整分合原那么(nàme)

整分合原那么的含義現(xiàn)代管理活動(dòng)必須從系統(tǒng)原那么出發(fā)，把任何管理對(duì)象、問題，視為一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)目的組織系統(tǒng)。首先，從整體上把握系統(tǒng)的環(huán)境，分橋系統(tǒng)的整體性質(zhì)、功能，確定出總體目標(biāo)；然后圍繞著總目標(biāo)，進(jìn)行多方面的合理分解、分工，以構(gòu)成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與體系；在分工之后，要對(duì)各要素、環(huán)節(jié)、局部及其活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)綜合，協(xié)調(diào)管理，形成合理的系統(tǒng)流通構(gòu)成，以實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)總目標(biāo)。這種對(duì)系統(tǒng)的“整體把握、科學(xué)分解、組織綜合〞的要求，就是整分合原那么。概括地說，整分合原那么，是指為了實(shí)現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工根底上進(jìn)行有效的綜合。在這個(gè)原那么中，整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是保證。因?yàn)?，沒有整體目標(biāo)的指導(dǎo)，分工就會(huì)盲目而混亂，使整體受到“五馬分尸〞之苦；離開分工，整體目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。如果只有分工，而無綜合或協(xié)作，那么也就無法防止和解決分工帶來的分工各環(huán)節(jié)的脫節(jié)及橫向協(xié)作的困難，不能形成“凝聚力〞等眾多問題。管理必須有分有合，先分后合，這是整分合原那么的根本要求。由于系統(tǒng)的層次性，從整體上看，整分合也是相對(duì)的?，F(xiàn)代管理活動(dòng)形成總體上的整分合，就具體某一方面，局部管理活動(dòng)，也同樣表達(dá)出許多小的、局部的整分合。第一頁，共三十五頁。整分合原那么(nàme)整分合原那么的含義第一頁，共三十整分合原那么在管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用應(yīng)用整分合原那么，—般經(jīng)過整體目標(biāo)確立、系統(tǒng)分解、組織綜合三個(gè)步驟：〔一〕確立整體目標(biāo)整分合原那么實(shí)施的前提條件，實(shí)質(zhì)上就是從整體角度設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能，確定系統(tǒng)的總體目標(biāo)。但這離不開對(duì)以下因素的分析：1、對(duì)系統(tǒng)環(huán)境的分析。根據(jù)系統(tǒng)原那么，管理組織是一開放性系統(tǒng)，與外部環(huán)境密切相關(guān)。系統(tǒng)環(huán)境對(duì)系統(tǒng)本身具有一定的影響和制約作用。因此，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)整體目標(biāo)時(shí)，必須充分了解和分析系統(tǒng)環(huán)境的狀況以及可能對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，盡可能滿足環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境的要求。2、對(duì)系統(tǒng)本身屬性的分析。即包括對(duì)管理組織中存在多少構(gòu)成(gòuchéng)要素或子系統(tǒng)；各要素或子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能如何；各要素或子系統(tǒng)之間的關(guān)系及相互作用狀況如何等的分析。第二頁，共三十五頁。整分合原那么在管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用應(yīng)用整分合原那么，〔二〕系統(tǒng)分解科學(xué)的系統(tǒng)分解實(shí)質(zhì)上就是把管理職能劃分為各個(gè)局部并確定各局部之間的聯(lián)系。對(duì)于組織成員個(gè)人及部門活動(dòng)而言，表現(xiàn)為分工；而對(duì)目標(biāo)、方案等，那么為分解。例如，對(duì)不同的人分配做不同的工作，把不同的人群組成不同的部門，確定其職責(zé)，就是分工；把企業(yè)總方案分為假設(shè)干不同性質(zhì)的部門、個(gè)人方案，那么為分解。我們這里將它們統(tǒng)稱為分解，管理活動(dòng)是一種整分合的連續(xù)統(tǒng)一過程。分解必須在整體把握的根底上進(jìn)行符合規(guī)律的科學(xué)分解。科學(xué)的系統(tǒng)分解的主要要求是：1、分解要適度。任何分工，在既定條件下都有一個(gè)合理的界限，即分工所帶來的系統(tǒng)整體效益的變化，存在著一個(gè)最正確點(diǎn)。通俗地說，即分工不夠和分工過細(xì)都會(huì)降低系統(tǒng)效益。這是因?yàn)?，分工過細(xì)，管理者負(fù)擔(dān)過重，將因顧不過來而導(dǎo)致管理低效，也必將增大組織本錢和管理本錢而影響系統(tǒng)效益的提高。2、分解要完全。各局部的功能(gōngnéng)必須能有機(jī)地整合為系統(tǒng)整體功能(gōngnéng)，不能出現(xiàn)“空白〞或“斷口〞。3、分解不能出現(xiàn)“多余〞局部和環(huán)節(jié)。出現(xiàn)多余局部那么意味著系統(tǒng)的內(nèi)部浪費(fèi)，必將導(dǎo)致系統(tǒng)整體功能的低劣化。例如，在政府、企業(yè)組織中存在的不少不管事或勞而無功的多余機(jī)構(gòu)和人員。4、分解后各局部的比例要合理。不能出現(xiàn)某些局部過重、過大或者缺乏。5、分解要配套。例如，分出一個(gè)部門，委以一定的職責(zé)，那么，相應(yīng)的權(quán)力和條件就必須配套地分解下去。在分解過程中，必須注意—定的人對(duì)一定的工作負(fù)全責(zé)。例如，對(duì)于企業(yè)，無論如何分解，廠長必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營活動(dòng)、社會(huì)責(zé)任等負(fù)全責(zé)。第三頁，共三十五頁。〔二〕系統(tǒng)分解第三頁，共三十五頁?！踩辰M織綜合為了防止系統(tǒng)分解活動(dòng)所帶來的諸如部門間的脫節(jié)、各行其是、部門利益沖突、橫向協(xié)調(diào)難等問題，在系統(tǒng)內(nèi)按照系統(tǒng)內(nèi)在的聯(lián)系把各部門、各環(huán)節(jié)有效地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使各部門相互支持，相互配合，使整體力量集中到整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來。組織綜合主要包括以下幾方面(fāngmiàn)的工作：1、合理確定各個(gè)局部之間相互協(xié)作、聯(lián)系方式，從此減少不必要的相互隔絕、脫節(jié)和相互牽制；2、合理調(diào)節(jié)各個(gè)局部、個(gè)人利益的相互之間以及它們與系統(tǒng)整體利益之間的關(guān)系；3、以有效的信息反響和溝通去實(shí)施及時(shí)的指揮和控制；4、始終把握整體目標(biāo)，從總體目標(biāo)去統(tǒng)一各局部的思想和行為。第四頁，共三十五頁。〔三〕組織綜合第四頁，共三十五頁。彈性(tánxìng)原那么

