運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理手段全面提升企業(yè)核心競爭力制定核心競爭力戰(zhàn)略的途徑與實(shí)踐運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理手段制定核心競爭力戰(zhàn)略的途徑與實(shí)踐全球電力行業(yè)的放松管制、引入競爭已有十年之久；而中國也剛剛啟動(dòng)了廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)的體制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition全球電力行業(yè)的放松管制、引入競爭已有十年之久；而中國也剛剛啟送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商（ISO/TRANSCO）將面臨什么樣的挑戰(zhàn)呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512??????SWWestSEEast40030058164781050642200032031920033290017001500150010001500?1911443送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商（ISO/TRANSC送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商在競爭環(huán)境下（ISO/TRANSCO）的收入來源將會(huì)發(fā)生很大的變化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商在競爭環(huán)境下（ISO/我們今天試圖探討的問題：在放松管制、引入競爭的大環(huán)境下，貴企業(yè)的中長期目標(biāo)明確嗎？是什么？達(dá)到目標(biāo)的路徑明確嗎？是什么？現(xiàn)在的核心競爭力是什么？達(dá)到目標(biāo)需要什么樣的新的核心競爭力？如何建立和提升企業(yè)的核心競爭力？我們今天試圖探討的問題：在放松管制、引入競爭的大環(huán)境下，主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力研究演進(jìn)開始于對企業(yè)能力或競爭力的研究，形成“能力學(xué)派”20世紀(jì)70年代，以羅斯比和克里斯蒂森為代表從企業(yè)外部的市場結(jié)構(gòu)分析對競爭優(yōu)勢的影響，形成“市場環(huán)境學(xué)派”20世紀(jì)70-80年代，以波特為代表把前二者結(jié)合起來形成“資源學(xué)派”，著重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢20世紀(jì)80年代以后，以沃納菲爾特和潘羅斯為代表核心競爭力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了標(biāo)志性的文章，成為全球性的研究課題和實(shí)踐熱點(diǎn)。核心競爭力研究演進(jìn)開始于對企業(yè)能力或競爭力的研究，形成“能力目前幾個(gè)代表性學(xué)派對核心競爭力定義的共同點(diǎn)：

資源整合、獨(dú)具性、持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢定義定義的特點(diǎn)定義提出者核心競爭力是“企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力”強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性普拉哈拉德

哈默爾核心競爭力是企業(yè)獨(dú)具的支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力強(qiáng)調(diào)持續(xù)性國內(nèi)學(xué)者“核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的結(jié)合，借助該能力能夠按世界一流水平實(shí)施一至多項(xiàng)核心流程”強(qiáng)調(diào)技能和知識的結(jié)合NCI公司企業(yè)競爭力是：企業(yè)的市場競爭能力企業(yè)的生存發(fā)展能力有效使用生產(chǎn)要素的能力

……強(qiáng)調(diào)能力國內(nèi)有關(guān)報(bào)刊，參見《企業(yè)競爭力》“核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上，企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映”強(qiáng)調(diào)綜合性國家經(jīng)貿(mào)委研究室目前幾個(gè)代表性學(xué)派對核心競爭力定義的共同點(diǎn)：

資源整合、獨(dú)什么是核心競爭力核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力：強(qiáng)調(diào)資源到能力的轉(zhuǎn)換獨(dú)具性與持續(xù)性的結(jié)合強(qiáng)調(diào)資源的有效整合

核心競爭力的前提是它必需具備價(jià)值性：它必須對顧客最重視的基本價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。什么是核心競爭力核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)具的、能力、核心能力、競爭力與核心競爭力的關(guān)系能力核心能力競爭力核心

