企業(yè)中層骨干執(zhí)行力特訓(xùn)班企業(yè)中層骨干執(zhí)行力特訓(xùn)班執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手

成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手

如何建立善于執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)

如何執(zhí)行部門工作計(jì)劃

如何控制部門的執(zhí)行

課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)第一單元執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)第一單元

執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)

1．沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力

2．執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人尤其是部門主管最重要的工作

3．執(zhí)行不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略的一部分

4．執(zhí)行是甩開(kāi)對(duì)手的關(guān)鍵

課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最課程內(nèi)容根據(jù)作者的觀察，一間企業(yè)的成功，

30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。

運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。根據(jù)作者的觀察，一間企業(yè)的成功，goodideav正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)goodidea」。v如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。goodideav正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。

這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。

相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。

許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。

執(zhí)行力不彰

v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行官或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。v我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。執(zhí)行力不彰

v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)

v許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)

v許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。

在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全深入且積極參與組織事務(wù)

v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。v最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。v不論你是人企業(yè)的執(zhí)行官，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。深入且積極參與組織事務(wù)

v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)變革與執(zhí)行

v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。v少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。變革與執(zhí)行

v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么執(zhí)行力成為顯學(xué)

v現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。康柏的董事會(huì)在開(kāi)除前執(zhí)行官費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率?！箆朗訊的董事會(huì)往二000年十月解聘前執(zhí)行官麥克金(RichardMcGinn)，他的繼任者夏克特(Henryschacht)說(shuō):「我們的課題在于執(zhí)行與專注。」執(zhí)行力成為顯學(xué)

v現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間執(zhí)行三關(guān)鍵

v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行三關(guān)鍵

v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。v在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問(wèn)題，并且已種種美好愿景來(lái)激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?

領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必三項(xiàng)核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，1.挑選各級(jí)主管、2.設(shè)定策略方向、3.主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。v這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。三項(xiàng)核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，

“德”：上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感胸懷、眼界、大局觀自知之明，超越自我公正、廉潔自律、謙遜文明“德”：1、上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感

上進(jìn)心：敢于面對(duì)環(huán)境壓力，知難而上，迎接挑戰(zhàn)、開(kāi)拓進(jìn)?。?/p>

敬業(yè)精神：對(duì)事業(yè)堅(jiān)定信念和追求，對(duì)工作精益求精，不斷總結(jié)完善，超越自我；

責(zé)任感：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，客觀務(wù)實(shí)、不以個(gè)人興趣為出發(fā)點(diǎn)，負(fù)責(zé)到底；1、上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感2、胸懷、眼界、大局觀

胸懷：善意理解對(duì)方，欣賞對(duì)方、學(xué)會(huì)寬容、妥協(xié)，任人唯賢，具有合作精神；

2、胸懷、眼界、大局觀2、胸懷、眼界、大局觀眼界：退出畫面看畫，站位高遠(yuǎn)、立意高遠(yuǎn)、超越環(huán)境；大局觀：是一項(xiàng)對(duì)干部的基本要求，個(gè)人利益、局部利益服從整體利益，合作和補(bǔ)臺(tái)；2、胸懷、眼界、大局觀3、自知之明，超越自我自知之明：正確評(píng)價(jià)自我，看到不足，經(jīng)得起批評(píng)和表?yè)P(yáng)超越自我：超出現(xiàn)實(shí)，看未來(lái)超出局部，看整體超出自身，看發(fā)展3、自知之明，超越自我4、公正、廉潔自律、謙遜文明公正：不感情用事，不以偏蓋全，心胸坦蕩只唯真；廉潔自律：沒(méi)有特權(quán)，起表率作用；謙遜文明：尊敬上級(jí)，和睦同事，禮賢下屬自知之明，禮儀友朋；4、公正、廉潔自律、謙遜文明“才”：敏銳的洞察力富有創(chuàng)新精神善于總結(jié)提高強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍“才”：1、敏銳的洞察力由表及里的分析能力由近及遠(yuǎn)的預(yù)測(cè)能力退出畫面看畫的能力把握主流的統(tǒng)籌能力

概括講：透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)一眼看到底的能力1、敏銳的洞察力2、富有創(chuàng)新精神

不是盲動(dòng)充分論證后的果敢行動(dòng)2、富有創(chuàng)新精神3、善于總結(jié)提高總結(jié)的過(guò)程：再次錘煉思路，更深層次分析的過(guò)程尋找差距和不足，建立規(guī)范，完善流程的過(guò)程接受培訓(xùn)的過(guò)程3、善于總結(jié)提高4、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神腳踏實(shí)地；不要只說(shuō)不練的假把式；有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，投入產(chǎn)出效益觀；以目標(biāo)為導(dǎo)向；不唯上，不唯親，只唯真4、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神5、帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)魅力；指揮、協(xié)調(diào)能力；指導(dǎo)、培訓(xùn)能力；有效激勵(lì)；