什么是彈性原那么[1]所謂彈性原那么，是指管理必須要有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，用以適應(yīng)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件千變?nèi)f化的形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)靈活管理。管理彈性的表現(xiàn)形式(一)局部彈性局部彈性是指管理環(huán)節(jié)上所保持的可調(diào)節(jié)性。具體表現(xiàn)為：在確定目標(biāo)時(shí)，各子系統(tǒng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)該有一定的彈性，在確保總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，允許下級(jí)管理人員在許可的范圍內(nèi)自行調(diào)整3在制訂方案時(shí)，在確?？偰繕?biāo)方案實(shí)現(xiàn)的前提下，應(yīng)有多種方案可供選擇使用，而且要有備用的機(jī)動(dòng)方案；在人員使用上，要有可調(diào)節(jié)性，在力量配備上要形成梯隊(duì)；在經(jīng)費(fèi)使用上要留有可供調(diào)節(jié)的機(jī)動(dòng)經(jīng)費(fèi)；在物資使用上，必須有一定的貯備；在時(shí)間安排上，要留有必要的機(jī)動(dòng)時(shí)間。(二)整體彈性整體彈性是指對(duì)各個(gè)層次的管理系統(tǒng)都應(yīng)具有適應(yīng)情況(qíngkuàng)變化的應(yīng)變能力。整體彈性對(duì)任何一級(jí)管理系統(tǒng)和任何一個(gè)管理者都是必要的。對(duì)一個(gè)管理系統(tǒng)來說，提高整體彈性應(yīng)從三方面努力：①建立具有較大彈性的知識(shí)結(jié)構(gòu)，也即建立縱橫交叉的三維知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；②保持有較大彈性的知識(shí)技術(shù)水平，只有知識(shí)技術(shù)水平提高，才能建立起應(yīng)變的知識(shí)結(jié)構(gòu)；③建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)，不管是技術(shù)隊(duì)伍，還是管理隊(duì)伍，都應(yīng)有幾個(gè)梯隊(duì)，以適應(yīng)多變的情況(qíngkuàng)。

第五頁，共三十五頁。彈性(tánxìng)原那么

什么是彈性原那么[1]第五頁，(三)積極彈性積極彈性是指根據(jù)管理的需要，保持適當(dāng)?shù)目烧{(diào)節(jié)性。因此，在管理中要“多一手〞，多一個(gè)保險(xiǎn)措施，有備無患，以防不測(cè)。(四)消極彈性消極彈性是指超過了管理的需要，寬打窄用，或壓低任務(wù)、指標(biāo)(zhǐbiāo)。其出發(fā)點(diǎn)也是“留一手〞，但它助長了官僚主義、形式主義等不正之風(fēng)，因此在管理中要防止和克服消極彈性。第六頁，共三十五頁。(三)積極彈性第六頁，共三十五頁。增強(qiáng)管理(guǎnlǐ)彈性的途徑和方法

〔一〕樹立全面的積極彈性觀念實(shí)際上，在管理活動(dòng)的每一個(gè)方面、環(huán)節(jié)、位置，都存在“彈性〞問題，并且(bìngqiě)在每一個(gè)“點(diǎn)〞上，都有積極彈性與消極彈性之分。因此，管理者必須樹立全面的積極彈性觀念。例如…〔二〕努力提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部彈性所謂關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是指那些對(duì)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著舉足輕重的影響，確定性程度小，變化可能性及變化的方向、程度非常大，其變化難以直接控制的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)必然要成為管理者貫徹彈性原那么時(shí)應(yīng)予以極度重視的“局部焦點(diǎn)〞。當(dāng)然，并非同時(shí)具備上述所有特性的環(huán)節(jié)才成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)，所謂關(guān)鍵與非關(guān)鍵環(huán)節(jié)之分也不是一成不變的。第七頁，共三十五頁。增強(qiáng)管理(guǎnlǐ)彈性的途徑和方法

〔一〕樹立全面〔三〕增強(qiáng)系統(tǒng)整體彈性通過局部彈性的提高，可以增強(qiáng)整體彈性，但現(xiàn)代管理更多的是從整體入手來解決管理彈性問題。比方企業(yè)，為防止單一產(chǎn)品市場(chǎng)的不穩(wěn)定，可采取多角經(jīng)營方式，同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)銷多種不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)整體彈性，擴(kuò)散和減弱市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，一旦提高整體彈性的方案確定，也還要靠各方面局部彈性的增強(qiáng)來支持?！菜摹撤桨敢粲杏嗟匾鰪?qiáng)積極彈性，很重要的一點(diǎn)是方案要留有余地，而這一點(diǎn)主要表達(dá)在方案的內(nèi)容及其指標(biāo)上。目前一些企業(yè)采取一種“滾動(dòng)方案〞，實(shí)質(zhì)上就是在方案和方案確定上留有余地，隨著形勢(shì)的開展，逐步明朗化、確定化，通過幾個(gè)時(shí)間階段，使方案的各項(xiàng)指標(biāo)由粗到細(xì)，由寬泛到精確，從而更加符合(fúhé)客現(xiàn)實(shí)際，能夠指導(dǎo)行動(dòng)取得更好成果。因?yàn)椋桨缸鳛楝F(xiàn)代管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)內(nèi)容，必須表達(dá)長遠(yuǎn)性，但長遠(yuǎn)的未來那么無法精確肯定，只能在總體方向、目標(biāo)上做出明確規(guī)定；同時(shí)，方案的行動(dòng)指導(dǎo)性，又要求精確、嚴(yán)密，這樣，在方案的具體指標(biāo)上又必須留有余地，以便在現(xiàn)實(shí)開展中，再進(jìn)一步細(xì)化、明確下來。第八頁，共三十五頁。〔三〕增強(qiáng)系統(tǒng)整體彈性第八頁，共三十五頁。彈性原那么(nàme)的運(yùn)用

增強(qiáng)管理彈性可以從增強(qiáng)組織的彈性，增強(qiáng)方案、目標(biāo)、戰(zhàn)略的彈性和增強(qiáng)管理這隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力三個(gè)方面入手。彈性組織系統(tǒng)的彈性，主要是指組織系統(tǒng)能在外部環(huán)境發(fā)生變化是迅速地做出反響。采取積極的行動(dòng)，適應(yīng)環(huán)境的變化，能動(dòng)地達(dá)成組織目標(biāo)的應(yīng)變能力。組織系統(tǒng)的彈性必須通過富有彈性的管理來實(shí)現(xiàn)，既包括增強(qiáng)組織內(nèi)各組成局部的局部彈性，如確定各部門、各環(huán)節(jié)的職能時(shí)留有余地，還包括增強(qiáng)組織系統(tǒng)的整體彈性，如通過調(diào)整組織系統(tǒng)內(nèi)閣組成局部的相互關(guān)系來增強(qiáng)組織系統(tǒng)的應(yīng)變能力。2.增強(qiáng)方案、目標(biāo)、戰(zhàn)略的彈性這就要求在制定方案時(shí)，既充分考慮到各種有利條件，又充分考慮到各種不利因素，指標(biāo)既不過高、又不過低，充分留有余地，同似乎根據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，適時(shí)、適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整。組織系統(tǒng)的目標(biāo)和方案的制定也要留有充分的余地，方案和決策的制定要充分考慮需要與可能，從最害處著想，從最好處入手，指標(biāo)確實(shí)定不能過高或過低，應(yīng)以平均先進(jìn)水平(shuǐpíng)為準(zhǔn)。防止任務(wù)過重、目標(biāo)過高造成組織承受壓力太大而使組織斷裂和任務(wù)過輕造成資源浪費(fèi)的現(xiàn)象的發(fā)生。方案和目標(biāo)的制定與實(shí)施要有階段性、靈活性，要不斷根據(jù)變化了的條件進(jìn)行調(diào)整，防止一成不變的僵化和形而上學(xué)。第九頁，共三十五頁。彈性原那么(nàme)的運(yùn)用

第九頁，共三十五頁。3.增強(qiáng)管理者隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力管理活動(dòng)本身并無一成不變的規(guī)定，針對(duì)管理過程中可能出現(xiàn)的各種新情況、新問題，管理者必須運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變、巧妙應(yīng)對(duì)，提高管理的藝術(shù)性，要做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是提高管理者的素質(zhì)。