競爭力以全球?yàn)槟繕?biāo)市場的企業(yè)的核心競爭力必須是國際競爭力。能力、核心能力、競爭力與核心競爭力的關(guān)系能力核心能力競爭力核主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強(qiáng)？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)新“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”公司戰(zhàn)略建立世界一流企業(yè)的指標(biāo)體系的方法是“平衡計(jì)分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標(biāo)體系，其實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。建立全面衡量企業(yè)指標(biāo)體系的方法：平衡計(jì)分卡目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃管理衡量中國企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系的實(shí)踐：行業(yè)幾大方面多個(gè)指標(biāo)評價(jià)體系瑞士洛桑學(xué)院企業(yè)管理國際競爭力的指標(biāo)體系國家統(tǒng)計(jì)局競爭類企業(yè)績效指標(biāo)國家經(jīng)貿(mào)委培育30-50家具有國際競爭力企業(yè)的5個(gè)競爭力方面標(biāo)桿企業(yè)研究中國企業(yè)調(diào)研在平衡計(jì)分卡思路的基礎(chǔ)之上，衡量中國企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系的實(shí)踐：行業(yè)瑞士洛桑學(xué)院國家統(tǒng)規(guī)模實(shí)力總資產(chǎn)營業(yè)收入無形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)容量用戶數(shù)創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力R&D投入占總收入比例研究與開發(fā)人員占總?cè)藛T比例綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)與世界先進(jìn)水平的時(shí)間差核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與世界先進(jìn)水平時(shí)間差技術(shù)設(shè)施水平*創(chuàng)新機(jī)制與體制*學(xué)習(xí)能力*經(jīng)營管理能力所有者權(quán)益報(bào)酬率凈利潤率EBITDAPerUser銷售收入增長率人均凈利潤全員勞動(dòng)生產(chǎn)率每員工服務(wù)用戶數(shù)人才機(jī)制*人員流動(dòng)機(jī)制*信息系統(tǒng)對決策支持作用*信息系統(tǒng)對科研生產(chǎn)作用*戰(zhàn)略獨(dú)特性*中長期戰(zhàn)略明晰度*企業(yè)家精神*企業(yè)定位*企業(yè)形象*市場開拓能力用戶增長率運(yùn)營的國家和地區(qū)數(shù)ARPUMOU服務(wù)品牌知名度*服務(wù)質(zhì)量*用戶對服務(wù)總體評價(jià)*服務(wù)戰(zhàn)略*對市場變化的反應(yīng)速度和調(diào)節(jié)能力*獲得每一用戶成本政策支持度圖中*標(biāo)注為軟指標(biāo)指標(biāo)體系實(shí)踐舉例：（5方面40個(gè)指標(biāo)）行業(yè)海外發(fā)展政策*行業(yè)投融資政策*規(guī)模實(shí)力創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力經(jīng)營管理能力市場開拓能力政策支持度圖中*所有者權(quán)益報(bào)酬率營業(yè)利潤權(quán)益營業(yè)收入成本ARPU用戶總數(shù)MOU資費(fèi)當(dāng)前用戶數(shù)用戶增長率營銷支出離網(wǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)人口市場份額普及率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量服務(wù)水平品牌知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口率服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)運(yùn)營成本利息折舊/攤銷勞動(dòng)生產(chǎn)率每員工服務(wù)用戶數(shù)信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)/采購/人員總資產(chǎn)資本運(yùn)做水平千人投訴率客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量薪酬體系公司市值市盈率收入增長率EBITDA資產(chǎn)負(fù)債率研發(fā)投入比例新業(yè)務(wù)收入比例國際收入所占比例使命/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀每員工服務(wù)話務(wù)量制度創(chuàng)新A6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)之間存在密切的邏輯關(guān)系，

都與經(jīng)營績效高度相關(guān)注：本圖為非完全邏輯圖所有者權(quán)益報(bào)酬率營業(yè)利潤權(quán)益營業(yè)收入成本ARPU用戶總數(shù)MO選定幾個(gè)“標(biāo)桿”企業(yè)作為對照比較的對象標(biāo)桿企業(yè):AAAAAA公認(rèn)成功在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度外部公認(rèn)業(yè)務(wù)組合既有單一業(yè)務(wù)的公司又有綜合業(yè)務(wù)公司地域組合既有在本土運(yùn)營的

