李學(xué)軍流程管理2005-8-6廣州佩格管理咨詢有限公司目錄第二部分企業(yè)流程設(shè)計原則第三部分企業(yè)流程設(shè)計要素第一部分流程與流程管理概述引子關(guān)注流程第一篇關(guān)注流程目錄第三部分流程優(yōu)化第四部分如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化第五部分流程管理是價值鏈管理的核心第六部分流程管理是實現(xiàn)績效管理的重要手段第二篇流程優(yōu)化目錄第九部分流程管理與IT規(guī)劃第十部分流程管理與IT效益第八部分信息化建設(shè)是實現(xiàn)流程管理的重要手段第七部分流程管理與信息化建設(shè)第三篇流程管理與信息化建設(shè)引子關(guān)注流程摘要企業(yè)的困惑案例分析部門壁壘一放就亂,一抓就死兩低一高企業(yè)的困惑沒有對的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。比價采購處不具備進(jìn)行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化；在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理；案例分析：貴州輪胎流程優(yōu)化供應(yīng)商檔案1審批42采購流程－應(yīng)用初期生產(chǎn)計劃中標(biāo)供應(yīng)商資料供應(yīng)商供銷公司物資供應(yīng)處原材料定額匯總表裝備動力部生產(chǎn)部計劃調(diào)度處原材料燃料生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊；詢價、報價報價答復(fù)函生產(chǎn)部計劃調(diào)度處動力分廠查詢庫存和

在途物資資料采購 -油料 -橡膠 -簾子布設(shè)備動力處設(shè)備材料處固定資產(chǎn)設(shè)備材料模具煤中標(biāo)供應(yīng)商資料3比價采購處財務(wù)部審批4321詢價報價報價答復(fù)函倉庫統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊；生產(chǎn)部采購需求單采購訂單采購計劃供應(yīng)商數(shù)據(jù)采購進(jìn)度控制報告制定采購計劃詢價議價協(xié)議合同安排送貨時間評估供應(yīng)商12在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理；3所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負(fù)責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督；1234供應(yīng)商采購流程－優(yōu)化后已審批

采購需求單各部門原材料、燃料需求固定資產(chǎn)需求設(shè)備材料需求模具、煤需求采購訂單收貨發(fā)貨采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。4貴州輪胎流程優(yōu)化采購部ERP思考第一部分流程與流程程管理概述述摘要要什么是流程程Hammer定義：：流程就是一一組能夠一一起為客戶戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。首先，流程程是一組活活動，而非非一個單獨獨的活動。。其次，流程程是一組能能夠創(chuàng)造價價值的活動動。ISO9000定義義：流程就是一一組將輸入入轉(zhuǎn)化為輸輸出的活動進(jìn)程。流程的組成成要素和特特點流程的六要要素：輸入入的資源，，活動，活活動的相互互作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的的結(jié)果，顧顧客，價值值流程的特點點：目標(biāo)性性——有明明確的輸出出（目標(biāo)或或任務(wù)）相相關(guān)性———流程的的活動是互互相關(guān)聯(lián)的的動動態(tài)性性——流程程中的活動動具有時序序關(guān)系層次性———活動中又又有子流程程結(jié)結(jié)構(gòu)性性——有串串聯(lián)，并鏈鏈，反饋等等結(jié)構(gòu)輸入資源輸出結(jié)果若干活動我滿意，因因為流程為我創(chuàng)造了了價值思考流程與程序序的區(qū)別？？什么是流程程管理通過對企業(yè)管理構(gòu)成要素（（活動、過過程、資源源）進(jìn)行改改善分析，，建立強化化的持續(xù)改改善機制，，使之與與與今天企業(yè)業(yè)所面臨的的外部環(huán)境境和內(nèi)部環(huán)環(huán)境相吻合合管理技術(shù)市場變化企業(yè)管理改改善企業(yè)在不同同階段流程程管理的特特點隨著企業(yè)的的成長，他他們面臨一一輪接一輪輪的挑戰(zhàn)，，不同的規(guī)規(guī)模，不同同的任務(wù)決決定著他們們在管理上上的體現(xiàn)出出不同的特特點。。。。。。。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉(zhuǎn)型期收入高效，靈活活，沒有標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的流程程，沒有內(nèi)內(nèi)部控制機機制。開始建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的流程程和內(nèi)部控控制機制。。有成熟和規(guī)規(guī)范流程和和政策。