管理者素質(zhì)的提高是增強(qiáng)管理彈性的重要(zhòngyào)條件。管理人員要培養(yǎng)自己應(yīng)付環(huán)境變化、處理意外管理實(shí)踐的應(yīng)變能力。這種應(yīng)變能力可以說是一種活的彈性、最具有能動(dòng)性。要增強(qiáng)管理者處理非程序性管理問題的能力，必須提高某科學(xué)知識(shí)水平，增強(qiáng)其隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的管理技巧和藝術(shù)水平。管理者應(yīng)在管理理論的學(xué)習(xí)和管理實(shí)踐鍛煉中，有意識(shí)地提高自己的理論水平和藝術(shù)水平，培養(yǎng)自己的組織才能，聯(lián)絡(luò)才能和社交才能，以提高處理管理問題的應(yīng)變力，從而提高管理的彈性水平。第十頁，共三十五頁。3.增強(qiáng)管理者隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力第十頁，共三十五頁。應(yīng)用彈性(tánxìng)原那么的本卷須知

管理的彈性原那么在實(shí)際中有著相當(dāng)廣泛的應(yīng)用，如方案管理的彈性，就要求方案指標(biāo)要有區(qū)別幅度即上、下限，方案方案要有幾套，要有各種應(yīng)急方案，等等(děnɡděnɡ)。在應(yīng)用彈性原那么的時(shí)候要注意以下三點(diǎn)：1、倡導(dǎo)“積極彈性〞思想。積極彈性是指對(duì)管理產(chǎn)生促進(jìn)作用的彈性，遇事多一手，多準(zhǔn)備幾種備選方案，考慮事情周到一些。應(yīng)該提倡“積極彈性〞思想，杜絕“消極彈性〞思想，轉(zhuǎn)變消極彈性思想為積極彈性思想，是正確應(yīng)用彈性原那么的客觀要求。2、著重提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部彈性。“抓重點(diǎn)〞是正確應(yīng)用彈性原那么的另一要求。抓住重點(diǎn)的前提是關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)確實(shí)定。關(guān)鍵愛你因素與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要特征：對(duì)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉足輕重；薄弱環(huán)節(jié)；不確定性打，難以控制。3、增強(qiáng)整體彈性、提高局部彈性，就是為了增強(qiáng)整體彈性。第十一頁，共三十五頁。應(yīng)用彈性(tánxìng)原那么的本卷須知

管理的彈性原反響(fǎnxiǎng)原那么反響原那么指什么管理，實(shí)質(zhì)上就是一種控制系統(tǒng)，所以必然存在著反響問題。反響是控制論的一個(gè)極其重要的概念。反響就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以到達(dá)預(yù)定的目的。原因產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果又構(gòu)成新的原因、新的結(jié)果……反響在原因和結(jié)果之間架起了橋梁。這種因果關(guān)系的相互作用，不是各有目的，而是為了完成一個(gè)共同的功能目的，所以反響又在因果性和目的性之間建立了緊密的聯(lián)系。面對(duì)著永遠(yuǎn)不斷變化的客觀實(shí)際，管理是否有效，關(guān)鍵在于是否有靈敏(línɡm(xù)ǐn)、準(zhǔn)確和有力的反響。這就是現(xiàn)代管理的反響原那么。第十二頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么第十二頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么的分類反響分正反響和負(fù)反響兩種，前者使系統(tǒng)的輸入對(duì)輸出的影響增大，后者那么使其影響減少。反響的最終目的就是要求對(duì)客觀(kèguān)變化做出應(yīng)有的反響。在運(yùn)用反響方法對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行控制時(shí)，情況是多種多樣的。第十三頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么的分類第十三頁，共三十五頁。反響原那么(nàme)在管理中的應(yīng)用

反響原那么在管理活動(dòng)中已得到廣泛應(yīng)用，但要使反響原那么充分發(fā)揮有效的作用決非易事。為了使反響原那么真正有效，必須滿足以下要求：〔一〕建立靈敏的信息接受部門與傳統(tǒng)的管理活動(dòng)相比，現(xiàn)代管理活動(dòng)在信息工作方面有著根本的區(qū)別：第一，信息量急劇增長。這一方面是因?yàn)樯婕暗膬?nèi)外因素更為眾多復(fù)雜，另一方面是因?yàn)檫@些因素隨著時(shí)間的變化常常變化難測(cè)；第二，對(duì)這些信息收集在質(zhì)、量、時(shí)間上有著更高的要求；第三，信息對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用日益增強(qiáng)，能否及時(shí)、準(zhǔn)確、充分地獲取與組織活動(dòng)有關(guān)的信息，常常是導(dǎo)致成敗的關(guān)鍵。及時(shí)有效地收集和接受組織系統(tǒng)內(nèi)外信息，是開展反響活動(dòng)的前提，是有效應(yīng)用反響原那么的根本要求，沒有及時(shí)準(zhǔn)確地接受信息，反響活動(dòng)就成了無源之水，無本之木。隨著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)信息的收集和接受在質(zhì)量和時(shí)間上都提出了更高的要求，組織要努力(nǔlì)加強(qiáng)信息的接受活動(dòng)，一方面建立高度靈敏的信息接受部門；另一方面通過加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高接受設(shè)備先進(jìn)性等手段，加強(qiáng)信息接受的科學(xué)性，為反響活動(dòng)的有效進(jìn)行提供可靠保證。〔二〕加強(qiáng)對(duì)初始信息的分析綜合工作初始管理信息至多是某一方面情況及其原因的客觀說明以及建議等等，要求管理者必須對(duì)其做出科學(xué)的分析和處理，其中包括去偽存真，對(duì)照比較，分門別類等措施，以把握“方案出入〞和“行動(dòng)偏差〞，分析其原因，以提供可供決策參考的信息資料?！踩硨?shí)行適時(shí)有效的反響欲使反響有效，必須做到：及時(shí)發(fā)出反響信息；給反響人員以相應(yīng)的權(quán)力和條件；讓全體有關(guān)人員理解反響的意圖和必要性；確定有效的反響方法、途徑、步驟等等。第十四頁，共三十五頁。反響原那么(nàme)在管理中的應(yīng)用

反響原那么在管理反響的不良(bùliáng)問題

我國在管理工作中，不少地方存在著反響不良的問題。其表現(xiàn)：一是信息來源少；民主不健全，言論阻塞，結(jié)果下情不能上達(dá)，致使有的領(lǐng)導(dǎo)者不明下情，不明真情。二是感受器少而不靈。沒有健全的反響系統(tǒng)，智囊團(tuán)、咨詢機(jī)構(gòu)的建設(shè)被無視。三是信息傳遞損失大。有的地方管理層次過多，層次之間扯皮多，層次之內(nèi)摩擦多，信息就在扯皮和摩擦之中失真理滅。還有的地方在管理上條塊分割，條條隔離，多頭領(lǐng)導(dǎo)，各自為政，以至各種信息互相干擾，結(jié)果“上面多頭多腦，下面昏頭昏腦〞。四是缺少(quēshǎo)高效的分析系統(tǒng)。有些咨詢機(jī)構(gòu)只是一個(gè)給領(lǐng)導(dǎo)寫總結(jié)、寫發(fā)言稿的班子，沒有把主要精力放在分析、加工處理反響信息上。五是決斷無力。有的地方權(quán)力過于集中，使得下屬不少機(jī)構(gòu)只能上傳下達(dá)，對(duì)應(yīng)該決斷的東西，不能決斷；有的地方權(quán)力過于分散，七個(gè)人八個(gè)主意，議而難決，決而難行。第十五頁，共三十五頁。反響的不良(bùliáng)問題