5、帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍人員流程v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。v接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。人員流程v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；四

甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵

四

甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵

每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類的話。

每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的推動(dòng)執(zhí)行文化v首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見(jiàn)各階層員工，與他們交談并傾聽(tīng)意見(jiàn)。v他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。v他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。v透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

推動(dòng)執(zhí)行文化v首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月第二單元

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手第二單元

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手推動(dòng)技術(shù)文化從何入手

1．如何變革成功，讓公司動(dòng)起來(lái)

2．以信心及行為改變企業(yè)文化

3．建立執(zhí)行力（業(yè)績(jī)）為考核獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的制度

4．上行下效課程內(nèi)容推動(dòng)技術(shù)文化從何入手課程內(nèi)容企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義?！毡就凉饷舴蚱髽I(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途徑和共同的解決問(wèn)題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點(diǎn)加起來(lái)就是文化.文化的核心就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是人們對(duì)事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動(dòng)力，是獲得知識(shí)、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價(jià)值觀？

企業(yè)文化與價(jià)值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀在企業(yè)中的作用價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀你的工作價(jià)值觀?1.

工作中對(duì)我最重要的是什么?我選擇工作時(shí)的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會(huì)讓我離開(kāi)這份工作?4.當(dāng)上項(xiàng)事件發(fā)生時(shí),如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項(xiàng)問(wèn)題，直到求出非離開(kāi)不可的價(jià)值要件。6.明確定義價(jià)值規(guī)則。7.與企業(yè)的價(jià)值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價(jià)值觀及規(guī)則，以使自己樂(lè)于工作、產(chǎn)生更大動(dòng)力？你的工作價(jià)值觀?二

改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)

二

改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)

軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。一如計(jì)算機(jī)末搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變光是思考，

不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;

要行動(dòng)，

才能找到新的思考方式。

光是思考，

不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;

要行動(dòng)，

才能找到新的思從信心及行為改變企業(yè)文化個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。價(jià)值觀----基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是通用公司高舉的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開(kāi)譴責(zé)。從信心及行為改變企業(yè)文化個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogu強(qiáng)力的對(duì)話--開(kāi)放的胸襟v要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開(kāi)放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。v大家都希望聽(tīng)到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂(lè)于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。強(qiáng)力的對(duì)話--開(kāi)放的胸襟v要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開(kāi)放強(qiáng)力的對(duì)話--真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見(jiàn)，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。v許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過(guò)程走向地下化。v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問(wèn)題的模式往往如下：主要的長(zhǎng)觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。v有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。強(qiáng)力的對(duì)話--真理高于和諧v在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己強(qiáng)力的對(duì)話--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。正式的交談或演示文稿缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟竺考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。不拘形式的對(duì)話則是開(kāi)放的，歡迎發(fā)問(wèn)，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽(tīng)之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。強(qiáng)力的對(duì)話--不拘形式要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是上行下效與企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無(wú)從改變或維系公司文化。EDS的執(zhí)行官布朗曾這么說(shuō)：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什么改變?！股闲邢滦c企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無(wú)從改變或維系公司文化第三單元

成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手第三單元

成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手

成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手

1．善于執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的特征

2．絕不能授權(quán)他人的工作——知人善任

3．人員流程整合

4．策略流程整合

5．營(yíng)運(yùn)流程整合課程內(nèi)容成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手課程內(nèi)容德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有?qiáng)烈的進(jìn)取心與事業(yè)心，有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神；個(gè)人的追求融入公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中；以大局為重，勇于承擔(dān)責(zé)任和自我批評(píng)；誠(chéng)實(shí)公正，任人唯賢，嚴(yán)于利己、寬以待人，有包容度；作風(fēng)正派，心懷坦白，不欺上瞞下，有事放在桌面上不搞小動(dòng)作；有自知之明，能正確的看待自己和他人，不斷向他人學(xué)習(xí)，能團(tuán)結(jié)一班人；

德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)人利益；有大局觀：個(gè)人服從組織、局部服從全局、短期服從長(zhǎng)期，從公司的根本利益考慮問(wèn)題的觀點(diǎn)；好合作，易與他人合作，有吃虧忍讓和妥協(xié)精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動(dòng)，理直氣壯掙錢”；

