，以積累開(kāi)發(fā)全程的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資料，提升開(kāi)發(fā)管理和運(yùn)作能力人力資源管理流程整體需要加強(qiáng)，并與戰(zhàn)略計(jì)劃、公司文化密切結(jié)合培訓(xùn)考核流于形式，培訓(xùn)效果不理想缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，容易形成冗員沉淀業(yè)績(jī)、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀(jì)律情況好壞來(lái)決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵(lì)作用不明顯，職位、工資和年度獎(jiǎng)金級(jí)別少、差距大，影響內(nèi)部公平物業(yè)公司虧損嚴(yán)重，有挖掘成本的潛力內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)3

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷(xiāo)售和人事部，兒媳婦是采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，公司成立了幾個(gè)與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營(yíng)。公司由于建立了本市較好的一個(gè)大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來(lái)后，感覺(jué)房地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會(huì)很好，準(zhǔn)備向其他城市擴(kuò)張，并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。實(shí)際情況公司仍然沒(méi)有快速擴(kuò)張的實(shí)力，資金、人員都還達(dá)不到要求。

“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參加一線(xiàn)的工作?！?/p>

“首先是信息傳遞，高層管理會(huì)議之后，副總和部長(zhǎng)們很少向基層員工傳達(dá)會(huì)議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價(jià)值，影響工作落實(shí)。其次質(zhì)量認(rèn)證工作中，各部門(mén)職責(zé)劃分不明確，主要是認(rèn)識(shí)培訓(xùn)工作沒(méi)有跟上?！苯邮茉L談時(shí)總經(jīng)理如是說(shuō)。

內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等，而且對(duì)人力資源管理方面的意見(jiàn)尤其明顯。

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)4

戰(zhàn)略實(shí)力不夠，過(guò)快擴(kuò)張很危險(xiǎn)；應(yīng)該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；專(zhuān)注于中型城市，應(yīng)該適當(dāng)考慮小城市和大城市組織原來(lái)部門(mén)少，協(xié)調(diào)溝通容易，現(xiàn)在部門(mén)劃分太細(xì)，相互推委比較嚴(yán)重；暫時(shí)不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，凝聚力下降，工作效率下降；應(yīng)該力爭(zhēng)任人唯賢；員工有時(shí)感到不受尊重；應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經(jīng)營(yíng)理念要落到實(shí)處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動(dòng)下向前走；相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揮了30%左右；員工習(xí)慣于按指令行動(dòng)，還不適應(yīng)按制度主動(dòng)開(kāi)展工作；部門(mén)之間的計(jì)劃不協(xié)調(diào)。公司員工對(duì)總體的主要關(guān)注點(diǎn)

公司員工對(duì)總體的主要關(guān)注點(diǎn)5企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理崗位職責(zé)不明確人員缺少規(guī)劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過(guò)程隨意人員培訓(xùn)缺乏，員工發(fā)展后勁不足人員考核不規(guī)范人員激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性

企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理6從激勵(lì)方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。

從激勵(lì)方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考7公司考評(píng)與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評(píng)方式考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)比重目標(biāo)管理年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀考評(píng)業(yè)績(jī)70%企管部獎(jiǎng)金職工分為1萬(wàn)、2萬(wàn)、3萬(wàn)三個(gè)檔次，中層以上分為3.5萬(wàn)、4萬(wàn)、5萬(wàn)、7萬(wàn)四個(gè)檔次系數(shù)：工程、經(jīng)營(yíng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程造價(jià)部1.2銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部1.1其余各部1.0考評(píng)分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金全額掛鉤月份工作計(jì)劃完成情況10%企管部崗位技能和企業(yè)文化培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部ISO9002認(rèn)證達(dá)標(biāo)

過(guò)程管理月度考核月工作計(jì)劃完成情況50%企管部工資基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經(jīng)理、副總、部長(zhǎng)、職員分檔，要素工資由崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、職務(wù)津貼組成考核分?jǐn)?shù)與工資全額掛鉤態(tài)度20%企管部

