2019.10.真錢(qián)游戲zk35核心人才的培養(yǎng)制度及其案例2019北京大學(xué)學(xué)術(shù)研討會(huì)02019.10.真錢(qián)游戲zk35核心人才的培養(yǎng)制度及核心人才的概念-GE隨著80年代后期開(kāi)始經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性日趨加劇，重新定義著適合于穩(wěn)定環(huán)境的人才的概念。Plan(精確的計(jì)劃)Organize(組織化)Integration(整合化)Manage(績(jī)效管理)Energy(熱情和能量)Energize(賦予動(dòng)機(jī)的能力)Edge(集中/決斷、追求最高)Execution(執(zhí)行能力)70年代:穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境80年代后期:定立新的領(lǐng)導(dǎo)能力1核心人才的概念-GE隨著80年代后期開(kāi)始經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性核心人才的培養(yǎng)形態(tài)2核心人才的培養(yǎng)形態(tài)2目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例33目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C1.CEO的作用和重要性現(xiàn)代社會(huì)有‘CEO股價(jià)’這一詞，可見(jiàn)CEO對(duì)企業(yè)成果產(chǎn)生多么重要的影響。因此，有必要從戰(zhàn)略的角度考慮確保核心人才。-4-3-2-1023456Y-3Y-2Y-1Y+1Y+2Y+3??????-4-202468101214銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率更換前更換后資料:讓企業(yè)起死回生的CEO(IBM、柯達(dá)、GM、克萊斯勒、大眾、豐田等10家企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。三星經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)成果股價(jià)上漲2000年時(shí)發(fā)布將聘請(qǐng)朗訊科技的CarlyFiorina擔(dān)任CEO后，股價(jià)上漲1.9%。HP3M2000年GE的McNerney將擔(dān)任CEO的消息一發(fā)布，股價(jià)在兩天內(nèi)上漲11%。AT&T2019年發(fā)布邁克爾.阿姆斯特朗將擔(dān)任CEO后，股價(jià)上漲5%。Kodak1993年讓摩托羅拉起死回生的主角－喬治·費(fèi)舍將擔(dān)任CEO的消息一經(jīng)發(fā)布，股價(jià)上漲10%。更換CEO后…41.CEO的作用和重要性現(xiàn)代社會(huì)有‘CEO股價(jià)’這一詞，可經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化

以下三個(gè)方面可以解釋CEO的作用最近越來(lái)越受到重視的原因。

充滿(mǎn)不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性受到重視。

支配結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)

企業(yè)的成功強(qiáng)調(diào)軟實(shí)力－組織力量

數(shù)字信息化時(shí)代的來(lái)臨

→迅速的決策和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)

企業(yè)的所有主

→專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人

組織結(jié)構(gòu)等硬件方面的組織力量

→組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等S軟件方面的組織力量5經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以下三個(gè)方面可以解釋CEO的作用最近越來(lái)越受韓國(guó)企業(yè)中CEO的現(xiàn)狀韓國(guó)的企業(yè)能否確保有能力的CEO的問(wèn)題逐漸浮出水面

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性增加以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。出現(xiàn)諸多利害關(guān)系人經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性加大

提高企業(yè)成果的透明度，嚴(yán)格適用市場(chǎng)原理，披露企業(yè)的真實(shí)信息。

出現(xiàn)股東、投資人等更多的利害關(guān)系人，這些人要求企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得更高的成就。市場(chǎng)原理的嚴(yán)格適用2.9年4.6年6.4年KoreaJapanUSCEO的平均工作年限(年)10.5%14.5%36.6%KoreaJapanUS

