從前有座山，山里有座廟，廟里有三個和尚……11如何防止組織衰敗

（第17章）

約翰W.戈德納編輯:2如何防止組織衰敗

（第17章）2＊作者生平＊主要著作及內(nèi)容＊如何防止組織衰?。绊憙?nèi)容提要3＊作者生平內(nèi)容提要3背景

1909年排名在前20名的大公司中有未來的并不多——今天（1965年）其中只有4家仍然排名在前20名。4背景1909年排名在前20名的大公司中有作者生平＊1912年，出生在加利福尼亞的洛杉磯＊1929年，進(jìn)入斯坦福大學(xué)＊1938年，獲得加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的心理學(xué)博士學(xué)位＊1941—1945年，二戰(zhàn)開始，參加海軍陸戰(zhàn)隊并在美國戰(zhàn)略情報局工作，負(fù)責(zé)分析敵方的宣傳5作者生平＊1912年，出生在加利福尼亞的洛杉磯5作者生平＊1945—1964年，進(jìn)入卡內(nèi)基公司，任總裁，建立促進(jìn)教學(xué)改革的卡內(nèi)基基金，從事爭取公民權(quán)利的活動，負(fù)責(zé)建立起醫(yī)療保障體制，并且主持建立了公共廣播系統(tǒng)。＊1964年，獲得國家最高的市民榮譽----總統(tǒng)自由獎?wù)?。?965年，任健康教育福利部部長。6作者生平6作者生平＊1970年，這一年被他稱為是“職業(yè)生涯中最大的賭博”，建立起一個提倡行使更多公民權(quán)利的組織---公共事業(yè)（CommonCause）組織。他倡導(dǎo)了金融改革運動。＊1980年，建立“獨立部門”組織，幫助大量的非贏利組織，集合超過700個非贏利組織。＊1989年，返回加州，擔(dān)任斯坦福大學(xué)教授。＊2002年，加德納去逝。7作者生平＊1970年，這一年被他稱為是“職業(yè)生涯主要著作《卓越：我們能夠做到既平等又卓越嗎？》(1961)

"Excellence:CanWeBeEqualandExcellentToo?“《自我更新》(1964)"Self-Renewal"《沒有容易的勝利》(1968)"NoEasyVictories"《信心重建》(1970)"TheRecoveryofConfidence"《在公共事業(yè)》(1972)"InCommonCause"《士氣》(1978)"Morale“《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》(1990)"OnLeadership"8主要著作《卓越：我們能夠做到既平等又卓越嗎？》(

《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》領(lǐng)導(dǎo)不是優(yōu)秀的個人能力的結(jié)果，而是團(tuán)體的產(chǎn)物。領(lǐng)導(dǎo)者總是來自團(tuán)體并有追隨者的。領(lǐng)導(dǎo)者從團(tuán)體中獲得他的核心價值：抓住團(tuán)體的潛在價值，抓住人們所信任的和所需要的，這些是團(tuán)體運轉(zhuǎn)的動力，使團(tuán)體的發(fā)動機高速運行。大規(guī)模的組織需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)者來使之運轉(zhuǎn)，制定和改變組織政策并添加活力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種需要傳授和培養(yǎng)的技能。9《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》9

《卓越》如果一個人在大街上說，“那個站在上面的家伙一定很優(yōu)秀，但我卻是一個笨蛋，只要做得象一個笨蛋就可以了”——那么，一些卓越的人就不會脫穎而出。我們要培育一種卓越的觀念，應(yīng)用到社會的各個方面。由于導(dǎo)彈的設(shè)計者不勝任或者調(diào)整最后一個閥門的機械師不勝任，導(dǎo)彈很可能會在發(fā)射臺上爆炸。在我們社會上的其它事情也是如此。我們需要優(yōu)秀的物理學(xué)家、機械師，優(yōu)秀的內(nèi)閣成員以及優(yōu)秀的一級教師。社會的普遍作法就是努力為了有更好的表現(xiàn)而奮斗。我們應(yīng)該給那些想要努力奮斗的人留有空間。10《卓越》10《自我更新》與《卓越》的主題相呼應(yīng),約翰總結(jié)了自己在卡內(nèi)基公司以及在六個聯(lián)合機構(gòu)作顧問的經(jīng)驗，在書中討論了個人革新及其防礙者，社會和制度的革新、自由、對未來的態(tài)度以及個人與集體的關(guān)系。他提出：通過開發(fā)自身的潛能，而不是技能來不斷自我更新。