紀(jì)律：考勤著裝及衛(wèi)生10%10%人事部辦公室

培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部公司考評(píng)與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評(píng)考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)薪酬結(jié)構(gòu)比重8XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)9現(xiàn)有考評(píng)與激勵(lì)不利于員工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一清晰的使命與抱負(fù)明確的公司目標(biāo)有效的激勵(lì)系統(tǒng)透明、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考評(píng)員工業(yè)績(jī)?nèi)蜃钍芡瞥绲墓救〉贸晒Φ年P(guān)鍵是都具有強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)理念以及通過(guò)激勵(lì)與評(píng)估將個(gè)人業(yè)績(jī)與公司目標(biāo)、使命緊密結(jié)合起來(lái)公司現(xiàn)狀調(diào)查顯示員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；39%的員工對(duì)現(xiàn)有規(guī)劃不太了解員工行為與公司目標(biāo)聯(lián)系不夠密切考評(píng)、激勵(lì)與公司整體目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)有考評(píng)與激勵(lì)不利于員工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一清晰的使命與抱負(fù)10XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)11總體來(lái)說(shuō)，七成員工認(rèn)為目前公司在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面不公平你認(rèn)為在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面是否公平訪問(wèn)反饋·“流于形式”·“考核存在問(wèn)題，不徹底，比較浮”·“考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，大家不是很認(rèn)可”·“考核反映不出工作業(yè)績(jī)”·“失去重點(diǎn)，應(yīng)突出經(jīng)濟(jì)效益”·“被扣分沒(méi)人解釋”·“考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”總體來(lái)說(shuō)，七成員工認(rèn)為目前公司在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面不公平訪12考評(píng)不能有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，一半以上的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)或松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金影響不大

你認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金的影響

考評(píng)不能有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，一半以上的員工認(rèn)為工作13態(tài)度和紀(jì)律權(quán)重偏高，同時(shí)由于業(yè)績(jī)、態(tài)度、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)考評(píng)流于形式，使得考評(píng)結(jié)果基本上由遵守紀(jì)律情況好壞決定指標(biāo)業(yè)績(jī)權(quán)重50%態(tài)度20%紀(jì)律培訓(xùn)達(dá)標(biāo)20%10%2001年8月考核舉例；被考核人數(shù)：69人業(yè)績(jī)：3人次，計(jì)扣7分態(tài)度：3人次，計(jì)扣7分紀(jì)律：9人次，計(jì)扣14分培訓(xùn)達(dá)標(biāo)：無(wú)扣分——物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業(yè)績(jī)被扣5分；——公司某員工遲到、早退，紀(jì)律被扣4分考核結(jié)果：?jiǎn)T工傾向于遵守紀(jì)律指標(biāo)業(yè)績(jī)權(quán)重50%態(tài)度20%紀(jì)律培訓(xùn)20%10%2001年814業(yè)績(jī)通過(guò)月度工作計(jì)劃完成情況考核，但工作計(jì)劃的制定及執(zhí)行存在缺陷公司做法：·計(jì)劃制定粗：部門(mén)計(jì)劃及個(gè)人計(jì)劃僅列出幾條簡(jiǎn)單的工作任務(wù)，無(wú)明確的定性描述和量化指標(biāo)，無(wú)法考核完成的標(biāo)準(zhǔn)和程度?！o(wú)重點(diǎn)：計(jì)劃中業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)無(wú)權(quán)重，未突出計(jì)劃期內(nèi)重點(diǎn)工作·變更隨意性大：月末計(jì)劃未完成，一般情況下總經(jīng)理都予批準(zhǔn)，視為客觀原因的計(jì)劃變更，考評(píng)結(jié)果以滿(mǎn)分居多·執(zhí)行不嚴(yán)格：考評(píng)由上級(jí)主管進(jìn)行，實(shí)際上是為“完成任務(wù)”，扣分缺乏依據(jù)或降低標(biāo)準(zhǔn)，搞平均主義訪問(wèn)反饋：·“考核標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)”·“按計(jì)劃考核，但中間有臨時(shí)性的工作沒(méi)考慮”·“部長(zhǎng)對(duì)職員的考核表，象征性地扣1～2分”·“任務(wù)沒(méi)完成，臨時(shí)決定扣分和不扣分”·“工作有失誤也不能寫(xiě)”·“工作業(yè)績(jī)基本上全是滿(mǎn)分”業(yè)績(jī)通過(guò)月度工作計(jì)劃完成情況考核，但工作計(jì)劃的制定及執(zhí)行存在15沒(méi)有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法考核，而且計(jì)劃變更的隨意性比較大，如果計(jì)劃沒(méi)有完成，月末時(shí)向總經(jīng)理解釋一下就過(guò)去了，一般的業(yè)績(jī)得分都是滿(mǎn)分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業(yè)績(jī)得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。

