新奧集團(tuán)組織診斷報(bào)告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.下載更多免費(fèi)咨詢報(bào)告，盡在說(shuō)明：新奧集團(tuán)經(jīng)過(guò)近12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。在組織規(guī)模上，新奧集團(tuán)的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)展擴(kuò)大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時(shí)，組織的效率、分工、銜接等問(wèn)題，也相應(yīng)的成為企業(yè)面向未來(lái)發(fā)展的主要問(wèn)題之一。21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在管理界稱為是管理模式的競(jìng)爭(zhēng)。因此，組織的規(guī)劃：布局、分工、流程與決策等，已成為企業(yè)不停止的思考和變革的要項(xiàng)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本著新奧集團(tuán)面向未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報(bào)告。目錄一、新奧集團(tuán)未來(lái)三年發(fā)展思路二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)狀三、問(wèn)卷、訪談四、組織的原則與職能五、集團(tuán)公司的三種定位六、新奧集團(tuán)組織的現(xiàn)在七、新奧集團(tuán)的關(guān)鍵組織矛盾八、新奧集團(tuán)組織的未來(lái)（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長(zhǎng)在新奧集團(tuán)2001年司慶會(huì)上的講話）一、燃?xì)庵鳂I(yè)橫向擴(kuò)張：到2004年，使燃?xì)饪毓晒镜氖兄颠_(dá)到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬(wàn)戶，基本上達(dá)到中國(guó)燃?xì)獾谝环咒N商的規(guī)模。二、燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃?xì)庠O(shè)備產(chǎn)業(yè)做大，到2004年以前，完成在國(guó)內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤(rùn)過(guò)億的業(yè)績(jī)。三、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備：未來(lái)的重點(diǎn)的是光電、風(fēng)能和儲(chǔ)能等高科技產(chǎn)品。重點(diǎn)強(qiáng)化研發(fā)工作，把核心技術(shù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐點(diǎn)。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實(shí)力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢(shì)。一、新奧集團(tuán)未來(lái)三年的發(fā)展思路四、地產(chǎn)加快發(fā)展實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張：第一、集團(tuán)盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強(qiáng)化地產(chǎn)事業(yè)在集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。第二、建立符合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、健康有效運(yùn)作機(jī)制。加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。第三、提升企業(yè)品牌，強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國(guó)性品牌。第四、走出本土，參與北京的地產(chǎn)建設(shè)，并實(shí)施地產(chǎn)與燃?xì)獠⑦M(jìn)的戰(zhàn)略，逐步向其它燃?xì)馔獠撼鞘邪l(fā)展，形成規(guī)?；瘮U(kuò)張的格局。

第五、旅游酒店業(yè)按照做大、做強(qiáng)、做精、做實(shí)的原則，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個(gè)五星級(jí)酒店的建設(shè)。第六、有效利用燃?xì)饪毓晒驹谙愀凵鲜械膬?yōu)勢(shì)，適時(shí)、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。二、新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)行現(xiàn)在董事長(zhǎng)總經(jīng)理董事長(zhǎng)辦公室總工程師總會(huì)計(jì)師總經(jīng)濟(jì)師督委會(huì)總督察督察室秘書(shū)室審計(jì)室教育培訓(xùn)部人力資源部經(jīng)濟(jì)發(fā)展部執(zhí)行委員會(huì)副總廊坊物業(yè)管理公司教務(wù)處培訓(xùn)管理處廊坊新城房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽(yáng)能公司設(shè)備公司石家莊化機(jī)公司運(yùn)輸公司副總副總副總無(wú)錫山明水秀飯店廊坊貴賓樓安全委員會(huì)財(cái)務(wù)部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營(yíng)管理處物資處客戶總監(jiān)副總?cè)耸鹿芾硖幮匠旮＠幙蛻糍Y源部技術(shù)質(zhì)量部集團(tuán)辦公室公關(guān)文化處國(guó)際合作處檔案管理處行政管理處副董事長(zhǎng)兼黨委書(shū)記黨工團(tuán)華新技術(shù)公司上海辦事處英國(guó)辦事處決策層集團(tuán)職能層分（子）公司層北京新奧燃?xì)庥邢薰颈本┬聤W京谷燃?xì)庥邢薰颈本┬聤W京昌燃?xì)庥邢薰竞J島新奧燃?xì)庥邢薰纠确恍聤W燃?xì)庥邢薰玖某切聤W燃?xì)庥邢薰厩鄭u新奧燃?xì)庥邢薰厩鄭u新奧城陽(yáng)燃?xì)庥邢薰局T城新奧燃?xì)庥邢薰靖笨偧夹g(shù)質(zhì)量部副總?cè)A東業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部總工程師總經(jīng)濟(jì)師經(jīng)營(yíng)管理部總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部東北業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部京津業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部香港辦事處新奧燃?xì)饪毓晒景参k公室技術(shù)處質(zhì)量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會(huì)計(jì)處新奧集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)辦公室組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)辦公室主任副主任秘書(shū)2公關(guān)