人力資源管理咨詢知識梳理——2011年12月人力資源管理咨詢知識梳理——2011年12月目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三、人力資源管理咨詢目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三一、人力資源管理理論

（一）人力資源管理的定義

（二）人力資源管理的發(fā)展階段

（三）

人力資源管理六大模塊

（四）

人力資源管理體系一、人力資源管理理論（一）人力資源管理的定義（二人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。定義1

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。定義2（一）人力資源管理的定義人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)期人力資源戰(zhàn)略人事管理人力資源管理人力資本（二）人力資源管理的發(fā)展階段1企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理初創(chuàng)期特點核心重心策略企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高人力資源管控工作缺乏實際經(jīng)驗,工作量不大,但工作難度很大創(chuàng)業(yè)者直接參與人力資源工作吸引和獲取企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才獲取關(guān)鍵人才建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機制發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人才為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才采取一切辦法鼓勵創(chuàng)業(yè)制定核心人才培養(yǎng)計劃1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理初1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成長期特點核心重心策略確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要完善培訓、考評和薪酬機制建立規(guī)范的人力資源管控體系進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃開展工作分析，建立崗位規(guī)劃標準與人力資源市場建立廣泛聯(lián)系如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量的提高企業(yè)對人力資源的數(shù)量的需求不斷增長企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求創(chuàng)業(yè)初期需要有更有效的規(guī)范化管理1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成長期特點核心重心策略確保1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成熟期特點核心重心策略個人在企業(yè)中的作用下降企業(yè)活力衰退外界人員爭相進入企業(yè)，容易出現(xiàn)人浮于事空缺崗位少，人員晉升困難元老級人物諸侯化態(tài)勢出現(xiàn)如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進入到一個新的增長期處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，并實現(xiàn)新老班子的順利過渡創(chuàng)新意識，推動組織變革吸引和留住創(chuàng)新人才追求“能本管理”，依據(jù)實際情況唯才是舉嚴格控制人員進入績效考評增加創(chuàng)新指標的權(quán)重分配，晉升，獎勵向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜提倡創(chuàng)新文化和危機教育培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成熟期特點核心重心策略個人1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期特點核心重心策略核心人才流失嚴重,一般人員過剩人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減企業(yè)失去活力,官僚風氣濃厚企業(yè)向心力減弱,離心力增強尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生基于企業(yè)追求另外的利潤增長點實施人力資源戰(zhàn)略妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才基于產(chǎn)業(yè)與投資組合,開創(chuàng)企業(yè)贏利的新方式制定企業(yè)裁員計劃并妥善實施控制人力資源成本調(diào)整企業(yè)人事政策實施與企業(yè)新戰(zhàn)略配套的人力資源戰(zhàn)略計劃1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期特點核心重心策略核心人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理階段五人才管理人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政階段一沒有專門的部門負責人力資源方面的工作薪酬績效等由老板決定關(guān)鍵人才的獲取，培養(yǎng)和激勵初創(chuàng)階段決定企業(yè)生存的是對市場機會的成功把握行政管理階段日常招聘檔案管理薪酬發(fā)放福利安排企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容階段一初創(chuàng)階段行政管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容有了專門負責人力資源方面工作的部門管理有一定靈活性，但各方面均不成熟對員工工作開始進行專業(yè)化管理具有一定規(guī)模企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標是求的生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期人事管理階段日常招聘人事檔案管理薪酬發(fā)放福利管理階段二主要工作內(nèi)容管理特點企業(yè)發(fā)展階段人事管理階段日常招聘階段二主要工作內(nèi)容管理特點企業(yè)發(fā)展階段要求加強管理規(guī)范化企業(yè)對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求不斷增長人力資源部門在企業(yè)中只是一個輔助性的職能部門成長階段企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，決定企業(yè)生存和發(fā)展的是建立獨特的核心競爭力人力資源管理階段選撥/培養(yǎng)/激勵人才制定系統(tǒng)的員工考核體系建立合理的薪酬體系為員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃擔負員工培訓和績效考核工作。階段三管理特點企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化人力資源管理階段階段三管理特點企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從強調(diào)人力資源管理各業(yè)務模塊的契合以及縱向上人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合。強調(diào)了企業(yè)的管理者對于人力資源的優(yōu)化所需要承擔的重任成熟階段企業(yè)面臨的嚴峻考驗是，經(jīng)過短暫的成熟期后企業(yè)將進入到老化階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人事管理階段事務人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動創(chuàng)新與變革，處理好新老班子的更替階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容人階段五將人才招募、發(fā)展和保留的效果進行最大化提升，實現(xiàn)最大化的人才開發(fā)來最大化公司的業(yè)績，并以組織發(fā)展帶動人才發(fā)展的管理循環(huán)成熟階段知識管理時代，把“人”的重要性提升到更高階段人才管理階段強調(diào)對“評價、管理和開發(fā)手段以“人才”為中心的整合企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容階段五人才管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置1、人力資源規(guī)劃

其主要任務是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標所需的人員數(shù)量和知識技能要求廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃等步驟診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測制定滿足未來人力資源需要的行動方案員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義1、人力資源規(guī)劃其主要任務是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運作，有效地招聘錄用過程可以降低組織培訓的開發(fā)成本指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程方法結(jié)構(gòu)化面試方法—行為描述面試法群體決策法無領導小組討論法工作分析關(guān)鍵勝任能力分析招聘需求分析招聘計劃制定(內(nèi)外部)

招聘實施工作（員工素質(zhì)測評,人員刷選,筆試，面試,背景調(diào)查,錄用）步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體3、培訓與開發(fā)在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)一系列培訓工作所作出的安排內(nèi)容培訓的目的培訓的目標培訓對象和內(nèi)容培訓的范圍培訓的規(guī)模培訓的地點培訓的費用培訓的方法培訓的教師計劃的實施培訓需求分析工作崗位分析工作任務分析培訓內(nèi)容排序描述培訓內(nèi)容設計培訓方法設計評估標準試驗驗證步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義

培訓與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點，與其他各職能間建立了承上啟下的關(guān)系3、培訓與開發(fā)在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全4、績效管理績效管理是整個人力資源管理的核心和重心，是其他職能設置的目的是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定,績效輔導溝通,績效考核評價,績效結(jié)果應用,績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程考評方法行為導向型：排列法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法、關(guān)鍵事件法等結(jié)果導向型：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型：圖解式評價量表法,合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法理論學習階段內(nèi)部培訓階段職位分析階段流程設計階段(設定績效目標,業(yè)績輔導,記錄員工的業(yè)績檔案,績效考評)角色定位階段

考評結(jié)果的使用步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理4、績效管理績效管理是整個人力資源管理的核5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，開展崗位評價和薪酬調(diào)查，制定薪酬等級、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬（基本工資）；獎金薪酬（獎金）；附加薪酬（津貼）；間接薪酬（福利）薪酬設計原則：外部公平(薪酬水平）；內(nèi)部公平（工資等級）；個人公平（績效工資）工作分析

崗位評價

(崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法）

薪酬調(diào)查

薪酬定位

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

薪酬體系實施與修正設計步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，而對企業(yè)中涉及企業(yè)與員工、管理者與