現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣2001年8月業(yè)績(jī)考核舉例：·被考核人數(shù)：69人·未完成計(jì)劃變更：工程部、造價(jià)部、企管部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部及物業(yè)公司共5項(xiàng)計(jì)劃未完成，被批準(zhǔn)變更·滿(mǎn)分人數(shù)：66人·扣分人數(shù)：3人·扣分摘錄：“對(duì)外來(lái)人員控制不嚴(yán)，游泳池出現(xiàn)事故”——扣5分“管頭接口沒(méi)處理好”——扣1分“工作計(jì)劃完成不太好”——扣1分很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣分析：·工作計(jì)劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒(méi)完成總能找到原因·“工作計(jì)劃完成不太好”扣分定義模糊·滿(mǎn)分占96，考核結(jié)果反映為“大鍋飯”沒(méi)有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法考核，而且計(jì)劃變更的隨意性比較大，如果16考評(píng)周期不合理，也是考評(píng)效果不佳的一個(gè)原因分析：·月度考評(píng)流于形式，工資沒(méi)有反映真實(shí)業(yè)績(jī)年終激勵(lì)一次，員工積極性·年度獎(jiǎng)金于年終考評(píng)，周期長(zhǎng)受到影響

分類(lèi)內(nèi)容用途月度考評(píng)副總經(jīng)理只考評(píng)經(jīng)理作為計(jì)算工資的依據(jù)其他人員：每月考評(píng)業(yè)績(jī)、態(tài)度、紀(jì)律及培訓(xùn)達(dá)標(biāo)年終考評(píng)年底考評(píng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀完成情況作為計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)考評(píng)周期不合理，也是考評(píng)效果不佳的一個(gè)原因分析：

分類(lèi)內(nèi)容用17考核后溝通與評(píng)估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制優(yōu)秀公司做法：·上級(jí)必須就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面的正式溝通·指出被考核人的優(yōu)點(diǎn)及需改進(jìn)的地方·對(duì)比各業(yè)務(wù)單位及個(gè)人的考核結(jié)果，強(qiáng)制排名：優(yōu)秀20%、良好60%、一般15%、較差5%·考核為優(yōu)秀的員工，公司通過(guò)評(píng)選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開(kāi)會(huì)議表彰等形式向員工傳達(dá)公司鼓勵(lì)什么行為·對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力大的員工，重點(diǎn)培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進(jìn)行人才儲(chǔ)備·考核結(jié)果為一般及較差的員工，將對(duì)其進(jìn)行特別的幫助，必要時(shí)調(diào)整崗位，促使其改善業(yè)績(jī)，否則予以淘汰本公司做法：·考核后未與被考核人進(jìn)行充分溝通，存在同工猜測(cè)扣分原因的情況·公布最后考核分?jǐn)?shù)，但不強(qiáng)制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95～98分5人）·年底評(píng)選“先進(jìn)員工”比例高達(dá)90%·考核結(jié)果只與工資掛鉤，與人員晉升沒(méi)有聯(lián)系·缺乏淘汰機(jī)制，凡無(wú)品質(zhì)問(wèn)題或重大過(guò)錯(cuò)者都予以留用考核后溝通與評(píng)估不足，缺1852%的員工對(duì)目前的工資差距不滿(mǎn)意與公司內(nèi)部其他人員相比，你對(duì)工資差距滿(mǎn)意程度

訪問(wèn)反饋：·“大鍋飯，沒(méi)有按勞分配”·“按職稱(chēng)和學(xué)歷，基本一樣”·“干的不一樣，錢(qián)也差不多”·“按級(jí)別分，沒(méi)有按工作與崗位分”·“學(xué)歷低、服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的，還不如新分來(lái)的”·“級(jí)別間差距太大”·“銷(xiāo)售員經(jīng)常加班，沒(méi)有加班費(fèi)”·“特殊崗位津貼，司機(jī)和微機(jī)操作員有，但打字員沒(méi)有”52%的員工對(duì)目前的工資差距不滿(mǎn)意訪問(wèn)反饋：19薪酬結(jié)構(gòu)不合理，級(jí)別越低，固定收入比重越高