有大量的政政策，出現(xiàn)現(xiàn)官僚主義義和效率降降低。企業(yè)必須面面對平衡效效率和控制制的挑戰(zhàn)從進(jìn)入成長長期開始，，企業(yè)會逐逐漸規(guī)范流流程，完善善信息系統(tǒng)統(tǒng)和建立各各種內(nèi)部控控制的政策策。如果不不能很好地地把握效率率和風(fēng)險控控制，企業(yè)業(yè)就會出現(xiàn)現(xiàn)一些問題題，如：管理層和工工作人員之之間缺乏溝溝通，管理理層不能及及時發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行流程程優(yōu)化時，，只注重效效率，而忽忽視內(nèi)部控控制，造成成管理層對對企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險缺乏有有力的監(jiān)控控；流程過于復(fù)復(fù)雜，沒有有建立責(zé)任任機制；管理層高度度集權(quán)，造造成企業(yè)運運營缺乏效效率；盲目建設(shè)信信息系統(tǒng)，，造成信息息系統(tǒng)不能能支持業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略。如何在提高高效率的同同時和有效效地控制風(fēng)風(fēng)險，并建建立相應(yīng)的的信息支持持系統(tǒng)是一一個很大的的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)有管理模模式和流程程的完整理理解、國際際先進(jìn)實踐踐的廣泛借借鑒、差距距和差距縮縮小途徑的的客觀評估估、核心改改進(jìn)方面和和方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定…1、現(xiàn)有管管理模式和和流程的完整理解解2、國際先先進(jìn)實踐的的廣泛借鑒鑒

了解和分析析：是怎樣樣的管理思思想，主導(dǎo)導(dǎo)了現(xiàn)行流流程了解和勾勒勒：完整的的現(xiàn)行流程程最佳實踐借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內(nèi)外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3、差距和和差距縮小小途徑的客客觀評價對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因分析：改進(jìn)的機會和困難、改進(jìn)的成本效益從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、符合成本效益原則的改進(jìn)方面從中提出改進(jìn)建議4、核心改改進(jìn)方面和和方向的準(zhǔn)準(zhǔn)確界定核心管理流流程改進(jìn)的的目的流程管理的的價值體現(xiàn)現(xiàn)滿足公司治治理的要求求；降低操作風(fēng)風(fēng)險，減少少潛在地?fù)p損失；優(yōu)化流程設(shè)設(shè)計，提高高工作效率率；及時發(fā)現(xiàn)流流程中的控控制弱點；；確保公司策策略得以有有效地執(zhí)行行；確保建立和和完善職責(zé)責(zé)分離的機機制；改進(jìn)信息系系統(tǒng)的安全全性和可靠靠性；管理層得以以有效的監(jiān)監(jiān)督和控制制企業(yè)運作作；及時收集有有價值的信信息，為管管理層決策策提供依據(jù)據(jù)。流程控制的的價值體現(xiàn)現(xiàn)滿足和超越越客戶的期期望。建立順暢的的業(yè)務(wù)流程程；提高運作效效率。為什么要進(jìn)進(jìn)行流程控控制明確職責(zé)，，建立高效效的團隊。?？蛻艄蓶|人員企業(yè)策略業(yè)務(wù)運作充分發(fā)揮IT技術(shù)的的功能，有有效利用現(xiàn)現(xiàn)有的資源源。IT技術(shù)創(chuàng)造股東價價值。確保業(yè)務(wù)運運作和企業(yè)業(yè)策略的一一致性。流程管理的的核心流程管理核核心是從流流程角度出出發(fā)，關(guān)注注流程是否否增值,籍籍此建立一一套統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)業(yè)管理體系系強調(diào)思考與與持續(xù)改善善的哲理每個人應(yīng)思思考自己在在做什么？？思考自己為為什么要做做這項工作作？/增值值性做任何工作作都有一個個流程？當(dāng)前工作流流程存不存存在問題？？/效率性性我們應(yīng)該怎怎么做最有有效率？我們的做法法是否達(dá)到到目標(biāo)整體體最優(yōu)？如何清除不不增值、冗冗余、無效效率的環(huán)節(jié)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？讓流程增值值，徹底的的思考很重重要怎么理解““增值”？？顧客愿意付付費的就是是增值的（（哈默）?。∫灶櫩蜑閷?dǎo)導(dǎo)向，對關(guān)關(guān)鍵流程（（不是崗位位或個人））建立績效效指標(biāo)。怎么知道哪哪些環(huán)節(jié)是是“增值””的？客戶服務(wù)部部：抱歉，，您打錯部部門了，我我?guī)湍戕D(zhuǎn)到到會計部。。會計部：對對不起，我我?guī)湍戕D(zhuǎn)到到倉管部。。-倉管部：：抱歉，我我?guī)筒簧厦γ?，找人事事部看看。。