個(gè)人信譽(yù)好，言而有信，員工感到貼心，領(lǐng)導(dǎo)感到放心，做事扎實(shí)靠得??；……。德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重公私兼顧，大公小私，先公后私，必要時(shí)犧牲個(gè)德才兼?zhèn)?，先德辨證務(wù)實(shí)的思想方法；對(duì)現(xiàn)代管理的深刻理解和運(yùn)用；適應(yīng)進(jìn)而推動(dòng)公司發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力；悟性強(qiáng)，善于總結(jié)與提高；能夠給下屬以指導(dǎo)；計(jì)劃、組織、監(jiān)控、執(zhí)行等管理能力；部門業(yè)務(wù)所需的專業(yè)知識(shí)、技能；與人溝通的能力、時(shí)間管理能力、財(cái)務(wù)知識(shí)、法律意識(shí)和公司規(guī)章的掌握；……德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重辨證務(wù)實(shí)的思想方法；德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重有?zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；睿智、高瞻遠(yuǎn)矚；寬容大度、有人格魅力；關(guān)心下屬工作并為其發(fā)展制定計(jì)劃；獎(jiǎng)罰分明、一碗水端平，說(shuō)到做到有原則性；能調(diào)動(dòng)和營(yíng)造良好的工作氛圍，真讓員工說(shuō)話，有人情味；高效率、有組織協(xié)調(diào)能力；有經(jīng)驗(yàn)、能吃苦；······ 。員工心目中的好經(jīng)理有責(zé)任感、勇于承擔(dān)責(zé)任；員工心目中的好經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；2、從不將自己真實(shí)的想法告訴下屬；3、從未在其上級(jí)面前替下屬辯護(hù)；4、覺(jué)得私底下與下屬交往有損其權(quán)威；5、下決心不果斷；6、對(duì)于意外事件總是不果斷；7、不了解自己的缺點(diǎn)；8、否決較無(wú)經(jīng)驗(yàn)的下屬提出的新構(gòu)想；9、認(rèn)為懲罰是最有效的激勵(lì)因素；10、從來(lái)不對(duì)下屬說(shuō)“謝謝”；11、還有…...。孤芳自傲的經(jīng)理1、不允許下屬提出負(fù)面的問(wèn)題；孤芳自傲的經(jīng)理中層主管的角色及任務(wù)1、經(jīng)理首先是人力資源管理者2、經(jīng)理是上級(jí)決策的的推進(jìn)者3、員工的成功是經(jīng)理成功的保證4、經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定部門文化基本觀念中層主管的角色及任務(wù)1、經(jīng)理首先是人力資源管理者基本觀念經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大的極限嗎？

２、如果沒(méi)有問(wèn)題發(fā)生我是否出去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題？

３、問(wèn)題發(fā)生時(shí)，我是否碰巧在場(chǎng)？

４、我是否樂(lè)意與人競(jìng)爭(zhēng)？

５、我能夠自動(dòng)將復(fù)雜的局勢(shì)化繁為簡(jiǎn)而抓住重點(diǎn)嗎？

６、我能立刻把每一件事按照重要性與急迫性劃分嗎？

７、當(dāng)我采取一項(xiàng)決定時(shí)，能預(yù)料到所有的后果嗎？

８、人們相信我會(huì)實(shí)踐諾言嗎？

９、我對(duì)利他主義者懷疑嗎？

１０、我能與人有默契嗎？

１１、一件90%由我安排的事，而讓別人去居功，我能

由此得到滿足嗎？

１２、我能聽(tīng)人說(shuō)話嗎？

１３、我不生氣時(shí)會(huì)發(fā)脾氣嗎？我生氣時(shí)能不發(fā)脾氣嗎？

１４、我能忍受批評(píng)嗎？

１５、我懂得分派工作與推卸責(zé)任的區(qū)別嗎？經(jīng)理的職責(zé)我是否夠格當(dāng)經(jīng)理？１、我的體力有很大經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事----彼得·杜拉克經(jīng)理的角色定位與職責(zé)

--經(jīng)理人與組織組織是結(jié)合平凡的人做不經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔助上級(jí)等的責(zé)任，這些能使你在組織內(nèi)有效能。

同時(shí)應(yīng)自問(wèn)：“我能做什么，真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)？我能從組織獲得什么，學(xué)到什么？”

運(yùn)用組織作為實(shí)現(xiàn)成就的工具，成為組織內(nèi)反應(yīng)、調(diào)適、效能的引擎。

主動(dòng)對(duì)下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展負(fù)責(zé)。

組織本身應(yīng)是成本中心，唯有通過(guò)有效的管理者，才能將其轉(zhuǎn)換為績(jī)效中心。經(jīng)理的角色認(rèn)知經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)擔(dān)起人際關(guān)系、個(gè)人貢獻(xiàn)度、個(gè)人自我發(fā)展、輔輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，替員工解惑而非與員工一道抱怨。上級(jí)是經(jīng)理的資源，及時(shí)的溝通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用這一資源、得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有其個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，部屬必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司溝通，避免給他本來(lái)可以事先預(yù)測(cè)的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。經(jīng)理的角色認(rèn)知輔佐篇