1111組織復(fù)興的九個規(guī)則12組織復(fù)興的九個規(guī)則12引言＊與人和植物一樣，組織也有一個生命周期。＊但是組織與人和植物是有區(qū)別的，它們的生命周期是不可預(yù)測的。＊組織的衰敗是可以避免的，停滯也是可以避開的。組織可以不斷地更新自我。

13引言＊與人和植物一樣，組織也有一個生命周期。13

第一個規(guī)則：

組織必須有一個有效地補充和開發(fā)人才的計劃

＊組織必須制定人才補充政策。＊組織必須制定積極的、建設(shè)性的事業(yè)發(fā)展計劃。14第一個規(guī)則：

組織必須有一個有效地補充和開發(fā)人才的計劃

1

第二個規(guī)則：

必須為個人提供良好的環(huán)境

＊磨滅成員個性的組織將會嚴(yán)重?fù)p壞自身變化的能力。

15第二個規(guī)則：

必須為個人提供良好的環(huán)境

15

第三個規(guī)則：

組織必須有固定的自我批評制度

＊創(chuàng)造一種任何人都可以直抒胸臆的氣氛。＊講真話的人應(yīng)該一只腳踩在馬蹬里。16第三個規(guī)則：

組織必須有固定的自我批評制度

16

第四個規(guī)則：

內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活

＊社會專門化和勞動分工是現(xiàn)代組織的核心問題＊大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)是為了解決已經(jīng)不存在的問題17第四個規(guī)則：

內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活

17

第五個規(guī)則：

組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制

＊更新在一方面有些像是創(chuàng)造——需要大量的、各種各樣的因素，這些因素?zé)o限地組合、重新組合。＊輕松地交流有助于這種重新組合，反之則會阻礙重新組合。18第五個規(guī)則：

組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制

18

第六個規(guī)則：

人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種方式避免這種情況的發(fā)生

＊規(guī)章制度越多，人們的主意就越少。＊人們在本性上喜歡按照慣例辦事。＊有時候人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的目標(biāo)而制定的組織程序在長期實踐中阻礙了這些目標(biāo)的實現(xiàn)。

19第六個規(guī)則：

人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種

第七個規(guī)則：

所有人事機構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更新的組織有辦法清除這種既得利益。

＊我們通常把既得利益與有錢有勢的人聯(lián)系起來，但是在組織中既得利益存在于各個部門。＊一個聰明的管理者應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)看，組織保持活力才是每個人最重要的既得利益。組織不能保持活力，則所有的人都會蒙受損失。20第七個規(guī)則：

所有人事機構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更

第八個規(guī)則：

能夠不斷更新的組織應(yīng)該對自己的將來而不是自己的歷史感興趣＊革新是指導(dǎo)組織的所有事務(wù)的哲學(xué)，而發(fā)展計劃必須以這種革新哲學(xué)為基礎(chǔ)。研究計劃是一種向前看的方法，如果整個組織沒有向前看的習(xí)慣，研究計劃就不可能興旺發(fā)展。21第八個規(guī)則：

能夠不斷更新的組織應(yīng)該對自己的將來而不是自己

第九個規(guī)則：

組織的運轉(zhuǎn)依賴于動機、信念和士氣

＊人們必須相信自己行為的好壞確實會導(dǎo)致不同的結(jié)果。他們必須在意和相信自己作為個人的努力對于整個組織是有意義的，他們的努力將得到整個組織的認(rèn)可。＊變革總是危險的，往往會令人不安。缺乏熱情的人是不會取得成功的。打破老化組織的僵化陋習(xí)需要很強的動機和熱情。22第九個規(guī)則：

組織的運轉(zhuǎn)依賴于動機、信念和士氣

22

現(xiàn)狀商人們喜歡說他們可以明確地衡量目前的經(jīng)營---即盈利及損失情況。但是公司今天賺錢很可能是因為在許多年以前作出的明智決策?，F(xiàn)在公司的管理者可能會作出錯誤的決策，使得公司在今后的十年里蒙受磨難。23現(xiàn)狀商人們喜歡說他們可以明確地衡量目前的經(jīng)營---即盈