對不起…新時代的發(fā)發(fā)展對“科科層制管理理”提出挑挑戰(zhàn)某客戶查詢詢貨款余額額第二部分企業(yè)流程設(shè)設(shè)計原則摘要要如何識別一一個流程如果一個流流程沒有讓讓三個不同同崗位感到到很煩惱的的話，你就就不要把它它作為為一個流程程－－－哈默默博士流程管理與與其他管理理體系的關(guān)關(guān)系（1））“流程管理理”是“管管理叢林””中的一棵棵樹木流程管理瓶頸管理質(zhì)量管理其他管理如何理解？？流程管理與與其他管理理體系的關(guān)關(guān)系（2））所有的管理理體系都從從不同的角角度，不同同的層面對對管理進(jìn)行行切入，有有各自關(guān)注注焦點，各各以一套體體系為結(jié)果果，有著自自己的方法法、技術(shù)和和工具瓶頸管理－－－認(rèn)識瓶瓶頸、識別別瓶頸、突突破瓶頸質(zhì)量管理－－－重視質(zhì)質(zhì)量、分析析質(zhì)量、保保證質(zhì)量、、改善質(zhì)量量流程管理－－－認(rèn)識流流程、建立立流程、運運作流程、、優(yōu)化流程程結(jié)果完善公司管管理流程管理的的主要工作作評價企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)流程狀況況刪減重復(fù)的的、未增值值的業(yè)務(wù)活活動疏通流程中中的瓶頸或或效率受制制點根據(jù)最佳實踐踐，修改或重重新設(shè)計增值值的企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程流程管理的涵涵蓋范圍營運流程管理支持流程程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理如何評價現(xiàn)有有流程現(xiàn)有梳理流程程清單是否完完整？流程描描述體系是否否完善？什么才是我們們需要的流程程？與現(xiàn)有的的流程相比，，我們需要在在哪些地方作作出改進(jìn)？現(xiàn)有流程不足足之處的根源源是什么？是是戰(zhàn)略、是技技術(shù)、是組織織架構(gòu)，還僅僅僅是流程本本身的問題？？現(xiàn)有流程如果果繼續(xù)執(zhí)行下下去，將會造造成怎樣的后后果？這些后后果中，哪些些是我們的目目標(biāo)，哪些又又是我們不希希望發(fā)生的？？如何設(shè)計未來來流程什么是行業(yè)的的最佳經(jīng)驗？？有哪些地方方可供我們從從其它地方學(xué)學(xué)習(xí)？未來流程是否否會為我們提提供更多的管管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益益原則，我們們所設(shè)計的流流程是否都有有合理性？是是否存在管理理代價相對于于所獲取的管管理績效過大大的現(xiàn)象？在推行新流程程后，如何在在人員轉(zhuǎn)變、、信息技術(shù)、、組織架構(gòu)、、績效管理上上作出相應(yīng)的的調(diào)整？如何實現(xiàn)流程程的不斷改進(jìn)進(jìn)與優(yōu)化？流程管理關(guān)鍵鍵成功因素來自高層管理理者身體力行行的領(lǐng)導(dǎo)與承承諾客戶至上的目目標(biāo)擁有一套業(yè)務(wù)務(wù)綜合方案，，涵蓋并反映映了戰(zhàn)略、人人員、流程與與技術(shù)之間的的相互關(guān)系擴展了的經(jīng)營營視野，能延延伸至客戶與與供應(yīng)商，與與利益相關(guān)方方建立起合作作關(guān)系需要有普通員員工的的積極極參與，他們們要運用他們們各自的思想想，并作出承承諾注重運行結(jié)果果的思維流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則要從工作的目目標(biāo)而非工作作的過程出發(fā)發(fā)，定義崗位位職責(zé)工作目標(biāo)是可可衡量的只有達(dá)到預(yù)期期的工作目標(biāo)標(biāo)，工作過程程才是有意義義的如果只考慮工工作過程中的的活動，最多多只能簡化現(xiàn)現(xiàn)有的過程剔除對內(nèi)部客客戶和外部客客戶不增值的的活動使企業(yè)對內(nèi)部部和外部客戶戶反應(yīng)速度加加快在工作的過程程當(dāng)中設(shè)置質(zhì)質(zhì)量檢查機制制質(zhì)量控制是工工作過程的一一個部分，只只有工作的成成果符合質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，工作作才告完成對于任何工作作，在工作過過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)質(zhì)量問題比在在工作完成后后的返工成本本要低得多高質(zhì)量的產(chǎn)品品是做出來的的，而不是檢檢驗出來的流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則使決策點盡可可能靠近需進(jìn)進(jìn)行決策的““點”做出在決策點和實實際工作點之之間的時間延延遲會導(dǎo)致工工作進(jìn)程的停停止，造成成成本增加部門之間的溝溝通、決策和和問題的解決決應(yīng)在直接參參與作業(yè)的層層面進(jìn)行凡事匯報給部部門領(lǐng)導(dǎo)，由由部門的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行溝通和和解決問題的的方式導(dǎo)致時時間浪費和企企業(yè)成本增加加部門領(lǐng)導(dǎo)對具具體問題的了了解比基層人人員少部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該利用其經(jīng)驗驗給出適當(dāng)?shù)牡慕ㄗh，而不不是替基層人人員做出決定定反復(fù)的上下溝溝通可能會帶帶來信息的失失真流