歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！豐田公司戰(zhàn)略分析——“召回事件”后的豐田戰(zhàn)略思考前言20世紀(jì)70年代之前，在汽車產(chǎn)業(yè)的王國里，美國可謂是一方獨(dú)大。底特律汽車的標(biāo)準(zhǔn)一度為全球汽車行業(yè)所推崇和遵守，其中福特和通用則是當(dāng)時(shí)的典范。而那時(shí)的豐田無論在技術(shù)上還是規(guī)模上都是不能與其相提并論的。然而，幾十年間，豐田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，豐田逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商，并多年以行業(yè)領(lǐng)軍的地位雄踞世界五百強(qiáng)企業(yè)前十名的位置。然而，在豐田快速發(fā)展的進(jìn)程中，我們不能忽視的便是其作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)所采取的獨(dú)特而高效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。豐田之所以能取得如此輝煌的成績，很大程度上取決于其長期以來在產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷和國際化發(fā)展經(jīng)營等方面的深謀遠(yuǎn)慮和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)這些戰(zhàn)略思想與路線也長期被業(yè)界和學(xué)者所稱道和認(rèn)同，并被同行們紛紛效法。因此，我們不得不承認(rèn)，在全球汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和革新進(jìn)程中，豐田公司功不可沒!但是，世事難測。就在“豐田模式”大行其道，豐田公司如日中天的時(shí)候，2009，豐田汽車全球大規(guī)模召回事件卻給這個(gè)汽車行業(yè)巨頭以重重一擊。前后歷經(jīng)日本本土、北美、中國、歐洲等各大市場，召回?cái)?shù)量逾千萬的找回風(fēng)波，恐將給豐田公司帶來進(jìn)22億美元的損失。然而，在為這一行業(yè)領(lǐng)軍惋惜的同時(shí)，在召回事件漸漸平息的今天，似乎我們更應(yīng)該吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以戒后人。本文則從豐田公司的各方戰(zhàn)略出發(fā)，在簡要介紹豐田公司相關(guān)背景的基礎(chǔ)上，細(xì)致分析了豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，最終結(jié)合豐田召回事件，解析與此危機(jī)相關(guān)的戰(zhàn)略誘因。一、豐田公司簡介豐田汽車公司，簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年，1974年成立了豐田集團(tuán)，目前集團(tuán)成員包括豐田自動(dòng)織機(jī)公司、愛信精機(jī)公司關(guān)東汽車工業(yè)公司、愛知制鋼公司、電裝公司豐田合成公司、豐田工機(jī)公司、豐田紡織公司、日野汽車公司、豐田車體公司、東和不動(dòng)產(chǎn)公司、大發(fā)工業(yè)公司、豐田通商公司、豐田中央研究所。豐田現(xiàn)在已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主；業(yè)務(wù)涉及機(jī)械、電子、金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團(tuán)。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。豐田汽車公司現(xiàn)任社長豐田章男（2009.6.23）。2009年豐田生產(chǎn)汽車7，234，439輛，繼續(xù)領(lǐng)先于全球。（數(shù)據(jù)來源于/2010/0820/254488.shtml（數(shù)據(jù)來源于/2010/0820/254488.shtml）（一）公司發(fā)展歷史豐田汽車公司的前身是1918年1月豐田佐吉在東京創(chuàng)辦的豐田東京自動(dòng)紡織社。1926年豐田佐吉在東京創(chuàng)辦了豐田東京自動(dòng)紡織公司，1933年9月豐田佐吉的兒子——豐田汽車公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎在東京自動(dòng)紡織公司內(nèi)設(shè)置了汽車工業(yè)部，從而開始了豐田汽車公司制造汽車的歷史，1936年開始生產(chǎn)AA型轎車，同年5月KARIYA支配工廠開始運(yùn)轉(zhuǎn)，同年6月，設(shè)立SHBAURA實(shí)驗(yàn)室。1937年8月，豐田汽車公司正式成立（資本金1，200萬日元）。但在整個(gè)數(shù)30年代和40年代豐田公司發(fā)展緩慢，只是到了二戰(zhàn)之后，豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。豐田通過引進(jìn)歐美技術(shù)，在美國的汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下，很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高，大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì)60年代末即大量涌入北美市場。到1972年，豐田汽車公司累計(jì)生產(chǎn)汽車1000萬輛。70年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從1972年到期1976年僅四年時(shí)間，豐田汽車公司就生產(chǎn)了1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到200多萬輛。進(jìn)入80年代，豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升，到90年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了400萬輛接近500萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。豐田汽車公司60、70年代是日本國內(nèi)自我成長期，80年代之后，開始了它全面走向世界的國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞、南非等多各地區(qū)建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。1964年9月，豐田首次向中國出口豐田CROWN皇冠轎車，豐田汽車進(jìn)入中國市場，從此豐田開始了在中國的發(fā)展歷程。此后到1980年的16年間，豐田代表和中國展開了多次的考察和互訪。