注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪酬結(jié)構(gòu)固定部分比重更大。薪酬結(jié)構(gòu)不合理，級(jí)別越低，固定收入比重越高20與其他部門(mén)對(duì)比，46%的員工認(rèn)為銷(xiāo)售部的工資偏低，銷(xiāo)售員未得到足夠重視你認(rèn)為哪個(gè)部門(mén)的收入偏低

資料來(lái)源：調(diào)查與訪談訪問(wèn)反饋·“工作特別累，沒(méi)有積極性”·“感覺(jué)疲勞”·“跟其他部門(mén)比，不太公平”·“工資、獎(jiǎng)金和學(xué)歷有關(guān)，但銷(xiāo)售跟學(xué)歷的關(guān)系不是很明顯”·“據(jù)說(shuō)有萬(wàn)分之六的銷(xiāo)售提成，沒(méi)有看到書(shū)面的東西”·“感覺(jué)銷(xiāo)售員是最底層”·“需要理解和重視”與其他部門(mén)對(duì)比，46%的員工認(rèn)為銷(xiāo)售部的工資偏低，銷(xiāo)售員未得21工資級(jí)別需要細(xì)化

職員500部長(zhǎng)600副總、高級(jí)職稱(chēng)1000總經(jīng)理2000150元

僅限職員大學(xué)200自考大學(xué)100大專(zhuān)100

副總無(wú)關(guān)中級(jí)100高級(jí)1000

副總無(wú)關(guān)副部長(zhǎng)600副部長(zhǎng)主持工作700部長(zhǎng)900副總2000總經(jīng)理3000司機(jī)200微機(jī)操作50沒(méi)有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒(méi)有對(duì)員工，尤其是年輕員工的激勵(lì)性名義上的“基本工資”變成了“職務(wù)工資”，讓年輕人看不到希望缺乏對(duì)各個(gè)崗位準(zhǔn)確的量化評(píng)價(jià)，沒(méi)有體現(xiàn)出各崗位之間的差異比重偏高，工作多年的專(zhuān)科生不如剛畢業(yè)的本科生

同級(jí)別津貼相同，沒(méi)有考慮工作性質(zhì)和個(gè)人資力的差異

注：要素工資中，1）職員的學(xué)歷津貼和職稱(chēng)津貼不兼得，取高檔2）正副部長(zhǎng)職務(wù)津貼和中級(jí)職稱(chēng)津貼可兼得3）高級(jí)職稱(chēng)與其他津貼不兼得工資基本工資要素工資崗位津貼+巡禮津貼+職稱(chēng)津貼+職務(wù)津貼特殊崗位補(bǔ)貼工資級(jí)別需要細(xì)化

職員500150元大學(xué)200中級(jí)1022員工認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)把崗位環(huán)境和強(qiáng)度、崗位價(jià)值大小放在首位在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，員工期望的考慮因素

※目前工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素為：職務(wù)大小、學(xué)歷高低、職稱(chēng)高低、崗位的重要性※員工期望的考慮因素是：崗位工作環(huán)境和強(qiáng)度、崗位（職務(wù)）價(jià)值大小、學(xué)歷高低、職稱(chēng)高低員工認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)把崗位環(huán)境和強(qiáng)度、崗位價(jià)值大小放在首位23人力資源管理中以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)是以崗位價(jià)值大小作為解決企業(yè)內(nèi)部公平的途徑的。

因?yàn)楣べY體系必須考慮三個(gè)因素，即團(tuán)隊(duì)因素、自我因素、外部因素，

人力資源管理中以激勵(lì)機(jī)制為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)是以崗位價(jià)值大小作為24通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個(gè)細(xì)節(jié)考慮的初衷都是有利于公司發(fā)展的，但是由于缺乏對(duì)人力資源管理體系整體的考慮，結(jié)果引起了許多意想不到的負(fù)面效果。