公司，又有國際化

程度較高的公司盈利模式各有自己獨(dú)特

的盈利模式管理模式成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)運(yùn)營商代表性可學(xué)習(xí)性對企業(yè)在不同的方面具有借鑒價(jià)值可參考性選定幾個(gè)“標(biāo)桿”企業(yè)作為對照比較的對象標(biāo)桿企業(yè):公認(rèn)成功外部主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不同于標(biāo)桿企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境遠(yuǎn)優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)：政府管制、行業(yè)壟斷、巨大的市場容量潛力和增長率。政府管制供給需求嚴(yán)格寬松少多少多一流企業(yè)企業(yè)運(yùn)營商企業(yè)雙寡頭標(biāo)桿企業(yè)4-8家在分析差距時(shí)，我們必須充分考慮“環(huán)境可比性”牌照獲得方式管制程度市場開放程度企業(yè)免費(fèi)嚴(yán)格不開放標(biāo)桿企業(yè)付費(fèi)寬松開放市場容量普及率企業(yè)13億人口<10%標(biāo)桿企業(yè)較小50-80%企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不同于標(biāo)桿企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確全息雷達(dá)圖定義為了分析的方便，在圖中加入0.5和0.75的參考圓。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力政策支持度規(guī)模實(shí)力市場開拓能力經(jīng)營管理能力全息雷達(dá)圖定義為了分析的方便，在圖中加入0.5和0.75的參注：軟指標(biāo)以理想企業(yè)為1。硬指標(biāo)以標(biāo)桿為標(biāo)準(zhǔn)值1。標(biāo)桿也有缺口。企業(yè)與“標(biāo)桿”的全息雷達(dá)圖比較企業(yè)0.50.751標(biāo)桿注：軟指標(biāo)以理想企業(yè)為1。企業(yè)與“標(biāo)桿”的全息雷達(dá)圖比進(jìn)一步分析：用戶規(guī)模優(yōu)勢市場基數(shù)大處于高速增長期國內(nèi)市場仍有很大潛力注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年度終。進(jìn)一步分析：用戶規(guī)模優(yōu)勢市場基數(shù)大注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至利潤和收益表現(xiàn)注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年度終，并根據(jù)當(dāng)時(shí)的外匯匯率折算成美元。利潤和收益表現(xiàn)注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年注：所有者權(quán)益報(bào)酬率、凈利潤率和人均凈利潤為負(fù)值。在圖中沒有對應(yīng)的點(diǎn)。進(jìn)一步分析：全息雷達(dá)圖比較注：所有者權(quán)益報(bào)酬率、凈利潤率和人均凈利潤為負(fù)值。在圖中沒有主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力Leadership配套機(jī)制Governance技術(shù)平臺(tái)Technology配套能力Competency時(shí)間管理經(jīng)營流程優(yōu)化持續(xù)改善組織優(yōu)化機(jī)制優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略IT機(jī)制實(shí)施應(yīng)用IT規(guī)劃IT基礎(chǔ)架構(gòu)一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力配套機(jī)制有不少想法但無法達(dá)成共識沒有充分的考慮到不確定性和風(fēng)險(xiǎn)缺乏有創(chuàng)造性的選擇方案時(shí)間浪費(fèi)在不重要的細(xì)節(jié)上不清晰的目標(biāo)價(jià)值及價(jià)值取舍靠鼓吹去作決策而不依靠決策質(zhì)量。。。。。。但制定一個(gè)好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困難重重，為什么？有不少想法但無法達(dá)成共識但制定一個(gè)好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困難重重，決策者常常要執(zhí)行兩種截然不同的任務(wù)。管理組織運(yùn)作做戰(zhàn)略性決策“選擇正確的道路”“在選定的道路上跑的又快又好”決策者常常要執(zhí)行兩種截然不同的任務(wù)。管理組織運(yùn)作做戰(zhàn)略性決策有些很有效的運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)和技能很有可能成為成功制定重大決策的障礙。做戰(zhàn)略性決策“決策取向”管理運(yùn)作“結(jié)果取向”注重重要的議題考慮長遠(yuǎn)的前景考慮不確定因素在各不同的方案中做出選擇注重細(xì)節(jié)并貫徹到底集中力量獲得短期的成效忽視不確定性避免嘗試新方案決策和運(yùn)作的模式及要求的技能有些很有效的運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)和技能很有可能成為成功制定重大決策的靠鼓吹與質(zhì)詢來作決策的過程很難得出高質(zhì)量的決策。如果我們

……好的！這樣如何……我們已經(jīng)嘗試過。你什么時(shí)候提議……很快我在想為什么我們不看看好主意鼓吹的過程會(huì)引入信息偏差并忽略選擇方案?？抗拇蹬c質(zhì)詢來作決策的過程很難得出高質(zhì)量的決策。如果我們…一個(gè)公司的活動(dòng)可根據(jù)其目標(biāo)、參與者和結(jié)果的不同，分為四種主要的類型：戰(zhàn)略議題優(yōu)先級潛在的價(jià)值價(jià)值實(shí)施平臺(tái)價(jià)值集中公司注意力尋找“最好的主意”實(shí)施“最好的主意”實(shí)現(xiàn)“最佳的結(jié)果”確定戰(zhàn)略議題確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略實(shí)現(xiàn)價(jià)值一個(gè)公司的活動(dòng)可根據(jù)其目標(biāo)、參與者和結(jié)果的不同，分為四種主要一個(gè)公司的絕大部分精力集中在為實(shí)現(xiàn)價(jià)值而進(jìn)行的“企業(yè)運(yùn)營上”。1%2%7%公司精力的相對分布90%確定戰(zhàn)略議題確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略實(shí)現(xiàn)價(jià)值一個(gè)公司的絕大部分精力集中在為實(shí)現(xiàn)價(jià)值而進(jìn)行的“企業(yè)運(yùn)營上”戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略實(shí)施$$領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的作用價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略決策層的工作任務(wù)將為公司未來的運(yùn)作提供一個(gè)巨大的杠桿?！敖o我一根杠桿和一個(gè)支點(diǎn)，我將移動(dòng)地球”