1980年7月，豐田在北京成立首家豐田汽車維修服務(wù)中心(TASS)，成為外國汽車公司在中國開設(shè)的首家售后服務(wù)中心，豐田提供汽車保養(yǎng)、維護(hù)的先進(jìn)設(shè)備和各種性能的測試儀器、專用工具、零件及教材、教具、車輛，并派遣技術(shù)人員負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)和教學(xué)工作。1995年1月，豐田在中國的第一家合資公司——天津豐津汽車傳動(dòng)部件有限公司(TFAP)成立，1997年2月，在中國成立了第一家獨(dú)資公司——天津豐田汽車鍛造部件有限公司(TTFC)，隨后又在中國成立了四川一汽豐田汽車有限公司、廣汽豐田汽車有限公司等多家合資和獨(dú)資公司。今年上半年（1月~6月）豐田在華年銷量比去年同期增長了27%，約達(dá)362，300輛。豐田的詳細(xì)發(fā)展歷程：1924豐田佐吉發(fā)明在不停止機(jī)器的狀態(tài)下可自動(dòng)換梭的G型自動(dòng)織機(jī)1930豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)1933在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936豐田AA型轎車問世1937豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬日元）1938舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)1957首次向美國出口豐田轎車CROWN1966COROLLA問世；開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1967開始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1972日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1，000萬輛1982豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1999在紐約和倫敦證券市場分別上市日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛2009豐田混合動(dòng)力車型累計(jì)銷售超過200萬臺(tái)表1：豐田汽車發(fā)展歷程數(shù)據(jù)來源：/，有刪減（二）主要人物介紹一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)，豐田的成功離也不開歷任卓越領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)豐田文化的傳承和發(fā)展，且始終不渝的執(zhí)行豐田發(fā)展戰(zhàn)略。從1933年豐田成立至今的70多年間，豐田共經(jīng)歷了11人社長，他們都對(duì)豐田的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。卓越領(lǐng)導(dǎo)人任期簡介突出理論和貢獻(xiàn)豐田佐吉25年豐田公司開山鼻祖，日本的發(fā)明大王。發(fā)明的織布機(jī)遠(yuǎn)銷全球很多國家。為豐田生產(chǎn)汽車打下資金積累一旦發(fā)生次品，機(jī)器立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)，以確保百分之百品質(zhì)豐田喜一郎17年豐田汽車之父，1933年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，在4年后成立了豐田汽車工業(yè)公司準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）的理念是豐田生產(chǎn)方式最核心的思想石田退三11年被稱為豐田公司的“復(fù)興之祖”。從日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期到高速增長時(shí)期，石田使瀕臨破產(chǎn)的豐田轉(zhuǎn)虧為盈四個(gè)主義的經(jīng)營思想：合理的賺錢主義、設(shè)備第一主義、無借款主義和徹底杜絕浪費(fèi)主義神谷正太郎15年被稱之為“銷售之神和銷售大師”，40年里建立了一流的豐田汽車銷售組織“為銷售進(jìn)行先行投資”理念；提出“顧客第一、銷售第二、生產(chǎn)第三”的經(jīng)營理念大野耐一14年豐田生產(chǎn)方式之父，總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)發(fā)展成為今天的豐田生產(chǎn)方式提倡“現(xiàn)地現(xiàn)物”哲學(xué)以及問5個(gè)為什么的反省哲學(xué)，已經(jīng)成為豐田企業(yè)文化的重要組成部分豐田英二15年實(shí)現(xiàn)了豐田大批量生產(chǎn)，被稱為日本的“亨利福特”。開拓了海外市場，創(chuàng)建了豪華車品牌制造的哲學(xué)：所謂制造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ)；是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力；是有如藝術(shù)的，可以使人感動(dòng)，帶來人心的共鳴。渡邊捷昭4年具有成本殺手之稱，成本控制成為豐田的頭等大事領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施“CCC21計(jì)劃”，提出“價(jià)值創(chuàng)新”計(jì)劃豐田章男2009至今受任于金融之際，連續(xù)的召回門表2：豐田公司主要人物資料源自:AutoData,NRI研究（三）經(jīng)營業(yè)績及市場地位豐田在30年代和40年代發(fā)展相對(duì)緩慢，70年代后豐田飛速發(fā)展，豐田的發(fā)展進(jìn)入了黃金期。2003年豐田公司以678萬輛的銷量超過福特公司672萬輛的銷量,躍居全球第二位。豐田汽車2005年到2009年全球業(yè)績表現(xiàn)年度銷量（萬輛）同比(%)銷售額同比(%)營業(yè)利潤（億日元）同比(%)在華銷量（萬輛）同比(%)2005年797.47.6210,36913.418,78312.32006年852.46.9239,48013.822,38619.230.82007年891.34.6262,8929.822,7031.449.9622008年897.20.6275,2964.719,610-1458.5172009年781.3-1370.921表3：豐田汽車2005年到2009年全球業(yè)績表現(xiàn)資料來源：/topic/fengtiandmn/news/internationalindustry/20100203/203934.shtml圖1：2008年主要汽車品牌全球銷量資料來源：AutoData，NRI研究2008年在通用汽車成立100周年之際，通用以62萬輛的銷售差距（見上圖），讓出汽車全球銷量第一的地位。豐田成為新的全球其一汽車巨頭。根據(jù)2009年1月20日和21日，兩大公司相繼發(fā)布的2008年的全球銷量。其中，通用汽車2008年全球銷量達(dá)835萬輛，同比下降11%；豐田汽車全球銷量達(dá)897萬輛，同比下降4%。2009年，豐田汽車產(chǎn)量為7,234,439，仍位列第一。