6年以上在職CEO的比率(%)CEO的作用激增

隨著經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性增加，CEO的作用急增。-CEO能力企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值資料:McKinsey分析資料,2019.6.CEO承繼的重要性及其課題,趙東星,2019.6.6韓國(guó)企業(yè)中CEO的現(xiàn)狀韓國(guó)的企業(yè)能否確保有能力的CEO的問(wèn)題目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例37目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C確保CEO的方式企業(yè)確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升2.確保CEO的方式PortofEntryMoveUpCEO<內(nèi)部晉升>MoveInMoveUpCEO<外部聘請(qǐng)>8確保CEO的方式企業(yè)確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請(qǐng)和外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點(diǎn)重要的是根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇適當(dāng)?shù)姆绞?外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點(diǎn)重要的是根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇適當(dāng)CEO的外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的比較(100%)調(diào)查結(jié)果顯示，韓國(guó)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)晉升為CEO的案例比美國(guó)企業(yè)多。資料:轉(zhuǎn)型期CEO的作用和競(jìng)爭(zhēng)力,2019,三星經(jīng)濟(jì)研究所美國(guó)企業(yè)韓國(guó)企業(yè)542719外部聘請(qǐng)帶經(jīng)歷晉升內(nèi)部晉升81%57376外部聘請(qǐng)帶經(jīng)歷晉升內(nèi)部晉升94%*美國(guó)福布斯500強(qiáng)企業(yè)的CEO52位、韓國(guó)10大集團(tuán)所屬CEO229位作為調(diào)查對(duì)象。**外部聘請(qǐng)是直接作為CEO聘請(qǐng)的。

帶經(jīng)歷晉升是中途帶經(jīng)歷入職后晉升為CEO的。

內(nèi)部晉升是作為新社員入職后晉升為CEO的。

10CEO的外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的比較調(diào)查結(jié)果顯示，韓國(guó)企業(yè)通過(guò)內(nèi)

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例311CEO(核心人才)的作用和重要性1確保CEOJ.Welch的案例CEO1975(40歲)1976197719791981(46歲)部件/資材集團(tuán)(營(yíng)業(yè)額15億美元)的負(fù)責(zé)人(’73):通過(guò)引進(jìn)PR戰(zhàn)略和社內(nèi)TEAM之間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等取得成功。-首席副社長(zhǎng)兼GE信貸公司副董事長(zhǎng)(’77):負(fù)責(zé)陌生的領(lǐng)域－消費(fèi)品以及服務(wù)業(yè)在內(nèi)的1個(gè)Sector取得成功-擔(dān)任副董事長(zhǎng)

(’79):大刀闊斧地裁減人員，得了中子彈Jack的外號(hào)。-擔(dān)任第八代董事長(zhǎng)，年紀(jì)最輕的董事長(zhǎng)(’81):按照集中和選擇的原則重新構(gòu)筑業(yè)務(wù)以及通過(guò)Empowerment快速提高成果。當(dāng)選董事長(zhǎng)-提拔為副社長(zhǎng)(’72)-化學(xué)和金屬事業(yè)本部的高管(’71)-成為該公司最年輕的負(fù)責(zé)人(’68)-進(jìn)入GE成為新商品PPO的負(fù)責(zé)人(’60)-伊利諾伊大學(xué)化學(xué)工程博士(’60)…-出生在馬薩諸塞州(’35)TheIcebergofHumanResourceHPI

Program后繼人制度3人:根據(jù)業(yè)績(jī)和最終的報(bào)告判斷6人:將GE分為六個(gè)Sector，每位候選人各擔(dān)當(dāng)一個(gè)sector。12人:通過(guò)多方面的評(píng)估進(jìn)行掃描96人:EMS*擬制候選人名單

(J.Welch為例，雖然遭到了人事部門(mén)的反對(duì)，

但當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官R.Jones的堅(jiān)持下列入候選人名單)J.Welch前任董事長(zhǎng)是經(jīng)過(guò)早期發(fā)掘和有意識(shí)的培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。3.培養(yǎng)CEO的案例1)GE的案例12J.Welch的案例CEO1975(40歲)197619有意識(shí)地向核心人才提供系統(tǒng)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供機(jī)會(huì)工作中培養(yǎng)GE的核心人才培養(yǎng)原則不拘泥于資歷的深淺和年齡的大小，賦予同等的機(jī)會(huì)。?給年輕有為的人才提供在相應(yīng)的職位發(fā)揮實(shí)力的機(jī)會(huì)賦予艱巨的任務(wù)?越是優(yōu)秀的人才，安排到新業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)不振的核心業(yè)務(wù)等，賦予更加艱巨的任務(wù)，在困境中鍛煉人才。重視問(wèn)題解決活動(dòng)等親身體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)