文化處處長(zhǎng)*副處長(zhǎng)國(guó)際合作處處長(zhǎng)行政管理處處長(zhǎng)檔案處處長(zhǎng)秘書(shū)1打字員2公關(guān)管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國(guó)際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團(tuán)辦公室主任*副主任經(jīng)濟(jì)發(fā)展部組織結(jié)構(gòu)圖經(jīng)濟(jì)發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長(zhǎng)副處長(zhǎng)綜合管理處處長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)理處處長(zhǎng)程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管1制度管理1綜合計(jì)劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項(xiàng)目評(píng)估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁(yè)制作1法律事務(wù)管理1綜合統(tǒng)計(jì)1人力資源部、客戶資源部組織結(jié)構(gòu)圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長(zhǎng)人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險(xiǎn)福利管理1薪酬管理1客戶資源部主任客戶關(guān)系管理1翻譯1服務(wù)管理1督察室室組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖主席席秘書(shū)長(zhǎng)長(zhǎng)總監(jiān)督督督督委副主主席席中級(jí)督察員4高級(jí)督察員2初級(jí)督察員2秘書(shū)2中級(jí)審計(jì)4高級(jí)審計(jì)2初級(jí)審計(jì)2督察室室主任主任助助理審計(jì)室室主任副主任任秘書(shū)室室主任總督察察技術(shù)質(zhì)質(zhì)量部部、安安全委委員會(huì)會(huì)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖技術(shù)質(zhì)質(zhì)量部部主任主任助助理設(shè)備管理1技術(shù)處處處長(zhǎng)*技術(shù)管理2檔案管理1質(zhì)量處處處長(zhǎng)質(zhì)量管理1安全委委員會(huì)會(huì)辦公室室主任保衛(wèi)處處處長(zhǎng)經(jīng)警中中隊(duì)中隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)1副隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)1經(jīng)警分分隊(duì)分隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人財(cái)務(wù)部部主任副主任任資金處處長(zhǎng)副處長(zhǎng)長(zhǎng)資產(chǎn)處處長(zhǎng)證券處處長(zhǎng)會(huì)計(jì)處主任財(cái)務(wù)部部組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖加油站會(huì)計(jì)1*運(yùn)輸公司會(huì)計(jì)1公司會(huì)計(jì)1*出納1管理會(huì)計(jì)1電算管理員1資金會(huì)計(jì)1*資金管理1保險(xiǎn)員1新奧燃燃?xì)饪乜毓晒窘M組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖董事局局技術(shù)安全質(zhì)量部部主任副主任任經(jīng)營(yíng)管理部主任、、主任助理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部主任人力資源部客戶資源部主任山東東北京津華東業(yè)務(wù)發(fā)展部部總經(jīng)理理副總經(jīng)經(jīng)理三總師師各燃?xì)鈿獬蓡T員企業(yè)業(yè)研發(fā)管理1質(zhì)量工程管理1設(shè)備計(jì)量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項(xiàng)目評(píng)估1綜合管理1信息管理1客戶關(guān)系管理1服務(wù)管理1證券投資會(huì)計(jì)1核算會(huì)計(jì)1資金會(huì)計(jì)1出納員1注:人人力資資源部部、客客戶資資源部部同集集團(tuán)公公司相相應(yīng)部部門(mén)翻譯1廊坊新奧燃?xì)鈿夤窘M織結(jié)結(jié)構(gòu)圖（一））總經(jīng)理綜合辦主任*副主任計(jì)財(cái)部主任技術(shù)質(zhì)量安全部主任*市場(chǎng)部主任副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4供應(yīng)部主任呼叫中心人力資源管理1秘書(shū)1行政管理1出納2會(huì)計(jì)3計(jì)劃管理1統(tǒng)計(jì)1預(yù)決算2收款員2計(jì)統(tǒng)科科長(zhǎng)質(zhì)量管理科科長(zhǎng)技術(shù)科科長(zhǎng)安全科科長(zhǎng)工程檢測(cè)4質(zhì)量管理1進(jìn)貨檢測(cè)1技術(shù)管理2設(shè)備管理1技術(shù)項(xiàng)目5二期項(xiàng)目3安全員2安全技術(shù)1維修調(diào)試員1計(jì)量檢測(cè)員1行政助理1*業(yè)務(wù)員5檢測(cè)站站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)1庫(kù)管2采購(gòu)員1防腐管理員1廊坊新奧燃?xì)鈿夤窘M織結(jié)結(jié)構(gòu)圖（二））總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理4協(xié)調(diào)員1統(tǒng)計(jì)員1施工技術(shù)1組長(zhǎng)6現(xiàn)場(chǎng)管理員15技術(shù)員1調(diào)度員3調(diào)度中心調(diào)度長(zhǎng)設(shè)備維護(hù)組長(zhǎng)巡線組組長(zhǎng)收費(fèi)組組長(zhǎng)內(nèi)勤1設(shè)備維護(hù)8司機(jī)兼1巡線員12檢測(cè)員3監(jiān)護(hù)員2司機(jī)兼1收費(fèi)員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)運(yùn)行工9電工2焊工2輔助工2戶內(nèi)安裝技工3司機(jī)兼1營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)3司機(jī)兼3運(yùn)行工2操作工5座席員7派工員1門(mén)站站長(zhǎng)加氣站站長(zhǎng)工程部主任*副主任2運(yùn)營(yíng)部主任副主任華新燃?xì)夤こ坛碳夹g(shù)開(kāi)發(fā)有有限公司組織織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術(shù)經(jīng)濟(jì)室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財(cái)務(wù)科駐外設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)管理部新奧集團(tuán)太陽(yáng)陽(yáng)能公司組織織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