如何有效輔佐上司經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起。溝通不良通常是關(guān)系不良的表象。經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見(jiàn)的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)。主動(dòng)詢問(wèn)有哪些人在哪些事情上依賴我？部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理。部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制定計(jì)劃，以得到更好的配合。經(jīng)理的角色認(rèn)知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任務(wù)是在協(xié)助其部屬得以發(fā)揮，同時(shí)能很好的表現(xiàn)經(jīng)理要做的第一件事，詢問(wèn)其部屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作。再確認(rèn)，他們有工具、時(shí)間、資源去完成工作。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬管理者最重要和最首要的任激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)。用“你做的非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃?！遍_(kāi)始績(jī)效面談，而且要能說(shuō)出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見(jiàn)。最后可以問(wèn)：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么？”不要有偏見(jiàn)，“高潛能”的人有可能江郎才盡。資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時(shí)，腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何激勵(lì)下屬--評(píng)價(jià)與發(fā)展若專注于別人激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議。如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你?！睅椭鷨T工找到更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位置。協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我、獲取必要的經(jīng)驗(yàn)。要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里。經(jīng)理的職責(zé)激勵(lì)篇

如何有效協(xié)助下屬--生涯咨詢請(qǐng)勿空談某人管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)2.管理者的管理風(fēng)格3.管理者對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度4.管理者對(duì)員工的了解5.進(jìn)行科學(xué)管理的方法6.管理者與員工的關(guān)系7.除工作以外的個(gè)人魅力管理者本身可以改進(jìn)的領(lǐng)域1.管理者的個(gè)人素質(zhì)管理者可以影響部門的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛2.部門內(nèi)的人員配置3.部門內(nèi)工作的方式4.部門工作的重點(diǎn)及先后順序5.部門與相關(guān)部門的關(guān)系6.部門的形象7.部門占有的資源管理者可以影響部門的可改進(jìn)領(lǐng)域1.部門內(nèi)的組織氣氛管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境2.員工的被認(rèn)可的程度3.員工的工作技能4.員工的工作方法及習(xí)慣5.員工對(duì)待工作的態(tài)度6.員工的需求被滿足程度7.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8.員工之間的配合程度管理者可以影響的員工可改進(jìn)領(lǐng)域1.員工的工作環(huán)境管理者角色定位管理者角色定位管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色管理者六種角色管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因管理者責(zé)任管理者職權(quán)分解管理者分類與技能要求管理者角色定位管理者角色定位 管理者六種角色一、規(guī)劃者二、營(yíng)運(yùn)者三、溝通者四、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖五、教練員六、業(yè)務(wù)骨干管理者角色定位 管理者角色管理者六種角色一、規(guī)劃者管理者角色定位 規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向二、確定或改變部門職能三、職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)四、確定下屬職位說(shuō)明書五、確定或改進(jìn)部門主要工作流程六、確定或改進(jìn)部門工作標(biāo)準(zhǔn)管理者角色定位 管理者六種角色規(guī)劃者一、規(guī)劃部門業(yè)務(wù)發(fā)展方向管理者角色定管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)二、制定工作計(jì)劃三、工作分配與權(quán)限委任四、工作檢查與控制五、績(jī)效考核與改善目標(biāo)制定管理者角色定位 管理者六種角色管理營(yíng)運(yùn)者一、制定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)管理者角色定溝通者一、傳遞信息向下：職能、流程、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)、建議等向上：計(jì)劃、總結(jié)、建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度、工作項(xiàng)目、配合方式等二、保持或提高工作標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成目標(biāo)三、保持員工工作士氣四、保持溝通渠道暢通、管理者角色定位 管理者的六種角色溝通者一、傳遞信息管理者角色定位 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)二、促進(jìn)組織化，提高團(tuán)隊(duì)能力三、激發(fā)員工工作積極性四、減少抱怨或不滿、管理者角色定位 管理者六種角色團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖一、了解每一部下，發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)管教練員一、招聘合格員工二、訓(xùn)練新員工三、實(shí)施在崗培訓(xùn)四、培養(yǎng)接班人五、輔導(dǎo)問(wèn)題員工六、辭退不合格員工、管理者角色定位 管理的者的六種角色教練員一、招聘合格員工管理者角色定位 角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異二、角色慣性與角色惰性三、成就感缺失與定位模糊四、不知道付出多大代價(jià)管理者角色定位角色轉(zhuǎn)變困難原因角色轉(zhuǎn)變困難四原因一、能力差異管理者角色定位骨干員工與管理者的區(qū)別管理者角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變骨干員工與管理者的區(qū)別管理者角色定位 技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)管理者角色定位 管理者三種心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)管理者角色定位 職權(quán)分解直線指揮權(quán)（工作決定權(quán)、分配權(quán)、檢查權(quán)、修正權(quán)等）參謀建議權(quán)（提案權(quán)、人事任免建議權(quán)、獎(jiǎng)懲建議權(quán)等）管理者角色定位 管理者的職權(quán)職權(quán)分解直線指揮權(quán)管理者角色定位 管理能力層級(jí)發(fā)展管理戰(zhàn)略方向管理項(xiàng)目和變革管理業(yè)務(wù)績(jī)效

