新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與

研發(fā)項目管理研發(fā)管理系列課程新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與

研發(fā)項目管理研發(fā)管理系列課程2課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化2課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目3本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項目管理活動公司的流程地圖推薦讀物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、結構化流程；4、開發(fā)工具與技術；5、技術管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理3本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有4金融危機給我們帶來的啟示微笑曲線4金融危機給我們帶來的啟示微笑曲線5研發(fā)流程與項目管理的定位分析5研發(fā)流程與項目管理的定位分析6案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結完成案例中的問題（15－20分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問題項目失敗的原因何在？6案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結完成案7產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功7產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術與技能結合起來，然后把機遇轉化為產(chǎn)品研發(fā)驅動市場VS市場驅動研發(fā)＝市場部驅動研發(fā)部？8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別9市場、研發(fā)、銷售的關系項目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場推動PUSH需求拉動PULLR&DSalesMarketing新技術及行業(yè)標準產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶9市場、研發(fā)、銷售的關系項目用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功11項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK2008年版11項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作資12什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOK PDMA手冊12什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到13項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項目管理行為將導致：31％的項目在尚未完成前就被取消了88％的項目都超出了預算、進度平均超出的成本是原來預測的189％平均超出的時間是原來預測的222％資料來源：項目管理網(wǎng)絡，2006年4月，第16卷13項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOf14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結構化是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確15項目管理的9大知識領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理15項目管理的9大知識領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管165個過程組165個過程組17項目管理和流程管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化效率增加風險增加17項目管理和流程管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項19學習目標：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的幾種構成模式職能型、項目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點分析矩陣式實施的前提條件核心項目小組的構成及各角色的職責項目經(jīng)理的素質模型（為將五德）推薦讀物：《西點軍校領導魂》、 《誰說大象不能跳舞》本單元學習目標19學習目標：本單元學習目標20公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結構20公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總21公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結構21公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目B工程部經(jīng)理市22矩陣式組織結構22矩陣式組織結構23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決24產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔24產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位25跨職能領域的產(chǎn)品團隊（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨職能領域的產(chǎn)品團隊（示例）Together,we26可裝配性案例可裝配性案例26可裝配性案例可裝配性案例27可裝配性案例可裝配性案例（改進后）27可裝配性案例可裝配性案例（改進后）28項目經(jīng)理的職責（一）領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況28項目經(jīng)理的職責（一）領導整個項目小組：29管理整個項目小組：確保財務、開發(fā)、制造、技術支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合組織制定WBS，并指導各功能部門的核心項目組成員詳細制定各功能領域的WBS制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動進行風險評估和制定風險管理計劃管理和控制整個項目執(zhí)行過程中的變更項目經(jīng)理的職責（二）29管理整個項目小組：項目經(jīng)理的職責（二）30項目經(jīng)理素質模型資料來源：《銀湖計劃》30項目經(jīng)理素質模型資料來源：《銀湖計劃》31某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應該是一個有人格魅力、指揮藝術的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。31某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，32項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內(nèi)部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）32項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引33核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動33核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家34外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組34外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體35職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審35職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項37本單元學習目標流程設計方法論DesignFlow詳細學習結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程每個階段的主要目標和活動掌握結構化流程的設計方法結構化產(chǎn)品開發(fā)流程的設計和推行思路37本單元學習目標流程設計方法論DesignFlow38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的流程結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成

IPD動畫為何要把開發(fā)流程結構化？38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的39結構化到什么程度合適？39結構化到什么程度合適？401.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡401.XXXX流程總具體流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡41開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）41開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）42

活動

任務

步驟階段層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結構化產(chǎn)品開發(fā)的層次42活動任務步驟階段層次結構結構化產(chǎn)43產(chǎn)品開發(fā)結構化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機制和土壤！43產(chǎn)品開發(fā)結構化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更44需要進一步結構化的征兆術語和定義不一致（測試報告）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解）無法估計出資源需求小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）44需要進一步結構化的征兆術語和定義不一致（測試報告）45需要進一步結構化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對職責理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）45需要進一步結構化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成46清晰的層次結構―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術語定義―――易溝通明確的角色職責―――易分工明確的績效指標―――易評價優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點46清晰的層次結構―――可管理優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點47開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow利益相關人角色，而不是部門和崗位活動名稱：動賓結構47開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow48咨詢項目示意圖48咨詢項目示意圖4949咨詢項目示意圖4949咨詢項目示意圖50為何強調(diào)立項階段？業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段50為何強調(diào)立項階段？業(yè)界最佳05101520253035周51演示：結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCard各階段詳細開發(fā)流程角色說明活動說明各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設計變更、技術評審……相關模板、操作指導書、checklist等51演示：結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCar52課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化52課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項53研討各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題53研討各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題54ProjectCharter–