在2010年全球企業(yè)500強(qiáng)中排名第五，其營業(yè)收入為204,106百萬美元。豐田現(xiàn)在的市值超過1000億美元，比通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。進(jìn)入70年代后，豐田高歌猛進(jìn)，全球業(yè)績表現(xiàn)突出，1984年，豐田汽車第三任掌門豐田英二卸任時(shí)，給接班人豐田章一郎提出了一個(gè)近乎“不可能完成的任務(wù)”：“占據(jù)世界汽車市場10%”。2002年豐田全球份額為10.7%，完成了“占據(jù)世界汽車市場10%”的目標(biāo)。同時(shí)，時(shí)任豐田社長的張富士夫（FujioCho）提出了更高的發(fā)展目標(biāo)”——2010年占據(jù)15%的全球市場份額。至2007年占有了13.1%的全世界市場份額。2009年，由于受金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)的影響，全球汽車生產(chǎn)疲軟，同時(shí)受召回門的影響，豐田的全球業(yè)績有所下滑，2009年銷量同比下降了13%。在接受記者采訪時(shí)，豐田章男承認(rèn)已放棄了2010年15%的目標(biāo)。圖2：豐田汽車2005-2008年全球業(yè)績表現(xiàn)根據(jù)據(jù)表3數(shù)據(jù)整理得出圖3：豐田汽車2005-2009年全球及中國銷量二、豐田公司戰(zhàn)略解讀（一）TPS生產(chǎn)戰(zhàn)略豐田汽車集團(tuán)締造的豐田生產(chǎn)方式（TPS，ToyotaProductionSystem）可以說是世界制造史上的一大奇跡。以豐田生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理方法為標(biāo)志的日本制造業(yè)在“生產(chǎn)方式”、“組織能力”、“管理方法”上的領(lǐng)先，改變了21世紀(jì)全球制造業(yè)的存在形式和秩序。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低成本。是繼泰勒生產(chǎn)方式（科學(xué)管理法）和福特生產(chǎn)方式（大量裝配線方式）之后誕生的新型生產(chǎn)方式。以下將從JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、“零庫存”與“零時(shí)間”、“倒流程”生產(chǎn)四個(gè)角度解析TPS豐田生產(chǎn)模式。1、“JIT”準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。它的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是JustinTime（JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。豐田公司主要通過以下三個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)其“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)管理：（1）徹底合理化：豐田素以“小氣”聞名。它信奉“毛巾干了還要擠”，而這恰恰體現(xiàn)了豐田徹底合理化的精神。豐田盡力消除兩種浪費(fèi)：一種是生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)，另一種是生產(chǎn)過剩的浪費(fèi)。（2）“三及時(shí)”：所謂“三及時(shí)”，就是“將需要的零件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量提供給每一道工序，保證要什么及時(shí)給什么，需要時(shí)及時(shí)送到，要多少及時(shí)給多少”。（3）看板管理：運(yùn)用看板組織生產(chǎn)和管理，就是按照“看板”控制生產(chǎn)系統(tǒng)中物料流的大小和速度，來實(shí)現(xiàn)成本的降低和后工程部門的供給保證。2、“零庫存”與“零時(shí)間”豐田公司通過準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以及看板管理，最終實(shí)現(xiàn)了前人所不敢企及的“零庫存”和“零時(shí)間”。而“零庫存”和“零時(shí)間”的實(shí)現(xiàn)也就從源頭上避免了生產(chǎn)過程中的不必要的浪費(fèi)，從而節(jié)約了生產(chǎn)成本。此處，需要指明的是，豐田所說的浪費(fèi)是指生產(chǎn)上“只能增加成本”的各種兇素，比我們通常講的浪費(fèi)概念要廣泛而深刻。它有兩層意思：第一，一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。具體表現(xiàn)為八種浪費(fèi)，即生產(chǎn)過剩、現(xiàn)場等候時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、過度處理或不正確處理、存貨過剩、不必要的移動(dòng)搬運(yùn)、瑕疵、未被使用的員工創(chuàng)造力。而且一種浪費(fèi)會(huì)產(chǎn)生另一種新的浪費(fèi)，形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致成本增加。3、拉動(dòng)式的“倒流程”生產(chǎn)豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動(dòng)式”而聞名的方式，在這種意義上來說是革命性的。首先，從宏觀的生產(chǎn)計(jì)劃安排上，“倒流程”生產(chǎn)管理好比一座倒過來的金字塔，將那塔尖指向到客戶、顧客和消費(fèi)者那里，直接根據(jù)實(shí)際的產(chǎn)品需求制定每天、每月、每年的生產(chǎn)計(jì)劃，這正是以顧客為導(dǎo)向的體現(xiàn)，有效避免了產(chǎn)品庫存成本。其次，從具體的生產(chǎn)操作層面來看，因?yàn)楦鶕?jù)具體的整車生產(chǎn)安排，只需向最終裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個(gè)零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。因此，在某個(gè)月份中，就沒有必要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃了。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，只需要將變更傳達(dá)到最終裝配線上就可以了。小結(jié)：由以上分析可見，豐田生產(chǎn)方式是一種主要著眼于消除浪費(fèi)、降低成本的生產(chǎn)方式，通過準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、零庫存管理和拉動(dòng)式的計(jì)劃安排，最大化、全方位的控制不必要的浪費(fèi)（途徑對(duì)比如下圖所示）。