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則盡可能使同一一個人完成一一項完整的工工作（職責(zé)完完整性原則））完整的工作增增加員工的工工作積極性和和成就感完整的工作使使得對員工的的績效評價有有可衡量的依依據(jù)由一個人完成成一項完整的的工作減少了了交接和重復(fù)復(fù)工作在工作過程中中盡量減少交交接的次數(shù)工作過程中的的交接對工作作的結(jié)果不增增加價值大多數(shù)的工作作過程中的問問題是由交接接引起的大多數(shù)的工作作交接引起扯扯皮的現(xiàn)象，，導(dǎo)致時間延延遲流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則在工作過程中中建立績效考考核機制對工作效果的的評價和反饋饋以及必要的的糾正是工作作的一部分，，不是另外的的工作建立工作過程程的內(nèi)在激勵勵機制不能單純依賴賴外在的激勵勵機制，內(nèi)在在的激勵機制制更有效果內(nèi)在的激勵機機制可以減少少外在的對工工作過程的監(jiān)監(jiān)控流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則盡可能將組織織的目標(biāo)分解解到基層將工作結(jié)果盡盡可能量化，，以增強員工工的時間和成成本觀念對基層員工授授權(quán)，以增強強員工的責(zé)任任感減少工作過程程中的非工作作時間工作過程的等等待時間是一一種浪費流程設(shè)計應(yīng)遵遵循的原則識別不增值的的工作過程不增值的工作作并非不重要要的工作對不增值的工工作過程進(jìn)行行判斷設(shè)計有效的手手段，盡可能能將企業(yè)的資資源從不增值值的工作中解解放出來明確定義職責(zé)責(zé)、相互關(guān)系系和工作的協(xié)協(xié)作關(guān)系打破……建立……建立…并且且…實用原則簡明原則流程一定要看看的懂流程一定要分分的清流程一定要學(xué)學(xué)的會流程一定要用用的著流程一定要走走得通無邊境原則加強合作是流流程設(shè)計的作作用加強互動是流流程設(shè)計的功功能加強協(xié)商是流流程設(shè)計的優(yōu)優(yōu)勢加強參與是流流程設(shè)計的特特點流程設(shè)計原則則總結(jié)第三部分企業(yè)流程設(shè)計計要素摘要要企業(yè)流程管理理的要素戰(zhàn)略導(dǎo)向流程策略持續(xù)優(yōu)化及時整改搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理的總總體思路識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程搭建流程管理理體系步驟關(guān)鍵工具關(guān)鍵流程識別別矩陣關(guān)鍵流程責(zé)任任簽證表流程一般問題題診斷表流程五因素對對比分析表關(guān)鍵流程改進(jìn)進(jìn)建議表流程關(guān)鍵控制制點責(zé)任簽證證表流程管理體系表搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路流程管理開始始于整體地觀觀察公司采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期把握公司流程程全貌，建立立流程清單識別流程、建建立流程清單單的工作路線線合理劃分出流流程清單的章章、節(jié)、流程程名和標(biāo)號各部門組織，，識別本部門門領(lǐng)導(dǎo)或參與與的流程對各部門主管管和骨干、流流程專管人員員進(jìn)行流程概概念培訓(xùn)流程專管人員員整合清理各部門主管確確認(rèn)，提交流流程專管人員員形成流程清單流程設(shè)計的層層級結(jié)構(gòu)企業(yè)的流程一一般分為三級級:一級流程------核核心業(yè)務(wù)流程程。二級流程------主主營業(yè)務(wù)流程程三級流程------日日常工作流程程企業(yè)流程也可可以從價值鏈鏈的角度劃分分:核心流程------支持流程------管理流程------示例某公司的核心心業(yè)務(wù)流程:市場定位識別別流程;新產(chǎn)品開發(fā)流流程生產(chǎn)作業(yè)流程程產(chǎn)品銷售流程程售后服務(wù)流程程市場拓展流程程績效管理流程程計劃與預(yù)算管管理流程品質(zhì)控制流程程示例市場定位識別別流程售后服務(wù)流程程新產(chǎn)品開發(fā)流流程產(chǎn)品銷售流程程生產(chǎn)作業(yè)流程程市場拓展流程程績效管理流程程質(zhì)量控制流程程計劃與預(yù)算管管理流程經(jīng)營流程支持流程流程設(shè)計的理理念推式管理VS拉式管管理組織決定流程程VS流流程決定組織織流程設(shè)計的三三對主要矛盾盾既自上而下又又自下而上整體策略自上上而下創(chuàng)造顧客價值值自下而上既需不斷溝通通又要堅定不不移即要很快付諸諸實施又要不不斷變革管理/業(yè)務(wù)人人員是合作者者，因為他們們推動流程企業(yè)的發(fā)展、、客戶的需求求是無止境的的，導(dǎo)致變革革將也是無止止境的管理/業(yè)務(wù)人人員是阻礙者者，因為流程程也許會改變變他們已經(jīng)習(xí)習(xí)慣的方式設(shè)計的流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)盡快付諸諸實施，而且且應(yīng)該堅決實實施企業(yè)發(fā)展部營銷規(guī)劃部董事會/CEO/COO等高級管理層財務(wù)部物資部行政人事部信息技術(shù)部技術(shù)中心國際部績效管理部制造廠銷售公司1.策略規(guī)劃管理