被管理者，以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會關(guān)系進行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。勞動關(guān)系管理勞動紀律管理員工人際關(guān)系管理溝通管理員工績效管理員工情況管理企業(yè)文化建設服務于支持員工關(guān)系管理培訓內(nèi)容總公司級---人力資源管理部下設員工關(guān)系管理部區(qū)域級---人力資源管理部內(nèi)設員工關(guān)系管理崗分公司級---人力資源經(jīng)理監(jiān)管部門級---人力資源專員或部門經(jīng)理監(jiān)管職能體系人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理職能是人力資源管理的基礎職能，它需要人力資源管理其他職能的支持，同時也對人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，而對企業(yè)中涉及企業(yè)與員（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓開發(fā)體系招聘甄選體系薪酬激勵體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析關(guān)鍵業(yè)績指標體系績效管理體系人力資源管理體系（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓開發(fā)體系招聘甄企業(yè)文化建設人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障核心核心能力核心價值權(quán)利分配二、人力資源管理與其它管理模塊的關(guān)系各管理模塊的地位人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動力企業(yè)文化建設人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢模塊（一）（二）（三）三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具（一）人力資源管理問題崗位設計和工作分析中存在的問題職能部門結(jié)構(gòu)不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展部門能力不足，造成決策參謀不足，運作中監(jiān)督不善，成本控制不足職能存在交叉，錯位，缺失，權(quán)責不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權(quán)管理，人浮于事，組織運行效率低下崗位崗位設置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量飽滿，各個崗位工作量不均衡任職者缺乏明確的工作職責和任職資格要求因人設崗，崗位設置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃崗位說明書沒有一套方案，根據(jù)經(jīng)驗編寫，內(nèi)容設計不合理，重要的內(nèi)容缺失，職責的文字描述不清晰，不準確，不具體組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略，管控模式不相匹配不能有效支持業(yè)務的發(fā)展變化機構(gòu)臃腫，層次太多決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，管理跨度過大。問題

（一）人力資源管理問題崗位設計和工作分析中存在的問題職能崗位（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計劃1人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務部門頻繁提出招聘需求沒有進行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標準2招聘選拔技術(shù)單一招聘者能力素質(zhì)不足招聘分工不清人力資源和用人部門溝通不足招聘方法招聘效果3應聘者寥寥無幾，不能招攬到合適的人才招聘到的員工離職率高，招聘刷選的有效性不足（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計劃1人（一）人力資源管理問題培訓與開發(fā)過程中存在的問題基礎培訓知識培訓技能培訓-新進人員不能迅速認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化新員工熟悉企業(yè)文化漫不利于迅速適應-管理人員難以有效行使管理職能-技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱-內(nèi)部溝通不暢，人際關(guān)系不夠融洽開發(fā)個人潛能少，難以滿足個人發(fā)展需要市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭力差問題企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性培訓不能提升員工素質(zhì)及增強凝聚力（一）人力資源管理問題培訓與開發(fā)過程中存在的問題基礎培訓知識績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標設計技術(shù)缺乏績效指標可衡量性較差對知識型員工的管理技術(shù)缺乏與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰，不公開，不透明對所有員工采取同一的績效管理模式?jīng)]有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標體系導向片面.績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)績效管理重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司，部門，團隊與個人將績效管理無法互動（一）人力資源管理問題績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標設計薪酬管理過程中存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)問題

薪酬水平問題薪酬設計原則問題薪酬管理制度問題薪酬管理問題缺乏明確的薪酬策略薪酬的支付沒有體現(xiàn)崗位價值缺乏與科學的績效考核體系掛鉤.福利較少,員工缺乏信任感和歸屬感收入項目偏多,支付目的不明確員工的薪酬攀升通道單一,同工不同酬勞動力市場缺乏競爭力

不利于長期留住員工造成人員流失率過高

缺乏規(guī)范的薪酬管理制度薪酬計算與扣除標準不明確薪酬透明度低，員工對自己的薪酬結(jié)構(gòu)了解不全面，降低了薪酬的滿意度（一）人力資源管理問題薪酬管理過程中存在的問題薪酬結(jié)構(gòu)問題薪酬水平問題薪酬設計原則員工管理中存在的問題

員工關(guān)系管理員工流動管理使用-上下級溝通不足-缺乏支持和引導考核-考核未起到引導作用-缺乏反饋激勵

-激勵簡單

-晉升通道單一流入-流入員工不匹配-忽略隱形需求

內(nèi)部流動-人才信息不對稱-晉升體制不完善

-

人員配置不合理流出-離職預防不完善-處理機制不完善員工管理員工管理員工管理員工管理問題（一）人力資源管理問題員工管理中存在的問題員工關(guān)系管理員工流動管理使用流入員工管Lifo管理系統(tǒng)3P模型平衡記分卡360度績效考核KPI關(guān)鍵事件技術(shù)績效棱柱模型寬帶薪酬設計蓋洛普Q12測評法霍蘭德職業(yè)興趣理論職業(yè)錨海氏工作評價系統(tǒng)貝爾賓團隊角色理論（二）人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢工具與方法匯總訪談分析法職位分析問卷法工作日志法觀察法職務實踐法文獻資料分析法專家討論法魚骨頭分析法職業(yè)素質(zhì)模型冰山模型培訓需求規(guī)劃模型職業(yè)生涯規(guī)劃模型崗位評價模型Lifo管理系統(tǒng)（二）人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理1、魚骨頭分析法問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。涵義整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）分類分析問題原因/結(jié)構(gòu)A針對問題點，選擇層別方法B按頭腦風暴找出所有可能原因C將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系D分析選取重要因素E檢查各要素的描述方法，確保明確繪圖過程A填寫魚頭畫出主骨B畫出大骨填寫大要因C畫出中骨、小骨，填寫中小要因D用特殊符號標識重要因素步驟魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，又名“因果圖”。

1、魚骨頭分析法問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過1、魚骨頭分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原因2分原因1分原因2分原因3分原因2分原因1擬找出原因的問題魚骨大骨中骨示例

1、魚骨頭分析法主原因1主原因2主原因4主原因3分原因1分原2、職業(yè)素質(zhì)模型為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響涵義麥克利蘭的素質(zhì)模型，21項通用素質(zhì)要項6個具體的素質(zhì)族管理者勝任特征模型，管理技能、個人特質(zhì)和人際關(guān)系3個維度勝任特征物元模型四種能力論，自我管理能力、人際關(guān)系能力、領導能力和商業(yè)能力分類明確當前企業(yè)高層領導關(guān)注焦點和人力資源管理的核心問題選擇樣本和分組，根據(jù)崗位的具體要求在從事該崗位工作的員工中，分別從高績效和績效普通的員工中隨機抽取進行研究收集數(shù)據(jù)(用行為事件訪談法或其他方法)對第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進行分析對素質(zhì)模型進行評估與驗證步驟2、職業(yè)素質(zhì)模型為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的系列2、職業(yè)素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展個性化培訓招聘選撥績效管理人才儲備建設素質(zhì)模型的作用2、職業(yè)素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展個性化培訓招聘選撥績效管理人才儲備建3、冰山模型是指將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”涵義“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能,是外在表現(xiàn),是容易了解與測量的部分,相對而言也比較容易通過培訓來改變和發(fā)展“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機,是人內(nèi)在的、難以測量的部分。它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用