第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）：1、過多的人員第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）：1、過多的人員過剩的庫存過剩的設(shè)備多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出產(chǎn)品成本降低勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低以作業(yè)的再分配減少人員消除第三層、第四層的浪費(fèi)等待時(shí)間顯在化消除制造過剩浪費(fèi)用能銷售的速度來制造第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）第三層次的浪費(fèi)（過剩庫存的浪費(fèi)）第四層的浪費(fèi)；1、多余的倉庫2、多余的搬運(yùn)工3、多余的搬運(yùn)設(shè)備4、多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員5、使用多余的計(jì)算機(jī)設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加產(chǎn)品成本的增加利息支出（機(jī)會(huì)成本）增加好途徑壞途徑豐田模式一般模式圖4：消除浪費(fèi)降低成本的過程與大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動(dòng)力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時(shí)間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計(jì)工時(shí)也是一半；同時(shí)，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。然而，值得注意的是，正是由于豐田公司所開創(chuàng)的獨(dú)特的生產(chǎn)模式，使得其在后來的生產(chǎn)經(jīng)營中獲得了前所未有的競爭優(yōu)勢。通過準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)全面降低單位成本，通過流程監(jiān)控和不斷改進(jìn)保證產(chǎn)品質(zhì)量，而二者的結(jié)合便帶來了生產(chǎn)效率的大幅提高、產(chǎn)品價(jià)格的絕對(duì)優(yōu)勢以及品牌效應(yīng)的不斷增進(jìn)。同時(shí)，也正是因?yàn)檫@一系列優(yōu)勢的存在，使得豐田能夠在保持低成本的同時(shí)追求產(chǎn)量的最大化，并通過價(jià)格競爭不斷提高市場占有率，并最終成為行業(yè)領(lǐng)軍?。ǘ┴S田的供應(yīng)鏈管理與通用、福特等汽車生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系不同，豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國公司，并且大大降低了供應(yīng)鏈成本。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國汽車公司低8%左右。與此同時(shí)，準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制，亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn)“零庫存”。事實(shí)上，“零庫存”正是TPS中的核心物流理念之一。以下將從豐田公司在供應(yīng)商選擇、供應(yīng)商間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、技術(shù)和質(zhì)量管理、供應(yīng)商人力資源四個(gè)方面分別介紹豐田公司的供應(yīng)商策略及其競爭優(yōu)勢。1、供應(yīng)商選擇與零部件采購在供應(yīng)商選擇方面，豐田一直遵循以下理念：（1）挑選技術(shù)和品質(zhì)水平高的供應(yīng)商（2）挑選交貨周期短的供應(yīng)商（3）本企業(yè)和零部件廠商地理位置近（4）集中少數(shù)的供應(yīng)商，進(jìn)行長期密切的合作同時(shí)，為生產(chǎn)滿足顧客需要的高品質(zhì)汽車，豐田汽車公司的零部件采購遵循如下3個(gè)原則：(1)實(shí)行開放公平的競爭，采取全球采購戰(zhàn)略，(2)建立長期穩(wěn)定、相互依賴和互惠互利的合作關(guān)系，(3)作優(yōu)秀企業(yè)市民，積極推進(jìn)海外整車的現(xiàn)地化生產(chǎn)，優(yōu)先選擇當(dāng)?shù)氐牧悴考?yīng)商。此外，為防止供應(yīng)商不能按時(shí)供貨以及避免質(zhì)量缺陷，豐田還對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行如下要求：（1）供貨廠家的生產(chǎn)體制必須能夠柔性地應(yīng)對(duì)變化的定貨。（2）供貨廠家不能發(fā)生機(jī)械故障。（3）品質(zhì)不良將導(dǎo)致定貨方停產(chǎn)。（4）運(yùn)輸路線也要考慮好備用路線。2、供應(yīng)商間的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)豐田與供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系以豐田為中心，其他廠商圍繞在豐田周圍的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。但是，豐田與供應(yīng)商的這種網(wǎng)絡(luò)又有其獨(dú)特之處，那就是供應(yīng)商之間的緊密合作，如下圖所示。豐田汽車豐田汽車供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3圖5：豐田汽車供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商間的緊密合作主要表現(xiàn)在：一是供應(yīng)商企業(yè)自發(fā)成立的“協(xié)豐會(huì)”，由向豐田汽車公司供應(yīng)零部件和車身的約220家具有實(shí)力的制造商組成。其二是為豐田公司采購設(shè)備等的企業(yè)的自發(fā)性組織，稱為“榮豐會(huì)”。從生產(chǎn)線的機(jī)械和裝置到建筑土木、物流等領(lǐng)域，其成員約有80家公司，都是為豐田公司從事采購工作的;以及后來發(fā)展起來的各種分協(xié)會(huì)都為豐田與供應(yīng)商之間的知識(shí)交流和共享打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著全球化的不斷發(fā)展，兩個(gè)協(xié)會(huì)也和豐田一起成長，協(xié)會(huì)成員之間相互合作，不斷擴(kuò)大領(lǐng)域，使得豐田汽車公司的內(nèi)在國際化得到實(shí)實(shí)在在的發(fā)展，豐田與供應(yīng)商之間的合作取得了極大的成功。豐田與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出強(qiáng)大的整體性。