—阿基米德戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略實(shí)施$$領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略企業(yè)作出重大決策的挑戰(zhàn)來自兩方面：

多個(gè)決策者需達(dá)成共識；重大決策本身復(fù)雜。大部分大型企業(yè)都面臨類似的挑戰(zhàn)大型跨國公司，象HP、GM、ATT等，也面臨類似的挑戰(zhàn)高低高重大決策的復(fù)雜性組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜性復(fù)雜議題達(dá)成共識復(fù)雜議題達(dá)成共識企業(yè)作出重大決策的挑戰(zhàn)來自兩方面：

多個(gè)決策者需達(dá)成共識；重只有保證決策質(zhì)量六個(gè)要素中每一個(gè)的質(zhì)量才能確保整體決策的質(zhì)量。合適的框架富有創(chuàng)造性，切實(shí)可行的方案貼切，可靠的信息清晰的目標(biāo)價(jià)值和價(jià)值取舍合乎邏輯的正確推論下定決心，將決策付諸于行動(dòng)決策質(zhì)量要素只有保證決策質(zhì)量六個(gè)要素中每一個(gè)的質(zhì)量才能確保整體決策的質(zhì)量決策委員會(huì)和項(xiàng)目組決策委員會(huì)

決策委員會(huì)成員: 決策者責(zé)任: 啟發(fā)過程;批準(zhǔn)框架、方案和信息；價(jià)值與價(jià)值取舍；作出決策選擇標(biāo)準(zhǔn): 會(huì)員一起做出的選擇被推翻的可能性比較低項(xiàng)目組 項(xiàng)目組成員: 分析師和專家責(zé)任: 建立框架和方案,評估信息,評估方案,執(zhí)行計(jì)劃選擇標(biāo)準(zhǔn): 決策委員會(huì)認(rèn)為可信賴的專家和分析人員決策委員會(huì)和項(xiàng)目組決策委員會(huì) 決策委員會(huì)項(xiàng)目組 項(xiàng)通過系統(tǒng)的決策信息交流，決策者通過與項(xiàng)目組的互動(dòng)做出高質(zhì)量的決策。框架推薦多個(gè)方案計(jì)劃理清問題所在同意框架同意多個(gè)分析方案同意計(jì)劃建立多個(gè)方案評估現(xiàn)狀分析方案項(xiàng)目推行方案做出決策決策委員會(huì)項(xiàng)目組對話決策過程通過系統(tǒng)的決策信息交流，決策者通過與項(xiàng)目組的互動(dòng)做出高質(zhì)量的一個(gè)有效的決策過程必須同時(shí)找到正確答案并對其達(dá)成共識。決策質(zhì)量1合適的框架2創(chuàng)造性的可操作的方案3有意義的可靠的信息5正確的邏輯推理6投入行動(dòng)4清晰的價(jià)值取舍決策委員會(huì)項(xiàng)目組方案計(jì)劃框架推薦...幫助我們確保最佳決策通過一個(gè)有效的決策過程...一個(gè)有效的決策過程必須同時(shí)找到正確答案并對其達(dá)成共識。決策質(zhì)戰(zhàn)略表我們在制定戰(zhàn)略的過程中將會(huì)運(yùn)用國際大企業(yè)實(shí)踐證明有效的分析方法、過程、和工具。決策結(jié)構(gòu)確定性分析概率分析評估初始