?進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，直接關(guān)系到實(shí)際業(yè)務(wù)情況或經(jīng)營(yíng)成果的核心問(wèn)題的解決為主要內(nèi)容。將部下培養(yǎng)成下一代領(lǐng)導(dǎo)的人受到高度評(píng)價(jià)?將手下的職員培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)候選人就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的條件之一。容忍失敗、提供挽回的機(jī)會(huì)?即使在艱巨的任務(wù)中未能達(dá)到預(yù)期的成果，也會(huì)提供挽回的機(jī)會(huì)。ActionLearning提供東山再起的機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)艱巨的事業(yè)時(shí)，失敗的概率當(dāng)然也會(huì)高，所以提供各種可挽回失敗的機(jī)會(huì)，就是GE人才培養(yǎng)方式上的主要特征。資料:日經(jīng)商務(wù),2000.1.7培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)GE的核心人才培養(yǎng)原則13有意識(shí)地向核心人才提供系統(tǒng)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供機(jī)會(huì)工作中培養(yǎng)GE的第一次驗(yàn)證第二次驗(yàn)證第三次驗(yàn)證能力評(píng)估欠缺失敗滿(mǎn)足職務(wù)經(jīng)驗(yàn)淘汰滿(mǎn)足優(yōu)秀職務(wù)經(jīng)驗(yàn)欠缺體驗(yàn)成功成果LG電子的CEO培養(yǎng)方式LG電子的CEO基本上是按照下面的原則培養(yǎng)和確保2)LG電子的案例14第一次第二次第三次能力欠缺失敗滿(mǎn)足職務(wù)經(jīng)驗(yàn)淘汰滿(mǎn)足優(yōu)秀職務(wù)經(jīng)CEO培訓(xùn)的整體Image聘用時(shí)確保適合LG電子的人才，領(lǐng)導(dǎo)級(jí)階層致力于根據(jù)SuccessionPlan的系統(tǒng)的培養(yǎng)活動(dòng)。

年輕人才的確保和培養(yǎng)

?招聘起致力于選拔符合LG電子企業(yè)價(jià)值的人才?致力于業(yè)務(wù)執(zhí)行中培養(yǎng)，并行適當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)賦予。-派往MBA等國(guó)內(nèi)外教育課程-根據(jù)成果支付Incentive等AssistantJuniorSeniorLeader事業(yè)部長(zhǎng)本部長(zhǎng)CEO吸引優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的職員確保優(yōu)秀的新員工培養(yǎng)/晉升培養(yǎng)/晉升

領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人才的確保和培養(yǎng)?根據(jù)公司SuccessionPlan計(jì)劃的培養(yǎng)?每年實(shí)施一次領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估以及訓(xùn)練?CEO的主導(dǎo)下定期討論培養(yǎng)方案

-PositionRotation-派往量身定制型國(guó)外培訓(xùn)課程等15CEO培訓(xùn)的整體Image聘用時(shí)確保適合LG電子的人才，領(lǐng)導(dǎo)聘用流程和工具為了選拔個(gè)人的價(jià)值和Attitude與組織的要求一致的年輕人才，開(kāi)發(fā)并應(yīng)用新的聘用流程和工具。TheResource-BasedView文化、人才和社會(huì)資產(chǎn)可能成為最根本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。最復(fù)雜，也很難改變和模仿。

因此，與Skill相比，有必要根據(jù)文化適應(yīng)能力進(jìn)行嚴(yán)格的選拔。聘用流程以及工具Attract/Pre-ScreeningScreeningSelect最終選拔應(yīng)聘JobDescriptionRole/ResponsibilitySituationalJudgementSurveyPerformanceBasedInterview16聘用流程和工具為了選拔個(gè)人的價(jià)值和Attitude與組織的要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，為了將確保的年輕人才培養(yǎng)成‘GlobalBusinessLeader’、‘CEO候選人’，賦予職務(wù)循環(huán)和各種MBA課程進(jìn)修機(jī)會(huì)。

推進(jìn)有意識(shí)的職務(wù)循環(huán)-根據(jù)SuccessionPlan有意識(shí)的、系統(tǒng)的安排

事業(yè)部長(zhǎng)候選人的職務(wù)循環(huán)。

努力擴(kuò)大各種領(lǐng)域?qū)I(yè)人才池的儲(chǔ)備人才-重視各領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)性和Global能力2019年起，讓具有至少2個(gè)以上的職務(wù)經(jīng)驗(yàn)或MBA學(xué)位或海外工作經(jīng)驗(yàn)的高管擔(dān)任事業(yè)部長(zhǎng)。2019年起，讓具有MBA學(xué)位或海外工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任高管。長(zhǎng)期目標(biāo)