管理下屬管理人際關(guān)系管理自我管理者角色定位 管理者分類及技能要求管理能力層級(jí)發(fā)展管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千錘百煉

管理無(wú)技巧重在做人管二

絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作

---知人善任二

絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作

---知人善任員工素質(zhì)v企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)---員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。員工素質(zhì)v企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定員工素質(zhì)我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購(gòu)并等措施那么明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。員工素質(zhì)我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因親自甄選除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過(guò)，因?yàn)檫@些人可作為公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班底。雖然我無(wú)法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹(shù)立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。親自甄選除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴

員工考核制度，

卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。

領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴

員工考核制度，

卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不甄選標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行官、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過(guò)坦誠(chéng)的對(duì)話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。甄選標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行官、副總裁，擺脫個(gè)人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見(jiàn)解值得采信者更是如此。但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。擺脫個(gè)人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合升遷原則我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。以通用公司為例，韋爾奇擔(dān)任執(zhí)行官一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是通用從頂尖的商學(xué)院和顧問(wèn)公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問(wèn)等單位。升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級(jí)在事業(yè)部門經(jīng)理以下。他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。通用目前的執(zhí)行官伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。升遷原則我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力------而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。

優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力---透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評(píng)斷員工的績(jī)效。他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無(wú)暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來(lái)的突發(fā)狀況，還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。工作狂無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過(guò)量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。每富績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到精疲力竭。如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人---因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做---被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。工作狂無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過(guò)量后續(xù)追蹤v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。v執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。后續(xù)追蹤v后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。坦白溝通，發(fā)掘真相機(jī)械化評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法顯示出應(yīng)征者「如何」完成任務(wù)------他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力?領(lǐng)導(dǎo)人「如何」完成任務(wù)，其重要性并不遜于「是否」完成任務(wù)。坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。坦白溝通，發(fā)掘真相機(jī)械化評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。

如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則「坦誠(chéng)的評(píng)量過(guò)程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

「坦誠(chéng)的評(píng)量過(guò)程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將三

人員流程：

與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)

三

人員流程：

與策略流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)

人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)v健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：1.首先是精準(zhǔn)而深入地評(píng)量每位員工；2.其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；3.第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)v健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：傳統(tǒng)人員流程的缺失傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評(píng)量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。我們看過(guò)不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒(méi)有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。傳統(tǒng)人員流程的缺失傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只有時(shí)候你可能得撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。

有時(shí)候你可能得撤換一位績(jī)效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):連結(jié)策略計(jì)劃及短、中、長(zhǎng)期階段性目標(biāo)；連結(jié)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。透過(guò)持續(xù)的改善、接班深度(successiondepth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)(retentionrisk)的降低，開(kāi)拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。決定該如何處理缺乏績(jī)效的人。將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型。人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法v人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):1.一是組織的惰性------讓員工在同一職位任職過(guò)久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；2.一是某些員工升遷過(guò)速(例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才v及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人五人診斷只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請(qǐng)他們敞開(kāi)胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。這正是健全的人員流程的核心所在。五人診斷只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請(qǐng)他們敞開(kāi)胸懷人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)v人力資源的人員1.不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、2.如何留住人才，3.如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧，v還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，1.諸如經(jīng)營(yíng)智能、2.知道該如何讓公司賺錢、3.能做批判性思考、4.渴望獲得成果、5.有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。人力資源與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的連結(jié)v人力資源的人員健全人員流程的典范如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過(guò)有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠(chéng)實(shí)、共通的做法、共通的語(yǔ)言、頻率。其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對(duì)話。健全人員流程的典范如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒(méi)如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。

如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員四

策略流程：

與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)

四

策略流程：

與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)

很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。

很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。

當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企制定策略之問(wèn)v在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)，組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？又該如何著手這些事情?要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?制定策略之問(wèn)v在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問(wèn)，計(jì)劃擬定后之問(wèn)v一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問(wèn)：1.計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?2.各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?3.組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?4.為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么?5.這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?計(jì)劃擬定后之問(wèn)v一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問(wèn)：策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。v無(wú)論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁(yè)的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來(lái)。策略的基本要素只能少，不須多v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本企業(yè)單位在規(guī)劃策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：