3、技術(shù)與質(zhì)量管理龐大而強(qiáng)有力的供應(yīng)商體系使得豐田公司與上游零部件供應(yīng)商形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，然而，與此同時(shí)，這一龐大的供應(yīng)商體系能否按照豐田公司的精益生產(chǎn)方式進(jìn)行生產(chǎn)和配送則至關(guān)重要。因此，在不斷加強(qiáng)內(nèi)部質(zhì)量管理的同時(shí)，豐田對(duì)質(zhì)量的追求還超出了內(nèi)部化的束縛，它派出自己的質(zhì)量監(jiān)督人員到大批的上、下游的零部件供應(yīng)商、組裝商、批發(fā)商和分包商等關(guān)聯(lián)企業(yè)中去，通過講座和培訓(xùn)班等方式來促進(jìn)整體質(zhì)量管理意識(shí)及水平的提高，努力幫助供應(yīng)商提高生產(chǎn)質(zhì)量，使得供應(yīng)商生產(chǎn)體系得到全面提升。TQC運(yùn)動(dòng)開展以來，豐田與其關(guān)聯(lián)企業(yè)間的合作更加緊密，制造技術(shù)得到前所未有的改良，公司最終產(chǎn)品的不合格率降到了1%以下，而銷售額卻直線上升?？梢哉f，豐田不僅把供應(yīng)商看作是一般的供應(yīng)關(guān)系，而是將其納入了自己的生產(chǎn)體系；同時(shí)致力于供應(yīng)商生產(chǎn)力的提升和質(zhì)量管理體系的健全。豐田通過要求供應(yīng)商定期提供降低成本的方法并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)技術(shù)方法的改進(jìn)以達(dá)到降低成本的目的，豐田在給供應(yīng)商降低成本方面的壓力遠(yuǎn)比其他汽車廠商做得出色。豐田與供應(yīng)商的這種合作帶來了成本上巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢，使得無論是豐田自身還是供應(yīng)商都在各自領(lǐng)域的競爭中處于領(lǐng)先地位，而且雙方在市場和全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了共同的擴(kuò)張和壯大。4、供應(yīng)商人力資源管理在供應(yīng)商人力資源管理方面，豐田通過派遣咨詢顧問，以最低的成本向供應(yīng)商傳授有價(jià)值的知識(shí)，逐漸強(qiáng)化了它與供應(yīng)商之間的雙邊關(guān)系。（1）成立了運(yùn)作管理咨詢部門(OMCD)早在20世紀(jì)60年代中期，豐田就開始派遣專家顧問協(xié)助其在日本的供應(yīng)商。為此，公司成立了運(yùn)作管理咨詢部門(OMCD)，以獲取、存儲(chǔ)和傳播豐田集團(tuán)內(nèi)有價(jià)值的生產(chǎn)知識(shí)。OMCD由6名具有豐富經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理人(其中每人都曾負(fù)責(zé)過2個(gè)豐田工廠及10個(gè)左右的供應(yīng)商)以及約50名顧問組成。顧問中的15至20人為OMCD的永久成員，其余的皆為嶄露頭角的青年才俊，他們通過在OMCD的3至5年的崗位輪換，進(jìn)一步鞏固其在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)方面的知識(shí)。豐田通過派遣這些公司內(nèi)部的專家到供應(yīng)商的公司，協(xié)助他們解決在實(shí)施TPS過程中遇到的難題。（2）組建自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)豐田通過組建自主學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，派專家和高級(jí)經(jīng)理人員協(xié)同供應(yīng)商一起研究解決生產(chǎn)管理中的問題。這種人力資源的交流，一方面幫助供應(yīng)商解決人才問題；另一方面供應(yīng)商在質(zhì)量方面為豐田提供保證，甚至在一些零部件生產(chǎn)中為豐田提供技術(shù)建議。而且通過這種共同參與的學(xué)習(xí)，使得豐田同供應(yīng)商間的合作關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，這在一定程度上意味著網(wǎng)絡(luò)內(nèi)可利用資源的增加。這種共享網(wǎng)絡(luò)也滲透在豐田的供應(yīng)鏈管理中。豐田利用這種強(qiáng)大的共享網(wǎng)絡(luò)建立國際價(jià)格比較體系，進(jìn)而建立世界最佳采購體系。豐田在尋找新供應(yīng)商及新技術(shù)開發(fā)方案的同時(shí)提供供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)支持方案，以不斷提高供應(yīng)商的競爭力，使之成為世界上最優(yōu)秀的供應(yīng)商，從而使豐田的供應(yīng)鏈管理在成本、質(zhì)量和時(shí)效上達(dá)到了最佳整合。豐田與供應(yīng)商的資源共享體系為豐田內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化奠定了基礎(chǔ)，也成為豐田汽車零部件價(jià)格、質(zhì)量和實(shí)效的保證。豐田資源共享網(wǎng)絡(luò)是各種資源共享相互交錯(cuò)的，它與豐田汽車公司內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)相輔相成、共同發(fā)展。豐田與供應(yīng)商的這種強(qiáng)有力的資源網(wǎng)絡(luò)和豐田網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)在規(guī)范是不可分割的。小結(jié)：由以上分析可見，豐田豎立了一個(gè)和通用汽車、福特汽車完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤，并建立長期的信任與合作，保持供應(yīng)商系統(tǒng)的穩(wěn)定性。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致，所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。（三）國際化與本土化戰(zhàn)略國際化過程中，企業(yè)通常會(huì)面臨來自新國家政府、新合作伙伴以及新客戶消費(fèi)及用車習(xí)慣的挑戰(zhàn)，為應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)在營銷、研發(fā)與生產(chǎn)方面加強(qiáng)自身實(shí)力并盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)靥卣?。豐田公司亦是如此。1957年，抱著“到美國去賣賣看”的想法，豐田走上了國際化道路，雖然一路坎坷，但到現(xiàn)在，豐田已經(jīng)成為全球銷量第一的公司。1、豐田國際化經(jīng)營特點(diǎn)（1）海外生產(chǎn)、銷售比重較高二戰(zhàn)結(jié)束后不久，豐田想打進(jìn)美國市場，但是當(dāng)時(shí)豐田的產(chǎn)品質(zhì)量形象低劣，聲譽(yù)不佳。