鼓勵(lì)進(jìn)修MBA課程-為了完善開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)等專(zhuān)業(yè)上的制約，鼓勵(lì)進(jìn)修MBA課程。-作為培養(yǎng)事業(yè)部長(zhǎng)接班人的基本工具系統(tǒng)的事先培養(yǎng)長(zhǎng)期培養(yǎng)的原則17從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，為了將確保的年輕人才培養(yǎng)成‘GlobalBus-從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，有計(jì)劃地培養(yǎng)人才。-為了加強(qiáng)各職務(wù)級(jí)別的核心能力，進(jìn)行分階段培養(yǎng)。各職務(wù)級(jí)別必修的培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程基本方向主要內(nèi)容新職員課程3級(jí)緊急課程2級(jí)晉級(jí)課程1級(jí)晉級(jí)課程預(yù)備經(jīng)營(yíng)者課程新任高管課程EnDP課程GlobalCEOConference培養(yǎng)事業(yè)負(fù)責(zé)人培養(yǎng)分階段的基本能力

開(kāi)發(fā)作為經(jīng)營(yíng)者的視野和洞察能力

加強(qiáng)作為事業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)必備的基本能力

培養(yǎng)制定戰(zhàn)略的能力和控制變化的能力

培養(yǎng)戰(zhàn)略執(zhí)行能力和領(lǐng)導(dǎo)力

開(kāi)發(fā)作為一線(xiàn)專(zhuān)家的基礎(chǔ)管理能力

了解LG文化，樹(shù)立作為組織成員的基本心態(tài)。

經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)課程

最高經(jīng)營(yíng)者為對(duì)象為了向年輕人才賦予角色變化相關(guān)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)，運(yùn)營(yíng)必修培訓(xùn)課程。18-從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，有計(jì)劃各職務(wù)級(jí)別必修的培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程基本土壤(企業(yè)風(fēng)土等)擔(dān)任CEO50歲~40歲后期~40歲前期

30歲后期~30歲前期-靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化-人才類(lèi)型的Portfolio化-執(zhí)行業(yè)務(wù)的整體過(guò)程，實(shí)踐leadership。-對(duì)工作的價(jià)值觀(guān)和作為領(lǐng)導(dǎo)的基本資質(zhì)-大膽的提拔-賦予作為經(jīng)營(yíng)者的體驗(yàn)機(jī)會(huì)-在突出的領(lǐng)域賦予更大的磨煉機(jī)會(huì)-在實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中體驗(yàn)Business的基本原理。-作為經(jīng)營(yíng)者的潛力和磨煉中取得成果-作為CEO的潛力和磨煉中取得成果挖掘的概念-從CEO接班人候選人才池中挑選符合事業(yè)環(huán)境的人才培養(yǎng)的概念接班人PoolLeaderHPI*YoungHPI*分階段儲(chǔ)備和培養(yǎng)各個(gè)階層的優(yōu)秀人才池，培養(yǎng)和儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)級(jí)的人才。CEO培養(yǎng)的概念發(fā)展階段*HPI:HighPotentialIndividual