我國在管理工作中，不少能級(jí)(néngjí)原那么

什么是能級(jí)原那么能級(jí)原那么,是指管理的組織結(jié)構(gòu)與組織成員的能級(jí)結(jié)構(gòu)必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào),這樣才能提高管理效率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。能級(jí)原那么中的"能級(jí)",是指組織成員在一定條件下,能對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起作用的各種能力之和的差異(chāyì)。能,在物理學(xué)中是做功的量。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中所謂的能,是指人們從事組織活動(dòng)和管理活動(dòng)的能力。從管理的意義上說,人的能力是指組織成員在一定的條件下所具有的對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起作用的各種能力之和。級(jí),在物理學(xué)中表示物質(zhì)內(nèi)部或系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、聯(lián)序、層次等。在管理活動(dòng)中,級(jí)表示管理機(jī)構(gòu)的不同環(huán)節(jié)和不同層次。管理機(jī)構(gòu)中不同的層次、不同的環(huán)節(jié)上的管理人員所處的地位是有差異的。不同管理級(jí)別和層次的管理者對(duì)組織目標(biāo)的完成所起的作用是不相同的,但這些由各管理人員及其相應(yīng)管理職能形成的各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理層次,對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)來說都是不可缺少的,都是完成組織目標(biāo)所必需的管理組織結(jié)構(gòu)要素。在管理實(shí)際中,這種差異是必然存在的,這就要求管理活動(dòng)必須根據(jù)這些差異設(shè)置不同的管理層次,確定不同的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù),設(shè)置不同的管理權(quán)力和報(bào)酬,使不同的人能在與自己能力相稱的不同崗位上發(fā)揮自己的才能和作用,這就是管理能級(jí)原那么的根本涵義。第十六頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么

什么是能級(jí)原那么第十六頁，共三十能級(jí)原那么的有效(yǒuxiào)機(jī)制

1.管理能級(jí)必須按層次具有穩(wěn)定的組織(zǔzhī)形態(tài)。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是三角形。三角形的上部具有鋒利的鋒芒，下部又有寬厚的根底，這種穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)正是建立在合理分級(jí)的根底上。管理三角形分為四個(gè)層次，即經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層和操作層。2.不同能級(jí)應(yīng)表現(xiàn)出不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)。這不僅是能量的一種外在表達(dá)，而且只有與能級(jí)相對(duì)應(yīng)，才符合封閉的原那么。有效的原那么不是拉平或消滅權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)的差異，而是對(duì)應(yīng)合理的能級(jí)給予適當(dāng)?shù)木狻?.各類能級(jí)必須動(dòng)態(tài)地對(duì)應(yīng)。各種管理崗位有不同能級(jí)，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代管理必須使相應(yīng)才能的人得處于相應(yīng)能級(jí)的崗位。第十七頁，共三十五頁。能級(jí)原那么的有效(yǒuxiào)機(jī)制

1.管理能級(jí)必須能級(jí)(néngjí)原那么的目的

能級(jí)原那么，打破(dǎpò)了按部就班“熬臺(tái)階〞的保守用人觀念，為人才的選拔和培訓(xùn)，指出了一條捷徑，從而為防止和解決較高管理層次“老化〞，到達(dá)了制度化的保障。所謂不同層次的人才一般是不能相互代替，是從宏觀管理的角度來論斷的。就某個(gè)具體的管理者而言，也許他的氣質(zhì)、才識(shí)、特長隨著工作不斷變化與更新，從基層升到中層，在從中層提拔到高層，都能適應(yīng)新的職位新的要求。然而，在人才的宏觀管理上，卻必需通過科學(xué)的工作分析和人才分析把人才配置在最適合他實(shí)際能級(jí)的層次上。同時(shí)，要通過人才制度的改革，消除不良偏見，保證不同層次上的杰出人才都能得到重視和重用，從而使各層次人才都能保持其事業(yè)上的相對(duì)恒穩(wěn)性。第十八頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么的目的

能級(jí)原那么，打破(dǎ能級(jí)(néngjí)原那么的運(yùn)用在管理活動(dòng)中運(yùn)用能級(jí)原那么,重點(diǎn)在于如何盤活人這一珍貴資產(chǎn)上。首先需要從組織結(jié)構(gòu)上劃分好合理的層次結(jié)構(gòu),然后經(jīng)過科學(xué)有效地評(píng)估組織成員的能力,再將其進(jìn)行能級(jí)劃分,最后通過組織建立完善的人事管理制度去選人用人,使有相應(yīng)能力的人處于相應(yīng)的能級(jí)崗位上正確地應(yīng)用能級(jí)原那么要求注意以下幾點(diǎn):(1)管理必須按照層次確定穩(wěn)定的組織能級(jí)機(jī)構(gòu)在圖1中,圖(a)所示的組織能級(jí)結(jié)構(gòu)為最符合能級(jí)原那么的結(jié)構(gòu)。從三角形的頂端往下看,第一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定,第二層在戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行各種具體(jùtǐ)政策的制定,第三層是執(zhí)行各種管理指令,第四層是從事具體(jùtǐ)的操作,完成工作任務(wù)。由此可見,管理組織的正三角形態(tài)屬于一種穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng),其組織層次及其比例控制最符合能級(jí)原那么,能滿足管理智力和權(quán)力在質(zhì)上遞增、在量上遞減的要求,有利于政出一門、令行統(tǒng)一,是一般組織較理想的能級(jí)結(jié)構(gòu)形態(tài)。第十九頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么的運(yùn)用在管理活動(dòng)中運(yùn)用能級(jí)原那第二十頁，共三十五頁。第二十頁，共三十五頁。(2)按層次需要選人用人，使各種人才處于相應(yīng)的能級(jí)由于各種層次對(duì)人才能級(jí)的要求不同,那么不同能級(jí)的人就應(yīng)該安排在相應(yīng)的職位上。系統(tǒng)到達(dá)目標(biāo)能力的強(qiáng)弱取決于.三種因素：各要素的質(zhì)量、各要素組成的合理性以及(yǐjí)各要素之間的特定關(guān)系。系統(tǒng)需要合.適的要素和子系統(tǒng)，而非優(yōu)良要素的堆積。各種崗位對(duì)人才能級(jí)的要求是不同的,那么不同能級(jí)的人就應(yīng)該安排在相應(yīng)的職位上,要到達(dá)"人盡其才,才盡其用"。大材小用不但浪費(fèi)人才,而且這些人遲早會(huì)另謀高就;;小材大用那么會(huì)貼誤工作。垃圾是未被利用的財(cái)富,只有混亂的管理,沒有無用的人才,被放錯(cuò)能級(jí)的人就好比垃圾一樣等于被人拋棄。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國大中型企業(yè)中工程師和技術(shù)員的比例是9