現(xiàn)狀大多數(shù)狀況不佳的組織已經(jīng)習(xí)慣性地對自己的缺點視而不見了。它們經(jīng)受災(zāi)難，不是因為它們解決不了自己的問題，而是因為它們不愿意正視自己的問題。它們會直視著自己的錯誤，把它們當(dāng)作是優(yōu)點和必要條件。24現(xiàn)狀大多數(shù)狀況不佳的組織已經(jīng)習(xí)慣性地對自己的缺點視

解決途徑從組織外聘請一位咨詢?nèi)藛T，他不受組織內(nèi)導(dǎo)致功能性視而不見的條件的影響。組織鼓勵內(nèi)部的自我批評。向組織的重要位置，至少是其中的幾個，注入新鮮血液。在組織內(nèi)部的各個部門之間進(jìn)行人員流動也可以帶來新視角。25解決途徑25三個和尚有水喝26三個和尚有水喝26第一種辦法：機制創(chuàng)新讓三個和尚搞接力賽，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑滿了，這是協(xié)作的方法，叫“機制創(chuàng)新”27第一種辦法：機制創(chuàng)新27第二種辦法：管理創(chuàng)新

老和尚立了新廟規(guī)，誰水挑得多吃飯加一道菜，誰水挑得少吃白飯，結(jié)果三個和尚都拼命去挑水，這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。28第二種辦法：管理創(chuàng)新

28第三種辦法：技術(shù)創(chuàng)新三個和尚商量著天天挑水太累，就用山上竹子做成管道引水到廟里，這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。創(chuàng)新讓三個和尚不再為吃水發(fā)愁。29第三種辦法：技術(shù)創(chuàng)新29

《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論。這是一個內(nèi)容緊湊、條理清晰的報告，每個經(jīng)理人都值得一讀。

——約翰·W·加德納前美國衛(wèi)生教育和福利部部長“共同事業(yè)”的創(chuàng)始主席《自我更新》的作者

30《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了《基業(yè)常青》（Built

to

Last:

Successful

Habits

of

Visionary

Companies）斯坦佛大學(xué)商學(xué)院研究所教授：詹姆斯Ｃ.柯林斯（James

C.

Colliins）和杰瑞Ｃ.波拉斯（

Jerry

Porras）

1．開辦公司時偉大想法的不必要性。很少有公司在開辦的時候就抱定一個偉大的想法。許多公司在最初開辦的時候根本沒有具體想法，例如惠普和索尼公司。而另一些公司則剛遭到慘敗。實際上這種一開始就制定的偉大想法經(jīng)常使得公司難以變通。

2．有長足發(fā)展的公司必須擁有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，并不是要長足發(fā)展的公司需要卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，而是有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)決定了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

31《基業(yè)常青》（Built

to

Last:

Successf《基業(yè)常青》

3．

最為成功的公司產(chǎn)生以后，他們就能得到極大的利潤。然而事實是，他們雖然得到利潤，但他們的利潤在所有公司中并不是最高的。4．目光長遠(yuǎn)的公司內(nèi)部都有一個共同的核心價值觀。但是價值觀因不同的公司文化而不同。

5．存在的東西只有變化是永恒的。然而核心價值觀能夠存在100年以上，而且已經(jīng)有好多核心價值觀已經(jīng)做到了這一點。

6．關(guān)鍵時刻公司要保持頭腦冷靜，只有頭腦冷靜的公司才能規(guī)避風(fēng)險。

7．立足長遠(yuǎn)發(fā)展的公司是每個員工工作最為向往的地方。但是只有你適應(yīng)了公司的文化和觀念，公司才變成好的工作環(huán)境。

32《基業(yè)常青》3．

最為成功的公司產(chǎn)生以后，他們就能得到極《基業(yè)常青》

8．非常成功的公司經(jīng)常是通過幾個英明的綜合計劃來實現(xiàn)他們的重要步驟。他們曾經(jīng)使用過許多措施，但只保留那些能很好運作的。

9．

公司應(yīng)該從外面雇用ＣＥＯ來刺激公司的變革。許多公司也有來自于內(nèi)部的變革因素。

10．

最成功的公司致力于贏得競爭。他們的對手是自己。

11．

作決策的時候并不都是非此即彼的，也有可以兼得的時候。

12．

基業(yè)常青的公司有著使他們基業(yè)常青的因素，但這并不是一種因素，而是一種做生意的方式。33《基業(yè)常青》8．非常成功的公司經(jīng)常是通《從優(yōu)秀到卓越》（Good

to

Great:

Why

Some

Companies

Make

the

Leap

and

Others

Don‘t）詹姆斯Ｃ.柯林斯成為偉大公司的有益忠告包括：

1．這些公司的領(lǐng)導(dǎo)都有著謙卑和專業(yè)化的個人素質(zhì)。

2．

人并不是最重要的資產(chǎn)，但某些人是最重要的資產(chǎn)。

3．

正視存在威脅的現(xiàn)實。他們必須有最終必勝的信心，但他們也必須直面現(xiàn)實中存在的構(gòu)成威脅的問題。

4．必須有一種他們能使自己成為世界上最好的公司的信念。

34《從優(yōu)秀到卓越》（Good

to

Great:

W《從優(yōu)秀到卓越》

5．

形成紀(jì)律化的文化。當(dāng)公司雇用紀(jì)律化的員工時，等級制度和官僚化管理是不必要的。

6．

技術(shù)推動。光有技術(shù)并不是主要的，更為關(guān)鍵的是使之偉大或是弱化的根源。

7．

從優(yōu)秀到偉大的轉(zhuǎn)變并不是瞬間完成的，而是一個不間斷的超越過程。所研究的這些公司至少經(jīng)歷了15年以上的時間，才完成了這個轉(zhuǎn)變。

35《從優(yōu)秀到卓越》35從前有座山，山里有座廟，廟里有三個和尚……361如何防止組織衰敗

（第17章）

約翰W.戈德納編輯:37如何防止組織衰敗

（第17章）2＊作者生平＊主要著作及內(nèi)容＊如何防止組織衰敗＊影響內(nèi)容提要38＊作者生平內(nèi)容提要3背景

1909年排名在前20名的大公司中有未來的并不多——今天（1965年）其中只有4家仍然排名在前20名。39背景1909年排名在前20名的大公司中有作者生平＊1912年，出生在加利福尼亞的洛杉磯＊1929年，進(jìn)入斯坦福大學(xué)＊1938年，獲得加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的心理學(xué)博士學(xué)位＊1941—1945年，二戰(zhàn)開始，參加海軍陸戰(zhàn)隊并在美國戰(zhàn)略情報局工作，負(fù)責(zé)分析敵方的宣傳40作者生平＊1912年，出生在加利福尼亞的洛杉磯5作者生平＊1945—1964年，進(jìn)入卡內(nèi)基公司，任總裁，建立促進(jìn)教學(xué)改革的卡內(nèi)基基金，從事爭取公民權(quán)利的活動，負(fù)責(zé)建立起醫(yī)療保障體制，并且主持建立了公共廣播系統(tǒng)。＊1964年，獲得國家最高的市民榮譽----總統(tǒng)自由獎?wù)隆＃?965年，任健康教育福利部部長。41作者生平6作者生平＊1970年，這一年被他稱為是“職業(yè)生涯中最大的賭博”，建立起一個提倡行使更多公民權(quán)利的組織---公共事業(yè)（CommonCause）組織。他倡導(dǎo)了金融改革運動。＊1980年，建立“獨立部門”組織，幫助大量的非贏利組織，集合超過700個非贏利組織。＊1989年，返回加州，擔(dān)任斯坦福大學(xué)教授。＊2002年，加德納去逝。42作者生平＊1970年，這一年被他稱為是“職業(yè)生涯主要著作《卓越：我們能夠做到既平等又卓越嗎？》(1961)

"Excellence:CanWeBeEqualandExcellentToo?“《自我更新》(1964)"Self-Renewal"《沒有容易的勝利》(1968)"NoEasyVictories"《信心重建》(1970)"TheRecoveryofConfidence"《在公共事業(yè)》(1972)"InCommonCause"《士氣》(1978)"Morale“《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》(1990)"OnLeadership"43主要著作《卓越：我們能夠做到既平等又卓越嗎？》(

《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》領(lǐng)導(dǎo)不是優(yōu)秀的個人能力的結(jié)果，而是團(tuán)體的產(chǎn)物。領(lǐng)導(dǎo)者總是來自團(tuán)體并有追隨者的。領(lǐng)導(dǎo)者從團(tuán)體中獲得他的核心價值：抓住團(tuán)體的潛在價值，抓住人們所信任的和所需要的，這些是團(tuán)體運轉(zhuǎn)的動力，使團(tuán)體的發(fā)動機高速運行。大規(guī)模的組織需要各層次的領(lǐng)導(dǎo)者來使之運轉(zhuǎn)，制定和改變組織政策并添加活力。領(lǐng)導(dǎo)力是一種需要傳授和培養(yǎng)的技能。44《關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力》9