–[PMBOK?術語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（charter）54ProjectCharter––[PMBOK?55項目任務書（立項書…）勾勒一個項目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標是多少？PDT成員有哪些？關鍵控制點時間定義？……55項目任務書（立項書…）勾勒一個項目最終交付的概要文檔：56項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART56項目目標的標準Specific（明確性）SMART57產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書比較與下頁的任務書的區(qū)別57產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書58立項時避免“師出無名”部門任務責任人完成時間完成標志項目組1、系統(tǒng)分析總體設計2、硬件設計3、軟件設計4、結構設計5、樣機測試6、內(nèi)部驗收采購部關鍵開發(fā)設備采購市場部實驗局落實其它部門其它要求

項目名稱：項目經(jīng)理：部門：58立項時避免“師出無名”部門任務責任人完成時間完成標志項目59立項時的“四項基本原則”市場可行性技術可行性商業(yè)模式風險管理59立項時的“四項基本原則”市場可行性60立項后開工會如何開？參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備。項目目標介紹。項目任務書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團隊成員的角色和職責說明。前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項目計劃、考評和匯報關系、日常溝通方式。團隊和個人測評指標及激勵機制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進行領導動員。60立項后開工會如何開？參照《階段開工會對照檢查表》做會前準61真正理解客戶的意圖61真正理解客戶的意圖62客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯誤）“什么”而非“怎樣”“有時灰塵會進入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊??！毕到y(tǒng)提供灰塵防護能力。系統(tǒng)通過防護網(wǎng)提供相應的灰塵防護功能。特點“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了。”在被摔過幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上。肯定而非否定“根據(jù)公司規(guī)定，無論刮風下雨，我都需要堅持在戶外工作?！甭萁z刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機給電池充電”可以用自動打火機給螺絲刀的電池充電自動打火機器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應該”“當我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時，我會很煩。”螺絲刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應該提供電池能量多少的顯示。62客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（63需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：《PDMA