目前在哪里、

未來(lái)要往哪里、

又該如何到達(dá)。

企業(yè)單位在規(guī)劃策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向：

策略說(shuō)明書事業(yè)單位策略說(shuō)明書的篇幅以不超過(guò)五十頁(yè)為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁(yè)的長(zhǎng)度說(shuō)明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。如果你無(wú)法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語(yǔ)言描述你的策略，就代表你根本沒(méi)有一個(gè)計(jì)劃可言?；蛟S有人會(huì)說(shuō):「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁(yè)?！惯@純屬無(wú)稽之談。復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。策略說(shuō)明書事業(yè)單位策略說(shuō)明書的篇幅以不超過(guò)五十頁(yè)為宜，而且要誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃?策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場(chǎng)人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以透過(guò)搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。誰(shuí)來(lái)制定計(jì)劃?策略必須由未來(lái)負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場(chǎng)人員策略規(guī)劃九問(wèn)1.對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?2.對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少?3.能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?4.競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)?5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?6.計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?7.是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?8.企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?策略規(guī)劃九問(wèn)1.對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡1.經(jīng)濟(jì)與人口趨勢(shì)、2.政府管制的變動(dòng)，3.乃至新科技、競(jìng)爭(zhēng)者之間所組成的聯(lián)盟、4.以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。v每家公司面對(duì)的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺(jué)變化的軌跡，從而研判出會(huì)對(duì)自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?v事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)了解多少?你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購(gòu)買決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購(gòu)經(jīng)理而已。人們?cè)谟^看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購(gòu)買行為。對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)了解多少?你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許并不像你能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品?2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?3.有必要收購(gòu)其它企業(yè)嗎?4.與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何？5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?v在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(marketsegmentmapping)。這一工具相當(dāng)簡(jiǎn)單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?1.你的企業(yè)是否需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)劃時(shí)無(wú)法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。良好的策略計(jì)劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)劃的另一項(xiàng)原因。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的階段性目標(biāo)為何?階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?1.策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實(shí)時(shí)進(jìn)行，以反映出競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢(shì)的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長(zhǎng)期任務(wù)。2.如此一來(lái)，計(jì)劃就更能符合實(shí)際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來(lái)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。3.追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃是策略計(jì)劃的重要部分。4.一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長(zhǎng)期目標(biāo)難以達(dá)成。是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?1.策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實(shí)時(shí)進(jìn)行，你所提出的計(jì)劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也能夠長(zhǎng)期延續(xù)企業(yè)的壽命。

你所提出的計(jì)劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無(wú)法把握新契機(jī)或達(dá)成日標(biāo)。如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計(jì)劃中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實(shí)際評(píng)估這項(xiàng)策略時(shí)就比較容易將焦點(diǎn)集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對(duì)話上。許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場(chǎng)，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如策略計(jì)劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。

策略計(jì)劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。

五

營(yíng)運(yùn)流程：

與策略流程、人員流程連結(jié)

五

營(yíng)運(yùn)流程：

與策略流程、人員流程連結(jié)

策略流程

界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，

而人員流程

則界定哪些人該參與其中。

至于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃

則是為這些人員指明路徑，并將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。

策略流程

界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向，

而人員流程

則界定哪些后續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^(guò)相關(guān)問(wèn)題，而且多年來(lái)一直反復(fù)練習(xí)這一流程。每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)劃不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問(wèn)的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問(wèn)題，又需要什么協(xié)助。后續(xù)追蹤三步驟寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一企業(yè)中層骨干執(zhí)行力特訓(xùn)班企業(yè)中層骨干執(zhí)行力特訓(xùn)班執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手

成為善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)從何入手

如何建立善于執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)

如何執(zhí)行部門工作計(jì)劃

如何控制部門的執(zhí)行

課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)第一單元執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)第一單元

執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最薄弱的環(huán)節(jié)

1．沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力

2．執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人尤其是部門主管最重要的工作

3．執(zhí)行不是戰(zhàn)術(shù)，而是戰(zhàn)略的一部分

4．執(zhí)行是甩開(kāi)對(duì)手的關(guān)鍵

課程內(nèi)容執(zhí)行力是中國(guó)企業(yè)管理中最課程內(nèi)容根據(jù)作者的觀察，一間企業(yè)的成功，

30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。

運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。根據(jù)作者的觀察，一間企業(yè)的成功，goodideav正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)goodidea」。v如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營(yíng)理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營(yíng)運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。goodideav正如作者包熙迪所說(shuō):「當(dāng)你知道如何去完成許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。