《卓越》如果一個人在大街上說，“那個站在上面的家伙一定很優(yōu)秀，但我卻是一個笨蛋，只要做得象一個笨蛋就可以了”——那么，一些卓越的人就不會脫穎而出。我們要培育一種卓越的觀念，應(yīng)用到社會的各個方面。由于導(dǎo)彈的設(shè)計者不勝任或者調(diào)整最后一個閥門的機械師不勝任，導(dǎo)彈很可能會在發(fā)射臺上爆炸。在我們社會上的其它事情也是如此。我們需要優(yōu)秀的物理學(xué)家、機械師，優(yōu)秀的內(nèi)閣成員以及優(yōu)秀的一級教師。社會的普遍作法就是努力為了有更好的表現(xiàn)而奮斗。我們應(yīng)該給那些想要努力奮斗的人留有空間。45《卓越》10《自我更新》與《卓越》的主題相呼應(yīng),約翰總結(jié)了自己在卡內(nèi)基公司以及在六個聯(lián)合機構(gòu)作顧問的經(jīng)驗，在書中討論了個人革新及其防礙者，社會和制度的革新、自由、對未來的態(tài)度以及個人與集體的關(guān)系。他提出：通過開發(fā)自身的潛能，而不是技能來不斷自我更新。

4611組織復(fù)興的九個規(guī)則47組織復(fù)興的九個規(guī)則12引言＊與人和植物一樣，組織也有一個生命周期。＊但是組織與人和植物是有區(qū)別的，它們的生命周期是不可預(yù)測的。＊組織的衰敗是可以避免的，停滯也是可以避開的。組織可以不斷地更新自我。

48引言＊與人和植物一樣，組織也有一個生命周期。13

第一個規(guī)則：

組織必須有一個有效地補充和開發(fā)人才的計劃

＊組織必須制定人才補充政策。＊組織必須制定積極的、建設(shè)性的事業(yè)發(fā)展計劃。49第一個規(guī)則：

組織必須有一個有效地補充和開發(fā)人才的計劃

1

第二個規(guī)則：

必須為個人提供良好的環(huán)境

＊磨滅成員個性的組織將會嚴(yán)重?fù)p壞自身變化的能力。

50第二個規(guī)則：

必須為個人提供良好的環(huán)境

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第三個規(guī)則：

組織必須有固定的自我批評制度

＊創(chuàng)造一種任何人都可以直抒胸臆的氣氛。＊講真話的人應(yīng)該一只腳踩在馬蹬里。51第三個規(guī)則：

組織必須有固定的自我批評制度

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第四個規(guī)則：

內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活

＊社會專門化和勞動分工是現(xiàn)代組織的核心問題＊大多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)是為了解決已經(jīng)不存在的問題52第四個規(guī)則：

內(nèi)部結(jié)構(gòu)靈活

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第五個規(guī)則：

組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制

＊更新在一方面有些像是創(chuàng)造——需要大量的、各種各樣的因素，這些因素?zé)o限地組合、重新組合。＊輕松地交流有助于這種重新組合，反之則會阻礙重新組合。53第五個規(guī)則：

組織必須有適當(dāng)?shù)膬?nèi)部激活的體制

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第六個規(guī)則：

人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種方式避免這種情況的發(fā)生

＊規(guī)章制度越多，人們的主意就越少。＊人們在本性上喜歡按照慣例辦事。＊有時候人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的目標(biāo)而制定的組織程序在長期實踐中阻礙了這些目標(biāo)的實現(xiàn)。

54第六個規(guī)則：

人們會受制于自己制定的程序，組織必須通過某種

第七個規(guī)則：

所有人事機構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更新的組織有辦法清除這種既得利益。

＊我們通常把既得利益與有錢有勢的人聯(lián)系起來，但是在組織中既得利益存在于各個部門。＊一個聰明的管理者應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)看，組織保持活力才是每個人最重要的既得利益。組織不能保持活力，則所有的人都會蒙受損失。55第七個規(guī)則：