1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程 1.2項目投資管理流程 1.3績效管理流程2.財務(wù)管理

2.1預(yù)算規(guī)劃流程 2.2資金管理流程 2.3應(yīng)付款流程 2.4應(yīng)收款流程 2.5成本管理流程3.人力資源管理

3.1人力規(guī)劃流程 3.2招聘流程 3.3培訓(xùn)流程 3.4薪資規(guī)劃流程 3.5晉升管理流程管理流程與各各職能部門和和業(yè)務(wù)單元有有密切關(guān)系，，須藉各部門門間的緊密協(xié)協(xié)調(diào)，以達(dá)到到管理功能的的目標(biāo)業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)務(wù)控制滿足并并超越客戶現(xiàn)現(xiàn)在和將來的的服務(wù)期望（（如,增加加項目的一次次性成功率，，與客戶合作作或參與產(chǎn)品品設(shè)計）縮短業(yè)務(wù)處理理時間，增加加業(yè)務(wù)機會，，超越客戶需需求，降低成成本，提高質(zhì)質(zhì)量（如,縮縮短付款單單據(jù)處理時間間及服務(wù)和交交付時間）降低資源消耗耗，爭取競爭爭機遇（如,降低每次次付款和發(fā)票票處理的成本本，進(jìn)行采購購合并，增加加折扣）良好的流程設(shè)計可以以使流程成本本大幅度下降降，其幅度會會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳傳統(tǒng)削減成本本的做法。質(zhì)量成本時間通過適當(dāng)?shù)年P(guān)關(guān)鍵控制點的的設(shè)立來降低低營運風(fēng)險風(fēng)險風(fēng)險、成本、、速度和質(zhì)量量的優(yōu)化和控控制業(yè)務(wù)職能與業(yè)業(yè)務(wù)流程之間間的關(guān)系搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路關(guān)鍵流程的篩篩選方法采用漏斗的原原理逐步篩選選出關(guān)鍵流程程核心流程輔助流程戰(zhàn)略性流程經(jīng)營性流程支持性流程改進(jìn)收益大改進(jìn)收益中改進(jìn)收益小改進(jìn)風(fēng)險大改進(jìn)風(fēng)險中改進(jìn)風(fēng)險小業(yè)務(wù)部門的改改進(jìn)建議重要性關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345績效表現(xiàn)2345績效表現(xiàn)重要行矩陣準(zhǔn)備程度關(guān)鍵流程的篩篩選方法12345需求程度2345需求程度準(zhǔn)備程度矩陣陣搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路優(yōu)化關(guān)鍵流程程可分為三個個層次優(yōu)異流程應(yīng)具具備使價值最大化化而使浪費最最小化有記錄下來的的設(shè)計簡單且靈活注重壓縮時間間與其他流程有有清晰的鏈接接提供實時反饋饋注重客戶并對對用戶優(yōu)惠Process流程流程優(yōu)化的五五條原則要創(chuàng)新,不要要重復(fù)流程結(jié)果創(chuàng)造造價值優(yōu)秀流程需要要優(yōu)秀擁有者者致力于高價值值的流程考核什么就得得到什么搭建流程管理理體系識別關(guān)鍵流程程優(yōu)化關(guān)鍵流程程落實關(guān)鍵流程程業(yè)務(wù)變化程度度潛在收益面流程管理的總總體思路第七部分流程管理與信信息化建設(shè)摘要要北美福特汽車車公司應(yīng)付帳款部門門業(yè)務(wù)流程重重組2/3的汽車車部件從外部部供應(yīng)商采購購部門員工總數(shù)數(shù)500多人人計劃裁員20%，最后不不超過400人ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（1/7）ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（2/7）與日本馬自達(dá)達(dá)公司的比較較（Benchmarking）福特占有馬自自達(dá)公司22%股份應(yīng)付帳款部門門只有5人500：5>>規(guī)模上的的差異ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（3/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫采購訂單副本本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（4/7）采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門倉庫發(fā)送采購訂單單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（5/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門需核查訂單單副本、收貨貨單、發(fā)票中中的14項數(shù)數(shù)據(jù)是否相符符才能付款，，三證核查化化費了大量人人力和時間?！，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)數(shù)據(jù)庫中查詢詢?nèi)棓?shù)據(jù)：：零部件名稱稱、數(shù)量、供供應(yīng)商代碼即即可決定付款款。ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（6/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：應(yīng)付帳款部門門員工500多人，計劃劃裁員20%?，F(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門門員工125人，實際裁裁員75%。。ERP應(yīng)用的的一個經(jīng)典案案例（7/7）業(yè)務(wù)重組的成成果過去：訂單與收貨單單難以吻合，，原因諸多，，付款不能及及時準(zhǔn)確，物物料管理工作作復(fù)雜，財務(wù)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)難以一致。。現(xiàn)在：訂單與收貨單單自然吻合，，付款準(zhǔn)確，，財務(wù)與業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)完全一一致，物料管管理工作規(guī)范范與簡化。流程提升的新新思路部門部門部門部門部門流程A流程B客戶需求流程A流程B

部門

部門

部門

部門

部門客戶需求流程維護和優(yōu)優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確范圍明確責(zé)任制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息息流程失效和缺缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原原因識別需要優(yōu)化化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進(jìn)途徑徑確定流程優(yōu)化化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門門明確的優(yōu)化目目標(biāo)如響應(yīng)時間、、成本降低等等采取針對性優(yōu)優(yōu)化策略設(shè)計新流程經(jīng)過流程審批批、程序更改改后，正式發(fā)發(fā)布實施將更更改改后后的的流流程程納納入入文文件件體體系系保持持跟跟蹤蹤，，審審查查實實施施效效果果如沒沒有有達(dá)達(dá)到到目目標(biāo)標(biāo)，，要要分分析析原原因因并并重重新新優(yōu)優(yōu)化化流程程優(yōu)優(yōu)化化是是一一個個持持續(xù)續(xù)不不斷斷的的過過程程設(shè)計計好好新新流流程程之之后后，，需需要要建建立立一一整整套套流流程程的的維維護護和和管管理理體體系系來來保保證證流流程程能夠夠按按照照設(shè)設(shè)計計的的要要求求運運作作，并并能能夠夠?qū)崒崿F(xiàn)現(xiàn)持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)。確定定流流程程所所有有者者及及其其職職責(zé)責(zé)確定定流流程程管管理理部部門門及及其其職職責(zé)責(zé)流程質(zhì)量評審流程維護、優(yōu)化循環(huán)流程程管管理理的的前前提提是是：：確確定定流流程程所所有有者者，，有有專專人人對對規(guī)規(guī)定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的流流程程負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)；；有有專專門門組組織織擔(dān)擔(dān)負(fù)負(fù)起起對對整整個個流流程程的的管管理理和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。這樣樣，，整整個個企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程就就處處于于企企業(yè)業(yè)的的檢檢查查、、控控制制、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和改改進(jìn)進(jìn)的的管管理理體體系系之之下下。。確定定流流程程所所有有者者及及其其職職責(zé)責(zé)部門門內(nèi)內(nèi)流流程程（（多多個個崗崗位位））部門門間間流流程程（（多多個個部部門門））流程程質(zhì)質(zhì)量量最最大大的的隱隱患患是是流程程所所有有者者不不明明確確，特特別別是是涉涉及及多多個個部部門門的的流流程程企業(yè)業(yè)流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和決決策策者者企業(yè)業(yè)跨跨部部門門流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和執(zhí)執(zhí)行行者者部門門流流程程所所有有者者、、設(shè)計計者者和和執(zhí)執(zhí)行行者者公司司總總裁裁相關(guān)關(guān)副副總總裁裁部門門總總經(jīng)經(jīng)理理職責(zé)責(zé)：：明明確確流流程程目目標(biāo)標(biāo)；；設(shè)設(shè)計計規(guī)規(guī)定定范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的流流程程；；確確定定流流程程界界限限；；協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)流流程程接接口口；；確確定定子子流流程程并并指指定定所所有有者者；；監(jiān)監(jiān)督督流流程程的的運運行行效效果果；；持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)流流程程。。