這個(gè)觀念絕對(duì)錯(cuò)誤。

相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。

許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。

執(zhí)行力不彰

v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問(wèn)題。每當(dāng)我參與執(zhí)行官或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺(jué)大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過(guò)強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識(shí)性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。v我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問(wèn)負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長(zhǎng)期下來(lái)，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問(wèn)題在于執(zhí)行。執(zhí)行力不彰

v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)

v許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。v執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。v組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對(duì)執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無(wú)價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說(shuō)是在建造空中樓閣。執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)

v許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)術(shù)層在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。

在執(zhí)行的過(guò)程中，一切都會(huì)變得明確起來(lái)，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全深入且積極參與組織事務(wù)

v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡(jiǎn)單明了的。v最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠(chéng)實(shí)面對(duì)真相，不管對(duì)人或?qū)航匀?。v不論你是人企業(yè)的執(zhí)行官，還是首次擔(dān)任利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人，以上所說(shuō)的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹?jí)高低，都需嫻熟執(zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。深入且積極參與組織事務(wù)

v領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)變革與執(zhí)行

v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantumchange)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learningorganizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說(shuō)法的原形，不過(guò)再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無(wú)意義可言。v少了執(zhí)行，突破性思考沒(méi)有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來(lái)價(jià)值，員工無(wú)法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。v這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來(lái)的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。變革與執(zhí)行

v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來(lái)，有一小批人倡言什么執(zhí)行力成為顯學(xué)

v現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間的關(guān)聯(lián)。康柏的董事會(huì)在開(kāi)除前執(zhí)行官費(fèi)佛后，董事長(zhǎng)兼創(chuàng)辦人羅森(BenRosen)指出，公司策略并沒(méi)有問(wèn)題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)劃是加速?zèng)Q策過(guò)程，讓公司更有效率。」v朗訊的董事會(huì)往二000年十月解聘前執(zhí)行官麥克金(RichardMcGinn)，他的繼任者夏克特(Henryschacht)說(shuō):「我們的課題在于執(zhí)行與專注?！箞?zhí)行力成為顯學(xué)

v現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始注意到執(zhí)行與經(jīng)營(yíng)成果間執(zhí)行三關(guān)鍵

v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。執(zhí)行三關(guān)鍵

v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出象樣的策略。v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。v流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來(lái)，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。執(zhí)行是一種紀(jì)律v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。欠缺執(zhí)行力的基本原因v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)面的細(xì)節(jié)事務(wù)。v在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說(shuō)是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問(wèn)題，并且已種種美好愿景來(lái)激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè)趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?

領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行v許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必三項(xiàng)核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，1.挑選各級(jí)主管、2.設(shè)定策略方向、3.主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。v這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。三項(xiàng)核心流程v領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，

“德”：上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感胸懷、眼界、大局觀自知之明，超越自我公正、廉潔自律、謙遜文明“德”：1、上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感

上進(jìn)心：敢于面對(duì)環(huán)境壓力，知難而上，迎接挑戰(zhàn)、開(kāi)拓進(jìn)??；

敬業(yè)精神：對(duì)事業(yè)堅(jiān)定信念和追求，對(duì)工作精益求精，不斷總結(jié)完善，超越自我；

責(zé)任感：主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，客觀務(wù)實(shí)、不以個(gè)人興趣為出發(fā)點(diǎn)，負(fù)責(zé)到底；1、上進(jìn)心、敬業(yè)精神、責(zé)任感2、胸懷、眼界、大局觀

胸懷：善意理解對(duì)方，欣賞對(duì)方、學(xué)會(huì)寬容、妥協(xié)，任人唯賢，具有合作精神；

2、胸懷、眼界、大局觀2、胸懷、眼界、大局觀眼界：退出畫面看畫，站位高遠(yuǎn)、立意高遠(yuǎn)、超越環(huán)境；大局觀：是一項(xiàng)對(duì)干部的基本要求，個(gè)人利益、局部利益服從整體利益，合作和補(bǔ)臺(tái)；2、胸懷、眼界、大局觀3、自知之明，超越自我自知之明：正確評(píng)價(jià)自我，看到不足，經(jīng)得起批評(píng)和表?yè)P(yáng)超越自我：超出現(xiàn)實(shí)，看未來(lái)超出局部，看整體超出自身，看發(fā)展3、自知之明，超越自我4、公正、廉潔自律、謙遜文明公正：不感情用事，不以偏蓋全，心胸坦蕩只唯真；廉潔自律：沒(méi)有特權(quán)，起表率作用；謙遜文明：尊敬上級(jí)，和睦同事，禮賢下屬自知之明，禮儀友朋；4、公正、廉潔自律、謙遜文明“才”：敏銳的洞察力富有創(chuàng)新精神善于總結(jié)提高強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍“才”：1、敏銳的洞察力由表及里的分析能力由近及遠(yuǎn)的預(yù)測(cè)能力退出畫面看畫的能力把握主流的統(tǒng)籌能力