通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)公司在每一個(gè)細(xì)節(jié)考慮的初衷都是有利于公司25沈陽(yáng)XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)沈陽(yáng)XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)26客戶(hù)從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時(shí)間，在同市屬于房地產(chǎn)業(yè)的排頭兵，現(xiàn)有員工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨詢(xún)服務(wù)，項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)和人力資源體系建設(shè)。

通過(guò)1個(gè)月左右的內(nèi)部診斷，該公司的主要問(wèn)題總結(jié)出來(lái)了

客戶(hù)從1998年到2002年僅不到5年的發(fā)展時(shí)間，在同市屬于27內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)人少機(jī)構(gòu)多，家族色彩比較重施工、采購(gòu)和人事管理作為局部管理的重點(diǎn)公司需要加強(qiáng)計(jì)劃（包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程整體、月度工作計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資金計(jì)劃、施工計(jì)劃、材料供應(yīng)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃和質(zhì)量計(jì)劃等）管理，建立嚴(yán)格的計(jì)劃管理控制系統(tǒng)公司站在戰(zhàn)略十字路口，存在盲目擴(kuò)張的危險(xiǎn)傾向跨部門(mén)協(xié)作和信息共享困難，主要工作流程沒(méi)有形成規(guī)范的雙管回路，難以形成良性循環(huán)缺乏規(guī)范的知識(shí)管理，以積累開(kāi)發(fā)全程的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資料，提升開(kāi)發(fā)管理和運(yùn)作能力人力資源管理流程整體需要加強(qiáng)，并與戰(zhàn)略計(jì)劃、公司文化密切結(jié)合培訓(xùn)考核流于形式，培訓(xùn)效果不理想缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，容易形成冗員沉淀業(yè)績(jī)、態(tài)度和培訓(xùn)考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守紀(jì)律情況好壞來(lái)決定基層員工固定收入偏低，住房按揭的激勵(lì)作用不明顯，職位、工資和年度獎(jiǎng)金級(jí)別少、差距大，影響內(nèi)部公平物業(yè)公司虧損嚴(yán)重，有挖掘成本的潛力內(nèi)部診斷主要發(fā)現(xiàn)28

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)理，母親黃家鳳負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)，兒子李小永是副總經(jīng)理，分管銷(xiāo)售和人事部，兒媳婦是采購(gòu)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，公司成立了幾個(gè)與房地產(chǎn)相關(guān)的下屬企業(yè)則由他們親屬經(jīng)營(yíng)。公司由于建立了本市較好的一個(gè)大規(guī)模溪口住宅小區(qū)，形成了良好的口碑，快速發(fā)展起來(lái)后，感覺(jué)房地產(chǎn)行業(yè)機(jī)會(huì)很好，準(zhǔn)備向其他城市擴(kuò)張，并考慮發(fā)展相關(guān)多元化。實(shí)際情況公司仍然沒(méi)有快速擴(kuò)張的實(shí)力，資金、人員都還達(dá)不到要求。

“公司現(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。中層干部是中流砥柱，非常重要。副總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)很重，經(jīng)常要參加一線(xiàn)的工作?！?/p>

“首先是信息傳遞，高層管理會(huì)議之后，副總和部長(zhǎng)們很少向基層員工傳達(dá)會(huì)議精神，而只是生硬地分配工作。員工不理解工作的目的和價(jià)值，影響工作落實(shí)。其次質(zhì)量認(rèn)證工作中，各部門(mén)職責(zé)劃分不明確，主要是認(rèn)識(shí)培訓(xùn)工作沒(méi)有跟上?！苯邮茉L談時(shí)總經(jīng)理如是說(shuō)。

內(nèi)部員工也反映了相關(guān)看法（如圖），如隨著公司發(fā)展壯大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難，管理隨意性比較大等，而且對(duì)人力資源管理方面的意見(jiàn)尤其明顯。