狀況循環(huán)影響圖12345確定性模型ABC確定性分析決策樹概率分布信息的價(jià)值決策質(zhì)量戰(zhàn)略表我們在制定戰(zhàn)略的過程中將會(huì)運(yùn)用國際大企業(yè)實(shí)踐證明有效的近期與中國大型國有骨干企業(yè)的合作：中國移動(dòng)通信市場的大型市場細(xì)分項(xiàng)目（包括市場調(diào)查問卷設(shè)計(jì)）主導(dǎo)大型移動(dòng)運(yùn)營商核心競爭力評估和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力項(xiàng)目主導(dǎo)大型移動(dòng)運(yùn)營商爭創(chuàng)世界一流電信企業(yè)項(xiàng)目，并制定其企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系制定主導(dǎo)大型移動(dòng)運(yùn)營商三年目標(biāo)細(xì)化爭創(chuàng)世界一流企業(yè)戰(zhàn)略，針對各業(yè)務(wù)部門制定中期規(guī)劃，落實(shí)到可操作的階段性措施制定業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略及其實(shí)施步驟近期與中國大型國有骨干企業(yè)的合作：中國移動(dòng)通信市場的大型市場RiskReturnValueCreationPotential? NewRevenuesIncreasedmarketshare? HigherMargins? EnhancedBrandEquity? EnableStrategicInitiativesReduce/managerisks? AvoidCatastrophicLosses? ReducedCostsWater

WiresGenerationRetailNew

BusinessValueCreationInvestmentDecisionsValueCreation在放松管制、引入競爭、電力行業(yè)價(jià)值鏈重新組合的大趨勢下，您看到的是什么：風(fēng)險(xiǎn)？機(jī)會(huì)？不確定性？RiskReturnValueCreationPoten送變電建設(shè)公司是否可以考慮其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域呢？CorporateValue???NEWBUSINESSDelivery送變電建設(shè)公司是否可以考慮其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)域呢？Corporat戰(zhàn)略、管理、和IT必須有機(jī)的結(jié)合在一起。領(lǐng)導(dǎo)力Leadership配套機(jī)制Governance技術(shù)平臺(tái)Technology配套能力Competency時(shí)間管理經(jīng)營流程優(yōu)化持續(xù)改善組織優(yōu)化機(jī)制優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略IT機(jī)制實(shí)施應(yīng)用IT規(guī)劃IT基礎(chǔ)架構(gòu)戰(zhàn)略、管理、和IT必須有機(jī)的結(jié)合在一起。領(lǐng)導(dǎo)力配套機(jī)制技運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理手段全面提升企業(yè)核心競爭力制定核心競爭力戰(zhàn)略的途徑與實(shí)踐運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)化管理手段制定核心競爭力戰(zhàn)略的途徑與實(shí)踐全球電力行業(yè)的放松管制、引入競爭已有十年之久；而中國也剛剛啟動(dòng)了廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)的體制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition全球電力行業(yè)的放松管制、引入競爭已有十年之久；而中國也剛剛啟送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商（ISO/TRANSCO）將面臨什么樣的挑戰(zhàn)呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512??????SWWestSEEast40030058164781050642200032031920033290017001500150010001500?1911443送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商（ISO/TRANSC送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商在競爭環(huán)境下（ISO/TRANSCO）的收入來源將會(huì)發(fā)生很大的變化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)送變電建設(shè)公司的傳統(tǒng)客戶--網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商在競爭環(huán)境下（ISO/我們今天試圖探討的問題：在放松管制、引入競爭的大環(huán)境下，貴企業(yè)的中長期目標(biāo)明確嗎？是什么？達(dá)到目標(biāo)的路徑明確嗎？是什么？現(xiàn)在的核心競爭力是什么？達(dá)到目標(biāo)需要什么樣的新的核心競爭力？如何建立和提升企業(yè)的核心競爭力？我們今天試圖探討的問題：在放松管制、引入競爭的大環(huán)境下，主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力研究演進(jìn)開始于對企業(yè)能力或競爭力的研究，形成“能力學(xué)派”20世紀(jì)70年代，以羅斯比和克里斯蒂森為代表從企業(yè)外部的市場結(jié)構(gòu)分析對競爭優(yōu)勢的影響，形成“市場環(huán)境學(xué)派”20世紀(jì)70-80年代，以波特為代表把前二者結(jié)合起來形成“資源學(xué)派”，著重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢20世紀(jì)80年代以后，以沃納菲爾特和潘羅斯為代表核心競爭力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了標(biāo)志性的文章，成為全球性的研究課題和實(shí)踐熱點(diǎn)。核心競爭力研究演進(jìn)開始于對企業(yè)能力或競爭力的研究，形成“能力目前幾個(gè)代表性學(xué)派對核心競爭力定義的共同點(diǎn)：

資源整合、獨(dú)具性、持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢定義定義的特點(diǎn)定義提出者核心競爭力是“企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力”強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性普拉哈拉德