分類不同類型的工作，素質(zhì)要求是不一樣的，需確定哪些素質(zhì)是該類工作崗位所需要的勝任素質(zhì)在確定勝任素質(zhì)后，組織要建立能衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)在準確測量的基礎上，設計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各種人力資源管理工作中的具體應用辦法步驟3、冰山模型是指將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以3、冰山模型的素質(zhì)層級素質(zhì)層級定義內(nèi)容技能指一個人能完成某項工作或任務所具備的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等知識指一個人對某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等角色定位指一個人對某特定領域的了解如：管理者、專家、教師價值觀指一個人對食物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神自我認知指一個人對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神品質(zhì)指一個人對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神動機指一個人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求3、冰山模型的素質(zhì)層級素質(zhì)層級定義內(nèi)容技能指一個人能完成某項3、冰山模型3、冰山模型是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評價體系，其戰(zhàn)略目標和績效評價來源于組織的愿景和戰(zhàn)略，包括財務績效指標和非財務績效指標，它從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等方面實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標和績效評價推動財務指標和非財務指標，領先指標和落后指標，長期指標和短期指標，外部指標和內(nèi)部指標之間達到平衡。涵義將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言企業(yè)的運行與戰(zhàn)略協(xié)同使戰(zhàn)略成為每個員工的日常工作使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程通過高層領導促進企業(yè)變革原則公司的遠景與戰(zhàn)略的建立與倡導績效指標體系的設計與建立加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字,并與公司的計劃與預算相結(jié)合績效指標體系的完善與提高步驟4、平衡記分卡（BSC)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略績效管理和評價體系，其戰(zhàn)略目標和績效評價來源4、平衡記分卡（BSC)平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例4、平衡記分卡（BSC)平衡記分卡戰(zhàn)略圖示例是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程評估主體：上級、下屬、同事、支持者、服務對象。涵義明確考評目的能力模型設計問卷設計溝通及評估者的選擇反饋結(jié)果統(tǒng)計結(jié)果應用程序組建360度績效評估隊伍對評估者進行360度評估反饋技術(shù)的培訓實施360度評估反饋統(tǒng)計并報告結(jié)果反饋及輔導階段步驟5、360度績效考核推進員工行為改變最有效的工具之一是指從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息,5、360度績效考核結(jié)果應用發(fā)揮優(yōu)勢，用于崗位輪換積極反饋，用于工作改進找到短處，用于學習培訓5、360度績效考核結(jié)果應用發(fā)揮優(yōu)勢，用于崗位輪換積極反饋，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指標。涵義“魚骨圖”分析法—建立關(guān)鍵績效指標體系工作量化的靈活處理

PDCA循環(huán)確定KPI考核的支持環(huán)境思路分解企業(yè)戰(zhàn)略，分析并建立各子目標主要業(yè)務流程的聯(lián)系確定各支持性業(yè)務流程目標確認各業(yè)務與各職能部門的聯(lián)系部門級KPI指標的提取目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一步驟6、關(guān)鍵績效指標（KPI)國際通行的企業(yè)經(jīng)營績效成果測量和戰(zhàn)略目標管理的工具是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)6、關(guān)鍵績效指標（KPI)

業(yè)務衡量指標支持性KPI戰(zhàn)略目標KPI

更微觀的組織

更細化的流程

微觀組織

細化的流程

宏觀組織

主要業(yè)務流程

宏觀戰(zhàn)略決策KPI指標提取流程6、關(guān)鍵績效指標（KPI)業(yè)務衡量指標支持性KPI戰(zhàn)略是通過搜集故事或關(guān)鍵事件,并根據(jù)內(nèi)容分析法進行分類的一種工具關(guān)注的是曾經(jīng)導致任何成功或失敗的事件其理論基礎是每種工作中都有一些關(guān)鍵事件，業(yè)績好的員工在這些事件上表現(xiàn)出色，而業(yè)績差的員工正好相反涵義關(guān)鍵事件必須包括問題情景、工作目標、實際行動和工作結(jié)果四個關(guān)鍵要素關(guān)鍵事件必須是績效關(guān)聯(lián)事件，能區(qū)分有效績效和無效績效關(guān)鍵事件包含一個或若干個工作勝任力單元，能激活和誘發(fā)勝任力關(guān)鍵事件是工作和組織情景中的復雜性、兩難性或多難性事件要求從主管、員工或其他熟悉職位的人那里收集一系列職位行為的事件描述“特別好”和“特別壞”的職位績效在大量收集關(guān)鍵事件的基礎上，對數(shù)據(jù)資料分類，歸納總結(jié)出該職位的主要特征和具體要求程序7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）是通過搜集故事或關(guān)鍵事件,并根據(jù)內(nèi)容分析法進行分類的一種工具7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）

Addyourtextinhere

Addyourtextinhere

Addyourtextinhere

Addyourtextinhere

AddyourtextinhereCIT是一種識別人力績效關(guān)鍵性因素的手段，他通過從熟悉某項工作的人那里收集一些關(guān)鍵性的事件，形成績效評估的內(nèi)容條目要求對某工作熟悉的人向崗位分析人員描述近6至12個月最能代表有效和無效工作的關(guān)鍵工作事件讓任職者寫下5個在工作中最擅長的事件或描述一個最出色的工作行為讓任職者描述事件或行為的起因，行為后果以及是否在他的控制之下等信息在發(fā)生次數(shù)多少、重要性和操作需要的能力范圍三個方面評定關(guān)鍵事件

按性質(zhì)劃分關(guān)鍵事件，先由3至4名任職者任意歸類，再由崗位分析員綜合、命名并定義讓另外3名任職者對崗位分析員的歸類進行檢核

Addyourtextinhere創(chuàng)建關(guān)鍵事件類目與頻率表操作步驟7、關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）Addyourtextin職能角色由個體的專業(yè)知識和專業(yè)技能決定，是工作任務賦予個體的角色團隊中的角色團隊角色由個體的氣質(zhì)，性質(zhì)所決定，是個體與其他團隊成員交互作用時表現(xiàn)出來的特征模式。8、貝爾賓團隊角色理論目前最權(quán)威、應用最廣的團隊理論職能角色團隊團隊角色8、貝爾賓團隊角色理論目前最權(quán)威、應用最