這家公司是比較典型的家族企業(yè)，父親李永榮是總經(jīng)29

戰(zhàn)略實(shí)力不夠，過(guò)快擴(kuò)張很危險(xiǎn)；應(yīng)該考慮行業(yè)多元化，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；專(zhuān)注于中型城市，應(yīng)該適當(dāng)考慮小城市和大城市組織原來(lái)部門(mén)少，協(xié)調(diào)溝通容易，現(xiàn)在部門(mén)劃分太細(xì)，相互推委比較嚴(yán)重；暫時(shí)不宜成立太多下屬公司；人力資源管理隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，凝聚力下降，工作效率下降；應(yīng)該力爭(zhēng)任人唯賢；員工有時(shí)感到不受尊重；應(yīng)該盡量做到制度面前人人平等；公司文化和經(jīng)營(yíng)理念要落到實(shí)處，避免形式主義；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上隨意性大；中層管理人員基本上是在最高層的推動(dòng)下向前走；相當(dāng)一部分中層的潛能只發(fā)揮了30%左右；員工習(xí)慣于按指令行動(dòng)，還不適應(yīng)按制度主動(dòng)開(kāi)展工作；部門(mén)之間的計(jì)劃不協(xié)調(diào)。公司員工對(duì)總體的主要關(guān)注點(diǎn)

公司員工對(duì)總體的主要關(guān)注點(diǎn)30企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理崗位職責(zé)不明確人員缺少規(guī)劃人員招聘中合適的招聘不到，招聘過(guò)程隨意人員培訓(xùn)缺乏，員工發(fā)展后勁不足人員考核不規(guī)范人員激勵(lì)措施缺乏科學(xué)性

企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理31從激勵(lì)方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考核，年度考核的結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤，月度考核與月度工資聯(lián)系。

從激勵(lì)方面看薪酬與考核情況

該公司的考核分為年度考核與月度考32公司考評(píng)與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評(píng)方式考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)部門(mén)薪酬結(jié)構(gòu)比重目標(biāo)管理年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀考評(píng)業(yè)績(jī)70%企管部獎(jiǎng)金職工分為1萬(wàn)、2萬(wàn)、3萬(wàn)三個(gè)檔次，中層以上分為3.5萬(wàn)、4萬(wàn)、5萬(wàn)、7萬(wàn)四個(gè)檔次系數(shù)：工程、經(jīng)營(yíng)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程造價(jià)部1.2銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部1.1其余各部1.0考評(píng)分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金全額掛鉤月份工作計(jì)劃完成情況10%企管部崗位技能和企業(yè)文化培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部ISO9002認(rèn)證達(dá)標(biāo)

過(guò)程管理月度考核月工作計(jì)劃完成情況50%企管部工資基本工資、要素工資、特殊崗位津貼，基本工資按總經(jīng)理、副總、部長(zhǎng)、職員分檔，要素工資由崗位、學(xué)歷、職稱(chēng)、職務(wù)津貼組成考核分?jǐn)?shù)與工資全額掛鉤態(tài)度20%企管部

紀(jì)律：考勤著裝及衛(wèi)生10%10%人事部辦公室

培訓(xùn)達(dá)標(biāo)10%人事部公司考評(píng)與薪酬體系不夠統(tǒng)一

考評(píng)考評(píng)內(nèi)容權(quán)重考評(píng)薪酬結(jié)構(gòu)比重33XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)34現(xiàn)有考評(píng)與激勵(lì)不利于員工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一清晰的使命與抱負(fù)明確的公司目標(biāo)有效的激勵(lì)系統(tǒng)透明、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考評(píng)員工業(yè)績(jī)?nèi)蜃钍芡瞥绲墓救〉贸晒Φ年P(guān)鍵是都具有強(qiáng)烈的業(yè)績(jī)理念以及通過(guò)激勵(lì)與評(píng)估將個(gè)人業(yè)績(jī)與公司目標(biāo)、使命緊密結(jié)合起來(lái)公司現(xiàn)狀調(diào)查顯示員工對(duì)公司未來(lái)發(fā)展規(guī)劃沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)；39%的員工對(duì)現(xiàn)有規(guī)劃不太了解員工行為與公司目標(biāo)聯(lián)系不夠密切考評(píng)、激勵(lì)與公司整體目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)有考評(píng)與激勵(lì)不利于員工行為與公司目標(biāo)的統(tǒng)一清晰的使命與抱負(fù)35XX房地產(chǎn)公司人力資源管理咨詢(xún)36總體來(lái)說(shuō)，七成員工認(rèn)為目前公司在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面不公平你認(rèn)為在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面是否公平訪問(wèn)反饋·“流于形式”·“考核存在問(wèn)題，不徹底，比較浮”·“考核指標(biāo)設(shè)計(jì)，大家不是很認(rèn)可”·“考核反映不出工作業(yè)績(jī)”·“失去重點(diǎn)，應(yīng)突出經(jīng)濟(jì)效益”·“被扣分沒(méi)人解釋”·“考核太古板，員工發(fā)揮不了積極性”總體來(lái)說(shuō)，七成員工認(rèn)為目前公司在評(píng)價(jià)員工個(gè)人表現(xiàn)方面不公平訪37考評(píng)不能有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，一半以上的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)或松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金影響不大

