第8章組織設(shè)計第8章組織設(shè)計第8章組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化第8章組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計；個體勞動者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計的問題；傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工的基礎(chǔ)上；隨著外部環(huán)境條件日趨復(fù)雜，需要以系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的觀點來理解和重新設(shè)計新的組織；組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)；確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍；編制職務(wù)說明書；組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的特性復(fù)雜性：指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性；規(guī)范性：指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為；集權(quán)性：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。組織結(jié)構(gòu)的特性復(fù)雜性：指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織組織設(shè)計者的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計；部門設(shè)計；層級設(shè)計；組織設(shè)計者的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計；組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工的原則；統(tǒng)一指揮的原則；控制幅度原則；權(quán)責(zé)對等原則；柔性經(jīng)濟原則；組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工的原則；組織設(shè)計的影響因素環(huán)境；戰(zhàn)略；技術(shù)；組織規(guī)模與生命周期；組織設(shè)計的影響因素環(huán)境；組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡高效的部門設(shè)計原則；組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；組織部門化的基本形式職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；地域部門化；顧客部門化；流程部門化；矩陣型結(jié)構(gòu)；動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)；組織部門化的基本形式職能部門化；職能部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理職能部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采產(chǎn)品或服務(wù)部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品或服務(wù)部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷地域部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部中國市場部日本市場部韓國市場部美洲市場部地域部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部中顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部流程部門化總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部流程部門化總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商制造廠商項目管理小組動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商制造廠組織的層級化組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素；管理幅度，也叫組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；組織的層級化組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性；缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會；扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會；缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性；錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度管理幅度設(shè)計的影響因素管理者和被管理者的工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)多少；工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性；工作環(huán)境；管理幅度設(shè)計的影響因素管理者和被管理者的工作能力；權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從；職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)；職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)；權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的管理中的職權(quán)來源于三個方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。一個人獲取權(quán)力的同時必須負擔(dān)起責(zé)任，這就是職責(zé)。管理中的職權(quán)來源于三個方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式；集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散；集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方判斷一個組織分權(quán)程度的標準：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大；較低的管理層次作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大；判斷一個組織分權(quán)程度的標準：較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多影響組織分權(quán)程度的主要因素有：組織規(guī)模的大??；政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段；影響組織分權(quán)程度的主要因素有：組織規(guī)模的大??；授權(quán)的含義所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)利，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級；授權(quán)可以是：分派任務(wù)；授予權(quán)力或職權(quán)；明確責(zé)任；授權(quán)的含義所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)利，激勵員工努力工作有效授權(quán)的要素信息共享；提高授權(quán)對象的知識與技能；充分放權(quán)；獎勵績效；有效授權(quán)的要素信息共享；授權(quán)的原則重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)一致原則；級差授權(quán)原則；授權(quán)的原則重要性原則；第8章組織設(shè)計第8章組織設(shè)計第8章組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化第8章組織設(shè)計組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計；個體勞動者和作坊式的手工業(yè)組織不存在組織設(shè)計的問題；傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工的基礎(chǔ)上；隨著外部環(huán)境條件日趨復(fù)雜，需要以系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的觀點來理解和重新設(shè)計新的組織；組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。組織設(shè)計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)；規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)；確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍；編制職務(wù)說明書；組織設(shè)計的任務(wù)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)的特性復(fù)雜性：指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系上存在著的巨大差別性；規(guī)范性：指組織需要靠規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范地引導(dǎo)員工的行為；集權(quán)性：指組織在決策時正式權(quán)力在管理層級中分布與集中的程度。組織結(jié)構(gòu)的特性復(fù)雜性：指每一個組織內(nèi)部在專業(yè)化分工程度、組織組織設(shè)計者的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計；部門設(shè)計；層級設(shè)計；組織設(shè)計者的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計；組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工的原則；統(tǒng)一指揮的原則；控制幅度原則；權(quán)責(zé)對等原則；柔性經(jīng)濟原則；組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工的原則；組織設(shè)計的影響因素環(huán)境；戰(zhàn)略；技術(shù)；組織規(guī)模與生命周期；組織設(shè)計的影響因素環(huán)境；組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；精簡高效的部門設(shè)計原則；組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；組織部門化的基本形式職能部門化；產(chǎn)品或服務(wù)部門化；地域部門化；顧客部門化；流程部門化；矩陣型結(jié)構(gòu)；動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)；組織部門化的基本形式職能部門化；職能部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理職能部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采產(chǎn)品或服務(wù)部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品或服務(wù)部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷地域部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部中國市場部日本市場部韓國市場部美洲市場部地域部門化人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部中顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部顧客部門化市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部流程部門化總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部流程部門化總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部生產(chǎn)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商制造廠商項目管理小組動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商制造廠組織的層級化組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素；管理幅度，也叫組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量；組織的層級化組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性；缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會；扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點：由于管理的層級比較少，信息的溝通錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；另外，層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會；缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性；錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：優(yōu)點：由于管理的層級比較多，管理幅度管理幅度設(shè)計的影響因素管理者和被管理者的工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)多少；工作條件：助手的配備情況、信息手段的配備情況、工作地點的相近性；工作環(huán)境；管理幅度設(shè)計的影響因素管理者和被管理者的工作能力；權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從；職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)；職權(quán)分為三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)；權(quán)力的性質(zhì)與特征職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的管理中的職權(quán)來源于三個方面：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。一個人獲取權(quán)力的同