流程程管管理理部部門門及及其其職職責(zé)責(zé)企業(yè)業(yè)流流程程管管理理應(yīng)應(yīng)納納入入公公司司的的日日常常管管理理，，需需要要有有部部門門專專門門擔(dān)擔(dān)負(fù)負(fù)起起流流程程管管理理的的職職責(zé)責(zé)。。記錄錄流流程程運運行行狀狀態(tài)態(tài)流程程質(zhì)質(zhì)量量審審核核組織織流流程程質(zhì)質(zhì)量量評評審審組織織流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的實實施施日常常工工作作重要要工工作作組織織和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作獲取取顧顧客客對對流流程程的的評評價價信信息息分析析流流程程的的失失效效和和缺缺陷陷信信息息（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)人人員員、、部部門門需需要要向向流流程程管管理理部部門門提提交交““流流程程失失效效和和缺缺陷陷信信息息報報告告””））是一一種種流流程程運運行行的的跟跟蹤蹤工工作作，，是是流流程程管管理理部部門門的的流流程程控控制制工工作作審核核內(nèi)內(nèi)容容包包括括：：流流程程所所有有者者執(zhí)執(zhí)行行流流程程的的符符合合性性，，流流程程運運行行的的有有效效性性流程質(zhì)量評評審是依據(jù)據(jù)企業(yè)流程程設(shè)計原則則，審查流流程設(shè)計是是否符合各各個原則企業(yè)對新的的流程設(shè)計計和每一次次流程優(yōu)化化都要進(jìn)行行質(zhì)量評審審(跨部門門流程)，，部門內(nèi)部部流程報備備企業(yè)要將流流程優(yōu)化納納入公司的的日常工作作范圍，需需要定期評評估流程并并實施優(yōu)化化（跨部門門流程）或或者提出整整改意見（（部門內(nèi)流流程）流程管理部部門應(yīng)作為為流程優(yōu)化化工作的組組織者、協(xié)協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)規(guī)劃流程的改進(jìn)進(jìn)突破點：：ESIA清除——Eliminate簡化——Simply整合——Integrate自動化———Automate清除刪除無附加加價值的步步驟。過度控控制重疊環(huán)環(huán)節(jié)等待時時間簡化所有過過于復(fù)雜的的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠渠道簡化結(jié)合企業(yè)特特色，設(shè)計計目標(biāo)流程程整合集成功功能，，理順流流程過過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商商運用先先進(jìn)的的信息息技術(shù)術(shù)加速流流程運運轉(zhuǎn)，，提高高流程程運行質(zhì)質(zhì)量：：數(shù)據(jù)收收集數(shù)據(jù)傳傳輸數(shù)據(jù)分分析自動化結(jié)合企業(yè)特特色，設(shè)計計目標(biāo)流程程清除簡簡化整整合自自動化化過量生產(chǎn)表表格工工作乏乏味工工作等待時間程程序團團隊數(shù)數(shù)據(jù)采采集運輸溝溝通顧顧客數(shù)數(shù)據(jù)傳送送加工技技術(shù)供供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)分分析庫存流流程缺陷/失誤誤 問題題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)系統(tǒng)優(yōu)化的的方法流程描述體體系的優(yōu)化化對于流程描描述來說，，第一步并并不是要確確定具體的的流程描述述方法，而而是要設(shè)計計流程的總總體描述策策略。職能域業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述策略1這種描述方方法通常會會導(dǎo)致缺少少高階流程程的優(yōu)化，，且容易陷陷入細(xì)節(jié)之之中。描述策略2基于價值鏈鏈的高階流流程圖每個高階流流程的描述述每個高階流流程的描述述業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動業(yè)務(wù)流程/活動這種描述方方法采用全全局思考、、逐步細(xì)化化的策略，，有利于實實現(xiàn)由整體體到局部，，由宏觀到到微觀的流流程優(yōu)化全局思考，，局部演進(jìn)進(jìn)原則1：描描述流程時時，不要過過早地陷入入細(xì)節(jié)之中中，應(yīng)有全全局思考的的觀念。我們應(yīng)該知知道“盲人人摸象”的的故事———對企業(yè)來來說，僅有有局部的細(xì)細(xì)節(jié)信息，，而缺乏全全局的“地地圖”時，，人們難以以管理好企企業(yè)，更不不用說改進(jìn)進(jìn)一個企業(yè)業(yè)。