度室財(cái)務(wù)部集熱管車間副總經(jīng)理總工研發(fā)中心銷售部綜合辦副總經(jīng)理技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部熱水器車間質(zhì)量管理部新奧集團(tuán)石家家莊化工機(jī)械械股份有限公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)一車間二車間三車間四車間保衛(wèi)科行政科探傷室技術(shù)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部銷售部研發(fā)中心綜合辦質(zhì)管部董事會(huì)總經(jīng)理安全委員會(huì)企業(yè)管理委員員會(huì)三車間四車間安委會(huì)辦公室技術(shù)部主任1副主任1技改技術(shù)員1設(shè)備技術(shù)員2標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)員1*焊接技術(shù)員1焊接實(shí)驗(yàn)操作員1質(zhì)量部主任1總檢查員1質(zhì)量工程師1檢查技術(shù)員1軟件檢查員1產(chǎn)品檢查員1計(jì)量員1計(jì)量校驗(yàn)員1理化實(shí)驗(yàn)員1調(diào)度1評(píng)片工4技術(shù)員2統(tǒng)計(jì)員1沖片員4X射線照相工14超探工1表面探傷工1探傷機(jī)修理工1探傷室主主任1研發(fā)中心主任1研發(fā)技術(shù)員3設(shè)計(jì)審核員2設(shè)計(jì)校對(duì)員3設(shè)計(jì)工藝員3曬圖員1*供應(yīng)部主任1計(jì)劃員1材料統(tǒng)計(jì)3采購(gòu)員4外協(xié)員1庫(kù)管員5裝卸工2司機(jī)兼采購(gòu)1銷售部主任1銷售區(qū)域經(jīng)理6業(yè)務(wù)員12計(jì)劃員1統(tǒng)計(jì)兼庫(kù)管員1銷售技術(shù)員接發(fā)車司機(jī)2三包服務(wù)員2服務(wù)科科長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)科科長(zhǎng)長(zhǎng)調(diào)研員1石家莊化工機(jī)機(jī)械股份有限限公司各職能能部門(mén)崗位設(shè)設(shè)置石家莊化工機(jī)機(jī)械股份有限限公司各職能能部門(mén)崗位設(shè)設(shè)置生產(chǎn)部主任1調(diào)度1計(jì)劃員1統(tǒng)計(jì)員1庫(kù)管員1財(cái)務(wù)部主任1總帳會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)材料會(huì)計(jì)出納叉車拖拉機(jī)司機(jī)2車間注：會(huì)計(jì)6人綜合辦主任1勞資員2考核培訓(xùn)員1綜合統(tǒng)計(jì)1文秘2打字員1話務(wù)員1微機(jī)管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計(jì)員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機(jī)1班車司機(jī)5司機(jī)兼秘書(shū)2行政科科科長(zhǎng)1車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)1廊坊新奧物物業(yè)管理有有限公司組組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財(cái)務(wù)部管理部總工程師工程部總經(jīng)理助理理經(jīng)營(yíng)部管理處甲管理處乙集團(tuán)總部管管理處管理處丙總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助理理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會(huì)計(jì)出納廊坊新奧物物業(yè)管理有有限公司組組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖總經(jīng)理助理理管理部主任單身公寓財(cái)務(wù)部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設(shè)備組保修組經(jīng)營(yíng)部主任收費(fèi)組幼兒園經(jīng)營(yíng)組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀(jì)花園管理處總部物業(yè)管理處處處長(zhǎng)廊坊新城房房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)發(fā)公司組織織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦財(cái)務(wù)部審算部總工程師工程部供應(yīng)部總經(jīng)理助理理前期部銷售部副總經(jīng)理廊坊新奧建建筑按裝工工程有限公公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理綜合辦質(zhì)安科工程技術(shù)科供應(yīng)科總經(jīng)理助理理經(jīng)營(yíng)科財(cái)務(wù)科新奧集團(tuán)公公司職位職職級(jí)一覽表表集團(tuán)及各成成員企業(yè)人人員層次統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行體體系調(diào)研一一覽集團(tuán)公司燃?xì)饪毓晒救A新技術(shù)公司地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司建筑安裝公司物業(yè)管理公司組織職責(zé)說(shuō)明書(shū)有有有有有有組織分權(quán)手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)流程手冊(cè)有有無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)代理人制度無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)太陽(yáng)能公司設(shè)備公司石化機(jī)公司運(yùn)輸公司山明水秀貴賓樓組織職責(zé)說(shuō)明書(shū)有有有有有有組織分權(quán)手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)流程手冊(cè)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)代理人制度無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行體體系調(diào)研一一覽組織職責(zé)說(shuō)說(shuō)明書(shū)：對(duì)對(duì)部門(mén)的隸隸屬關(guān)系、、目標(biāo)責(zé)任任、主要工工作內(nèi)容、、職責(zé)的描描述。組織分權(quán)手手冊(cè)：包括括業(yè)務(wù)決定定權(quán)限、財(cái)財(cái)務(wù)管理權(quán)權(quán)限、人事事管理權(quán)限限。業(yè)務(wù)流程手手冊(cè)：為完完成某項(xiàng)工工作所必須須經(jīng)過(guò)的步步驟，。代理人制度度：當(dāng)某一一主管不能能直接指揮揮時(shí)，其向向下一級(jí)所所授權(quán)限，，以行使該該主管的的部分職職能。一、組織職職責(zé)規(guī)定：：新奧集團(tuán)公公司以及下下屬各公司司在部門(mén)職職責(zé)的劃分分方面，我我們透過(guò)文件和訪訪談二種途途徑進(jìn)行了了了解。