概括講：透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)一眼看到底的能力1、敏銳的洞察力2、富有創(chuàng)新精神

不是盲動(dòng)充分論證后的果敢行動(dòng)2、富有創(chuàng)新精神3、善于總結(jié)提高總結(jié)的過(guò)程：再次錘煉思路，更深層次分析的過(guò)程尋找差距和不足，建立規(guī)范，完善流程的過(guò)程接受培訓(xùn)的過(guò)程3、善于總結(jié)提高4、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神腳踏實(shí)地；不要只說(shuō)不練的假把式；有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，投入產(chǎn)出效益觀；以目標(biāo)為導(dǎo)向；不唯上，不唯親，只唯真4、強(qiáng)烈的務(wù)實(shí)精神5、帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)魅力；指揮、協(xié)調(diào)能力；指導(dǎo)、培訓(xùn)能力；有效激勵(lì)；

5、帶出一支過(guò)硬的隊(duì)伍人員流程v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。v我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來(lái)談，討論他手下員工的能力，看看誰(shuí)的表現(xiàn)優(yōu)異，誰(shuí)又需要協(xié)助。v接下來(lái)，我會(huì)和全體員工開(kāi)會(huì)，傾聽(tīng)他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來(lái)談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。人員流程v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；四

甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵

四

甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵

每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒(méi)有」這類的話。

每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說(shuō):「除非我能如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。

如果領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的推動(dòng)執(zhí)行文化v首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見(jiàn)各階層員工，與他們交談并傾聽(tīng)意見(jiàn)。v他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請(qǐng)他們給予響應(yīng)或提出建言。v他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。v透過(guò)這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問(wèn)題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

推動(dòng)執(zhí)行文化v首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月第二單元

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手第二單元

推動(dòng)執(zhí)行文化從何入手推動(dòng)技術(shù)文化從何入手

1．如何變革成功，讓公司動(dòng)起來(lái)

2．以信心及行為改變企業(yè)文化

3．建立執(zhí)行力（業(yè)績(jī)）為考核獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的制度

4．上行下效課程內(nèi)容推動(dòng)技術(shù)文化從何入手課程內(nèi)容企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令一個(gè)富于創(chuàng)造的企業(yè)，必定有它的理想，正是這個(gè)理想，向未來(lái)顯示出這個(gè)企業(yè)在于社會(huì)的意義。員工們將從這個(gè)理想中看到自己作為集體一員的意義。正是從這里，人們感受到生活的意義?！毡就凉饷舴蚱髽I(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化

--企業(yè)的靈魂、企業(yè)的軟指令一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途徑和共同的解決問(wèn)題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點(diǎn)加起來(lái)就是文化.文化的核心就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是人們對(duì)事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動(dòng)力，是獲得知識(shí)、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進(jìn)而形成世界觀的基礎(chǔ)。

什么是企業(yè)文化？什么是價(jià)值觀？

企業(yè)文化與價(jià)值觀一群人如果具有共同的理想,共同的未來(lái),共同的思考問(wèn)題的途價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀在企業(yè)中的作用價(jià)值觀企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價(jià)值觀價(jià)值觀你的工作價(jià)值觀?1.

工作中對(duì)我最重要的是什么?我選擇工作時(shí)的主要考慮條件是什么?2.排出輕重順序3.若上述條件都存在,什么原因會(huì)讓我離開(kāi)這份工作?4.當(dāng)上項(xiàng)事件發(fā)生時(shí),如何才能留住我?5.重復(fù)3、4項(xiàng)問(wèn)題，直到求出非離開(kāi)不可的價(jià)值要件。6.明確定義價(jià)值規(guī)則。7.與企業(yè)的價(jià)值觀融合8.我能做哪些事或如何調(diào)整，才能讓目前工作更能符合我的工作價(jià)值觀及規(guī)則，以使自己樂(lè)于工作、產(chǎn)生更大動(dòng)力？你的工作價(jià)值觀?二

改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)

二

改變文化，讓公司動(dòng)起來(lái)

軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。一如計(jì)算機(jī)末搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒(méi)有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。軟硬兼施單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。v首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。v其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。如何變革成功v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變光是思考，

不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;

要行動(dòng)，

才能找到新的思考方式。

光是思考，

不會(huì)找到新的行動(dòng)方式;

要行動(dòng)，

才能找到新的思從信心及行為改變企業(yè)文化個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。價(jià)值觀----基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信、以客為尊或是通用公司高舉的「無(wú)遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開(kāi)譴責(zé)。從信心及行為改變企業(yè)文化個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開(kāi)、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。要展開(kāi)強(qiáng)力的對(duì)話沒(méi)有強(qiáng)力的對(duì)話(robustdialogu強(qiáng)力的對(duì)話--開(kāi)放的胸襟v要開(kāi)始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有