哈默爾核心競爭力是企業(yè)獨(dú)具的支撐企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力強(qiáng)調(diào)持續(xù)性國內(nèi)學(xué)者“核心競爭力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固的、互相彌補(bǔ)的一系列技能和知識的結(jié)合，借助該能力能夠按世界一流水平實(shí)施一至多項(xiàng)核心流程”強(qiáng)調(diào)技能和知識的結(jié)合NCI公司企業(yè)競爭力是：企業(yè)的市場競爭能力企業(yè)的生存發(fā)展能力有效使用生產(chǎn)要素的能力

……強(qiáng)調(diào)能力國內(nèi)有關(guān)報(bào)刊，參見《企業(yè)競爭力》“核心競爭力是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)上，企業(yè)的智力、技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映”強(qiáng)調(diào)綜合性國家經(jīng)貿(mào)委研究室目前幾個(gè)代表性學(xué)派對核心競爭力定義的共同點(diǎn)：

資源整合、獨(dú)什么是核心競爭力核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力：強(qiáng)調(diào)資源到能力的轉(zhuǎn)換獨(dú)具性與持續(xù)性的結(jié)合強(qiáng)調(diào)資源的有效整合

核心競爭力的前提是它必需具備價(jià)值性：它必須對顧客最重視的基本價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。什么是核心競爭力核心競爭力是企業(yè)資源有效整合而形成的獨(dú)具的、能力、核心能力、競爭力與核心競爭力的關(guān)系能力核心能力競爭力核心

競爭力以全球?yàn)槟繕?biāo)市場的企業(yè)的核心競爭力必須是國際競爭力。能力、核心能力、競爭力與核心競爭力的關(guān)系能力核心能力競爭力核主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃管理“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強(qiáng)？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)新“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？”公司戰(zhàn)略建立世界一流企業(yè)的指標(biāo)體系的方法是“平衡計(jì)分卡”，這是1992年以后跨國大公司廣泛采用的一種指標(biāo)體系，其實(shí)質(zhì)是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成可操作可衡量的績效考評框架。建立全面衡量企業(yè)指標(biāo)體系的方法：平衡計(jì)分卡目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃管理衡量中國企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系的實(shí)踐：行業(yè)幾大方面多個(gè)指標(biāo)評價(jià)體系瑞士洛桑學(xué)院企業(yè)管理國際競爭力的指標(biāo)體系國家統(tǒng)計(jì)局競爭類企業(yè)績效指標(biāo)國家經(jīng)貿(mào)委培育30-50家具有國際競爭力企業(yè)的5個(gè)競爭力方面標(biāo)桿企業(yè)研究中國企業(yè)調(diào)研在平衡計(jì)分卡思路的基礎(chǔ)之上，衡量中國企業(yè)核心競爭力指標(biāo)體系的實(shí)踐：行業(yè)瑞士洛桑學(xué)院國家統(tǒng)規(guī)模實(shí)力總資產(chǎn)營業(yè)收入無形資產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)容量用戶數(shù)創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力R&D投入占總收入比例研究與開發(fā)人員占總?cè)藛T比例綜合業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)與世界先進(jìn)水平的時(shí)間差核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與世界先進(jìn)水平時(shí)間差技術(shù)設(shè)施水平*創(chuàng)新機(jī)制與體制*學(xué)習(xí)能力*經(jīng)營管理能力所有者權(quán)益報(bào)酬率凈利潤率EBITDAPerUser銷售收入增長率人均凈利潤全員勞動(dòng)生產(chǎn)率每員工服務(wù)用戶數(shù)人才機(jī)制*人員流動(dòng)機(jī)制*信息系統(tǒng)對決策支持作用*信息系統(tǒng)對科研生產(chǎn)作用*戰(zhàn)略獨(dú)特性*中長期戰(zhàn)略明晰度*企業(yè)家精神*企業(yè)定位*企業(yè)形象*市場開拓能力用戶增長率運(yùn)營的國家和地區(qū)數(shù)ARPUMOU服務(wù)品牌知名度*服務(wù)質(zhì)量*用戶對服務(wù)總體評價(jià)*服務(wù)戰(zhàn)略*對市場變化的反應(yīng)速度和調(diào)節(jié)能力*獲得每一用戶成本政策支持度圖中*標(biāo)注為軟指標(biāo)指標(biāo)體系實(shí)踐舉例：（5方面40個(gè)指標(biāo)）行業(yè)海外發(fā)展政策*行業(yè)投融資政策*規(guī)模實(shí)力創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力經(jīng)營管理能力市場開拓能力政策支持度圖中*所有者權(quán)益報(bào)酬率營業(yè)利潤權(quán)益營業(yè)收入成本ARPU用戶總數(shù)MOU資費(fèi)當(dāng)前用戶數(shù)用戶增長率營銷支出離網(wǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)人口市場份額普及率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量服務(wù)水平品牌知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口率服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)運(yùn)營成本利息折舊/攤銷勞動(dòng)生產(chǎn)率每員工服務(wù)用戶數(shù)信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)/采購/人員總資產(chǎn)資本運(yùn)做水平千人投訴率客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量薪酬體系公司市值市盈率收入增長率EBITDA資產(chǎn)負(fù)債率研發(fā)投入比例新業(yè)務(wù)收入比例國際收入所占比例使命/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀每員工服務(wù)話務(wù)量制度創(chuàng)新A6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)之間存在密切的邏輯關(guān)系，