:1,而另一方面人才短缺的呼聲卻不絕于耳,這些都是違反能級(jí)原那么造成的后果。(3)不同的能級(jí)應(yīng)該表現(xiàn)出不同的權(quán)力、責(zé)任和利益權(quán)力、責(zé)任和利益是能量的一種外在表達(dá),必須與能級(jí)相對(duì)應(yīng)。在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、取其酬、獲其榮，失職者那么要懲其誤。有效的管理不是扯平或消滅這種權(quán)和利上的差異,而是要給予相應(yīng)于能級(jí)差異的待遇差異。值得一提的是,管理能級(jí)是按能力劃分,它與按地位和家族劃分的封建等級(jí)完全不同。(4)各能級(jí)之間的人員必須動(dòng)態(tài)的相互流動(dòng)各種管理崗位有不同的能級(jí),人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)管理必須使相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)能級(jí)的崗位上,人盡其才,,各盡所能。這樣的管理組織才能形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),持續(xù)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。崗位能力和人的才能都是開展變化的,沒有一成不變和絕對(duì)的協(xié)調(diào)一致。因此,只有動(dòng)態(tài)地實(shí)行能級(jí)對(duì)應(yīng),才不至于使昨天勝利的因素成為今天失敗的原因。在我國相當(dāng)多的組織中,尤其是政府部門,人事管理制度的能升不能降、有了過失橫向調(diào)動(dòng)的做法是違背了這一原那么的。第二十一頁，共三十五頁。(2)按層次需要選人用人，使各種人才處于相應(yīng)的能級(jí)第二十一能級(jí)(néngjí)原那么在管理中的分析在現(xiàn)代管理中，管理機(jī)構(gòu)和人員都具有一定的能量。人才的能級(jí)可分為兩種，一是綜合能級(jí)，即一個(gè)人綜合的整體的智能等級(jí)。二是單項(xiàng)能級(jí)，即一個(gè)人某一方面的智能等級(jí)?，F(xiàn)代管理認(rèn)為，能級(jí)越高，管理的本領(lǐng)越大。管理的任務(wù)之一就是建立合理的能級(jí)，使管理工作歸屬于相應(yīng)的能級(jí)，建立層次清楚的管理結(jié)構(gòu)，把不同能級(jí)的人才放到相應(yīng)的崗位，以達(dá)人盡其位，人盡其才。這也就是現(xiàn)代管理的“能級(jí)原那么〞。要想在人才管理中用好能級(jí)原那么，必須做到以下幾點(diǎn)。一、必須在相應(yīng)層次上確定管理能級(jí)在現(xiàn)代管理中，人員、機(jī)構(gòu)都有個(gè)能量問題，其管理層次必須按能級(jí)進(jìn)行劃分，一般來講能級(jí)穩(wěn)定而充滿活力的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)是多層次的正三角形態(tài)。三角形上面是鋒利的鋒芒。三角形下面有寬厚的根底。倒三角形和菱形之類的結(jié)構(gòu)都是不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代管理者在管理中除要注意管理層次外，還應(yīng)注意管理跨度要適中，如管理層次中被管理者太多，那么管理者負(fù)荷太重，效率就會(huì)降低；反之假設(shè)被管理者太少，管理者太多，那么也會(huì)使管理結(jié)構(gòu)畸形，管理效率同樣降低。有研究認(rèn)為，一般來講管理人員約占20％左右，每層的系統(tǒng)(xìtǒng)管理者最好是5人，至多不超過10人，這樣效率最高。這種原那么被稱為管理跨度原那么。第二十二頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么在管理中的分析第二十二頁，共三十五二、管理能級(jí)必須能位層序合理相稱“能位相稱〞的“能〞是指才能；“位〞是指崗位、職位。能位層序合理就是工作的職位應(yīng)與人的能力相匹配。能位相稱即人才能級(jí)一定要與崗位能級(jí)相對(duì)應(yīng)。就是說具有哪一級(jí)的能力，就擔(dān)任哪一級(jí)的職務(wù)?，F(xiàn)實(shí)管理中往往會(huì)出現(xiàn)能位不相稱的情況。一種情況是能級(jí)大于位，即大材小用，是指人才能力的級(jí)別超過了崗位、職位的要求。出現(xiàn)這種情況，從外表上看，力大擔(dān)子輕，余勇可賈，工作應(yīng)該出色。但事實(shí)卻非如此，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的受挫，工作會(huì)干得更差。另一種情況是能級(jí)小于位，即小材大用。指人才擔(dān)任的工作超過了他的能量級(jí)別。一般來說，這種差異不大，對(duì)人才成長有利，且壓力會(huì)變成前進(jìn)的動(dòng)力。但如果能與位相差太大，超過了極限，就會(huì)給事業(yè)帶來損失。作為管理者，應(yīng)盡量防止能位不相稱的情況。三、各類能級(jí)必須對(duì)應(yīng)根據(jù)不同管理能級(jí)要求，去配備相適應(yīng)的人才，各種崗位有不同能級(jí)，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)管理必須使相應(yīng)才能的人得以占據(jù)相應(yīng)能級(jí)的崗位，要做到這一點(diǎn)，管理者第一位的任務(wù)就是廣泛開掘人才資源，善于視才、用才、知人善任把適宜的人才選用到適宜的崗位上，發(fā)揮每個(gè)人的長處。用人就好比下棋，車、馬、炮要先各就各位，然后再組織進(jìn)攻，才能獲勝。管理者應(yīng)看到不同的人有各自不同的才能，要根據(jù)人才不同的特點(diǎn)，分配適宜的工作。一般來講凡具有雄才大概，有戰(zhàn)略眼光、組織能力、思維能力強(qiáng)的人，適宜于做管理工作、政治工作；有的人思維活潑，知識(shí)面廣，綜合能力強(qiáng)，既有真知灼見，又敢于秉公直言，應(yīng)作為反響人才，選為智囊人物；有的人鐵面無私，耿直公正，善于聯(lián)系群眾，應(yīng)讓其做監(jiān)督檢查工作；有的人善于協(xié)調(diào)處理各方關(guān)系，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)指示忠實(shí)執(zhí)行，埋頭苦干，任勞任怨，就比較適合做辦公室工作。筆者認(rèn)為在用人上要掌握十六個(gè)字“揚(yáng)長避短(yángchángbìduǎn)，量才使用，科學(xué)匹配，合理流動(dòng)〞。揚(yáng)長避短，用其所長，發(fā)揮人才的長處，這一點(diǎn)至關(guān)重要。第二十三頁，共三十五頁。二、管理能級(jí)必須能位層序合理相稱第二十三頁，共三十五頁。四、處理好管理能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)能力是動(dòng)態(tài)的，能級(jí)也是變化的，要想保持能級(jí)的絕對(duì)靜態(tài)對(duì)應(yīng)是不可能的，人們?cè)诟鱾€(gè)能級(jí)中不斷地運(yùn)動(dòng)，通過各個(gè)能級(jí)的實(shí)踐，施展，鍛煉和檢驗(yàn)，各得其位，從而實(shí)現(xiàn)能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)。能力的大小，取決于知識(shí)(zhīshi)的積累和實(shí)踐的深度、廣度以及主觀能力發(fā)揮的程度。崗位能級(jí)是隨客觀情況不斷變化的，例如不同歷史時(shí)期或階段任務(wù)不同，崗位能級(jí)就有差異，而人的才能也是不斷變化的。現(xiàn)代管理者必績注意在動(dòng)態(tài)中實(shí)行能級(jí)對(duì)應(yīng)，量才使用，方能實(shí)現(xiàn)人才的最正確效能。以前你能力強(qiáng)，精力充分，你登上了高能級(jí)=現(xiàn)在你能力下降，精力，體力不支，或者已有更高水平或能量的年輕一代人才揭現(xiàn)出來，你就應(yīng)該下移到相應(yīng)的能級(jí)中去，空出職位，讓精力、體力、能力旺盛的年輕人去干。你縱是λ才，能級(jí)相應(yīng)，也在不斷運(yùn)動(dòng)。一方面通過各種實(shí)在，獲得"雜交優(yōu)勢(shì)使自己能量提高號(hào)另一方面人皆一分為二，單在一個(gè)崗位，你的優(yōu)勢(shì)菌然得以充分發(fā)揮，坦弱勢(shì)亦會(huì)給管理帶來負(fù)面影響。目前在一些單位“鐵交椅〞現(xiàn)象仍然存在，如在重要的崗位上“終身割〞難以打破，甚或捏一些能力平平的人放在需要較高能力的崗位上，麗特許多有才華的人才放在懲層次的崗位上，且長時(shí)間平作調(diào)整，這種做法凝固了管理活動(dòng)，窒息了管理生命?，F(xiàn)代管理應(yīng)引以為戒。第二十四頁，共三十五頁。四、處理好管理能級(jí)的動(dòng)態(tài)對(duì)應(yīng)第二十四頁，共三十五頁。五、管理能級(jí)必須與責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)管理能級(jí)要租責(zé)任、權(quán)力、利益相對(duì)應(yīng)，這是形成高效管理態(tài)勢(shì)的必要條件(bìyàotiáojiàn)，也是保證一個(gè)管理組織者秩序運(yùn)轉(zhuǎn)的根本條件。能級(jí)原那么要求管理系統(tǒng)中每個(gè)元素都能在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，取其酬，獲其榮，懲其誤。其自的是為了發(fā)揮人才的最大能量，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的管理目標(biāo)?，F(xiàn)代管理的職務(wù)鏈理論要求，一個(gè)鍵全的管理職務(wù)鏈應(yīng)該是職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)和職酬相互對(duì)應(yīng)的，形態(tài)應(yīng)是正方形。也就是說，擔(dān)任哪一能級(jí)的職務(wù)，就應(yīng)擔(dān)負(fù)其責(zé)任，就應(yīng)給予行使職責(zé)所在有的權(quán)力，就應(yīng)使其獲得相應(yīng)的報(bào)酬，包括物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)。在這個(gè)職務(wù)鏈中，職務(wù)(部職位)有職責(zé)是能級(jí)的標(biāo)志導(dǎo)職權(quán)和職酬是能級(jí)的外在表現(xiàn)，是執(zhí)行職務(wù)、屬行職責(zé)的條件和保證?，F(xiàn)代管理要求，在管理組織中，各個(gè)管理能級(jí)職務(wù)的職責(zé)、職權(quán)和職酬，必須有嚴(yán)格的制度、法律勒紀(jì)律加以保證。但現(xiàn)實(shí)管理中，能級(jí)與責(zé)、權(quán)、利不一致的現(xiàn)象仍十分普遍，常常發(fā)生有責(zé)無職無權(quán)、有職有權(quán)無責(zé)、有職無權(quán)無責(zé)、無職無責(zé)有板等現(xiàn)象。這種管理能級(jí)與責(zé)、權(quán)，利的不相一致，必然會(huì)影響不同能級(jí)人才積極性的發(fā)揮，造戒嚴(yán)重后果。這是每個(gè)現(xiàn)代管理者應(yīng)力求防止的一個(gè)重要問題。第二十五頁，共三十五頁。五、管理能級(jí)必須與責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)第二十五頁，共三十五頁。動(dòng)力(dònglì)原那么