協(xié)調(diào)者資料調(diào)查者協(xié)作者塑造者監(jiān)控評估者執(zhí)行者創(chuàng)新者專家完成者8、貝爾賓團隊角色理論——九種團隊角色協(xié)調(diào)者資料調(diào)查者協(xié)作者塑造者監(jiān)控評估者執(zhí)行者創(chuàng)新者專家9、寬帶薪酬設計是指將組織內(nèi)多個薪酬級別及其較窄的薪酬浮動范圍重新加以組合，以形成薪酬等級較少，但每一薪酬級別的浮動范圍較寬的新型薪酬體系理論基礎：決定員工在企業(yè)中的角色不是職位，而是員工創(chuàng)造的績效和擁有的技能涵義基本要素：市場競爭性，方法是市場薪酬調(diào)查；內(nèi)部公平性，方法是崗位分析和崗位評估實施條件：積極參與型的管理風格；以工作表現(xiàn)為報酬決定因素；注重溝通；建立一支高素質(zhì)的薪酬管理隊伍基礎工作：做好市場薪酬調(diào)查；編制崗位職責說明書；制定科學的績效評價體系分析根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的人力戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定薪酬戰(zhàn)略確定核心的利益相關(guān)者根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務或?qū)蛹壪盗羞\用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍寬帶內(nèi)橫向職位輪換任職資格及工資評級步驟9、寬帶薪酬設計是指將組織內(nèi)多個薪酬級別及其較窄的薪酬浮動范9、寬帶薪酬設計基于寬帶的薪酬體系設計模型9、寬帶薪酬設計基于寬帶的薪酬體系設計模型10、職業(yè)錨職業(yè)測評最廣泛最有效的工具之一又稱職業(yè)系留點，實際上是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇時候，他無論如何都不會放棄職業(yè)中那種至關(guān)重要的東西或價值觀涵義技術(shù)/職能型職業(yè)錨管理型職業(yè)錨自主/獨立型職業(yè)錨安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨創(chuàng)造型職業(yè)錨服務型職業(yè)錨純挑戰(zhàn)型職業(yè)錨生活型職業(yè)錨分類提供建立職業(yè)錨的機會為員工尋覓適合的機會為員工提供建立職業(yè)錨的渠道切實對每個員工個人職業(yè)綜合把握組織職業(yè)崗位梳理和廣泛的工作分析研究，確定職業(yè)需求員工個人目標與組織需求相匹配為每個員工設置職業(yè)錨渠道，并制定實施計劃實施計劃方案步驟10、職業(yè)錨職業(yè)測評最廣泛最有效的工具之一又稱職業(yè)系留點，實10、職業(yè)錨的功能職業(yè)錨的功能提高工作效率增長員工工作經(jīng)驗為員工設置可行有效的職業(yè)渠道為員工做好奠定中后期的工作的基礎使組織獲得正確的反饋10、職業(yè)錨的功能職業(yè)錨的功能提高工作效率增長員工工作經(jīng)驗為11、海式工作評價法目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評估工具又稱指導圖標—形狀構(gòu)成法，是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平，解決問題能力和風險責任，相應設計三套標尺性評價量表，最后將所有分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值涵義知識與技能專業(yè)理論知識管理訣竅人際技能解決問題的能力思維環(huán)境思維難度承擔的職務責任行動的自由度職務對后果形成的作用職務責任評價因素選擇標桿崗位準備標桿崗位的崗位說明書成立崗位測評小組對崗位測評小組進行培訓對標桿崗位進行試測評對標桿崗位進行正式測評打分并建立崗位等級步驟11、海式工作評價法目前國際上最為流行使用最為廣泛的崗位評估評價體系評價結(jié)果檢驗分析及修正評價因素與指導圖標設計結(jié)合工作分析進行崗位分值評價11、海式工作評價法海式評價體系評價體系評價結(jié)果檢驗分析及修正評價因素與指導圖標設計結(jié)合工作（三）人力資源管理咨詢模塊人力資源管理全面診斷模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化模塊三定崗定編定員模塊五崗位價值評估模塊四工作分析崗位設計模塊六任職資格體系設計模塊七人力資源規(guī)劃模塊八招聘體系設計模塊十績效管理體系設計模塊九培訓體系設計模塊十一薪酬管理體系設計模塊十二能力素質(zhì)模型設計模塊十三人員測評體系設計模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計項目輔導實施模塊一人力資源基礎模塊人力資源核心模塊人力資源開發(fā)模塊模塊十五（三）人力資源管理咨詢模塊人力資源管理全面診斷模塊二組織結(jié)構(gòu)模塊一人力資源管理全面診斷目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定管理問題邊界，為后續(xù)工作奠定基礎內(nèi)容思路工具方法人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃診斷組織結(jié)構(gòu)與部門,崗位設置及職責劃分現(xiàn)狀診斷人力資源現(xiàn)狀診斷薪酬激勵體系診斷績效考核體系診斷員工管理現(xiàn)狀診斷對公司中高層及有管人員進行訪談,了解公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),流程和人力資源現(xiàn)狀和存在的問題收集企業(yè)各類內(nèi)部資料，進行分析和整理編制調(diào)查問卷，并進行調(diào)查問卷的發(fā)放，回收和統(tǒng)計工作進行討論分析,總結(jié)歸納企業(yè)管理中現(xiàn)存的問題編寫管理診斷報告與企業(yè)高層和有關(guān)人員就診斷報告進行溝通匯報訪談分析法調(diào)查問卷法統(tǒng)計分析法個案分析法魚骨頭分析法量表調(diào)查法圖像描繪法德爾菲催化法

項目成果《員工調(diào)查問卷》

《調(diào)查問卷分析報告》

《人力資源管理診斷報告》模塊一人力資源管理全面診斷目的是全面了解企業(yè)管理現(xiàn)狀，界定模塊一人力資源管理全面診斷流程進行中層管理人員訪談進行員工訪談進行全員問卷調(diào)查企業(yè)現(xiàn)場觀察診斷信息匯總收集企業(yè)外部資料收集企業(yè)內(nèi)部資料進行高層調(diào)研訪談訪談提綱設計調(diào)查問卷設計對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計討論分析總結(jié)歸納存在的問題提出解決思路框架和建議撰寫診斷報告準備階段調(diào)研階段分析階段模塊一人力資源管理全面診斷流程進行中層管理人員訪談收集企業(yè)模塊一人力資源管理全面診斷人力資源管理診斷模型模塊一人力資源管理全面診斷人力資源管理診斷模型模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化內(nèi)容思路1.訪談分析法2.調(diào)查問卷法3.文獻資料分析法4.專家討論法5.目標功能樹系統(tǒng)分析模型工具方法明確發(fā)展戰(zhàn)略組織職能梳理和完善繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖部門和崗位設置優(yōu)化進行部門職責的描述通過訪談、資料分析、流程梳理等，分析目前組織結(jié)構(gòu)中存在的問題根據(jù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的原則,結(jié)合公司戰(zhàn)略和管控的要求,提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的方案同公司高層和相關(guān)人員就組織優(yōu)化方案進行溝通確認根據(jù)組織優(yōu)化方案，編寫部門職責說明書同公司高層和相關(guān)人員就部門職責說明書進行溝通確認