HandBook》63需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基64客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進行對比分析，確定細分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評估方法64客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用65以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀大屏幕9.4"CRT顯示，中英文操作菜單,雙屏顯示功能旋轉鈕操作方式，方便、快捷、準確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導聯(lián)心電監(jiān)護，可進行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時趨勢圖、表信息的存儲、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠望III共同組成中央監(jiān)護網(wǎng)絡系統(tǒng)65以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀66客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價格1、具有競爭力的價格，比國外儀器低20－40％2、付款上售后服務留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實際使用的體驗2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)常看到產(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機構的關系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設計，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標準2、技術成熟先進1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對使用者的培訓要求不高2、能夠標識對比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務及時有效1、B2、S3、S生命周期成本1、維護費用低，配件易獲得2、廠商建立維護檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務，幫助客戶經(jīng)濟有效配置設備1、B2、A3、A社會可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關愛的）1、S2、S66客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals因素67課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化67課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項68本單元學習目標掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點及每個決策評審點的評審內(nèi)容和決策依據(jù)講解業(yè)務計劃書的構成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評審的方法論講解技術評審體系了解技術評審在開發(fā)流程中的位置及評審要素表68本單元學習目標掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大商業(yè)決策評審點及每個決策69四級評審體系商業(yè)決策評審產(chǎn)品級技術評審模塊級技術評審日常質量控制活動69四級評審體系商業(yè)決策評審70為什么需要階段決策評審1009080706050403020100項目時間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項成功的產(chǎn)品每七個觀念中，有一個能獲得成功。每四個開發(fā)項目中，只有一個成為商業(yè)上的成功者！來源：《WinningatNewProduct》70為什么需要階段決策評審1009080706050403071表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元）決策遲緩的代價Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運行的項目1007056565048取消項目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運行的項目1009077575048取消項目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$7513871表1：在不同階段取消開發(fā)項目而損失的投資額（單位：千美元72財務研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機構（IRB）事業(yè)部經(jīng)營決策機構（PAC）PDTPDTPDT秘書機構秘書機構質量決策團隊構成72財務研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機構事業(yè)部經(jīng)73提出新產(chǎn)品開發(fā)項目取消或重新制定項目的優(yōu)先次序確保進行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源PAC的權力和責任73提出新產(chǎn)品開發(fā)項目PAC的權力和責任74演示：業(yè)務計劃書模板74演示：業(yè)務計劃書模板75繼續(xù)!如果項目得到批準，產(chǎn)品管理團隊在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計劃DCP授予整個項目的資金和資源。停止項目以有序的方式終止，包括合適的項目文件歸檔和關閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團隊要求PDT從特定的方向重新審視項目和計劃，或收集更多的信息并且反饋。因為在項目啟動的時候已經(jīng)強調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務決策評審的結論75繼續(xù)!業(yè)務決策評審的結論76階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評審方法論：1、何時進行評審2、誰來評審3、評審什么（不要陷入細節(jié)）4、下什么結論（避免會議沒有結果或形不成決議、無人下結論或拍板）決策評審的方法論76階段決策評審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好辦法，77決策會議如何開？77決策會議如何開？78演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點思考：各業(yè)務決策點的評審要素是什么？78演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務決策點79技術評審的誤區(qū)技術評審會文化的轉變技術評審專家的作用項目經(jīng)理是否需要參加評審會PQA的作用79技術評審的誤區(qū)技術評審會文化的轉變80不合格的評審會……80不合格的評審會……81不合格的評審會……81不合格的評審會……82評審常見問題82評審常見問題83技術評審過程評審計劃（時間、職責、交付件分工）評審要素表自檢評審材料準備（報告初稿或會議膠片）技術評審會議生成或優(yōu)化評審報告PM審核報告評審報告發(fā)布評審結論執(zhí)行技術評審度量評審報告會簽83技術評審過程評審計劃評審要素表評審材料技術評審生成PM評84技術評審是為了阻礙項目嗎？Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風險可以很快解決的問題Gowithrisk遺留問題的解決存在一定風險，但不影響下一步活動的啟動Redirect遺留問題影響到下一步活動的啟動，必須首先解決84技術評審是為了阻礙項目嗎？Go85演示：結構化的技術評審體系技術評審操作指導書技術評審要素表85演示：結構化的技術評審體系技術評審操作指導書86課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化86課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項87本單元學習目標四級計劃體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫如何避免計劃模板和流程“兩張皮”87本單元學習目標四級計劃體系和經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫88四級計劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試制造服務主控板項目組背板項目組電源板項目組界面項目組數(shù)據(jù)庫項目組協(xié)議項目組一級計劃（產(chǎn)品級）二級計劃（職能領域級）三級計劃（項目模塊級）周計劃（員工個人級）88四級計劃體系一周二周三周四周核心小組長市場硬件軟件測試制89計劃在什么時機制定？概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目制定概念階段詳細計劃制定項目1/2級計劃制定計劃階段3/4級計劃優(yōu)化項目1/2級計劃制定項目3/4級計劃由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、不斷細化的過程，一般會在2～3個時間點制定不同階段和層次的計劃。89計劃在什么時機制定？