都與經(jīng)營績效高度相關(guān)注：本圖為非完全邏輯圖所有者權(quán)益報(bào)酬率營業(yè)利潤權(quán)益營業(yè)收入成本ARPU用戶總數(shù)MO選定幾個(gè)“標(biāo)桿”企業(yè)作為對照比較的對象標(biāo)桿企業(yè):AAAAAA公認(rèn)成功在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度外部公認(rèn)業(yè)務(wù)組合既有單一業(yè)務(wù)的公司又有綜合業(yè)務(wù)公司地域組合既有在本土運(yùn)營的

公司，又有國際化

程度較高的公司盈利模式各有自己獨(dú)特

的盈利模式管理模式成功轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)運(yùn)營商代表性可學(xué)習(xí)性對企業(yè)在不同的方面具有借鑒價(jià)值可參考性選定幾個(gè)“標(biāo)桿”企業(yè)作為對照比較的對象標(biāo)桿企業(yè):公認(rèn)成功外部主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不同于標(biāo)桿企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境遠(yuǎn)優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)：政府管制、行業(yè)壟斷、巨大的市場容量潛力和增長率。政府管制供給需求嚴(yán)格寬松少多少多一流企業(yè)企業(yè)運(yùn)營商企業(yè)雙寡頭標(biāo)桿企業(yè)4-8家在分析差距時(shí)，我們必須充分考慮“環(huán)境可比性”牌照獲得方式管制程度市場開放程度企業(yè)免費(fèi)嚴(yán)格不開放標(biāo)桿企業(yè)付費(fèi)寬松開放市場容量普及率企業(yè)13億人口<10%標(biāo)桿企業(yè)較小50-80%企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境不同于標(biāo)桿企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確全息雷達(dá)圖定義為了分析的方便，在圖中加入0.5和0.75的參考圓。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力政策支持度規(guī)模實(shí)力市場開拓能力經(jīng)營管理能力全息雷達(dá)圖定義為了分析的方便，在圖中加入0.5和0.75的參注：軟指標(biāo)以理想企業(yè)為1。硬指標(biāo)以標(biāo)桿為標(biāo)準(zhǔn)值1。標(biāo)桿也有缺口。企業(yè)與“標(biāo)桿”的全息雷達(dá)圖比較企業(yè)0.50.751標(biāo)桿注：軟指標(biāo)以理想企業(yè)為1。企業(yè)與“標(biāo)桿”的全息雷達(dá)圖比進(jìn)一步分析：用戶規(guī)模優(yōu)勢市場基數(shù)大處于高速增長期國內(nèi)市場仍有很大潛力注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年度終。進(jìn)一步分析：用戶規(guī)模優(yōu)勢市場基數(shù)大注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至利潤和收益表現(xiàn)注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年度終，并根據(jù)當(dāng)時(shí)的外匯匯率折算成美元。利潤和收益表現(xiàn)注：數(shù)據(jù)如無特別說明均截至各公司最近一個(gè)財(cái)政年注：所有者權(quán)益報(bào)酬率、凈利潤率和人均凈利潤為負(fù)值。在圖中沒有對應(yīng)的點(diǎn)。進(jìn)一步分析：全息雷達(dá)圖比較注：所有者權(quán)益報(bào)酬率、凈利潤率和人均凈利潤為負(fù)值。在圖中沒有主要內(nèi)容什么是核心競爭力核心競爭力指標(biāo)體系與標(biāo)桿企業(yè)的比較分析制定核心競爭力戰(zhàn)略主要內(nèi)容什么是核心競爭力一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力Leadership配套機(jī)制Governance技術(shù)平臺(tái)Technology配套能力Competency時(shí)間管理經(jīng)營流程優(yōu)化持續(xù)改善組織優(yōu)化機(jī)制優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃IT戰(zhàn)略IT機(jī)制實(shí)施應(yīng)用IT規(guī)劃IT基礎(chǔ)架構(gòu)一個(gè)企業(yè)必須有一個(gè)有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)力配套機(jī)制有不少想法但無法達(dá)成共識沒有充分的考慮到不確定性和風(fēng)險(xiǎn)缺乏有創(chuàng)造性的選擇方案時(shí)間浪費(fèi)在不重要的細(xì)節(jié)上不清晰的目標(biāo)價(jià)值及價(jià)值取舍靠鼓吹去作決策而不依靠決策質(zhì)量。。。。。。但制定一個(gè)好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困難重重，為什么？有不少想法但無法達(dá)成共識但制定一個(gè)好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困難重重，決策者常常要執(zhí)行兩種截然不同的任務(wù)。管理組織運(yùn)作做戰(zhàn)略性決策“選擇正確的道路”“在選定的道路上跑的又快又好”決策者常常要執(zhí)行兩種截然不同的任務(wù)。管理組織運(yùn)作做戰(zhàn)略性決策有些很有效的運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)和技能很有可能成為成功制定重大決策的障礙。做戰(zhàn)略性決策“決策取向”管理運(yùn)作“結(jié)果取向”注重重要的議題考慮長遠(yuǎn)的前景考慮不確定因素在各不同的方案中做出選擇注重細(xì)節(jié)并貫徹到底集中力量獲得短期的成效忽視不確定性避免嘗試新方案決策和運(yùn)作的模式及要求的技能有些很有效的運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)和技能很有可能成為成功制定重大決策的靠鼓吹與質(zhì)詢來作決策的過程很難得出高質(zhì)量的決策。如果我們