由此可可以將企業(yè)業(yè)流程和行行為劃分為為多個層次次：企業(yè)系統(tǒng)域（DM））域過程（DP）業(yè)務(wù)流程（（BP）/企業(yè)活動動（EA））企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)標(biāo)企業(yè)高階流程描描述由多個域構(gòu)構(gòu)成每一個高階階流程（域域）的具體體描述每個域由多多個域過程構(gòu)成成域過程的細(xì)細(xì)節(jié)描述每個域過程程由多個業(yè)業(yè)務(wù)流程或或企業(yè)活動動構(gòu)成戰(zhàn)略思考全局關(guān)注局部關(guān)注細(xì)節(jié)關(guān)注不同層次，，描述各有有不同原則2：畫畫流程時，，針對不同同層次的描描述，應(yīng)采采取不同的的描述方法法，使其適適合該層次次特定的需需要。一般來講，，描述流程程時，層次次數(shù)可取為為3，太多多的層次劃劃分常會造造成復(fù)雜性性，且并不不十分必要要。描述方法目標(biāo)以域為核心心的高階流流程以域過程為為核心的域域描述以業(yè)務(wù)流程程/企業(yè)活活動為核心的域域過程描述述借鑒價值鏈鏈等方法對組織中最最為關(guān)鍵的的跨部門活活動及其與與外部顧客客之間的界界面有清晰晰、全面的的整體了解解輔助描述高階流程和和部門（業(yè)業(yè)務(wù)主體））矩陣可采用SIPOC流流程圖方法法在一張簡單單的圖中描描述出一組組跨越部門門界限的活活動。保持持對一個域域的全景視視角。域過程和責(zé)責(zé)任人矩陣陣可采用流程程圖、EPC以及多多視圖維度度等描述方方法展示一個域域過程的具具體執(zhí)行過過程。必要要時，還可可以對其子子業(yè)務(wù)流程程進(jìn)行進(jìn)一一步細(xì)化描描述。業(yè)務(wù)流程/企業(yè)活動動和責(zé)任人人矩陣以“域過程程”為核心心的“域””描述示例例本項目中采采用SIPOC流程程圖方法描描述二級流流程圖，SIPOC的名字來來自于5個個元素的首首字母：供應(yīng)商（Supplier)：可以是外部部或內(nèi)部。。向域提供供關(guān)鍵信息息，材料或或其他資源源的人或群群體；輸入物（Input)：供應(yīng)商提供供的東西；；流程（Process)：在該域中，，使輸入物物發(fā)生改變變的一組步步驟，每個個步驟就是是一個域過過程；輸出物（Output)：該域的最終終產(chǎn)品；顧客（Customer)：：接受輸出物物的人、群群體或其他他域。部分供應(yīng)商生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和規(guī)格產(chǎn)品生產(chǎn)線定制部件軟件包接訂單選擇/采購部件按訂單生產(chǎn)按訂單送貨產(chǎn)品的定制模型拷貝軟件聯(lián)絡(luò)和調(diào)整使用說明書公司信息系統(tǒng)經(jīng)理最終用戶顧客外部制造商軟件公司供應(yīng)商投入流程產(chǎn)出顧客描述原則：：每個域過過程最終制制成“塊狀狀圖”，為為防止細(xì)節(jié)節(jié)過多，域域過程應(yīng)限限制在4-10個。。圖中“域過過程”包括括：接訂單單、選擇/采購部件件，按訂單單生產(chǎn)以及及按訂單送送貨。產(chǎn)品供應(yīng)的的SIPOC圖例以“業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動”為為核心的““域過程””描述在業(yè)務(wù)流程程描述層次次，我們采采用當(dāng)前的的流程描述述方法。下圖是一個個跨功能流流程圖的示示例。這里里，也需要要進(jìn)一步確確認(rèn)業(yè)務(wù)流流程/企業(yè)業(yè)活動和責(zé)責(zé)任人的矩矩陣，方法法同域過程程和責(zé)任矩矩陣類似，，只是更加加細(xì)化。警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個層次次局部運用內(nèi)部集成———減少內(nèi)內(nèi)部自動化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計——重重新設(shè)計不不一定導(dǎo)致致IT運用用經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計經(jīng)營范圍重重新設(shè)計“ChangeChallengesBringstheChance”變革挑戰(zhàn)、、迎接機遇遇歡迎進(jìn)一步步溝通與交交流聯(lián)系人人專家顧問木木子電子信箱E-mail:Lee.peg@9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。23:34:0923:34:0923:3412/13/202211:34:09PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2223:34:0923:34Dec-2213-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。23:34:0923:34:0923:34Tuesday,December13,202213、乍見翻翻疑夢，，相悲各各問年。。。12月-2212月-2223:34:0923:34:09December13,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。13十十二二月月202211:34:09下下午午23:34:0912月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:34下下午12月-2223:34December13,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/1323:34:0923:34:0913December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視