概念方案開發(fā)驗證發(fā)布啟動制定概念階段90規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法專家法（WidebandDelphi）三點法（PertSizing）推測法90規(guī)模、工作量估計常用方法類比\比較法91專家估計法角色定義PM（準備、任命）估計協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務）估計員（實際估計、4～5人、測試專家）產(chǎn)品經(jīng)理（批準）QA（引導、監(jiān)督）91專家估計法角色定義PM（準備、任命）92專家估計過程確定估計范圍任命估計團隊估計準備會議個人估計正式估計會議批準估計結果PM全體成員全體成員全體成員產(chǎn)品經(jīng)理PAL估計表單會前會中分解約束前提條件明確出口準則會后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計PAL：ProcessAssetLibrary過程資產(chǎn)庫92專家估計過程確定估計范圍估計準備會議個人正式估計會議批準93三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期＋4×最可能工期＋悲觀工期6標準偏差＝悲觀工期－樂觀工期6注：標準偏差表示活動的工期范圍。例如，在計算了PERT之后，任務#xyz將花費14+2的工期，+2天就是標準偏差。93三點法（PertSizing）估計結果＝樂觀工期94業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％－25％余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準最終形成公司的研發(fā)能力度量知識庫94業(yè)界估計經(jīng)驗類比\比較是工期估計首要方法95演示：WBS計劃模板WBS1/2級計劃模板WBS3/4級計劃模板95演示：WBS計劃模板WBS1/2級計劃模板96項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目資源計劃項目風險計劃項目質量計劃日志例會度量評審審計分析會議是否偏差？是否重估計？提交偏差報告項目報告工作日志TimesheetQA報告審計報告偏差申請例外報告項目計劃工作移交表CSA估計記錄估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計項目溝通計劃96項目管理過程中如何監(jiān)控整個項目項目業(yè)務計劃項目進度計劃97時間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段97時間的階段分布業(yè)界最佳05101520253035周案例98項目資源使用曲線98項目資源使用曲線99人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級系統(tǒng)工程師中級系統(tǒng)工程師初級系統(tǒng)工程師領域發(fā)展資深技術專家高級技術專家技術專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理高級工程師工程師見習工程師基層通用技術職位領域如：硬件、軟件、結構、工藝、工裝、ＩＥ……99人員梯隊化QA高級QA……QA高級QA……技術系列管理系100PERT是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。進度計劃形式一：PERT圖100PERT是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，101Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多。進度計劃形式二：甘特圖101Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，102項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質量部經(jīng)理項目狀態(tài)報告質量周報升級問題102項目報告機制研發(fā)管理委員會項目管理部產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項103項目質量報告項目問題解決跟蹤質量控制工作跟蹤（評審、測試問題等）質量保證工作跟蹤工作的改進建議（項目級、組織級）其他問題與風險典型事件103項目質量報告項目問題解決跟蹤104項目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤問題匯報、需要領導協(xié)助解決事務通常為周報活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間計劃結束時間實際開始時間實際結束時間責任人狀態(tài)描述104項目狀態(tài)報告里程碑狀態(tài)活動狀態(tài)描述活動描述計劃開始時間105自動預警系統(tǒng)預警系統(tǒng)預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準備于4月10日進行的發(fā)布評審應該從今天開始準備，請您預先作好工作安排！105自動預警系統(tǒng)預預警消息播報：今天是4月1號，按計劃您準106項目狀態(tài)轉移跟蹤監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者狀態(tài)（通過、進行中、未開始）立項評審完成項目任務書簽發(fā)質量管理部/項目管理部概念決策評審完成產(chǎn)品需求評審通過，概念決策評審決議下發(fā)質量管理部/項目管理部系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動路徑最長的硬件和軟件模塊開發(fā)調(diào)試完成質量管理部/項目管理部轉產(chǎn)評審完成簽發(fā)轉產(chǎn)決策評審報告質量管理部/項目管理部106項目狀態(tài)轉移跟蹤監(jiān)控點通過標志監(jiān)控者狀態(tài)（通過、進行中107項目例外管理例外評審市場形勢巨變銷售低于預期競爭對手策略變化進度嚴重滯后重大風險變?yōu)楝F(xiàn)實財務危機技術成熟性分析財務分析客戶影響分析財務投入分析庫存情況分析……調(diào)整產(chǎn)品方向調(diào)整產(chǎn)品路標調(diào)整產(chǎn)品計劃修正資源投入…..行動計劃107項目例外管理例外評審市場形勢巨變技術成熟性分析調(diào)整產(chǎn)品108項目變更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer108項目變更控制Review109項目會議項目開工會項目周例會項目月度例會項目階段決策評審會項目結束會議項目warroom109項目會議項目開工會110項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況項目組人員及考核總結產(chǎn)品質量及開發(fā)方法文檔質量的完成情況獲得經(jīng)驗及教訓其它110項目經(jīng)驗教訓總結項目進展整體狀況111項目測評準確規(guī)劃規(guī)格符合度技術評審合格率資源計劃偏差快速實施計劃完成率進度偏差質量保證問題管理力度問題嚴重性成本控制毛利率設計成本降低額競爭有力客戶滿意度問題及時解決技術支持力度流程執(zhí)行流程審計得分111項目測評準確規(guī)劃快速實施質量保證成本控制競爭有力流程執(zhí)112課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化112課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)113本單元學習目標如何對研發(fā)項目中的風險進行定性管理？113本單元學習目標如何對研發(fā)項目中的風險進行定性管理？114風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和監(jiān)控項目風險庫01項目組02項目組03風險處理責任人/項目組04風險管理員05公司項目管理部門風險響應計劃跨項目風險管理114風險管理模型風險識別制定風險管理計劃風險評估風險跟蹤和115項目風險管理風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的問題（issue）是已經(jīng)或肯定要發(fā)生的115項目風險管理風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的116常見的風險類別市場/客戶風險技術風險財務風險制造風險采購風險用戶服務風險項目管理風險116常見的風險類別市場/客戶風險117風險評估風險評估的兩個維度風險概率風險影響每個維度分：High、Medium、Low風險指數(shù)＝風險概率×風險影響度117風險評估風險評估的兩個維度118制定風險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風險對將要發(fā)生的風險，詳細地計劃處理風險的步驟為該風險指派一個風險責任人風險可以有4種響應策略責任人制定具體措施來處理風險118制定風險管理計劃根據(jù)優(yōu)先次序處理風險119四種風險響應措施規(guī)避/緩解儲備轉移接受/忽略119四種風險響應措施規(guī)避/緩解120風險管理計劃示例風險序號產(chǎn)品級/模塊級風險類型風險描述發(fā)生概率影響等級風險等級風險影響描述風險響應措施風險責任人風險狀態(tài)（開放/關閉）1產(chǎn)品級技術風險該產(chǎn)品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個月向公司申請增加開發(fā)人員，確保計劃的完成項目經(jīng)理2軟件模塊級需求120風險管理計劃示例風險序號產(chǎn)品級/模塊級風險類型風險描述121風險升級以下情況要進行風險升級風險等級發(fā)生明顯提升風險規(guī)避措施失效風險的影響范圍擴大（如：項目級產(chǎn)品級）典型的風險升級通道項目組的風險開發(fā)代表PDT擴展組的問題PDTPDT的風險PL–PMTPL–PMT的風險PAC121風險升級以下情況要進行風險升級122課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化122課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)123本單元學習目標了解實施產(chǎn)品開發(fā)管理變革通常會碰到的問題如何確保產(chǎn)品開發(fā)管理變革的順利實施怎樣解決產(chǎn)品開發(fā)流程變革中人的問題分享業(yè)界公司在產(chǎn)品開發(fā)流程變革中的經(jīng)驗和教訓123本單元學習目標了解實施產(chǎn)品開發(fā)管理變革通常會碰到的問題124管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何實現(xiàn)的問題公司管理優(yōu)化的幾個層次如下：