領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人才的確保和培養(yǎng)19土壤擔(dān)任CEO50歲~40歲后期~40歲前期30歲前期-對(duì)核心人才的定義是?核心人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)是?怎樣留住核心人才?對(duì)核心人才的績(jī)效評(píng)估和補(bǔ)償是?內(nèi)部人力的心態(tài)管理(變化管理)是?核心人才的確保和培養(yǎng)相關(guān)的建議20對(duì)核心人才的定義是?核心人才的確保和培養(yǎng)相關(guān)的建議202019.10.真錢(qián)游戲zk35核心人才的培養(yǎng)制度及其案例2019北京大學(xué)學(xué)術(shù)研討會(huì)212019.10.真錢(qián)游戲zk35核心人才的培養(yǎng)制度及核心人才的概念-GE隨著80年代后期開(kāi)始經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性日趨加劇，重新定義著適合于穩(wěn)定環(huán)境的人才的概念。Plan(精確的計(jì)劃)Organize(組織化)Integration(整合化)Manage(績(jī)效管理)Energy(熱情和能量)Energize(賦予動(dòng)機(jī)的能力)Edge(集中/決斷、追求最高)Execution(執(zhí)行能力)70年代:穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境80年代后期:定立新的領(lǐng)導(dǎo)能力22核心人才的概念-GE隨著80年代后期開(kāi)始經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性核心人才的培養(yǎng)形態(tài)23核心人才的培養(yǎng)形態(tài)2目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例324目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C1.CEO的作用和重要性現(xiàn)代社會(huì)有‘CEO股價(jià)’這一詞，可見(jiàn)CEO對(duì)企業(yè)成果產(chǎn)生多么重要的影響。因此，有必要從戰(zhàn)略的角度考慮確保核心人才。-4-3-2-1023456Y-3Y-2Y-1Y+1Y+2Y+3??????-4-202468101214銷(xiāo)售利潤(rùn)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率更換前更換后資料:讓企業(yè)起死回生的CEO(IBM、柯達(dá)、GM、克萊斯勒、大眾、豐田等10家企業(yè)為對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。三星經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)成果股價(jià)上漲2000年時(shí)發(fā)布將聘請(qǐng)朗訊科技的CarlyFiorina擔(dān)任CEO后，股價(jià)上漲1.9%。HP3M2000年GE的McNerney將擔(dān)任CEO的消息一發(fā)布，股價(jià)在兩天內(nèi)上漲11%。AT&T2019年發(fā)布邁克爾.阿姆斯特朗將擔(dān)任CEO后，股價(jià)上漲5%。Kodak1993年讓摩托羅拉起死回生的主角－喬治·費(fèi)舍將擔(dān)任CEO的消息一經(jīng)發(fā)布，股價(jià)上漲10%。更換CEO后…251.CEO的作用和重要性現(xiàn)代社會(huì)有‘CEO股價(jià)’這一詞，可經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化

以下三個(gè)方面可以解釋CEO的作用最近越來(lái)越受到重視的原因。

充滿(mǎn)不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性受到重視。

支配結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)

企業(yè)的成功強(qiáng)調(diào)軟實(shí)力－組織力量

數(shù)字信息化時(shí)代的來(lái)臨

→迅速的決策和目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)

企業(yè)的所有主

→專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人

組織結(jié)構(gòu)等硬件方面的組織力量

→組織文化、領(lǐng)導(dǎo)力等S軟件方面的組織力量26經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以下三個(gè)方面可以解釋CEO的作用最近越來(lái)越受韓國(guó)企業(yè)中CEO的現(xiàn)狀韓國(guó)的企業(yè)能否確保有能力的CEO的問(wèn)題逐漸浮出水面

經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性增加以及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈。出現(xiàn)諸多利害關(guān)系人經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性加大

提高企業(yè)成果的透明度，嚴(yán)格適用市場(chǎng)原理，披露企業(yè)的真實(shí)信息。

出現(xiàn)股東、投資人等更多的利害關(guān)系人，這些人要求企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取得更高的成就。市場(chǎng)原理的嚴(yán)格適用2.9年4.6年6.4年KoreaJapanUSCEO的平均工作年限(年)10.5%14.5%36.6%KoreaJapanUS

6年以上在職CEO的比率(%)CEO的作用激增

隨著經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)性增加，CEO的作用急增。-CEO能力企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值資料:McKinsey分析資料,2019.6.CEO承繼的重要性及其課題,趙東星,2019.6.27韓國(guó)企業(yè)中CEO的現(xiàn)狀韓國(guó)的企業(yè)能否確保有能力的CEO的問(wèn)題目錄