為此，豐田采取了以下幾種措施：①集中全力選好進(jìn)入市場的突破口；②心挑選有效的銷售渠道和能干的批發(fā)商；③時(shí)直接與用戶聯(lián)系，建立獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu)；④用競爭者的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，即在打入美國市場之后，利用該國中間商或生產(chǎn)者的牌號(hào)或者商標(biāo)銷售豐田車。通過一系列措施的實(shí)施，豐田公司自1957年開始向美國出口第一輛轎車起，不斷擴(kuò)充海外市場，并在1977年，出口數(shù)量首次超過了國內(nèi)銷售數(shù)量，與此同時(shí)，隨著海外生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，1995年，海外生產(chǎn)數(shù)量也開始超過了出口數(shù)量。豐田公司近年全球市場生產(chǎn)和銷售業(yè)績?nèi)缦聢D所示數(shù)據(jù)源自：數(shù)據(jù)源自：/corporate/about/appendices01.html圖6：豐田全球生產(chǎn)業(yè)績圖7：豐田全球銷售業(yè)績（2）生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的全球化能夠?qū)崿F(xiàn)海外生產(chǎn)和銷售業(yè)績高于本土，豐田公司在國際化經(jīng)營方面的成就舉世矚目。當(dāng)然，取得如此成就，一方面歸因于豐田公司在其產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格方面的普遍優(yōu)勢。于此同時(shí)，其強(qiáng)大的全球化生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)也是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。海外業(yè)務(wù)的展開初期主要通過由進(jìn)口商和汽車代理商組建的銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的。從1957年向美國出口第一輛轎車開始，豐田便開始在美國尋找合作伙伴銷售汽車。同時(shí)，和海外代理商之間建立的長期、穩(wěn)固的密切聯(lián)系是豐田海外市場得以順利拓展的成功要素之一。隨著海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，設(shè)立海外工廠成為豐田突破貿(mào)易壁壘的主要手段。然而，現(xiàn)地生產(chǎn)的不斷發(fā)展最終演化成大洲范圍內(nèi)的豐田式零部件生產(chǎn)與供應(yīng)體系。截至2007年末，包括大發(fā)和日野公司在內(nèi)的豐田公司，在全球的26個(gè)國家和地區(qū)擁有53個(gè)生產(chǎn)基地、8個(gè)代表處，從業(yè)人員超過25萬人。豐田海外生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)如下圖所示。圖8：豐田海外生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)資料源自：資料源自：/corporate/about/global.html與此同時(shí)，從90年代中期開始，豐田加強(qiáng)了國際間合理化分工協(xié)作，開始注重在東道國以及東道國近鄰的國家或地區(qū)之間調(diào)配零部件。如今，豐田公司已經(jīng)在北美、歐洲以及大洋洲等地區(qū)形成了各自的區(qū)域內(nèi)汽車零部件供應(yīng)體制，亞洲的供應(yīng)體系也隨著其在印度市場戰(zhàn)略的調(diào)整日益清晰。（3）與汽車公司、零部件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系在豐田公司充足的資金支持下，豐田汽車在全球開展業(yè)務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)汽車銷售公司和零部件供應(yīng)商的緊密聯(lián)系。其中，對(duì)于汽車銷售企業(yè)，主要是通過參股和控股實(shí)現(xiàn)的。除亞洲地區(qū)外，豐田在全球均全資控股汽車銷售公司和相關(guān)業(yè)務(wù)組織。同時(shí)，豐田利用資本關(guān)系和零部件方面的研發(fā)實(shí)力對(duì)零部件供應(yīng)商采取既扶植又控制的政策，并且與豐田有緊密資本和財(cái)務(wù)聯(lián)系的公司掌握所有的核心零部件。其中愛信精機(jī)、電裝和豐田合成是豐田的三大零部件供應(yīng)商，在豐田國際化之路中扮演了極其重要的角色。豐田公司主要汽車零部件供應(yīng)商如下表所示：公司名稱建立時(shí)間資本（百萬日元）銷售額（百萬日元）豐田汽車股份（%）汽車零部件相關(guān)產(chǎn)品豐田工業(yè)公司1926/11/180,4621,135,66823.51轎車車身及零部件愛知鋼鐵公司1940/3/125,016187,07523.71工業(yè)車輛、汽車零部件JTEKT公司1921/1/136,295634,89522.63鍛壓鋼、汽車轉(zhuǎn)向、驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)豐田車體公司1945/8/110,3711,386,75756.03車用零部件、多用途車量、SUV、小型巴士愛信精機(jī)1949/6/145,049786,96622.25剎車系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)零部件、車門周邊零部件和導(dǎo)航系統(tǒng)電裝公司1949/12/1187,4572,292,90622.79汽車零部件豐田紡織1950/5/18,400628,25939.36座椅、濾清器、內(nèi)裝用纖維制品豐田合成1949/6/128,027356,38342.66電氣電子產(chǎn)品、樹脂、安全氣囊關(guān)東自動(dòng)車工業(yè)1946/4/16,850665,05450.08轎車（雷克薩斯、Century）、商用車車身及零部件日野自動(dòng)車工業(yè)1942/5/1976,68350.11卡車、客車、轎車、商用車、特種車及零部件大發(fā)工業(yè)1907/3/11,265,12451.19轎車、商用車、特種車及零部件表4：豐田公司主要汽車零部件供應(yīng)商資料來源：AutoData，NRI研究2、新市場進(jìn)入戰(zhàn)略與本土化行動(dòng)分析——以中國市場為例（1）豐田市場進(jìn)入的發(fā)展路徑在選擇進(jìn)入特定市場后，豐田采取了進(jìn)入期、提高收益期、本土化和穩(wěn)定發(fā)展期四階段的發(fā)展路徑，并通過不同的應(yīng)對(duì)策略逐一應(yīng)對(duì)來自政府、市場以及競爭廠商的挑戰(zhàn)。