管理(guǎnlǐ)的動(dòng)力原那么是指管理(guǎnlǐ)必須有強(qiáng)大的動(dòng)力，促使各種管理(guǎnlǐ)要素有效地發(fā)揮作用，產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，使管理(guǎnlǐ)運(yùn)動(dòng)持續(xù)而有效地進(jìn)行。從動(dòng)態(tài)角度看，管理就是運(yùn)動(dòng)。管理運(yùn)動(dòng)要持續(xù)有效地進(jìn)行下去，就離不開能源，離不開動(dòng)力。動(dòng)力不僅是管理運(yùn)動(dòng)的動(dòng)因、源泉，而且，動(dòng)力運(yùn)用的正確與否，制約著管理是否能夠有序地進(jìn)行。管理工作是一種社會(huì)活動(dòng)，而任何社會(huì)活動(dòng)都是人所進(jìn)行的活動(dòng)，現(xiàn)代管理的核心或動(dòng)力，就是發(fā)揮和調(diào)動(dòng)人的創(chuàng)造性、積極性。因此，動(dòng)力原那么就是如何發(fā)揮和保持人的能動(dòng)性，并合理地加以利用，使管理運(yùn)動(dòng)持續(xù)而有效地進(jìn)行下去。第二十六頁，共三十五頁。動(dòng)力(dònglì)原那么

管理(guǎnlǐ)的動(dòng)力原動(dòng)力(dònglì)原那么的分類

在現(xiàn)代管理中可將動(dòng)力分為三大類：1.物質(zhì)動(dòng)力。包括對(duì)個(gè)人的物質(zhì)報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)以及企、事業(yè)單位創(chuàng)造出最正確的經(jīng)濟(jì)效益。不僅是物質(zhì)刺激，更重要的是經(jīng)濟(jì)效果。經(jīng)濟(jì)效果是檢查管理實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)。將物質(zhì)利益與管理活動(dòng)結(jié)果結(jié)合就能大大提高經(jīng)濟(jì)效果。2.精神動(dòng)力。它既包括信抑、精神刺激，也包括日常思想工作〔解除思想顧慮〕。精神動(dòng)力不僅可以補(bǔ)償物質(zhì)動(dòng)力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在特定情況下，它也可以成為決定性動(dòng)力。3.信息動(dòng)力。信息是現(xiàn)代管理的重要?jiǎng)恿?。一個(gè)國家，如果閉關(guān)自守，沒有(méiyǒu)國際之間的信息交流，就沒有(méiyǒu)了前進(jìn)的動(dòng)力；有了信息交流，知道自己落后，奮起直追，就產(chǎn)生了巨大的動(dòng)力。對(duì)企業(yè)而言，信息是效率的根底；對(duì)個(gè)人而言，掌握信息、知識(shí)多的人，就有生活動(dòng)力。第二十七頁，共三十五頁。動(dòng)力(dònglì)原那么的分類