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例328目錄CEO(核心人才)的作用和重要性1確保C確保CEO的方式企業(yè)確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升2.確保CEO的方式PortofEntryMoveUpCEO<內(nèi)部晉升>MoveInMoveUpCEO<外部聘請(qǐng)>29確保CEO的方式企業(yè)確保CEO的方式有兩種途徑…外部聘請(qǐng)和外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點(diǎn)重要的是根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇適當(dāng)?shù)姆绞?0外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的優(yōu)缺點(diǎn)重要的是根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇適當(dāng)CEO的外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的比較(100%)調(diào)查結(jié)果顯示，韓國(guó)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)晉升為CEO的案例比美國(guó)企業(yè)多。資料:轉(zhuǎn)型期CEO的作用和競(jìng)爭(zhēng)力,2019,三星經(jīng)濟(jì)研究所美國(guó)企業(yè)韓國(guó)企業(yè)542719外部聘請(qǐng)帶經(jīng)歷晉升內(nèi)部晉升81%57376外部聘請(qǐng)帶經(jīng)歷晉升內(nèi)部晉升94%*美國(guó)福布斯500強(qiáng)企業(yè)的CEO52位、韓國(guó)10大集團(tuán)所屬CEO229位作為調(diào)查對(duì)象。**外部聘請(qǐng)是直接作為CEO聘請(qǐng)的。

帶經(jīng)歷晉升是中途帶經(jīng)歷入職后晉升為CEO的。

內(nèi)部晉升是作為新社員入職后晉升為CEO的。

31CEO的外部聘請(qǐng)和內(nèi)部晉升的比較調(diào)查結(jié)果顯示，韓國(guó)企業(yè)通過(guò)內(nèi)

CEO(核心人才)的作用和重要性1

確保CEO(核心人才)的方式2

培養(yǎng)CEO(核心人才)的案例332CEO(核心人才)的作用和重要性1確保CEOJ.Welch的案例CEO1975(40歲)1976197719791981(46歲)部件/資材集團(tuán)(營(yíng)業(yè)額15億美元)的負(fù)責(zé)人(’73):通過(guò)引進(jìn)PR戰(zhàn)略和社內(nèi)TEAM之間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等取得成功。-首席副社長(zhǎng)兼GE信貸公司副董事長(zhǎng)(’77):負(fù)責(zé)陌生的領(lǐng)域－消費(fèi)品以及服務(wù)業(yè)在內(nèi)的1個(gè)Sector取得成功-擔(dān)任副董事長(zhǎng)

(’79):大刀闊斧地裁減人員，得了中子彈Jack的外號(hào)。-擔(dān)任第八代董事長(zhǎng)，年紀(jì)最輕的董事長(zhǎng)(’81):按照集中和選擇的原則重新構(gòu)筑業(yè)務(wù)以及通過(guò)Empowerment快速提高成果。當(dāng)選董事長(zhǎng)-提拔為副社長(zhǎng)(’72)-化學(xué)和金屬事業(yè)本部的高管(’71)-成為該公司最年輕的負(fù)責(zé)人(’68)-進(jìn)入GE成為新商品PPO的負(fù)責(zé)人(’60)-伊利諾伊大學(xué)化學(xué)工程博士(’60)…-出生在馬薩諸塞州(’35)TheIcebergofHumanResourceHPI

Program后繼人制度3人:根據(jù)業(yè)績(jī)和最終的報(bào)告判斷6人:將GE分為六個(gè)Sector，每位候選人各擔(dān)當(dāng)一個(gè)sector。12人:通過(guò)多方面的評(píng)估進(jìn)行掃描96人:EMS*擬制候選人名單

(J.Welch為例，雖然遭到了人事部門(mén)的反對(duì)，

但當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官R.Jones的堅(jiān)持下列入候選人名單)J.Welch前任董事長(zhǎng)是經(jīng)過(guò)早期發(fā)掘和有意識(shí)的培養(yǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的。3.培養(yǎng)CEO的案例1)GE的案例33J.Welch的案例CEO1975(40歲)197619有意識(shí)地向核心人才提供系統(tǒng)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供機(jī)會(huì)工作中培養(yǎng)GE的核心人才培養(yǎng)原則不拘泥于資歷的深淺和年齡的大小，賦予同等的機(jī)會(huì)。?給年輕有為的人才提供在相應(yīng)的職位發(fā)揮實(shí)力的機(jī)會(huì)賦予艱巨的任務(wù)?越是優(yōu)秀的人才，安排到新業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)不振的核心業(yè)務(wù)等，賦予更加艱巨的任務(wù)，在困境中鍛煉人才。重視問(wèn)題解決活動(dòng)等親身體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)