項目成果《組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案》

《部門職責說明書》模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化內(nèi)容思路1.訪談分析法工具方法明確發(fā)展戰(zhàn)模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程1、根據(jù)組織現(xiàn)狀進行問卷設計，發(fā)放和收集2、統(tǒng)計分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報告3、提交問卷調(diào)查報告并與企業(yè)管理層確定下一步工作重點1、了解管理層對企業(yè)長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合與組織架構(gòu)的看法與期望2、根據(jù)企業(yè)管理層的思路與想法確定組織存在的問題3、就組織問題與管理層進行進一步溝通確認1、根據(jù)訪談問卷確定的問題進行備選方案設計2、針對備選方案進行優(yōu)劣勢分析3、提交備選方案1、同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進行深入溝通和交流2、確定最終方案并進行修正完善1、搜集與企業(yè)現(xiàn)狀相關(guān)的資料和組織架構(gòu)圖2、搜集行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的相關(guān)資料與組織結(jié)構(gòu)圖3、針對企業(yè)目前的組織現(xiàn)狀與行業(yè)標桿企業(yè)進行橫向比較，初步確定問題所在資料搜集訪談分析問卷調(diào)查方案設計與分析方案選擇模塊二組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程1、根據(jù)組織現(xiàn)狀進行問卷設計，發(fā)放和模塊三定崗定編定員內(nèi)容思路1.組織分析法2.關(guān)鍵使命法3.流程優(yōu)化法4.標桿對照法5.業(yè)務數(shù)據(jù)分析法6.管理層，員工訪談法工具方法定崗—明確企業(yè)（組織）需要什么樣的崗位？組織職能梳理和完善定編—明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人？定員—明確誰是企業(yè)（組織）適合企業(yè)發(fā)展的個人？

組織架構(gòu)梳理與確定定責—部門職責和崗位職責定崗—是指明確企業(yè)（組織）所需要的崗位

4.定編—是指明確企業(yè)（組織）需要多少適合企業(yè)發(fā)展的個人

5.定員—在定編基礎上，嚴格按編制數(shù)額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。

項目成果《崗位設置匯編》

《崗位定編方案》模塊三定崗定編定員內(nèi)容思路1.組織分析法工具方法定崗—明確流程1、了解現(xiàn)有崗位人員的工作飽和度，確定現(xiàn)有的人是不是可以干好目前的工作1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略梳理部門職責2、分解部門崗位職責3、明確崗位名稱1、根據(jù)前兩步的工作結(jié)果和公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃綜合計算各個部門人員需求數(shù)額1、提交方案并同企業(yè)管理層就方案內(nèi)容進行深入溝通和交流2、確定最終方案并進行修正完善1、收集基本資料和數(shù)據(jù)2、對流程職能進行梳理，確定現(xiàn)有崗位設置是否合理基礎工作定崗定編定員方案確定模塊三定崗定編定員流程1、了解現(xiàn)有崗位人員的工作飽和度，確定現(xiàn)有的人是不是可以模塊四工作分析內(nèi)容思路1.調(diào)查問卷法2.工作日記法3.關(guān)鍵事件法4.觀察法5.面談法工具方法對工作內(nèi)容及崗位需求的分析—工作步驟、流程、規(guī)則、環(huán)境、設備及輔助手段對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析—崗位名稱、內(nèi)容，部門名稱、職能和工作量及相互關(guān)系對工作主體員工的分析—知識結(jié)構(gòu)，興趣愛好和職業(yè)傾向為誰做（Who）做什么（What）何時做（When）在哪里做（Where）如何做((How)為什么做（Why）為誰做（Whom）

項目成果《工作分析問卷》

《崗位說明書》工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務分析，是人力資源管理工作的基礎模塊四工作分析內(nèi)容思路1.調(diào)查問卷法工具方法對工作內(nèi)容及崗模塊四工作分析流程、1、匯總各類資料2、統(tǒng)計分析問卷并撰寫問卷調(diào)查報告3、提交問卷分析報告1、現(xiàn)有資料收集，諸如企業(yè)戰(zhàn)略，崗位說明等2、高層、中層和員工訪談3、工作日志收集4、問卷調(diào)查、收集，整理1、與企業(yè)領導溝通并確定改進方案2、撰寫崗位說明書1、提交方案并進行修改完善1、背景資料調(diào)查，諸如組織結(jié)構(gòu)，職位分類標準等2、訪談提綱設計3、工作分析問卷設計4、工作總計劃撰寫準備階段信息搜集資料分析崗位說明書編制反饋修改階段模塊四工作分析流程、1、匯總各類資料1、現(xiàn)有資料收集，諸如模塊四工作分析

工作分析工作結(jié)果分析工作責任是什么工作要如何做工作環(huán)境怎樣工作關(guān)系是什么工作需要什么人責任職責分析權(quán)限關(guān)系分析績效結(jié)果分析條件導向分析過程控制分析任職資格分析工作分析模型模塊四工作分析工作分析工作結(jié)果分析工作責任是什么工作模塊五崗位價值評估內(nèi)容思路1.排列法2.分類法3.要素比較法4.評分法工具方法知識技能職責大小決策的影響力工作負責程度工作強度任職條件崗位工作條件明確定義的要素，如責任要素、知識要素、工作環(huán)境等每個要素被分成幾種等級層次，并賦予一定分值對崗位的每個要素逐個進行分析、評分對各個要素要素的得分經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總分數(shù)

項目成果《崗位價值評估模型》

《崗位價值評估報告》崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價模塊五崗位價值評估內(nèi)容思路1.排列法工具方法知識技能明確定模塊五崗位價值評估評分法方案設計流程要素方案論證給每個要素等級確定分值確定各要素的權(quán)重將要素分為不同等級選擇和定義要素模塊五崗位價值評估評分法方案設計流程要素方案論證給每個要素模塊五崗位價值評估崗位價值評估模型示例工作環(huán)境條件知識與資歷要求解決問題的程度崗位價值監(jiān)督與管理溝通與交流對企業(yè)的影響模塊五崗位價值評估崗位價值評估模型示例工作環(huán)境條件知識與資模塊六任職資格體系設計內(nèi)容思路1.結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）2.文件筐測試3.素質(zhì)測評（心理測試，問卷）4.述職評審、演講工具方法職業(yè)發(fā)展通道設計任職資格標準設計3.能力等級標準設計4.任職資格評估1.通過職位分析，建立公司任職資格體系2.對業(yè)務活動進行分析梳理，建立業(yè)務模型及活動庫。3.提取關(guān)鍵活動形成任職資格體系級別4.選擇標桿人物進行任職資格測評5.修正標準，完善制度文件

項目成果《職業(yè)化資格標準手冊》

《職業(yè)化資格評價方案》

模塊六任職資格體系設計內(nèi)容思路1.結(jié)構(gòu)化行為訪談（BEI）模塊六任職資格體系設計中層管理者管理人員基層管理者高層管理者專家核心骨干資深專家專業(yè)技術(shù)人員基層人員任職資格五級通道骨干模塊六任職資格體系設計中層管理者管理人員基層管理者高層管理內(nèi)容思路1.SWOT分析法2.專家判斷法3.趨勢分析法4.比率分析法5.回歸分析法工具方法人員配置規(guī)劃人員晉升規(guī)劃人員補充規(guī)劃3.培訓開發(fā)規(guī)劃4.人員費用規(guī)劃1.內(nèi)外部環(huán)境分析2.企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析3.人力資源初步預測4.制定人力資源規(guī)劃方案5.修正并完善方案