在現(xiàn)代管理中可將動(dòng)力分動(dòng)力(dònglì)原那么的作用動(dòng)力原那么在平安管理中運(yùn)用所發(fā)揮的作用有以下四點(diǎn)：1、提高群體平安生產(chǎn)凝聚力群體凝聚力是群體成員之間在平安生產(chǎn)中相互作用合成與相互感情融合的結(jié)晶。當(dāng)企業(yè)既滿足群體平安需要，而又以正確的管理方法感化成員心靈時(shí)，成員之間無形思想，有形關(guān)心幫助，團(tuán)結(jié)與協(xié)調(diào)就充分(chōngfèn)表達(dá)出來，各種不平安、不衛(wèi)生習(xí)慣行為就會(huì)逐漸消除，這是企業(yè)尊重人，尊重生命群體回報(bào)的結(jié)果。2、提高成員平安生產(chǎn)自覺性在各種動(dòng)力中，最大的動(dòng)力應(yīng)該是人們保障平安和健康的需要，當(dāng)企業(yè)竭立維護(hù)工人平安利益時(shí)，真正體會(huì)到企業(yè)的一切平安活動(dòng)都在為了保護(hù)自己時(shí)，那么工人就會(huì)把保護(hù)自己的平安與健康作為自覺的強(qiáng)大的動(dòng)力時(shí)，各種積極性和創(chuàng)造性就會(huì)充分發(fā)揮出來，把動(dòng)力變?yōu)樽杂X的行動(dòng)。3、提高平安管理效能管理的目的是為了各項(xiàng)平安活動(dòng)順利開展，各種措施進(jìn)一步得到落實(shí)，減少違章和事故發(fā)生。為了到達(dá)上述目的，就會(huì)施行各種管理方法和手段，使管理活動(dòng)持續(xù)而有效地開展下去，當(dāng)管理者把動(dòng)力作用掌握在正向作用適宜區(qū)間內(nèi)，管理的方法和手段恰到好處時(shí)，無論活動(dòng)開展和平安任務(wù)布置都能被工人接受和理解，其管理效能正常得到發(fā)揮。4、穩(wěn)定企業(yè)平安生產(chǎn)當(dāng)群體積極性和創(chuàng)造性被充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮起來時(shí)，共同的平安生產(chǎn)觀念，為了一個(gè)共同的平安目標(biāo)，到達(dá)共同實(shí)現(xiàn)的目的。由于上下團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)擰成一股繩，使平安生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)在良性循環(huán)軌道上運(yùn)行，企業(yè)平安生產(chǎn)得到相對(duì)穩(wěn)定。第二十八頁，共三十五頁。動(dòng)力(dònglì)原那么的作用動(dòng)力原那么在平安管理中運(yùn)動(dòng)力原那么(nàme)對(duì)管理者的要求任何管理活動(dòng)都存在著動(dòng)力，現(xiàn)代管理要持續(xù)高效地運(yùn)行，就必須充分重視并準(zhǔn)確地運(yùn)用動(dòng)力。動(dòng)力不僅是現(xiàn)代管理活動(dòng)的能源，而且也是一種制約的因素，它使現(xiàn)代管理成為一種有序的活動(dòng)。按照人本原那么和動(dòng)力原那么，就是根據(jù)管理活動(dòng)的目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代心理學(xué)和行為科學(xué)的根本原那么，鼓勵(lì)人們的行為，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作積極性，增強(qiáng)現(xiàn)代管理工作的活力。運(yùn)用動(dòng)力原那么，要求管理者做到：1．重視需要在人的心理和行為活動(dòng)中的動(dòng)力作用一般地，需要作為個(gè)體人對(duì)其生存和開展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的心理現(xiàn)象，是引發(fā)人的行為動(dòng)機(jī)的源泉。在現(xiàn)實(shí)的情形中，有關(guān)的客觀刺激作用于個(gè)體人，使其產(chǎn)生多種多樣的需要，這些需要按一定的強(qiáng)弱順序而形成一種不斷變化的需要結(jié)構(gòu)。而其中最強(qiáng)烈、最重要的優(yōu)勢(shì)需要，決定著人的行為動(dòng)機(jī)，驅(qū)使人引發(fā)行為，朝著滿足這種需要的預(yù)定(yùdìng)目標(biāo)而努力。無論結(jié)果是否到達(dá)目標(biāo)，它們都作為一種刺激，反響回來重新調(diào)整人的需要，從而形成新的需求結(jié)構(gòu)。在這種動(dòng)機(jī)一行為過程中，始終需要一種舉足輕重的動(dòng)力功能作用，這是人全部行為的內(nèi)在動(dòng)力源泉第二十九頁，共三十五頁。動(dòng)力原那么(nàme)對(duì)管理者的要求任何管理活動(dòng)都存在著2．創(chuàng)造有利的環(huán)境，通過滿足人的需要調(diào)動(dòng)(diàodòng)其工作積極性，增加現(xiàn)代管理的動(dòng)力人的需要是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。一般地，人的需要大致可以分為物質(zhì)需要和競爭需要兩大類。通過滿足人的這兩個(gè)方面的需要來調(diào)動(dòng)(diàodòng)人的工作積極性，就構(gòu)成現(xiàn)代管理的物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力。物質(zhì)動(dòng)力就是按照人的天然物品、社會(huì)勞動(dòng)、文化、生活用品等物質(zhì)的需要，通過適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)刺激來調(diào)動(dòng)人的工作積極性。但物質(zhì)刺激有一定的局限性，不能無限制地位用。精神動(dòng)力就是通過滿足人的科學(xué)文化知識(shí)、信息、社會(huì)交往、理想和抱負(fù)等精神方面的需要，來鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的工作積極性。正確運(yùn)用現(xiàn)代管理的動(dòng)力，必須把物質(zhì)動(dòng)力和精神動(dòng)力有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境和條件的不同而有所側(cè)重。第三十頁，共三十五頁。2．創(chuàng)造有利的環(huán)境，通過滿足人的需要調(diào)動(dòng)(diàodòng)動(dòng)力(dònglì)原那么的運(yùn)用

運(yùn)用動(dòng)力原那么，推動(dòng)企業(yè)平安生產(chǎn)應(yīng)做好以下三點(diǎn)。1、把握好動(dòng)力“刺激量〞就平安生產(chǎn)獎(jiǎng)罰而言，一些企業(yè)習(xí)慣管理做法是獎(jiǎng)勵(lì)少，罰款多?；颡?jiǎng)勵(lì)過程中干部獎(jiǎng)勵(lì)與工人比例過大，罰款過程中只罰工人，不罰干部?；蛄P款平均攤派?；?qū)€(gè)人罰款罰得不能讓人接受等等，這些都能引起群體或個(gè)人不滿情緒，產(chǎn)生逆反心理。因此要把握好動(dòng)力“刺激量〞罰得讓人理解，獎(jiǎng)得讓人信服。當(dāng)然把握好動(dòng)力“刺激量〞不單純是獎(jiǎng)與罰的問題，實(shí)行平安與工資、崗位掛鉤，事故與醫(yī)療費(fèi)用掛鉤，平安風(fēng)險(xiǎn)金抵押，平安承包等都能以不同的方法和角度刺激和調(diào)節(jié)群體心態(tài)，但任何事件都要講究個(gè)“度〞字，認(rèn)真把握好動(dòng)力“刺激量〞必然會(huì)得到群體和個(gè)人理解與支持、各項(xiàng)平安管理工作就會(huì)得到進(jìn)一步落實(shí)。2、管理到位、效勞為上。平安生產(chǎn)前提是滿足群體和個(gè)人的平安需要，如果工人最根本的平安需要都不能滿足，還談什么平安生產(chǎn)。工人提出的平安合理化建議與要求，就得幫助落實(shí)解決，只管而不理，管理者就會(huì)失去威信。增強(qiáng)管理為平安效勞的觀念，是縮短管理與被管理之間距離和聯(lián)絡(luò)管理與被管理之間感情的紐帶?！靶讪暥蛛m然很平淡(píngdàn)，但久而久之換來的是無數(shù)顆關(guān)心平安生產(chǎn)的心。工人的建議和要求被采納而又落實(shí)后，下次還會(huì)有管理中意想不到的更多建議和要求回報(bào)你。如果對(duì)建議者再加一份小小獎(jiǎng)勵(lì)，可想而知這小小獎(jiǎng)勵(lì)帶來多大的動(dòng)力。反之與盲目管理或官僚作風(fēng)，引起工人不滿情緒，帶來工作上消極怠工，工作質(zhì)量下降，增加管理難度相比形成明顯差異。所以講述效勞目的，在改變管理行為的同時(shí)來改變工人對(duì)傳統(tǒng)不良管理看法，更好地關(guān)心、參與平安管理。第三十一頁，共三十五頁。動(dòng)力(dònglì)原那么的運(yùn)用