?進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，直接關(guān)系到實(shí)際業(yè)務(wù)情況或經(jīng)營(yíng)成果的核心問(wèn)題的解決為主要內(nèi)容。將部下培養(yǎng)成下一代領(lǐng)導(dǎo)的人受到高度評(píng)價(jià)?將手下的職員培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)候選人就是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的條件之一。容忍失敗、提供挽回的機(jī)會(huì)?即使在艱巨的任務(wù)中未能達(dá)到預(yù)期的成果，也會(huì)提供挽回的機(jī)會(huì)。ActionLearning提供東山再起的機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)艱巨的事業(yè)時(shí)，失敗的概率當(dāng)然也會(huì)高，所以提供各種可挽回失敗的機(jī)會(huì)，就是GE人才培養(yǎng)方式上的主要特征。資料:日經(jīng)商務(wù),2000.1.7培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)GE的核心人才培養(yǎng)原則34有意識(shí)地向核心人才提供系統(tǒng)的培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供機(jī)會(huì)工作中培養(yǎng)GE的第一次驗(yàn)證第二次驗(yàn)證第三次驗(yàn)證能力評(píng)估欠缺失敗滿(mǎn)足職務(wù)經(jīng)驗(yàn)淘汰滿(mǎn)足優(yōu)秀職務(wù)經(jīng)驗(yàn)欠缺體驗(yàn)成功成果LG電子的CEO培養(yǎng)方式LG電子的CEO基本上是按照下面的原則培養(yǎng)和確保2)LG電子的案例35第一次第二次第三次能力欠缺失敗滿(mǎn)足職務(wù)經(jīng)驗(yàn)淘汰滿(mǎn)足優(yōu)秀職務(wù)經(jīng)CEO培訓(xùn)的整體Image聘用時(shí)確保適合LG電子的人才，領(lǐng)導(dǎo)級(jí)階層致力于根據(jù)SuccessionPlan的系統(tǒng)的培養(yǎng)活動(dòng)。

年輕人才的確保和培養(yǎng)

?招聘起致力于選拔符合LG電子企業(yè)價(jià)值的人才?致力于業(yè)務(wù)執(zhí)行中培養(yǎng)，并行適當(dāng)?shù)膭?dòng)機(jī)賦予。-派往MBA等國(guó)內(nèi)外教育課程-根據(jù)成果支付Incentive等AssistantJuniorSeniorLeader事業(yè)部長(zhǎng)本部長(zhǎng)CEO吸引優(yōu)秀的有經(jīng)驗(yàn)的職員確保優(yōu)秀的新員工培養(yǎng)/晉升培養(yǎng)/晉升

領(lǐng)導(dǎo)級(jí)人才的確保和培養(yǎng)?根據(jù)公司SuccessionPlan計(jì)劃的培養(yǎng)?每年實(shí)施一次領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估以及訓(xùn)練?CEO的主導(dǎo)下定期討論培養(yǎng)方案

-PositionRotation-派往量身定制型國(guó)外培訓(xùn)課程等36CEO培訓(xùn)的整體Image聘用時(shí)確保適合LG電子的人才，領(lǐng)導(dǎo)聘用流程和工具為了選拔個(gè)人的價(jià)值和Attitude與組織的要求一致的年輕人才，開(kāi)發(fā)并應(yīng)用新的聘用流程和工具。TheResource-BasedView文化、人才和社會(huì)資產(chǎn)可能成為最根本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。最復(fù)雜，也很難改變和模仿。

因此，與Skill相比，有必要根據(jù)文化適應(yīng)能力進(jìn)行嚴(yán)格的選拔。聘用流程以及工具Attract/Pre-ScreeningScreeningSelect最終選拔應(yīng)聘JobDescriptionRole/ResponsibilitySituationalJudgementSurveyPerformanceBasedInterview37聘用流程和工具為了選拔個(gè)人的價(jià)值和Attitude與組織的要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，為了將確保的年輕人才培養(yǎng)成‘GlobalBusinessLeader’、‘CEO候選人’，賦予職務(wù)循環(huán)和各種MBA課程進(jìn)修機(jī)會(huì)。

推進(jìn)有意識(shí)的職務(wù)循環(huán)-根據(jù)SuccessionPlan有意識(shí)的、系統(tǒng)的安排

事業(yè)部長(zhǎng)候選人的職務(wù)循環(huán)。

努力擴(kuò)大各種領(lǐng)域?qū)I(yè)人才池的儲(chǔ)