你認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)獎(jiǎng)金的影響

考評(píng)不能有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣，一半以上的員工認(rèn)為工作38態(tài)度和紀(jì)律權(quán)重偏高，同時(shí)由于業(yè)績(jī)、態(tài)度、培訓(xùn)達(dá)標(biāo)考評(píng)流于形式，使得考評(píng)結(jié)果基本上由遵守紀(jì)律情況好壞決定指標(biāo)業(yè)績(jī)權(quán)重50%態(tài)度20%紀(jì)律培訓(xùn)達(dá)標(biāo)20%10%2001年8月考核舉例；被考核人數(shù)：69人業(yè)績(jī)：3人次，計(jì)扣7分態(tài)度：3人次，計(jì)扣7分紀(jì)律：9人次，計(jì)扣14分培訓(xùn)達(dá)標(biāo)：無(wú)扣分——物業(yè)公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，業(yè)績(jī)被扣5分；——公司某員工遲到、早退，紀(jì)律被扣4分考核結(jié)果：?jiǎn)T工傾向于遵守紀(jì)律指標(biāo)業(yè)績(jī)權(quán)重50%態(tài)度20%紀(jì)律培訓(xùn)20%10%2001年839業(yè)績(jī)通過(guò)月度工作計(jì)劃完成情況考核，但工作計(jì)劃的制定及執(zhí)行存在缺陷公司做法：·計(jì)劃制定粗：部門(mén)計(jì)劃及個(gè)人計(jì)劃僅列出幾條簡(jiǎn)單的工作任務(wù)，無(wú)明確的定性描述和量化指標(biāo)，無(wú)法考核完成的標(biāo)準(zhǔn)和程度。·無(wú)重點(diǎn)：計(jì)劃中業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)無(wú)權(quán)重，未突出計(jì)劃期內(nèi)重點(diǎn)工作·變更隨意性大：月末計(jì)劃未完成，一般情況下總經(jīng)理都予批準(zhǔn)，視為客觀原因的計(jì)劃變更，考評(píng)結(jié)果以滿(mǎn)分居多·執(zhí)行不嚴(yán)格：考評(píng)由上級(jí)主管進(jìn)行，實(shí)際上是為“完成任務(wù)”，扣分缺乏依據(jù)或降低標(biāo)準(zhǔn)，搞平均主義訪問(wèn)反饋：·“考核標(biāo)準(zhǔn)制定不科學(xué)”·“按計(jì)劃考核，但中間有臨時(shí)性的工作沒(méi)考慮”·“部長(zhǎng)對(duì)職員的考核表，象征性地扣1～2分”·“任務(wù)沒(méi)完成，臨時(shí)決定扣分和不扣分”·“工作有失誤也不能寫(xiě)”·“工作業(yè)績(jī)基本上全是滿(mǎn)分”業(yè)績(jī)通過(guò)月度工作計(jì)劃完成情況考核，但工作計(jì)劃的制定及執(zhí)行存在40沒(méi)有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法考核，而且計(jì)劃變更的隨意性比較大，如果計(jì)劃沒(méi)有完成，月末時(shí)向總經(jīng)理解釋一下就過(guò)去了，一般的業(yè)績(jī)得分都是滿(mǎn)分。比如2001年8月份，69人參加考核只要3人的業(yè)績(jī)得分被扣分，最多的被扣5分，區(qū)別很小。