……好的！這樣如何……我們已經(jīng)嘗試過。你什么時(shí)候提議……很快我在想為什么我們不看看好主意鼓吹的過程會(huì)引入信息偏差并忽略選擇方案?？抗拇蹬c質(zhì)詢來作決策的過程很難得出高質(zhì)量的決策。如果我們…一個(gè)公司的活動(dòng)可根據(jù)其目標(biāo)、參與者和結(jié)果的不同，分為四種主要的類型：戰(zhàn)略議題優(yōu)先級潛在的價(jià)值價(jià)值實(shí)施平臺(tái)價(jià)值集中公司注意力尋找“最好的主意”實(shí)施“最好的主意”實(shí)現(xiàn)“最佳的結(jié)果”確定戰(zhàn)略議題確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略實(shí)現(xiàn)價(jià)值一個(gè)公司的活動(dòng)可根據(jù)其目標(biāo)、參與者和結(jié)果的不同，分為四種主要一個(gè)公司的絕大部分精力集中在為實(shí)現(xiàn)價(jià)值而進(jìn)行的“企業(yè)運(yùn)營上”。1%2%7%公司精力的相對分布90%確定戰(zhàn)略議題確定戰(zhàn)略方向?qū)嵤┘榷☉?zhàn)略實(shí)現(xiàn)價(jià)值一個(gè)公司的絕大部分精力集中在為實(shí)現(xiàn)價(jià)值而進(jìn)行的“企業(yè)運(yùn)營上”戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略實(shí)施$$領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的作用價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略決策層的工作任務(wù)將為公司未來的運(yùn)作提供一個(gè)巨大的杠桿。“給我一根杠桿和一個(gè)支點(diǎn)，我將移動(dòng)地球”

—阿基米德戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略實(shí)施$$領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的價(jià)值實(shí)現(xiàn)平臺(tái)戰(zhàn)略議題戰(zhàn)略企業(yè)作出重大決策的挑戰(zhàn)來自兩方面：

多個(gè)決策者需達(dá)成共識；重大決策本身復(fù)雜。大部分大型企業(yè)都面臨類似的挑戰(zhàn)大型跨國公司，象HP、GM、ATT等，也面臨類似的挑戰(zhàn)高低高重大決策的復(fù)雜性組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜性復(fù)雜議題達(dá)成共識復(fù)雜議題達(dá)成共識企業(yè)作出重大決策的挑戰(zhàn)來自兩方面：