項目成果《人力資源現(xiàn)狀分析報告》

《人力資源規(guī)劃方案》模塊七人力資源規(guī)劃內(nèi)容思路1.SWOT分析法工具方法人員配置規(guī)劃1.內(nèi)外部環(huán)境方案設計流程方案審核人力資源方案設計人力資源凈需求人力資源供需預測準備有關(guān)資料模塊七人力資源規(guī)劃方案設計流程方案審核人力資源方案設計人力資源凈需求人力資源供模塊八招聘體系設計內(nèi)容思路知識考試情景模擬測試關(guān)鍵行為分析法4.評價中心技術(shù)5.心理測評工具方法工作分析職位要求描述工作說明書人力資源需求預測招聘渠道3.招聘方法1.內(nèi)部資料搜集2.招聘需求分析與評估3.確定招聘標準和渠道4.制定招聘方案5.修正并完善方案

項目成果《人力資源需求分析報告》

《人力資源招聘方案》模塊八招聘體系設計內(nèi)容思路知識考試工具方法工作分析1.內(nèi)部模塊八招聘體系設計招聘流程人力資源規(guī)劃規(guī)劃流程人力資源供需分析人力資源會計獵頭公司網(wǎng)絡招聘校園招聘人才市場內(nèi)部渠道招聘渠道招聘需求需求來源工作分析招聘流程職位發(fā)布簡歷收集簡歷篩選初試復試甄選方法申請表面試心理測評評價中心其他技術(shù)錄用跟蹤薪酬談判背景調(diào)查離職輔導入職跟蹤模塊八招聘體系設計招聘流程人力規(guī)劃流程獵頭公司招聘招聘需求模塊九培訓體系設計內(nèi)容思路觀察法問卷調(diào)查法3.訪問法4.案例分析法工具方法培訓管理體系培訓制度，培訓政策等培訓課程體系入職培訓，崗位培訓等培訓實施體系組織，落實，評估等1.培訓需求分析2.制定培訓計劃及相關(guān)預算3.培訓課程設計4.培訓實施5.培訓成果轉(zhuǎn)化與評估

項目成果《培訓需求分析報告》

《培訓計劃方案》模塊九培訓體系設計內(nèi)容思路觀察法工具方法培訓管理體系模塊九培訓體系設計流程流程模塊九培訓體系設計流程流程模塊十績效管理體系設計內(nèi)容思路平衡積分卡BSC關(guān)鍵績效考核KPI3.360度考評法4.績效棱柱模型工具方法績效計劃績效考核績效輔導績效反饋1.設計公司級績效指標2.設計部門級績效指標3.明確崗位績效考核指標4.設計綜合素質(zhì)指標5.設計績效考核方案6.設計績效考核制度與流程

項目成果《績效管理體系設計方案》

《績效管理制度》模塊十績效管理體系設計內(nèi)容思路平衡積分卡BSC工具方法績效模塊十績效管理體系設計流程1、梳理明確企業(yè)現(xiàn)有的崗位責任和工作考核流程2、撰寫績效考核管理制度和流程1、公司級指標的設定2、部門級指標的設定3、崗位指標的設定4、綜合素質(zhì)指標的設定1、匯總考核指標及制度流程，形成績效管理體系方案1、與企業(yè)領導溝通并改進方案1、企業(yè)內(nèi)部資料的收集2、企業(yè)外部資料的收集3、訪談調(diào)查資料的整理確定資料搜集各類考核指標的設定制度流程的確定方案制定反饋修改階段模塊十績效管理體系設計流程1、梳理明確企業(yè)現(xiàn)有的崗位責任和模塊十一薪酬管理體系設計內(nèi)容思路工具方法薪酬支付體系工資幅度職級劃分崗位價值：崗位評估3.崗位分析：崗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，為什么支付1.職序職級設計與評定2.薪酬水平的確定3.薪酬結(jié)構(gòu)的確定4.各職序初步薪酬方案確定

項目成果《薪酬激勵體系設計方案》《崗位薪酬等級表》

《薪酬管理制度》《薪酬套改方案》1.排序法2.因素分析法3.分類法4.點值評估法5.多元回歸法模塊十一薪酬管理體系設計內(nèi)容思路工具方法薪酬支付體系1.職1、同業(yè)和社會薪金調(diào)查2、薪資增長狀況調(diào)查3、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查4、不同職位與級別薪酬5、獎金與福利狀況調(diào)查6、長期的激勵措施調(diào)查7、未來薪酬走勢分析1、比較各個職位重要性2、確立職位等級序列3、建立統(tǒng)一的職位評估標準，使不同職位之間具有可比性1、薪酬策略2、薪酬制度1、基本工資2、崗位工資3、績效工資4、福利5、補貼6、其他激勵1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分析2、業(yè)務分析3、人員分析4、確立部門職能職位關(guān)系5、編寫職位說明書職位分析薪酬結(jié)構(gòu)設計崗位評價薪酬調(diào)查薪酬定位模塊十一薪酬管理體系設計流程1、宣傳和培訓薪酬政策2、監(jiān)督和推動薪酬方案的實行3、薪酬實施效果的評估薪酬體系實施修正1、同業(yè)和社會薪金調(diào)查1、比較各個職位重要性1、薪酬策略1、內(nèi)容思路工具方法全員核心能力職系序列通用能力專業(yè)技術(shù)能力1.定義績效標準2.選取分析樣本3.獲取勝任能力的數(shù)據(jù)4.建立素質(zhì)能力模型

項目成果《能力素質(zhì)模型指標庫》

《能力素質(zhì)使用手冊》《能力素質(zhì)管理制度》1.行為事件法2.勝任素質(zhì)辭典3.問卷調(diào)查4.專家小組討論模塊十二能力素質(zhì)模型設計內(nèi)容思路工具方法全員核心能力1.定義績效標準項目成果1.行模塊十二能力素質(zhì)模型設計選取樣本組收集、整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標確定目標崗位界定目標崗位績效標準劃分勝任素質(zhì)等級構(gòu)建勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型流程模塊十二能力素質(zhì)模型設計選取樣本組收集、整理數(shù)據(jù)信息定義崗模塊十三人員測評體系設計內(nèi)容思路工具方法心理測評知識測評技能測評品德測評其他素質(zhì)測評1.選擇測評內(nèi)容2.明確測評目標3.刷選測評指標4.確定測評標準

項目成果《人員測評體系設計方案》

《人員測評使用手冊》《人員測評管理制度》1.勝任特征分析法2.工作分析法3.標準化紙筆測驗4.投射測驗5.行為模擬與觀察類測驗6.專家調(diào)查法7.卡特爾16因素人格測驗模塊十三人員測評體系設計內(nèi)容思路工具方法心理測評1.選擇測方案設計流程測評方案評估和審核規(guī)定測評方法確定測評指標權(quán)重選擇測評指標并量化指標確定測評項目和參考因素模塊十三人員測評體系設計方案設計流程測評方案評估和審核規(guī)定測評方法確定測評指標權(quán)重選模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計內(nèi)容思路工具方法個人職業(yè)的近期和遠景規(guī)劃職業(yè)定位階段目標路徑設計評估與行動方案1.組織環(huán)境分析2.職業(yè)方向定位3.自我和生涯機會評估4.選擇職業(yè)生涯發(fā)展路線5.制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案