⑴文件方面面：所有公公司都有部部門(mén)職責(zé)說(shuō)說(shuō)明文件，，而其中除除石家莊化化機(jī)公司將部部門(mén)職責(zé)、、組織架構(gòu)構(gòu)、崗位和和編制整合合外，其他公司只只是單獨(dú)的的列出部門(mén)門(mén)職責(zé)內(nèi)容容。⑵部門(mén)關(guān)系系：集團(tuán)近近幾年發(fā)展展較快，加加上燃?xì)饪乜毓晒镜牡纳鲜泻托滦率聵I(yè)的購(gòu)并并，使得部部門(mén)間，尤尤其集團(tuán)公公司和下屬屬公司的職能部門(mén)門(mén)間的關(guān)系系，不是非非常的清楚楚。⑶主管方面面：基本上上，各主管管都清楚自自己部門(mén)的的職責(zé)，但但因組織變變化較快、正正副職、兼兼職和實(shí)際際工作交辦辦等因素，，使得對(duì)于職責(zé)范范圍、正副副職分工和和工作深度度等掌握的的不是非常清楚與與準(zhǔn)確。新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行體體系調(diào)研一一覽說(shuō)明⑷職責(zé)運(yùn)營(yíng)營(yíng)：因?yàn)槁毬氊?zé)描述清清晰度、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等因素的關(guān)關(guān)系，部門(mén)門(mén)職責(zé)和實(shí)際際運(yùn)作存在在著差異（（主要受人人力資源的的限制），也使使得員工產(chǎn)產(chǎn)生困惑。。二、組織分分權(quán)體系：：組織分權(quán)體體系我們由由制度文件件、訪談和和從財(cái)務(wù)管管理的運(yùn)作作等方面進(jìn)行了解解。⑴分權(quán)文件件：基本在在制度規(guī)定定中可看到到一些，但但沒(méi)能找到到完整的系系統(tǒng)性文件。。⑵分權(quán)運(yùn)作作：基本上上是采取集集權(quán)式管理理，集中在在總裁、各各公司總經(jīng)經(jīng)理或集團(tuán)總總部。分權(quán)權(quán)也曾嘗試試，然一旦旦發(fā)生問(wèn)題題，立刻收回為集集權(quán)操作。。例如：信信息中心的的計(jì)算機(jī)設(shè)設(shè)備采購(gòu)本來(lái)由經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展部部主任簽審審，由集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理終終審，就可以了。。但現(xiàn)在必必須要有集集團(tuán)總裁終終審，原因因是北新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行體體系調(diào)研一一覽說(shuō)明京燃?xì)庖淮未未蟮墓潭ǘㄙY產(chǎn)的采采購(gòu)，沒(méi)有有經(jīng)過(guò)王總總的簽審，于是總總裁在一次次早餐會(huì)上上突然宣布布，所以的的固定資產(chǎn)的采購(gòu)購(gòu)收到集團(tuán)團(tuán)總裁。在在財(cái)務(wù)權(quán)上上：每個(gè)月月各公司向集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部提報(bào)報(bào)下個(gè)月的的現(xiàn)金流動(dòng)動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)經(jīng)核準(zhǔn)后的流動(dòng)支支出，授權(quán)權(quán)各公司總總經(jīng)理簽審審，但是小小至幾十元錢，甚甚至幾元錢錢，都必須須由總經(jīng)理理簽審。在在人事權(quán)和物資管管理權(quán)是也也是如此。。三、業(yè)務(wù)流流程系統(tǒng)：：業(yè)務(wù)流程方方面，我們們僅由制度度文件中進(jìn)進(jìn)行了解。。在實(shí)際工工作中，所有的業(yè)務(wù)務(wù)工作都有有流程，只只是有時(shí)具具有一定的的可變性，，雖然這也也不阻礙企業(yè)業(yè)的工作進(jìn)進(jìn)行，但對(duì)對(duì)管理體系系的規(guī)范化化有著影響響。在系統(tǒng)統(tǒng)文件上，僅僅對(duì)部分業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作和和運(yùn)作過(guò)程程有著相關(guān)關(guān)的規(guī)定和和設(shè)計(jì)。不不夠全面，也也不夠系統(tǒng)統(tǒng)，大都是是以文字?jǐn)⑹龊蜆I(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程為主主，缺乏部部新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行體體系調(diào)研一一覽說(shuō)明門(mén)及部門(mén)間間流動(dòng)程序序、所使用用表單、表表單流程以以及流程與與分權(quán)的結(jié)合描描述。四、代理人人制度：經(jīng)過(guò)調(diào)研，，目前新奧奧集團(tuán)沒(méi)有有建立代理理人制度。。1-《新奧奧集團(tuán)企業(yè)業(yè)管理狀況況調(diào)查統(tǒng)計(jì)計(jì)報(bào)告》中中關(guān)于對(duì)組組織每個(gè)問(wèn)問(wèn)題的調(diào)查的的回答結(jié)果果yy2-訪談新新奧集團(tuán)中中高層對(duì)組組織看法的的匯整資料料三、新奧集集團(tuán)組織問(wèn)問(wèn)卷、訪談?wù)勑聤W集團(tuán)組組織運(yùn)行訪訪談內(nèi)容匯匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容1您認(rèn)為新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)能不能適應(yīng)企業(yè)的未來(lái)戰(zhàn)略需要？1-基本上是可以的，而新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)始終處于變動(dòng)的，都是根據(jù)發(fā)展需要而變的。2-我認(rèn)為目前組織結(jié)構(gòu)就是要解決集團(tuán)和子公司尤其是燃?xì)饪毓晒局g的關(guān)系。2您覺(jué)得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)清楚嗎？1-部門(mén)職責(zé)基本是清晰的，有時(shí)分不清有其客觀原因。2-現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個(gè)總部，效率比較低。3-98年制定了管理大綱，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，職能部門(mén)負(fù)有對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的管理職責(zé)這一點(diǎn)開(kāi)始明確。但是，職能部門(mén)在實(shí)際管理過(guò)程中，應(yīng)該做到哪一步，還需要考慮?，F(xiàn)在的情況是，職能部門(mén)主管對(duì)自己的權(quán)力還是很困惑，一方面是明文規(guī)定和現(xiàn)實(shí)的運(yùn)作并不一致，自己往往把握不準(zhǔn)，另一方面，則和總裁與總經(jīng)理的責(zé)任，彈性太大有關(guān)系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們之間在職責(zé)是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行訪訪談內(nèi)容匯匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容2您覺(jué)得現(xiàn)在組織的治理結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)清楚嗎？