QCC、合理化建議、案例分析學習

流程優(yōu)化變革變革管理重點在于行124管理不在于“知”，而在于“行”QCC、合理化建議、案125產(chǎn)品開發(fā)流程變革的階段劃分第一階段第二階段第三階段“培訓松土“確認產(chǎn)品策略與競爭環(huán)境了解研發(fā)流程現(xiàn)狀了解研發(fā)項目管理現(xiàn)狀了解研發(fā)組織現(xiàn)狀識別潛在的改進機會確定改進框架第一階段的診斷報告設計未來的研發(fā)流程體系（包含總流程、子流程、使能流程）設計未來的研發(fā)項目管理體系設計未來的研發(fā)組織體系（包含研發(fā)組織結構、職位體系、考核與激勵機制）確定推廣實施策略新體系培訓與宣傳選擇試點項目試運行跟蹤試點項目，對問題跟蹤與記錄不斷修正新體系開始全面推行現(xiàn)狀診斷體系設計體系推行和修正125產(chǎn)品開發(fā)流程變革的階段劃分第一階段第二階段第三階段“126一些公司采用核心項目小組法

未能成功的原因職能部門與項目小組的權責劃分不清小組成員的角色和責任不明晰對跨部門的團隊的運作理解不一致核心項目小組沒有得到適當?shù)氖跈嘈〗M成員沒有全心投入到工作中去與之相關的文化變革沒有跟上：救火英雄126一些公司采用核心項目小組法