具體策略如下表所示：階段挑戰(zhàn)進(jìn)入期提高收益期本土化穩(wěn)定發(fā)展期政策應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦進(jìn)口配額關(guān)稅投資建廠合資股比國產(chǎn)化率政策變化增建工廠國產(chǎn)化率提升技術(shù)輸入政策變化節(jié)能減排環(huán)保市場產(chǎn)品競爭產(chǎn)品差異化銷售渠道建設(shè)銷售渠道產(chǎn)品差異化重視客戶需求新產(chǎn)品投入銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)重視客戶需求市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移客戶需求變化及時(shí)應(yīng)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)競爭廠商競爭開始競爭者限制競爭加劇市場份額細(xì)分市場及產(chǎn)品成本控制人員培養(yǎng)研發(fā)中心設(shè)立參與社會(huì)活動(dòng)建設(shè)現(xiàn)地供應(yīng)體系成本控制人員培養(yǎng)區(qū)域總部參與社會(huì)活動(dòng)（2）中國市場進(jìn)入路徑及發(fā)展現(xiàn)狀自1964年9月首次向中國出口豐田CROWN皇冠轎車起，豐田經(jīng)歷了漫長的市場進(jìn)入期，其后，快速崛起的中國市場引起了豐田總部的重視。但由于起步稍晚，豐田在中國仍處于本土化階段。期間，在各階段發(fā)展過程中，豐田公司根據(jù)不同時(shí)期中國的政策環(huán)境、競爭對(duì)手狀況以及商場地位采取了各自不同的發(fā)展戰(zhàn)略。具體內(nèi)容如下表所示：階段市場進(jìn)入階段提高收益階段本土化階段后本土化時(shí)間1964—19901990-20002000-20102010—…戰(zhàn)略規(guī)劃1、產(chǎn)品出口2、品牌先行1、中國戰(zhàn)略調(diào)整2、建立零部件供應(yīng)體系1、加快本土化速度2、事業(yè)全面展開1、樹立社會(huì)形象2、擴(kuò)大品牌影響具體策略1、針對(duì)歐美企業(yè)采取的直接投資戰(zhàn)略豐田采取了產(chǎn)品出口戰(zhàn)略1、建立零部件供應(yīng)體系2、擴(kuò)大豐田售后維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)3、技術(shù)援助和技術(shù)轉(zhuǎn)讓1、與中國兩大企業(yè)合資建廠2、貼近市場，重視消費(fèi)者需求變化3、通過CSR，提升品牌形象4、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，降低成本1、引進(jìn)車型2、建立研發(fā)中心3、CSR活動(dòng)深化宣傳環(huán)保存在的問題1、質(zhì)疑中國改革開放政策2、對(duì)國產(chǎn)化政策的反感3、認(rèn)為中國轎車市場有限1、豐田本地生產(chǎn)面臨政策門檻1、如何應(yīng)對(duì)競爭日益激烈的中國市場2、市場反映緩慢3、產(chǎn)品決策要東京總部決定小結(jié)：由以上分析可知,豐田公司在國際化經(jīng)營方面的主要戰(zhàn)略有以下幾點(diǎn):1、進(jìn)入其期，先通過出口差異化產(chǎn)品，在目標(biāo)市場形成品牌意識(shí)；2、提高收益期，通過參股控股汽車公司，并形成緊密聯(lián)系，建立全面的銷售網(wǎng)絡(luò)和初步的現(xiàn)地生產(chǎn)體系和零部件供應(yīng)體系；3、本土化期，實(shí)施技術(shù)、產(chǎn)品的進(jìn)一步本土化，形成全面的現(xiàn)地供應(yīng)體系；4、后本土化期：樹立社會(huì)形象，提升品牌影響力。這其中值得我們注意的是，與其供應(yīng)商戰(zhàn)略中有所類似，在豐田公司國際化的過程中，對(duì)于海外市場的汽車銷售商、零部件供應(yīng)商、整車生產(chǎn)商等，豐田基本是采用與豐田公司相同的精益生產(chǎn)理念、員工培養(yǎng)方式等，并且同樣要實(shí)現(xiàn)與各企業(yè)間的緊密聯(lián)系、利益共享和長期合作。然而，這一方式在龐大的海外市場落實(shí)過程中如何得到當(dāng)?shù)貑T工的認(rèn)可和適應(yīng)、如何加強(qiáng)其質(zhì)量的監(jiān)督和管理，對(duì)于豐田來說，無疑是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。三、危機(jī)后的豐田戰(zhàn)略思考（一）豐田“召回門”事件簡述2009年8月，加利福尼亞州45歲的塞勒夫婦、他們13歲的女兒以及塞勒夫人的哥哥拉斯特拉喪生于一場車禍。事故發(fā)生前，911曾接到求救電話：“我們?cè)谝惠v凌志里，正在以125邁的速度向北行，油門卡住了，無法剎車……”。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，自2009年7月始，豐田汽車因?yàn)橛烷T踏板和腳墊等原因，造成的已知事故已達(dá)數(shù)千起，其中數(shù)十人喪生。而就在這期間關(guān)于豐田汽車缺陷以及相關(guān)傷亡事故的各種報(bào)道也頻頻出現(xiàn)、屢見報(bào)端。由此，豐田公司，這一汽車行業(yè)的龍頭，因“召回門”事件，引起了全球的密切關(guān)注。下表為豐田公司近年全球汽車召回情況：時(shí)間地區(qū)數(shù)量(萬臺(tái))涉及車型召回原因2007/9/1美國5.5ES350/凱美瑞全天候腳墊阻滯加速踏板2007/10/1日本47皇冠/Sienta/bB脈沖與油管系統(tǒng)缺陷2007/11/1日本21.502雷克薩斯GS/皇冠等燃油管泄露隱患2007/12/1美國15.6Tundra皮卡6.06后驅(qū)動(dòng)軸接頭不當(dāng)熱處理2008/4/1美國53.95卡羅拉/Matrix電動(dòng)車窗螺絲松動(dòng)2008/5/1美國9漢蘭達(dá)安全帶問題2008/10/1日本47多達(dá)13款車型7.99燃油系統(tǒng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)問題2008/10/1中國8威馳/花冠/卡羅拉手動(dòng)變速器存在問題2008/12/1中國12.193皇冠/銳志/雷克薩斯電動(dòng)轉(zhuǎn)向機(jī)電機(jī)軸便面工藝問題2009/1/29全球130雅力士等座椅安全帶缺陷2009/2/28南非5雅力士安全帶系統(tǒng)故障2009/4/24中國25.9119凱美瑞真空助力泵導(dǎo)致發(fā)動(dòng)機(jī)故障2009/6/11中國0.0057蘭德酷路澤碰撞時(shí)SRS車氣囊不能正常打開2009/7/30日本7.1319卡羅拉/Axio無極變速器缺陷2009/8/25中國68.8314凱美瑞/雅力士/威馳電動(dòng)窗主控開關(guān)發(fā)熱、短路、榕損2009/8/28美國9.57Matrix/ScionxDs剎車底盤問題導(dǎo)致剎車失靈2009/11/25美國426凱美瑞/亞洲龍/普銳斯/ES350腳墊滑動(dòng)卡住油門2009/12/24中國4.3023RX350/ES350/漢蘭達(dá)VVT-i機(jī)油軟管破裂、漏油2010/1/21美國230凱美瑞/RAV4/卡羅拉油門踏板故障隱患2010/1/28中國7.5552RAV4油門踏板故障隱患2010/2/9美國13.3普銳斯剎車系統(tǒng)穩(wěn)定性問題2010/2/9日本23.3普銳斯/雷克薩斯/SAI剎車系統(tǒng)穩(wěn)定性問題合計(jì)全球1170.653420余種車型變速器、剎車系統(tǒng)等表5：豐田歷史召回記錄資料源自：搜狐汽車，/s2010/howtoyota/，有改動(dòng)（二）召回事件后的豐田戰(zhàn)略思考1、銷量第一的擴(kuò)張戰(zhàn)略與豐田理念的背離在過去的十年，豐田銷量迅猛增長，平均每年遞增四五十萬輛，而這10年間正是豐田汽車為追求“世界第一”與“15%全球份額”過程中擴(kuò)張最快的階段。