項目成果

《職業(yè)生涯通道地圖》《職業(yè)生涯管理制度》1.自我評價2.現(xiàn)實審查3.目標設定4.行動規(guī)劃5.專家調(diào)查法6.工作分析法模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計內(nèi)容思路工具方法個人職業(yè)的近期和遠模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計方案設計流程方案評估與修訂制定職業(yè)生涯規(guī)劃方案確定職業(yè)生涯發(fā)展目標與路線組織與社會環(huán)境分析自我評估模塊十四職業(yè)生涯規(guī)劃設計方案設計流程方案評估與修訂制定職業(yè)ThankYou!ThankYou!人力資源管理咨詢知識梳理講義人力資源管理咨詢知識梳理——2011年12月人力資源管理咨詢知識梳理——2011年12月目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三、人力資源管理咨詢目錄二、人力資源管理與其他模塊的關(guān)系一、人力資源管理理論三一、人力資源管理理論

（一）人力資源管理的定義

（二）人力資源管理的發(fā)展階段

（三）

人力資源管理六大模塊

（四）

人力資源管理體系一、人力資源管理理論（一）人力資源管理的定義（二人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。定義1

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。定義2（一）人力資源管理的定義人力資源管理含義目前主要有兩種關(guān)于人力資源管理的定義人力資源企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)期人力資源戰(zhàn)略人事管理人力資源管理人力資本（二）人力資源管理的發(fā)展階段1企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期成熟期成長期初創(chuàng)1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理初創(chuàng)期特點核心重心策略企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高人力資源管控工作缺乏實際經(jīng)驗,工作量不大,但工作難度很大創(chuàng)業(yè)者直接參與人力資源工作吸引和獲取企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才獲取關(guān)鍵人才建立鼓勵創(chuàng)業(yè)的激勵機制發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)核心人才為企業(yè)招聘和獲取所需要的各種關(guān)鍵人才采取一切辦法鼓勵創(chuàng)業(yè)制定核心人才培養(yǎng)計劃1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理初1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成長期特點核心重心策略確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要完善培訓、考評和薪酬機制建立規(guī)范的人力資源管控體系進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃開展工作分析，建立崗位規(guī)劃標準與人力資源市場建立廣泛聯(lián)系如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量的提高企業(yè)對人力資源的數(shù)量的需求不斷增長企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求創(chuàng)業(yè)初期需要有更有效的規(guī)范化管理1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成長期特點核心重心策略確保1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成熟期特點核心重心策略個人在企業(yè)中的作用下降企業(yè)活力衰退外界人員爭相進入企業(yè)，容易出現(xiàn)人浮于事空缺崗位少，人員晉升困難元老級人物諸侯化態(tài)勢出現(xiàn)如何使繁榮期延長并力爭使企業(yè)進入到一個新的增長期處理好企業(yè)穩(wěn)定獲利與創(chuàng)新之間的平衡，并實現(xiàn)新老班子的順利過渡創(chuàng)新意識，推動組織變革吸引和留住創(chuàng)新人才追求“能本管理”，依據(jù)實際情況唯才是舉嚴格控制人員進入績效考評增加創(chuàng)新指標的權(quán)重分配，晉升，獎勵向創(chuàng)新崗位和創(chuàng)新人員傾斜提倡創(chuàng)新文化和危機教育培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊伍1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理成熟期特點核心重心策略個人1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期特點核心重心策略核心人才流失嚴重,一般人員過剩人力成本突顯,企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減企業(yè)失去活力,官僚風氣濃厚企業(yè)向心力減弱,離心力增強尋求企業(yè)重整和再造，使企業(yè)獲得新生基于企業(yè)追求另外的利潤增長點實施人力資源戰(zhàn)略妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率調(diào)整企業(yè)人事政策，吸引并留住關(guān)鍵人才基于產(chǎn)業(yè)與投資組合,開創(chuàng)企業(yè)贏利的新方式制定企業(yè)裁員計劃并妥善實施控制人力資源成本調(diào)整企業(yè)人事政策實施與企業(yè)新戰(zhàn)略配套的人力資源戰(zhàn)略計劃1、企業(yè)發(fā)展不同時期的人力資源管理衰退期特點核心重心策略核心人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理階段五人才管理人力資源管理的發(fā)展階段2人事管理階段四階段三階段二階段一行政階段一沒有專門的部門負責人力資源方面的工作薪酬績效等由老板決定關(guān)鍵人才的獲取，培養(yǎng)和激勵初創(chuàng)階段決定企業(yè)生存的是對市場機會的成功把握行政管理階段日常招聘檔案管理薪酬發(fā)放福利安排企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容階段一初創(chuàng)階段行政管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容有了專門負責人力資源方面工作的部門管理有一定靈活性，但各方面均不成熟對員工工作開始進行專業(yè)化管理具有一定規(guī)模企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標是求的生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期人事管理階段日常招聘人事檔案管理薪酬發(fā)放福利管理階段二主要工作內(nèi)容管理特點企業(yè)發(fā)展階段人事管理階段日常招聘階段二主要工作內(nèi)容管理特點企業(yè)發(fā)展階段要求加強管理規(guī)范化企業(yè)對人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求不斷增長人力資源部門在企業(yè)中只是一個輔助性的職能部門成長階段企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，決定企業(yè)生存和發(fā)展的是建立獨特的核心競爭力人力資源管理階段選撥/培養(yǎng)/激勵人才制定系統(tǒng)的員工考核體系建立合理的薪酬體系為員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃擔負員工培訓和績效考核工作。階段三管理特點企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理完成了第一次飛躍，實現(xiàn)了人力資源管理的系統(tǒng)化人力資源管理階段階段三管理特點企業(yè)發(fā)展階段主要工作內(nèi)容企業(yè)從強調(diào)人力資源管理各業(yè)務模塊的契合以及縱向上人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合。強調(diào)了企業(yè)的管理者對于人力資源的優(yōu)化所需要承擔的重任成熟階段企業(yè)面臨的嚴峻考驗是，經(jīng)過短暫的成熟期后企業(yè)將進入到老化階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人事管理階段事務人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃推動創(chuàng)新與變革，處理好新老班子的更替階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容人力資源管理完成第二次飛躍，從人力資源管理階段跨越到戰(zhàn)略性人力資源管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段階段四企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容人階段五將人才招募、發(fā)展和保留的效果進行最大化提升，實現(xiàn)最大化的人才開發(fā)來最大化公司的業(yè)績，并以組織發(fā)展帶動人才發(fā)展的管理循環(huán)成熟階段知識管理時代，把“人”的重要性提升到更高階段人才管理階段強調(diào)對“評價、管理和開發(fā)手段以“人才”為中心的整合企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容階段五人才管理階段企業(yè)發(fā)展階段管理特點主要工作內(nèi)容（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理（三）人力資源管理六大模塊員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置1、人力資源規(guī)劃

其主要任務是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成企業(yè)未來工作需要和組織目標所需的人員數(shù)量和知識技能要求廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃內(nèi)容人員配備計劃人員補充計劃人員晉升計劃人員培訓開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃等步驟診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況預估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預測和供給預測制定滿足未來人力資源需要的行動方案員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義1、人力資源規(guī)劃其主要任務是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體運作，有效地招聘錄用過程可以降低組織培訓的開發(fā)成本指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程方法結(jié)構(gòu)化面試方法—行為描述面試法群體決策法無領導小組討論法工作分析關(guān)鍵勝任能力分析招聘需求分析招聘計劃制定(內(nèi)外部)