了困惑，所以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)看起來(lái)很清楚，而在實(shí)際運(yùn)作中并不清晰。4-集團(tuán)部門(mén)職責(zé)不是很清楚，例如集團(tuán)有技術(shù)質(zhì)量部，燃?xì)饪毓晒疽灿屑夹g(shù)質(zhì)量部，我們要上報(bào)資料，不知道往那報(bào)，只有一式二份都報(bào)。5-幾個(gè)副總的職權(quán)范圍方面，專業(yè)副總的職責(zé)較為明確，行業(yè)副總的有些模糊。3事業(yè)部制的取消的原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過(guò)事業(yè)部效率太低，事業(yè)部相當(dāng)是一個(gè)瓶頸。4您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運(yùn)作的如何？1-目前還是集權(quán)，將來(lái)要發(fā)展分權(quán)，燃?xì)饪毓晒境闪⒘?，有些部門(mén)在獨(dú)立運(yùn)作，而一些重要部門(mén)如人事、制度、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、投資等還是收在集團(tuán)。2-燃?xì)饪毓晒窘衲暝路莶懦闪ⅲc集團(tuán)的關(guān)系還不是很清楚，各部門(mén)的職責(zé)也不是很明確。而且，現(xiàn)在新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行訪訪談內(nèi)容匯匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容4您認(rèn)為公司的分權(quán)體系運(yùn)作的如何？公司普遍存在怕負(fù)責(zé)任心的心理，許多事該定的也報(bào)到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢的事也要總經(jīng)理批，影響效率。4-建議集團(tuán)人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級(jí)以上都要管，沒(méi)必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過(guò)來(lái)，就產(chǎn)生放權(quán)的思想，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先考慮的是收回權(quán)力。5你認(rèn)為目前各部門(mén)的工作效率如何？有什么樣的問(wèn)題？1-上市公司與非上市公司之間，有些部門(mén)還沒(méi)有完全獨(dú)立，我認(rèn)為應(yīng)該獨(dú)立的。整個(gè)組織體系，現(xiàn)在還在過(guò)度期，有些原因?qū)е滦实拖?，這情況是有的。2-從效率上講，機(jī)關(guān)工作量很大，現(xiàn)在人員不少，效率卻不高，有點(diǎn)國(guó)企的味道。行政層次太多，容易引起矛盾，有些機(jī)構(gòu)是不是必要，可作進(jìn)一步探討。新奧集團(tuán)組組織運(yùn)行訪訪談內(nèi)容匯匯總序號(hào)提問(wèn)內(nèi)容回答內(nèi)容6你覺(jué)得新奧目前的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)作中存在的最大問(wèn)題是什么？

目前組織運(yùn)作最大的問(wèn)題，我感覺(jué)是今后一段時(shí)期地域擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張后，下面子公司與集團(tuán)總部的職能定位問(wèn)題，也就是治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

7新奧集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整很快，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？

由于集團(tuán)發(fā)展太快，所以集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化也比較快，原來(lái)集團(tuán)公司管理職能較為弱化，實(shí)行了一段事業(yè)部制，后來(lái)隨著集團(tuán)總部職能部門(mén)的逐步到位，事業(yè)部逐漸被取消，基本上是集權(quán)式管理。但今年燃?xì)夤煞莨旧鲜泻?，根?jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃?xì)饪毓晒緦?shí)體化，所以又成立了燃?xì)饪毓晒究偛?，設(shè)立了相關(guān)部門(mén)。

8面向未來(lái)的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團(tuán)的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。四、組織的的原則與職職能一、組織理理念：⑴組織一詞(Organization)在英文中，，源于生物物學(xué)的“器器官”（organ）一詞，就是是指具有特特定排列順順序和內(nèi)部部關(guān)系的并并具特定功功能的細(xì)胞胞結(jié)構(gòu)體系。。這句話，，表示了在在①組織設(shè)計(jì)上上的結(jié)構(gòu)性性問(wèn)題、②②專業(yè)化的分工和和③部門(mén)關(guān)關(guān)系的構(gòu)建建。⑵管理學(xué)家家亨利教授授認(rèn)為：「「組織有二二個(gè)含義：：一是作為為實(shí)體本身身的組織，即為為達(dá)到目標(biāo)標(biāo)而結(jié)合在在一起的，，具有正式式關(guān)系的一一群人。二二是作為過(guò)程程的組織，，即構(gòu)造或或安排組織織中各組成成部分的活活動(dòng)過(guò)程」」。這個(gè)理念，，表示出組組織的二個(gè)個(gè)層面：①組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的的關(guān)系②組織的業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)過(guò)程程～部門(mén)工工作關(guān)系和和流程。⑶Katz&Kahn認(rèn)為：「組組織是一個(gè)個(gè)投入產(chǎn)出出的系統(tǒng)，，是一個(gè)與與環(huán)境相互作用、、相互影響響的開(kāi)放性性系統(tǒng)」。。這個(gè)看法法，提出二二個(gè)思考：：①組織的效效益即產(chǎn)出出÷投入的的最大化②②組織隨環(huán)環(huán)境因素的的變化性。。二、組織職職能：依據(jù)前述組組織理念的的思考，我我們認(rèn)為組組織的設(shè)計(jì)計(jì)規(guī)劃要能能：⑴組織結(jié)構(gòu)構(gòu)布局要體體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略：組織的結(jié)構(gòu)構(gòu)要能符合合戰(zhàn)略企圖圖和目標(biāo)，充分體體現(xiàn)目標(biāo)核核心、產(chǎn)業(yè)業(yè)核心、資資源核心。。⑵組織管理理模式要結(jié)結(jié)合產(chǎn)業(yè)特特性：不同的產(chǎn)業(yè)業(yè)有不同的的環(huán)境、特特性和需求，不宜宜采用一套套模式，對(duì)對(duì)不同特性性的公司，，進(jìn)行相同同的管理。。⑶組織分權(quán)權(quán)體系要做做到權(quán)責(zé)分分明：部門(mén)及其主主管承擔(dān)著著多少責(zé)任任，相應(yīng)地，需要要什么樣的的權(quán)力，給給予權(quán)力，，主管就必必須為工作作承擔(dān)成敗敗責(zé)任。