與此同時(shí)，豐田還著手實(shí)施了“CCC21（21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)）”降低成本的戰(zhàn)略計(jì)劃?？焖贁U(kuò)張與降低成本這兩大戰(zhàn)略取代了一直以來占據(jù)主導(dǎo)地位的“制造原點(diǎn)”，豐田生產(chǎn)方式開始受到侵蝕并逐漸被摒棄。與豐田公司相反的是，當(dāng)時(shí)美國通用則在“全球銷量第一”的光環(huán)下艱難度日。2005年，通用汽車生產(chǎn)總量為905萬輛，豐田汽車位居第二，生產(chǎn)了823萬輛。當(dāng)年，通用汽車雖然銷量世界第一，卻背上了106億美元的財(cái)政赤字，而這時(shí)，豐田的盈利還在不斷增長，2006年和2007年還在擴(kuò)大市場份額，2007年豐田全球生產(chǎn)總量達(dá)到945萬輛，整個(gè)財(cái)年盈利超過180億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國三大汽車公司盈利總和，成為汽車行業(yè)的老大?？删褪窃谥蟮?008年財(cái)年，豐田受國際金融危機(jī)以及擴(kuò)張過快等影響，爆出虧損44億美元的消息。同時(shí)，公司高層似乎在危機(jī)之后也不得不承認(rèn)迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略是此次召回事件的主要因素。去年5月，豐田現(xiàn)任總裁，也是豐田第11任總裁豐田章男上任之時(shí)，坦言豐田公司過去10年間擴(kuò)張過度。他表示：“我認(rèn)為我們拓展業(yè)務(wù)以滿足全世界消費(fèi)者需求的做法沒有錯(cuò)，但我們的擴(kuò)張超出了合理范圍?！?、精益化生產(chǎn)模式帶來的質(zhì)量問題精益化生產(chǎn)方式基本思想就是JustInTime（JIT），即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這其中，“恪守生產(chǎn)節(jié)拍”，“零庫存為王”，“重視時(shí)間成本”，“發(fā)掘職工節(jié)約潛力”，“堅(jiān)決撲滅各種浪費(fèi)”、“過多生產(chǎn)也是浪費(fèi)”，等等，都是精益化生產(chǎn)的關(guān)鍵，一句話，就是節(jié)約生產(chǎn)成本，被稱為“擰干毛巾上的最后一滴水”，追求優(yōu)良品質(zhì)下的最低成本。可這次豐田因油門踏板、剎車系統(tǒng)等缺陷被迫大規(guī)模召回，與其過于“節(jié)約成本”不無關(guān)系。首先，豐田的新車測試往往是在室內(nèi)臺(tái)架和賽道等試驗(yàn)場地進(jìn)行，而歐系車的新車測試是經(jīng)過300萬公里長距離的實(shí)地行駛，有的高達(dá)800萬公里，試車點(diǎn)遍布北極、沙漠，以及高濕度的熱帶雨林，這顯然比室內(nèi)臺(tái)架和單純的賽道測試更接近于不同消費(fèi)者的各類極限駕車環(huán)境。因此，雖然有著重重的質(zhì)量檢驗(yàn)和嚴(yán)格的生產(chǎn)控制，豐田汽車在設(shè)計(jì)上的缺陷，沒有在相對(duì)簡單、單一的樣車測試過程中發(fā)現(xiàn)，造成大規(guī)模召回。而此次危機(jī)中類似油門踏板等方面的問題，如果能多進(jìn)行極端環(huán)境路試，許多問題也許就會(huì)被發(fā)現(xiàn)，也就不會(huì)早曾拿消費(fèi)者作試驗(yàn)品的悲劇。而究其根本原因，我們也不得不說，豐田與歐洲企業(yè)相比，少了些極端環(huán)境路試，就是想節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用成本。其次，與其他汽車生產(chǎn)企業(yè)汽車召回事件不同，豐田此次召回的車，涉及多個(gè)品牌，總量達(dá)800萬輛以上，涉及凱美瑞、卡羅拉、漢蘭達(dá)、RAV4等多款絕對(duì)主力車型。也許我會(huì)質(zhì)疑，不同的車型怎么會(huì)同時(shí)出現(xiàn)同樣的問題？答案就在于豐田的一味追求的“通用產(chǎn)品平臺(tái)”這一概念。近年來，豐田力求盡可能用相同的平臺(tái)生產(chǎn)多種款式的車型，這樣就節(jié)省了新車投產(chǎn)和車型變更時(shí)的前期投入。因此，在不同的外形之下，豐田汽車共用了多種零部件。據(jù)了解，超過三分之二的豐田新車使用了先前車型的零部件。而此次召回事件中的油門踏板缺陷，與其同樣的設(shè)計(jì)和零部件平臺(tái)脫不開干系，否則，也不可能讓一個(gè)小小的油門踏板把幾乎所有主流產(chǎn)品“一網(wǎng)打盡”。再次，從豐田召回事件發(fā)生后的豐田公司的危機(jī)處理過程中我們也不難發(fā)現(xiàn)其精益生產(chǎn)方式的內(nèi)在缺陷。由于在豐田生產(chǎn)模式中，整車各個(gè)部分的制造分工過于細(xì)化，乃至于一個(gè)零部件的生產(chǎn)完成就要經(jīng)過很多的流程，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，進(jìn)而提高效率，降低成本。然而，其危害在于，在發(fā)現(xiàn)某一零部件出現(xiàn)問題后，很難找出制造過程中的根本原因所在，因而導(dǎo)致其面對(duì)突如其來的危機(jī)，顯得有所遲鈍。綜上所述，雖然在目前全球資源日益緊缺的趨勢下，“精益化生產(chǎn)”也許依然是最為實(shí)用的生產(chǎn)模式。但豐田召回門之后，我們似乎又不得不思考，在豐田生產(chǎn)模式中師傅同樣存在這樣或那樣的缺陷和不足。同時(shí)，對(duì)于歐美式“大規(guī)模生產(chǎn)”時(shí)所強(qiáng)調(diào)的“高投入”、“反復(fù)試驗(yàn)”、“允許合理廢品率”的生產(chǎn)理念，我們也該更多的學(xué)習(xí)其可取之處。或許，在精益化生產(chǎn)之后，“后精益化時(shí)代”會(huì)尋求成本和品質(zhì)的更完美結(jié)合。3、豐田供應(yīng)鏈模式的缺陷值得探討在此次豐田召回事件中，豐田汽車的油門踏板、剎車系統(tǒng)零部件等頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，而這一情況對(duì)于曾一貫堅(jiān)持質(zhì)量第一、安全第一的豐田公司來說是難以接受的。然而，從另一方面來說，我們也不得不開始思考豐田公司的供應(yīng)商戰(zhàn)略。首先，在豐田與供應(yīng)商長期合作、利益共享的戰(zhàn)略下，似乎存在這樣一個(gè)矛盾：如果實(shí)現(xiàn)了與少數(shù)供應(yīng)商的長期合作，甚至實(shí)現(xiàn)了對(duì)一些關(guān)鍵的零部件供應(yīng)商的實(shí)際控制和利益共享，那么為