招聘實施工作（員工素質(zhì)測評,人員刷選,筆試，面試,背景調(diào)查,錄用）步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義2、招聘與配置招聘與配置是人力資源規(guī)劃的具體3、培訓與開發(fā)在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況，對計劃期內(nèi)一系列培訓工作所作出的安排內(nèi)容培訓的目的培訓的目標培訓對象和內(nèi)容培訓的范圍培訓的規(guī)模培訓的地點培訓的費用培訓的方法培訓的教師計劃的實施培訓需求分析工作崗位分析工作任務分析培訓內(nèi)容排序描述培訓內(nèi)容設計培訓方法設計評估標準試驗驗證步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義

培訓與開發(fā)是人力資源管理職能體系中的連接點，與其他各職能間建立了承上啟下的關(guān)系3、培訓與開發(fā)在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全4、績效管理績效管理是整個人力資源管理的核心和重心，是其他職能設置的目的是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定,績效輔導溝通,績效考核評價,績效結(jié)果應用,績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程考評方法行為導向型：排列法、強制分配法、結(jié)構(gòu)式敘述法、關(guān)鍵事件法等結(jié)果導向型：目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法綜合型：圖解式評價量表法,合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法理論學習階段內(nèi)部培訓階段職位分析階段流程設計階段(設定績效目標,業(yè)績輔導,記錄員工的業(yè)績檔案,績效考評)角色定位階段

考評結(jié)果的使用步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)績效管理薪酬管理人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理4、績效管理績效管理是整個人力資源管理的核5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，開展崗位評價和薪酬調(diào)查，制定薪酬等級、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)：基本薪酬（基本工資）；獎金薪酬（獎金）；附加薪酬（津貼）；間接薪酬（福利）薪酬設計原則：外部公平(薪酬水平）；內(nèi)部公平（工資等級）；個人公平（績效工資）工作分析

崗位評價

(崗位排列法、崗位分類法、要素比較法、要素計點法）

薪酬調(diào)查

薪酬定位

薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

薪酬體系實施與修正設計步驟員工關(guān)系管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理薪酬管理是人力資源管理職能最外顯的職能，薪酬水平反映了組織內(nèi)部各職位及整體平均薪酬的高低狀況和企業(yè)的外部競爭能力5、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內(nèi)6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，而對企業(yè)中涉及企業(yè)與員工、管理者與

被管理者，以及員工之間的各種工作關(guān)系、利益沖突和社會關(guān)系進行協(xié)調(diào)和管理的制度、體系和行為。勞動關(guān)系管理勞動紀律管理員工人際關(guān)系管理溝通管理員工績效管理員工情況管理企業(yè)文化建設服務于支持員工關(guān)系管理培訓內(nèi)容總公司級---人力資源管理部下設員工關(guān)系管理部區(qū)域級---人力資源管理部內(nèi)設員工關(guān)系管理崗分公司級---人力資源經(jīng)理監(jiān)管部門級---人力資源專員或部門經(jīng)理監(jiān)管職能體系人力資源規(guī)劃培訓與開發(fā)招聘與配置涵義績效管理薪酬管理員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理職能是人力資源管理的基礎職能，它需要人力資源管理其他職能的支持，同時也對人力資源管理的其他職能產(chǎn)生影響6、員工關(guān)系管理為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，而對企業(yè)中涉及企業(yè)與員（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓開發(fā)體系招聘甄選體系薪酬激勵體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作分析關(guān)鍵業(yè)績指標體系績效管理體系人力資源管理體系（四）人力資源管理體系人力資源管理制度員工培訓開發(fā)體系招聘甄企業(yè)文化建設人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障核心核心能力核心價值權(quán)利分配二、人力資源管理與其它管理模塊的關(guān)系各管理模塊的地位人力資源是企業(yè)的核心資源，是現(xiàn)代企業(yè)深層競爭的根源與動力企業(yè)文化建設人力資源管理組織管理企業(yè)戰(zhàn)略后續(xù)保障載體基本保障三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具與方法人力資源管理咨詢模塊（一）（二）（三）三、人力資源管理咨詢咨詢?nèi)肆Y源管理問題人力資源管理咨詢工具（一）人力資源管理問題崗位設計和工作分析中存在的問題職能部門結(jié)構(gòu)不合理，不利于發(fā)揮部門職能，人員專業(yè)技能發(fā)展部門能力不足，造成決策參謀不足，運作中監(jiān)督不善，成本控制不足職能存在交叉，錯位，缺失，權(quán)責不統(tǒng)一，工作中存在推諉和越權(quán)管理，人浮于事，組織運行效率低下崗位崗位設置缺乏依據(jù)，崗位日常工作量飽滿，各個崗位工作量不均衡任職者缺乏明確的工作職責和任職資格要求因人設崗，崗位設置隨意，缺乏系統(tǒng)思考和規(guī)劃崗位說明書沒有一套方案，根據(jù)經(jīng)驗編寫，內(nèi)容設計不合理，重要的內(nèi)容缺失，職責的文字描述不清晰，不準確，不具體組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略，管控模式不相匹配不能有效支持業(yè)務的發(fā)展變化機構(gòu)臃腫，層次太多決策遲緩，指揮不靈，信息不暢，管理跨度過大。問題

（一）人力資源管理問題崗位設計和工作分析中存在的問題職能崗位（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計劃1人力資源整體規(guī)劃不足，業(yè)務部門頻繁提出招聘需求沒有進行具體的工作分析，甄選缺乏明確的標準2招聘選拔技術(shù)單一招聘者能力素質(zhì)不足招聘分工不清人力資源和用人部門溝通不足招聘方法招聘效果3應聘者寥寥無幾，不能招攬到合適的人才招聘到的員工離職率高，招聘刷選的有效性不足（一）人力資源管理問題招聘與配置過程中存在的問題招聘計劃1人（一）人力資源管理問題培訓與開發(fā)過程中存在的問題基礎培訓知識培訓技能培訓-新進人員不能迅速認可企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力弱化新員工熟悉企業(yè)文化漫不利于迅速適應-管理人員難以有效行使管理職能-技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢，技術(shù)優(yōu)勢減弱-內(nèi)部溝通不暢，人際關(guān)系不夠融洽開發(fā)個人潛能少，難以滿足個人發(fā)展需要市場人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務能力不足，市場競爭力差問題企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，培訓少且沒有針對性培訓不能提升員工素質(zhì)及增強凝聚力（一）人力資源管理問題培訓與開發(fā)過程中存在的問題基礎培訓知識績效管理過程中存在的問題管理層面戰(zhàn)略層面技術(shù)層面績效指標設計技術(shù)缺乏績效指標可衡量性較差對知識型員工的管理技術(shù)缺乏與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰，不公開，不透明對所有員工采取同一的績效管理模式?jīng)]有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標體系導向片面.績效管理與公司發(fā)展需求脫節(jié)績效管理重結(jié)果輕過程績效觀