⑷組織業(yè)務(wù)務(wù)流程要提提高工作效效率：業(yè)務(wù)流程的的設(shè)計(jì)要不不斷地進(jìn)行行優(yōu)化，要以效率為為最高準(zhǔn)則則，簡(jiǎn)化手手續(xù)，縮短短流程，貼貼近一線決決策。⑸組織部門(mén)門(mén)職責(zé)要發(fā)發(fā)揮專業(yè)職職能：組織要讓專專業(yè)盡量發(fā)發(fā)揮專業(yè)的的價(jià)值功能，并將將各專業(yè)價(jià)價(jià)值整合，，使其一加加一大于二二。三、組織管管理：組織如如同人人體系系統(tǒng)，，外面面所看看到的的是組組織架架構(gòu)（（人的的外型型），，內(nèi)在的部部門(mén)運(yùn)運(yùn)作（（人的的器官官，各各司其其職，，專業(yè)業(yè)分工工），，串連連的業(yè)業(yè)務(wù)流流程（人的的神經(jīng)經(jīng)和血血管，，連接接各部部位，，結(jié)合合完整整活動(dòng)動(dòng)）。。因此此，良良好的的組織管理理要能能像人人一樣樣：⑴科學(xué)學(xué)化：：組織結(jié)結(jié)構(gòu)要要有明明確而而合理理目標(biāo)標(biāo)的結(jié)結(jié)構(gòu)體體系（（部門(mén)門(mén)職責(zé)責(zé)和指指標(biāo)），，內(nèi)部部層次次分明明（扁扁平化化），，管理理幅度度適中中（中中數(shù)7）。。⑵制度度化：：規(guī)范化化的制制度管管理確確保作作業(yè)有有序，，但僵僵化的的制度度會(huì)失失去效效率，所所以要要保有有彈性性的制制度化化管理理，。。⑶職能能化：：在組織織分工工的基基礎(chǔ)上上，做做好組組織管管理過(guò)過(guò)程的的職能能化分分工與與配合，，如研研、產(chǎn)產(chǎn)、銷銷一體體化。。⑷程序序化：：以程序序替換換經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，以以程序序代替替判斷斷，以以程序序管理理確保保品質(zhì)質(zhì)和效率率。⑸人性性化：：組織是是由人人所組組成，，也是是人的的活動(dòng)動(dòng)。因因此，，組織織設(shè)計(jì)計(jì)與管管理都必必須以以人為為中心心，體體現(xiàn)人人性化化管理理精神神。五、集集團(tuán)公公司的的三種種定位位從集團(tuán)團(tuán)公司司所具具備的的功能能上來(lái)來(lái)看，，主要要存在在三種種模式式：金融型型控股股公司司——典典型代代表是是基金金型控控股公公司，，這類類公司司沒(méi)有有明確確的產(chǎn)業(yè)選選擇，，以追追求資資本增增值為為唯一一目標(biāo)標(biāo)。所所投資資的子子公司司之間間通常常沒(méi)有有確的產(chǎn)品品、技技術(shù)、、經(jīng)營(yíng)營(yíng)上的的關(guān)聯(lián)聯(lián)性，，投資資的對(duì)對(duì)象多多為上上市公公司，，其投投資股股權(quán)流動(dòng)性性很高高，持持股通通常不不具普普遍的的穩(wěn)定定性。。管理型型控股股公司司——典典型代代表華華僑城城集團(tuán)團(tuán)公司司。這這類公公司通通常有有明確確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選擇擇，兼兼有資資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)和和產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)相結(jié)結(jié)合的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)性質(zhì)質(zhì)，所所追求求的目目標(biāo)是是“資本本增值值”和和“多多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展””的雙雙重目目標(biāo)、、集團(tuán)團(tuán)公司司主要要行使使戰(zhàn)略略決策策、資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)、、子公公司監(jiān)監(jiān)管、、資產(chǎn)產(chǎn)管理理等職職能，，但本本身不不從事事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。經(jīng)營(yíng)型型控股股公司司——區(qū)區(qū)別于于管理理型控控股公公司，，經(jīng)營(yíng)營(yíng)型控控股公公司的的特征征是它它既從事事戰(zhàn)略略管理理、投投資決決策、、資本本經(jīng)營(yíng)營(yíng)等集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的的活動(dòng)動(dòng)，自自身又又直接接從事生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)。六、新新奧集集團(tuán)組組織的的現(xiàn)在在新奧集集團(tuán)的的組織織經(jīng)過(guò)過(guò)十二二年的的開(kāi)拓拓，從從小到到大，，發(fā)展展到現(xiàn)現(xiàn)在集集團(tuán)公公司的規(guī)模模，從從組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)、文文件資資料和和調(diào)研研訪談?wù)勚?，，我們們整理理出組組織現(xiàn)現(xiàn)狀的的三項(xiàng)特征征：⑴突顯顯燃?xì)鈿庵鳂I(yè)業(yè)的組組織形形態(tài)：：從集團(tuán)團(tuán)組織織架構(gòu)構(gòu)圖看看來(lái)，，燃?xì)鈿饪毓晒晒舅镜慕M組織規(guī)模模和架架構(gòu)，，都顯顯示出出其在在集團(tuán)團(tuán)的主主業(yè)地地位，，并逐逐步朝朝著獨(dú)獨(dú)立經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的組織模模式發(fā)發(fā)展，，階段段性的的會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生兩兩個(gè)總總部的的現(xiàn)象象。⑵高度度集權(quán)權(quán)的管管理型型組織織：從分權(quán)權(quán)的調(diào)調(diào)研和和總部部的組組織職職能分分析，，目前前新奧集團(tuán)團(tuán)采取取的是是以集集團(tuán)為為經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理核心心的組組織形形態(tài)，，對(duì)燃燃?xì)饪乜毓晒居捎杉瘓F(tuán)總總經(jīng)理理兼任任總經(jīng)經(jīng)理。。其他他產(chǎn)業(yè)業(yè)版塊塊，都都由集集團(tuán)副副總分分管每每一個(gè)個(gè)版塊塊，職能管管理則則以集集團(tuán)職職能部部門(mén)進(jìn)進(jìn)行直直接管管理。。⑶強(qiáng)調(diào)調(diào)技術(shù)術(shù)管理理型的的組織織：三總師師（總總工程程師、、總會(huì)會(huì)計(jì)師師、總總經(jīng)濟(jì)濟(jì)師））都是技術(shù)術(shù)職稱稱，在在集團(tuán)團(tuán)的三三個(gè)重重要職職能版版塊上上，充充分突突出技技術(shù)型型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的管管理模式式。⑷垂直直領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)主業(yè)業(yè)的管管理模模式：：集團(tuán)總總經(jīng)理理不但但兼任任燃?xì)鈿饪毓晒晒舅究偨?jīng)經(jīng)理，，同時(shí)直直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)各各地燃燃?xì)庥杏邢薰?。。