未能成功的原因職能部門與項127克服企業(yè)內(nèi)部的惰性和懷疑主義?！跋髯氵m履”“先僵化、后優(yōu)化、再固化”充分準備（高瞻遠矚&被動實施）規(guī)劃性（戰(zhàn)地醫(yī)院的護士）循序漸進（有效、及時的培訓）不斷的改善成功實施的關鍵127克服企業(yè)內(nèi)部的惰性和懷疑主義。成功實施的關鍵128臨別贈言“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于果。”－彼得·杜拉克謝謝128臨別贈言“管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行；其驗新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與

研發(fā)項目管理研發(fā)管理系列課程新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與

研發(fā)項目管理研發(fā)管理系列課程130課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化2課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目131本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項目管理活動公司的流程地圖推薦讀物：《培思的力量》1、DCP；2、PDT；3、結構化流程；4、開發(fā)工具與技術；5、技術管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理3本單元學習目標掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有132金融危機給我們帶來的啟示微笑曲線4金融危機給我們帶來的啟示微笑曲線133研發(fā)流程與項目管理的定位分析5研發(fā)流程與項目管理的定位分析134案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結完成案例中的問題（15－20分鐘）各小組選派一名代表分享討論成果！問題項目失敗的原因何在？6案例：我的項目為什么會失敗各小組閱讀案例資料，并總結完成案135產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功7產(chǎn)品成功的標準是什么？市場成功財務成功戰(zhàn)略成功136什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術與技能結合起來，然后把機遇轉化為產(chǎn)品研發(fā)驅動市場VS市場驅動研發(fā)＝市場部驅動研發(fā)部？8什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別137市場、研發(fā)、銷售的關系項目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場推動PUSH需求拉動PULLR&DSalesMarketing新技術及行業(yè)標準產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶9市場、研發(fā)、銷售的關系項目用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務開發(fā)市場138產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功產(chǎn)品開發(fā)不只是把圖紙畫出來、把代碼寫出來，而是要對產(chǎn)品包進行全方位的開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是開發(fā)部的事，而是全公司的事情產(chǎn)品開發(fā)是端到端的流程（建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）10產(chǎn)品開發(fā)的理念產(chǎn)品開發(fā)是投資行為，確保市場成功/財務成功139項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：PMBOK2008年版11項目的定義項目：為形成某獨有的產(chǎn)品或服務所做的臨時工作資140什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：PMBOK PDMA手冊12什么是項目管理項目管理就是把知識、技能、工具和技術應用到141項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的項目管理行為將導致：31％的項目在尚未完成前就被取消了88％的項目都超出了預算、進度平均超出的成本是原來預測的189％平均超出的時間是原來預測的222％資料來源：項目管理網(wǎng)絡，2006年4月，第16卷13項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOf142影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結構化是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持項目的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氛圍項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗14影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素項目的目標、范圍是否明確143項目管理的9大知識領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管理項目時間管理項目范圍管理項目成本管理項目質量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理15項目管理的9大知識領域項目管理領域項目整體管理項目范圍管1445個過程組165個過程組145項目管理和流程管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此項目最近開發(fā)的流程有流程模板重復的，主要部分需客戶化重復的，需做最小程度的客戶化重復的，不需做客戶化效率增加風險增加17項目管理和流程管理的比較分析項目業(yè)務流程123456交付146課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化18課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項147學習目標：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的幾種構成模式職能型、項目型、矩陣型組織的優(yōu)缺點分析矩陣式實施的前提條件核心項目小組的構成及各角色的職責項目經(jīng)理的素質模型（為將五德）推薦讀物：《西點軍校領導魂》、 《誰說大象不能跳舞》本單元學習目標19學習目標：本單元學習目標148公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結構20公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總149公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經(jīng)理系統(tǒng)機械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應部經(jīng)理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結構21公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目B工程部經(jīng)理市150矩陣式組織結構22矩陣式組織結構151業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決策層：公司層面，決定產(chǎn)品/項目投資策略投資評審團隊外圍組核心組LEADER產(chǎn)品管理團隊管理層：管理產(chǎn)品交付外圍組核心組產(chǎn)品經(jīng)理/項目經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)團隊執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理23業(yè)界最佳產(chǎn)品管理團隊的層次外圍組核心組CHAIRMEN決152產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔24產(chǎn)品開發(fā)團隊中的角色不是名字，不等于職位153跨職能領域的產(chǎn)品團隊（示例）Together,weEveryoneAchieveＭore!25跨職能領域的產(chǎn)品團隊（示例）Together,we154可裝配性案例可裝配性案例26可裝配性案例可裝配性案例155可裝配性案例可裝配性案例（改進后）27可裝配性案例可裝配性案例（改進后）156項目經(jīng)理的職責（一）領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況28項目經(jīng)理的職責（一）領導整個項目小組：157管理整個項目小組：確保財務、開發(fā)、制造、技術支持、采購、市場行銷和銷售計劃互相耦合組織制定WBS，并指導各功能部門的核心項目組成員詳細制定各功能領域的WBS制定和維護項目計劃，確保根據(jù)時間表、預算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動進行風險評估和制定風險管理計劃管理和控制整個項目執(zhí)行過程中的變更項目經(jīng)理的職責（二）29管理整個項目小組：項目經(jīng)理的職責（二）158項目經(jīng)理素質模型資料來源：《銀湖計劃》30項目經(jīng)理素質模型資料來源：《銀湖計劃》159某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，對本行業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢、游戲規(guī)則有充分的了解。2、強烈的責任感和自信心，具有號召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動的策劃能力；此外，還應包括工作活動的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應該是一個有人格魅力、指揮藝術的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突：