所有人事機構(gòu)中都可能滋生既得利益，能夠不斷更

第八個規(guī)則：

能夠不斷更新的組織應(yīng)該對自己的將來而不是自己的歷史感興趣＊革新是指導(dǎo)組織的所有事務(wù)的哲學(xué)，而發(fā)展計劃必須以這種革新哲學(xué)為基礎(chǔ)。研究計劃是一種向前看的方法，如果整個組織沒有向前看的習(xí)慣，研究計劃就不可能興旺發(fā)展。56第八個規(guī)則：

能夠不斷更新的組織應(yīng)該對自己的將來而不是自己

第九個規(guī)則：

組織的運轉(zhuǎn)依賴于動機、信念和士氣

＊人們必須相信自己行為的好壞確實會導(dǎo)致不同的結(jié)果。他們必須在意和相信自己作為個人的努力對于整個組織是有意義的，他們的努力將得到整個組織的認(rèn)可。＊變革總是危險的，往往會令人不安。缺乏熱情的人是不會取得成功的。打破老化組織的僵化陋習(xí)需要很強的動機和熱情。57第九個規(guī)則：

組織的運轉(zhuǎn)依賴于動機、信念和士氣

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現(xiàn)狀商人們喜歡說他們可以明確地衡量目前的經(jīng)營---即盈利及損失情況。但是公司今天賺錢很可能是因為在許多年以前作出的明智決策?，F(xiàn)在公司的管理者可能會作出錯誤的決策，使得公司在今后的十年里蒙受磨難。58現(xiàn)狀商人們喜歡說他們可以明確地衡量目前的經(jīng)營---即盈

現(xiàn)狀大多數(shù)狀況不佳的組織已經(jīng)習(xí)慣性地對自己的缺點視而不見了。它們經(jīng)受災(zāi)難，不是因為它們解決不了自己的問題，而是因為它們不愿意正視自己的問題。它們會直視著自己的錯誤，把它們當(dāng)作是優(yōu)點和必要條件。59現(xiàn)狀大多數(shù)狀況不佳的組織已經(jīng)習(xí)慣性地對自己的缺點視

解決途徑從組織外聘請一位咨詢?nèi)藛T，他不受組織內(nèi)導(dǎo)致功能性視而不見的條件的影響。組織鼓勵內(nèi)部的自我批評。向組織的重要位置，至少是其中的幾個，注入新鮮血液。在組織內(nèi)部的各個部門之間進(jìn)行人員流動也可以帶來新視角。60解決途徑25三個和尚有水喝61三個和尚有水喝26第一種辦法：機制創(chuàng)新讓三個和尚搞接力賽，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑滿了，這是協(xié)作的方法，叫“機制創(chuàng)新”62第一種辦法：機制創(chuàng)新27第二種辦法：管理創(chuàng)新

老和尚立了新廟規(guī)，誰水挑得多吃飯加一道菜，誰水挑得少吃白飯，結(jié)果三個和尚都拼命去挑水，這個辦法叫“管理創(chuàng)新”。63第二種辦法：管理創(chuàng)新

28第三種辦法：技術(shù)創(chuàng)新三個和尚商量著天天挑水太累，就用山上竹子做成管道引水到廟里，這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。創(chuàng)新讓三個和尚不再為吃水發(fā)愁。64第三種辦法：技術(shù)創(chuàng)新29

《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結(jié)論。這是一個內(nèi)容緊湊、條理清晰的報告，每個經(jīng)理人都值得一讀。

——約翰·W·加德納前美國衛(wèi)生教育和福利部部長“共同事業(yè)”的創(chuàng)始主席《自我更新》的作者

65《基業(yè)長青》對高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了《基業(yè)常青》（Built

to

Last:

Successful

Habits

of

Visionary

Companies）斯坦佛大學(xué)商學(xué)院研究所教授：詹姆斯Ｃ.柯林斯（James

C.

Colliins）和杰瑞Ｃ.波拉斯（

Jerry

Porras）

1．開辦公司時偉大想法的不必要性。很少有公司在開辦的時候就抱定一個偉大的想法。許多公司在最初開辦的時候根本沒有具體想法，例如惠普和索尼公司。而另一些公司則剛遭到慘敗。實際上這種一開始就制定的偉大想法經(jīng)常使得公司難以變通。

2．有長足發(fā)展的公司必須擁有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，并不是要長足發(fā)展的公司需要卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)，而是有卓識遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)決定了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

66《基業(yè)常青》（Built

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