也就就是說(shuō)說(shuō)，集集團(tuán)總總經(jīng)理理一竿竿子深深入到到基層公公司的的管理理。⑸強(qiáng)化化督察察功能能輔助助管理理模式式：集團(tuán)賦賦予督督委會(huì)會(huì)及所所屬部部門(mén)的的超然然地位位和職權(quán)，，使得得督委委會(huì)可可以深深入各各部門(mén)門(mén)取得得所需需要的的資料料，并并直接接向最最高層層匯報(bào)。。新奧集集團(tuán)在在組織織發(fā)展展上，，有著著自我我的特特色和和適應(yīng)應(yīng)自身身管理理需要要的組組織模式，，他創(chuàng)創(chuàng)造新新奧集集團(tuán)壯壯大和和快速速發(fā)展展的功功績(jī)是是不可可抹殺殺的。。面向向集團(tuán)團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和和未來(lái)來(lái)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，現(xiàn)在在的組組織管管理確確實(shí)也也存在在以下下的問(wèn)問(wèn)題：：⑴一套套班子子或一一種模模式的的管理理缺陷陷：新奧集集團(tuán)各各大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的差異異性是是非常常大的。在在管理理人才才上，，要找找到對(duì)對(duì)各種種產(chǎn)業(yè)業(yè)都非非常熟熟悉，，能對(duì)對(duì)其進(jìn)進(jìn)行有有效管管理和系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)的的，是是非常常難的的。因因此，，就會(huì)會(huì)產(chǎn)生生管理理失誤誤，或或各子子公司司不聽(tīng)指指揮，，各干干各的的現(xiàn)象象。⑵組織織的疊疊床架架屋：：集團(tuán)公公司職職能部部門(mén)的的職責(zé)責(zé)、功功能和和所要要發(fā)揮揮的價(jià)價(jià)值等等的規(guī)劃劃，不不夠清清楚（（當(dāng)然然首要要原因因在上上下組組織定定位、、治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)等沒(méi)沒(méi)有理理清），，使得得集團(tuán)團(tuán)公司司組織織規(guī)模模太大大，人人員占占全集集團(tuán)10.8％％。⑶總經(jīng)經(jīng)理的的管理理障礙礙：從新奧奧集團(tuán)團(tuán)組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖上上看，，總經(jīng)經(jīng)理的的管理理跨度度和深度，，對(duì)其其執(zhí)行行管理理工作作，將將存在在的障障礙有有：①集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理兼兼燃?xì)鈿饪毓晒晒舅究偨?jīng)經(jīng)理，，其在在燃?xì)鈿饪毓晒晒舅镜耐锻度?，，將影影響?duì)其其他產(chǎn)產(chǎn)業(yè)版版塊的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理。②集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理直直接深深入管管理到到燃?xì)鈿饪毓晒晒舅镜南孪聦儆杏邢薰?，，如此此的深深入和多多達(dá)９９家跨跨區(qū)域域的管管理幅幅度，，是否否能做做好ＰＰＤＣＣＡ的的循環(huán)環(huán)管理理。③集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理行行使燃燃?xì)饪乜毓晒究偪偨?jīng)理理決策策權(quán)時(shí)時(shí)，集集團(tuán)公公司職職能部部門(mén)能能扮演什么角色色，還是閉口口不說(shuō)。⑷組織決策的的低效率：工作效率偏低低，是訪談中中主管們普遍遍的看法，影影響效率的原因主主要有：①高度集權(quán)管管理，使得許許多日常業(yè)務(wù)務(wù)的決策，從從發(fā)生點(diǎn)到?jīng)Q決策點(diǎn)超過(guò)三三個(gè)以上層級(jí)，，應(yīng)控制在三三個(gè)層級(jí)以內(nèi)內(nèi)。②管理層級(jí)鏈鏈條過(guò)長(zhǎng)，許許多部門(mén)有官官多兵少的現(xiàn)現(xiàn)象，例如集集團(tuán)技術(shù)質(zhì)量量部組織架構(gòu)為為總工程師(1人)－主主任(1人)－副主任(1人)－處處長(zhǎng)(2人)－職員(4人)、集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部組織架構(gòu)構(gòu)為總會(huì)計(jì)師師(1人)－－主任(1人人)－副主任(1人)－－正副處長(zhǎng)(5人)－會(huì)會(huì)計(jì)員(9人人)、廊坊新新奧燃?xì)饩C合合辦組織架構(gòu)為主任(1人)－副主主任(1人)－職員(3人)⑸缺乏規(guī)范化化程序管理：：不規(guī)范不代表表彈性，在組組織管理中無(wú)無(wú)論分權(quán)體系系、業(yè)務(wù)流程等方方面的常態(tài)性性管理上，應(yīng)應(yīng)建立規(guī)范化化的標(biāo)準(zhǔn)程序序。對(duì)于異異常狀況，則保持持彈性處理原原則。新奧集集團(tuán)目前缺乏乏較完備的規(guī)規(guī)范化管理程程序文件和運(yùn)作作機(jī)制。⑹對(duì)組織運(yùn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的的檢討機(jī)制制不足：新奧集團(tuán)目目前對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效的檢檢討，由財(cái)務(wù)部根據(jù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)提出分析析報(bào)告，缺缺少管理績(jī)績(jī)效的分析析以及貼近近一線的狀況檢討討和確實(shí)有有效地改善善策略。⑺缺乏對(duì)工工業(yè)企業(yè)的的管理能力力：工業(yè)型企業(yè)業(yè)的銷、產(chǎn)產(chǎn)、研、人人、財(cái)五大大職能版塊，在在組織上的的專業(yè)化分分工與整合合的設(shè)計(jì)和和管理不足足。如石家莊化化機(jī)公司的的現(xiàn)場(chǎng)管理理水平，就就像將要黃黃了的公司司，不堪入入目。七、組織發(fā)發(fā)展的階段段與關(guān)鍵矛矛盾個(gè)人化（組織創(chuàng)始始階段）職能化（組織形成成階段）功能分層（組織規(guī)范范階段）產(chǎn)業(yè)決策（組織擴(kuò)張張階段）組織創(chuàng)新（組織再造造階段）領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)集分權(quán)危機(jī)機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī)機(jī)第一階段第二階段第三階段第四階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織危機(jī)決策危機(jī)大公司危機(jī)機(jī)第二大矛盾盾：雖然新新奧集團(tuán)有有許多強(qiáng)干干的職能員員工，但從從整個(gè)集團(tuán)團(tuán)來(lái)看，沒(méi)沒(méi)有很好規(guī)規(guī)范的組織織分工和定定位，使得得沒(méi)能建立立強(qiáng)有力的的功能部門(mén)門(mén)和有效率率的協(xié)作團(tuán)團(tuán)隊(duì)。