IQ－智商

EQ－情商

AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強烈的緊迫感和危機意識，善于運用外來壓力。31某公司理想項目經(jīng)理的衡量標準1、對行業(yè)具有敏銳的洞察力，160項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能參加項目經(jīng)理知識和技能培訓（內(nèi)部、外部）自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）32項目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅動與牽引161核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動33核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家162外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組34外圍小組成員的角色及義務具體活動的責任主體163職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調(diào)跨項目的技術合作、經(jīng)驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持PDT工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評審35職能部門經(jīng)理的角色及義務提供技術指導164課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化36課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項165本單元學習目標流程設計方法論DesignFlow詳細學習結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程每個階段的主要目標和活動掌握結構化流程的設計方法結構化產(chǎn)品開發(fā)流程的設計和推行思路37本單元學習目標流程設計方法論DesignFlow166為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的流程結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成

IPD動畫為何要把開發(fā)流程結構化？38為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的167結構化到什么程度合適？39結構化到什么程度合適？1681.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡401.XXXX流程總具體流程設計既需望遠鏡又需顯微鏡169開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）41開發(fā)流程體系所處的位置（舉例）170

活動

任務

步驟階段層次結構階段（PocketCard）步驟（如：軟件開發(fā)）任務和活動（如：概要設計、詳細設計）詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）結構化產(chǎn)品開發(fā)的層次42活動任務步驟階段層次結構結構化產(chǎn)171產(chǎn)品開發(fā)結構化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機制和土壤！43產(chǎn)品開發(fā)結構化流程的特點企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更172需要進一步結構化的征兆術語和定義不一致（測試報告）過多的澄清會議中層管理人員太多（文山會海）進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解）無法估計出資源需求小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）44需要進一步結構化的征兆術語和定義不一致（測試報告）173需要進一步結構化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）對職責理解不夠注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法”浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）45需要進一步結構化的征兆（續(xù)）過量的任務間的相互依賴（低成174清晰的層次結構―――可管理明確的階段劃分―――可控制明確的階段交付―――可衡量統(tǒng)一的術語定義―――易溝通明確的角色職責―――易分工明確的績效指標―――易評價優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點46清晰的層次結構―――可管理優(yōu)秀開發(fā)流程應具備的特點175開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow利益相關人角色，而不是部門和崗位活動名稱：動賓結構47開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”DesignFlow176咨詢項目示意圖48咨詢項目示意圖177177咨詢項目示意圖4949咨詢項目示意圖178為何強調(diào)立項階段？業(yè)界最佳05101520253035周案例公司第一年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段立項階段方案階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段50為何強調(diào)立項階段？業(yè)界最佳05101520253035周179演示：結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCard各階段詳細開發(fā)流程角色說明活動說明各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設計變更、技術評審……相關模板、操作指導書、checklist等51演示：結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系袖珍卡PocketCar180課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項目的時間管理3.產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程7.研發(fā)項目的風險管理4項目的立項管理1.研發(fā)流程與項目管理在研發(fā)管理的地位8.如何成功實施流程與項目管理體系的優(yōu)化52課程目錄2.產(chǎn)品開發(fā)5.項目的質量管理（評審）6.研發(fā)項181研討各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題53研討各組分別研討目前公司立項中經(jīng)常遇到的問題182ProjectCharter–