現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考核很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣2001年8月業(yè)績(jī)考核舉例：·被考核人數(shù)：69人·未完成計(jì)劃變更：工程部、造價(jià)部、企管部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部及物業(yè)公司共5項(xiàng)計(jì)劃未完成，被批準(zhǔn)變更·滿(mǎn)分人數(shù)：66人·扣分人數(shù)：3人·扣分摘錄：“對(duì)外來(lái)人員控制不嚴(yán)，游泳池出現(xiàn)事故”——扣5分“管頭接口沒(méi)處理好”——扣1分“工作計(jì)劃完成不太好”——扣1分很難有效區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣分析：·工作計(jì)劃未完成情況發(fā)生較多且變更容易，員工普遍反映“沒(méi)完成總能找到原因·“工作計(jì)劃完成不太好”扣分定義模糊·滿(mǎn)分占96，考核結(jié)果反映為“大鍋飯”沒(méi)有計(jì)劃完成標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法考核，而且計(jì)劃變更的隨意性比較大，如果41考評(píng)周期不合理，也是考評(píng)效果不佳的一個(gè)原因分析：·月度考評(píng)流于形式，工資沒(méi)有反映真實(shí)業(yè)績(jī)年終激勵(lì)一次，員工積極性·年度獎(jiǎng)金于年終考評(píng)，周期長(zhǎng)受到影響

分類(lèi)內(nèi)容用途月度考評(píng)副總經(jīng)理只考評(píng)經(jīng)理作為計(jì)算工資的依據(jù)其他人員：每月考評(píng)業(yè)績(jī)、態(tài)度、紀(jì)律及培訓(xùn)達(dá)標(biāo)年終考評(píng)年底考評(píng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀完成情況作為計(jì)算年終獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)考評(píng)周期不合理，也是考評(píng)效果不佳的一個(gè)原因分析：

分類(lèi)內(nèi)容用42考核后溝通與評(píng)估不足，缺乏“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制優(yōu)秀公司做法：·上級(jí)必須就考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行一對(duì)一、面對(duì)面的正式溝通·指出被考核人的優(yōu)點(diǎn)及需改進(jìn)的地方·對(duì)比各業(yè)務(wù)單位及個(gè)人的考核結(jié)果，強(qiáng)制排名：優(yōu)秀20%、良好60%、一般15%、較差5%·考核為優(yōu)秀的員工，公司通過(guò)評(píng)選“每月之星”、內(nèi)部刊物宣傳、公開(kāi)會(huì)議表彰等形式向員工傳達(dá)公司鼓勵(lì)什么行為·對(duì)于業(yè)績(jī)優(yōu)秀、潛力大的員工，重點(diǎn)培養(yǎng)，為今后的晉升及中高層人員的更替進(jìn)行人才儲(chǔ)備·考核結(jié)果為一般及較差的員工，將對(duì)其進(jìn)行特別的幫助，必要時(shí)調(diào)整崗位，促使其改善業(yè)績(jī)，否則予以淘汰本公司做法：·考核后未與被考核人進(jìn)行充分溝通，存在同工猜測(cè)扣分原因的情況·公布最后考核分?jǐn)?shù)，但不強(qiáng)制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，95～98分5人）·年底評(píng)選“先進(jìn)員工”比例高達(dá)90%·考核結(jié)果只與工資掛鉤，與人員晉升沒(méi)有聯(lián)系·缺乏淘汰機(jī)制，凡無(wú)品質(zhì)問(wèn)題或重大過(guò)錯(cuò)者都予以留用考核后溝通與評(píng)估不足，缺4352%的員工對(duì)目前的工資差距不滿(mǎn)意與公司內(nèi)部其他人員相比，你對(duì)工資差距滿(mǎn)意程度

訪問(wèn)反饋：·“大鍋飯，沒(méi)有按勞分配”·“按職稱(chēng)和學(xué)歷，基本一樣”·“干的不一樣，錢(qián)也差不多”·“按級(jí)別分，沒(méi)有按工作與崗位分”·“學(xué)歷低、服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)的，還不如新分來(lái)的”·“級(jí)別間差距太大”·“銷(xiāo)售員經(jīng)常加班，沒(méi)有加班費(fèi)”·“特殊崗位津貼，司機(jī)和微機(jī)操作員有，但打字員沒(méi)有”52%的員工對(duì)目前的工資差距不滿(mǎn)意訪問(wèn)反饋：44薪酬結(jié)構(gòu)不合理，級(jí)別越低，固定收入比重越高

注：不包括特殊崗位津貼和住房按揭，按揭使高中層人員薪