第一大矛盾盾：“一支支筆、一句句話”的高高度集權(quán)式式管理與集集團(tuán)多元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的的內(nèi)在要求求～管理分分權(quán)化之間間的矛盾日日益突現(xiàn)；；在高度集集權(quán)的情況況下，優(yōu)秀秀人才難以以成長(zhǎng)，““企業(yè)家群群體”無(wú)法法形成。第三大大矛盾盾：戰(zhàn)戰(zhàn)略決決策與與集團(tuán)團(tuán)公司司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理均均存在在缺陷陷。集集團(tuán)未未能形形成科科學(xué)的的和系系統(tǒng)的的戰(zhàn)略略發(fā)展展規(guī)劃劃與執(zhí)執(zhí)行能能力。。集團(tuán)團(tuán)對(duì)分分子公公司也也未建建立有有效的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理分析析改善善體系系。缺缺少?zèng)Q決策支支持體體系。。第四大大矛盾盾：新新奧集集團(tuán)是是一個(gè)個(gè)充滿滿活力力和前前景的的企業(yè)業(yè)，但但是不不能忘忘記，，新奧奧集團(tuán)團(tuán)還只只是年年?duì)I業(yè)業(yè)額５５億元元的小小公司司，卻卻在諸諸多方方面出出現(xiàn)了了大““企業(yè)業(yè)病””的現(xiàn)現(xiàn)象。。新奧集集團(tuán)目前四四大矛矛盾與與危機(jī)機(jī)并存存八、新新奧集集團(tuán)組組織的的未來(lái)來(lái)就組織織而言言，沒(méi)沒(méi)有絕絕對(duì)的的好和和絕對(duì)對(duì)的不不好，，組織織都是是依據(jù)據(jù)其所所處在在的外部部環(huán)境境和企企業(yè)自自身的的特性性而定定的。。關(guān)鍵鍵是看看組織織是否否能與與企業(yè)業(yè)發(fā)展展相適應(yīng)應(yīng)，是是否能能支撐撐企業(yè)業(yè)未來(lái)來(lái)的戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施，，是否否能更更好的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)務(wù)和目目標(biāo)，，是否否高效效精干干。所所以，，組織織不是是一成成不變變的，，它包包含了了外在的的組織織架構(gòu)構(gòu)，更更重要要的是是內(nèi)在在的運(yùn)運(yùn)作機(jī)機(jī)制。。而這這一切切的關(guān)關(guān)鍵因因素在在于人力力資源源水平平和經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者的管管理理理念。。新奧奧集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)在在正處處于快快速擴(kuò)擴(kuò)張的的時(shí)期，，對(duì)組組織的的要求求既要要有活活力、、彈性性和可可變性性外，，又要要有一一定的的規(guī)范范性。因因此，，我們們對(duì)新新奧集集團(tuán)組組織未未來(lái)的的思考考是：：一、配配合戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，明確確集團(tuán)團(tuán)功能能＆定定位：：新奧集集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)在的的組織織模式式，已已經(jīng)不不能符符合2001年年司慶慶會(huì)所所宣答答的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，并并且集集團(tuán)的的四大大產(chǎn)業(yè)業(yè)版塊塊，產(chǎn)產(chǎn)業(yè)特特性差差異很很大，，一套套班子子的管理理模式式，已已不能能滿足足需要要。因因此，，重新新對(duì)集集團(tuán)角角色定定位，，建立立四大產(chǎn)產(chǎn)業(yè)版版塊的的特色色組織織模式式，已已是刻刻不容容緩的的事。。二、完完善組組織配配套機(jī)機(jī)制，，建立立高效效率的的組織織：新奧集集團(tuán)曾曾推行行過(guò)事事業(yè)部部制，，但于于今年年初取取消，，究其其原因因，不不是事事業(yè)部不不好，，而是是事業(yè)業(yè)部制制的基基本精精神～～以事事業(yè)部部為經(jīng)經(jīng)營(yíng)實(shí)實(shí)體，，其必必須配套套的經(jīng)經(jīng)營(yíng)職職權(quán)，，沒(méi)有有建立立起來(lái)來(lái)。所所以，，事業(yè)業(yè)部就就成了了集團(tuán)團(tuán)和下下面的一一道障障礙。。因此此，組組織變變革時(shí)時(shí)，相相配套套的機(jī)機(jī)制如如分權(quán)權(quán)體系系、業(yè)業(yè)務(wù)流程程手冊(cè)冊(cè)等，，都必必須同同時(shí)建建立。。三、加加強(qiáng)人人力資資源開(kāi)開(kāi)發(fā)培培養(yǎng)，，組建建全方方位管管理的的人才才隊(duì)伍伍：人才是是組織織的基基礎(chǔ)，，新奧奧集團(tuán)團(tuán)是一一個(gè)跨跨區(qū)域域的大大寬幅幅管理理組織織，在在這樣的的組織織特性性，扁扁平化化和貼貼近一一線的的決策策是組組織效效率的的根本本要素素。放權(quán)一一線，，接著著的是是管理理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的憂憂慮，，而這這只有有組建建全方方位的的管理人才才隊(duì)伍伍，才才能完完成組組織所所擔(dān)負(fù)負(fù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略任任務(wù)。。四、完完善方方針目目標(biāo)的的預(yù)算算體系系，建建立全全面的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)檢討討機(jī)制制：預(yù)算不不只是是財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)字字，更更重要要的是是方針針策略略、行行動(dòng)方方案和和策略略目標(biāo)標(biāo)。新奧集集團(tuán)組組織的的未來(lái)來(lái)而管理理就是是要不不斷地地和目目標(biāo)比比較，，找出出差異異原因因，進(jìn)進(jìn)行自自我改改進(jìn)。。因此，，新奧奧集團(tuán)團(tuán)需要要建立立各部部門(mén)、、各職職能的的方針針目標(biāo)標(biāo)，并并定期期的由各自自進(jìn)行行目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的分分析改改善。。新奧集集團(tuán)組組織的的未來(lái)來(lái)9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。23:50:2523:50:2523:5012/13/202211:50:25PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。12月-2223:50:2523:50Dec-2213-Dec-2212、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。23:50:2523:50:2523:50Tuesday,December13,202213、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。12月月-2212月月-2223:50:2523:50:25December13,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青青山。。。13十十二二月202211:50:25下下午午23:50:2512月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。