–[PMBOK?術語]Adocumentissuedbyseniormanagementthatformallyauthorizestheexistenceofaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoaproject.Anditprovidestheprojectmanagerwiththeauthoritytoapplyorganizationalresourcestoprojectactivities.項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經(jīng)理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（charter）54ProjectCharter––[PMBOK?183項目任務書（立項書…）勾勒一個項目最終交付的概要文檔：該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能？客戶群是什么？競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣？；在它的產(chǎn)品家族中定位何處？產(chǎn)品成本和花銷目標是多少？PDT成員有哪些？關鍵控制點時間定義？……55項目任務書（立項書…）勾勒一個項目最終交付的概要文檔：184項目目標的標準Specific（明確性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相關性）Time-Bound（可跟蹤性）SMART56項目目標的標準Specific（明確性）SMART185產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書比較與下頁的任務書的區(qū)別57產(chǎn)品開發(fā)任務書剖析業(yè)界優(yōu)秀公司的產(chǎn)品開發(fā)任務書186立項時避免“師出無名”部門任務責任人完成時間完成標志項目組1、系統(tǒng)分析總體設計2、硬件設計3、軟件設計4、結構設計5、樣機測試6、內(nèi)部驗收采購部關鍵開發(fā)設備采購市場部實驗局落實其它部門其它要求

項目名稱：項目經(jīng)理：部門：58立項時避免“師出無名”部門任務責任人完成時間完成標志項目187立項時的“四項基本原則”市場可行性技術可行性商業(yè)模式風險管理59立項時的“四項基本原則”市場可行性188立項后開工會如何開？參照《階段開工會對照檢查表》做會前準備。項目目標介紹。項目任務書宣讀和接受儀式。宣讀PDT核心組任命。組織PDT核心組成員相互介紹。概念階段團隊成員的角色和職責說明。前期工作回顧（可選，如果有預研階段的話）。概念階段交付件介紹。明確概念階段項目計劃、考評和匯報關系、日常溝通方式。團隊和個人測評指標及激勵機制。簽訂資源承諾書（可選）。PAC進行領導動員。60立項后開工會如何開？參照《階段開工會對照檢查表》做會前準189真正理解客戶的意圖61真正理解客戶的意圖190客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（錯誤）“什么”而非“怎樣”“有時灰塵會進入系統(tǒng)，給我?guī)砺闊??！毕到y(tǒng)提供灰塵防護能力。系統(tǒng)通過防護網(wǎng)提供相應的灰塵防護功能。特點“工作中，我總是一不小心就把螺絲刀掉到地上了?！痹诒凰み^幾次后螺絲刀仍然能正常工作。螺絲刀很不好，經(jīng)常被掉在地上?？隙ǘ欠穸ā案鶕?jù)公司規(guī)定，無論刮風下雨，我都需要堅持在戶外工作?！甭萁z刀在雨中仍能正常工作。螺絲刀在雨中不會不能使用。產(chǎn)品屬性“我希望能用我的打火機給電池充電”可以用自動打火機給螺絲刀的電池充電自動打火機器使用者可以給螺絲刀電池充電避免“必須”和“應該”“當我不知道螺絲刀的電池還有多少電量時，我會很煩?！甭萁z刀提供電池能量多少的顯示。螺絲刀應該提供電池能量多少的顯示。62客戶陳述需求描述原則客戶陳述需求描述（正確）需求描述（191需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型資料來源：《PDMA

HandBook》63需求的動態(tài)屬性客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基192客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期成本和社會接受程度八個方面（即$APPEALS）來了解客戶對產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對手進行對比分析，確定細分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？客戶需求的評估方法64客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價格、可獲得性、包裝、性能、易用193以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀大屏幕9.4"CRT顯示，中英文操作菜單,雙屏顯示功能旋轉鈕操作方式，方便、快捷、準確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導聯(lián)心電監(jiān)護，可進行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時趨勢圖、表信息的存儲、回顧優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠望III共同組成中央監(jiān)護網(wǎng)絡系統(tǒng)65以某公司監(jiān)護儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護儀194客戶$APPEALS要素（樣例）客戶$appeals