運(yùn)用動(dòng)力原那么，推動(dòng)企3、建立良好的人——人關(guān)系。當(dāng)前有些企業(yè)平安生產(chǎn)搞不上去一個(gè)很重要原因，沒有用正確的方法來鼓舞工人士氣，鼓勵(lì)工人為企業(yè)平安目標(biāo)實(shí)現(xiàn)共同努力，也就是沒有處理好人——人關(guān)系。企業(yè)在調(diào)整和安排工人與工人，工人與管理人員，工人與領(lǐng)導(dǎo)干部關(guān)系時(shí)，要通過平安管理中存在的問題進(jìn)行研究分析，找出人與人之間的因素造成的問題，有針對(duì)性地采取對(duì)策措施，減少各管理環(huán)節(jié)之間的矛盾。在正確選擇管理者概念上，不但要有創(chuàng)造、決策、方案、組織、協(xié)調(diào)和控制能力，還要表現(xiàn)關(guān)心聯(lián)系群眾和發(fā)現(xiàn)利用群眾，把群眾中蘊(yùn)藏著的巨大積極性、創(chuàng)造性充分發(fā)揮出來企業(yè)要給各級(jí)平安組織和管理者相應(yīng)的自主權(quán)利、充分調(diào)動(dòng)管理者積極性，增強(qiáng)管理信心。要充分發(fā)揚(yáng)民主，傾聽工人合理化建議和要求，不斷地改進(jìn)工作。圍繞平安目標(biāo)和實(shí)際問題不拘形式進(jìn)行議論和交談，促進(jìn)人——人思想交流。關(guān)心工人生活，幫助工人解決家庭實(shí)際困難，使工人的精力集中到關(guān)心平安生產(chǎn)上來，并通過改進(jìn)工作方法，改善平安環(huán)境，促進(jìn)人——人關(guān)系的開展?？傊伺c人之間應(yīng)在相互理解，相互支持，相互尊重(xiānɡhùzūnzhònɡ)的根底上來處理好人——人關(guān)系，使各項(xiàng)平安工作在人——人良好關(guān)系中進(jìn)一步得到落實(shí)。第三十二頁，共三十五頁。3、建立良好的人——人關(guān)系。第三十二頁，共三十五頁。運(yùn)用動(dòng)力原那么(nàme)的本卷須知

在實(shí)際工作中運(yùn)用動(dòng)力原那么，必須做到以下三點(diǎn)：1．物質(zhì)、精神和信息三個(gè)動(dòng)力要綜合運(yùn)用，協(xié)調(diào)(xiétiáo)運(yùn)用，特別要注意精神鼓勵(lì)和思想工作；2．要正確處理好個(gè)體與整體、局部與全局動(dòng)力的關(guān)系；3．正確掌握刺激量，刺激量過大或缺乏，都不能有效地運(yùn)用動(dòng)力原那么。第三十三頁，共三十五頁。運(yùn)用動(dòng)力原那么(nàme)的本卷須知

在實(shí)際工作中運(yùn)用動(dòng)力原那么在護(hù)理管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用

任何一個(gè)部門，三種動(dòng)力是可以同時(shí)存在的，但又是各有差異不是絕對(duì)平均的。在護(hù)理(hùlǐ)管理活動(dòng)具體應(yīng)用中，要結(jié)合實(shí)際靈活掌握、堅(jiān)持以物質(zhì)動(dòng)力為根底，特別重視發(fā)揮精神動(dòng)力和信息動(dòng)力的作用。對(duì)日常護(hù)理(hùlǐ)工作中的好人好事及時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。從而使動(dòng)力真正到達(dá)調(diào)動(dòng)護(hù)理(hùlǐ)人員積極性的目的。每個(gè)護(hù)理單元都是由護(hù)理人員組成的。科室和個(gè)人是不可分割的，是相互影響、相互聯(lián)系的，在護(hù)理管理中要以科室動(dòng)力為根底，充分發(fā)揮護(hù)理人員個(gè)人動(dòng)力的作用。以獲得最正確的管理效果。管理的三種根本動(dòng)力，都有一個(gè)適當(dāng)蠢的問題。它們中的任何一種，剌激量過小，起不到鼓勵(lì)作用，剌激量過大，會(huì)產(chǎn)生抑制或干擾作用，同樣起不到鼓勵(lì)作用。在護(hù)理管理中只有掌握了各種動(dòng)力的高效量，才能發(fā)揮最大的鼓勵(lì)作用。然而這個(gè)高效量并不可能定出一個(gè)具體數(shù)量，而必須在管理過程中，根據(jù)本地區(qū)社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)根底、文化開展水平、本部門及個(gè)人的具體情況而定?？傊瑒?dòng)力原那么作為一個(gè)管理的根本原那么在護(hù)理管理中已廣泛應(yīng)用，并且越來越受到廣闊護(hù)理管理人員的重視.對(duì)調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性起到了重要的作用。但是在具體應(yīng)用中，三種根本動(dòng)力的內(nèi)容、方式、剌激量等還有待于進(jìn)一步在實(shí)踐中探討、豐富、開展和完善。第三十四頁，共三十五頁。動(dòng)力原那么在護(hù)理管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用

第三十四頁，共內(nèi)容(nèiróng)總結(jié)整分合原那么。例如，對(duì)不同的人分配做不同的工作，把不同的人群組成不同的部門，確定其職責(zé)，就是分工。例如，分出一個(gè)部門，委以一定的職責(zé)，那么，相應(yīng)的權(quán)力和條件就必須配套地分解下去。及時(shí)有效地收集和接受組織系統(tǒng)內(nèi)外信息，是開展反響活動(dòng)的前提，是有效應(yīng)用反響原那么的根本要求(yāoqiú)，沒有及時(shí)準(zhǔn)確地接受信息，反響活動(dòng)就成了無源之水，無本之木第三十五頁，共三十五頁。內(nèi)容(nèiróng)總結(jié)整分合原那么。例如，對(duì)不同的人分配整分合原那么(nàme)

整分合原那么的含義現(xiàn)代管理活動(dòng)必須從系統(tǒng)原那么出發(fā)，把任何管理對(duì)象、問題，視為一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)目的組織系統(tǒng)。首先，從整體上把握系統(tǒng)的環(huán)境，分橋系統(tǒng)的整體性質(zhì)、功能，確定出總體目標(biāo)；然后圍繞著總目標(biāo)，進(jìn)行多方面的合理分解、分工，以構(gòu)成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與體系；在分工之后，要對(duì)各要素、環(huán)節(jié)、局部及其活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)綜合，協(xié)調(diào)管理，形成合理的系統(tǒng)流通構(gòu)成，以實(shí)現(xiàn)(shíxiàn)總目標(biāo)。這種對(duì)系統(tǒng)的“整體把握、科學(xué)分解、組織綜合〞的要求，就是整分合原那么。概括地說，整分合原那么，是指為了實(shí)現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工根底上進(jìn)行有效的綜合。在這個(gè)原那么中，整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是保證。因?yàn)椋瑳]有整體目標(biāo)的指導(dǎo)，分工就會(huì)盲目而混亂，使整體受到“五馬分尸〞之苦；離開分工，整體目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。如果只有分工，而無綜合或協(xié)作，那么也就無法防止和解決分工帶來的分工各環(huán)節(jié)的脫節(jié)及橫向協(xié)作的困難，不能形成“凝聚力〞等眾多問題。管理必須有分有合，先分后合，這是整分合原那么的根本要求。由于系統(tǒng)的層次性，從整體上看，整分合也是相對(duì)的?，F(xiàn)代管理活動(dòng)形成總體上的整分合，就具體某一方面，局部管理活動(dòng)，也同樣表達(dá)出許多小的、局部的整分合。第一頁，共三十五頁。整分合原那么(nàme)整分合原那么的含義第一頁，共三十整分合原那么在管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用應(yīng)用整分合原那么，—般經(jīng)過整體目標(biāo)確立、系統(tǒng)分解、組織綜合三個(gè)步驟：〔一〕確立整體目標(biāo)整分合原那么實(shí)施的前提條件，實(shí)質(zhì)上就是從整體角度設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能，確定系統(tǒng)的總體目標(biāo)。但這離不開對(duì)以下因素的分析：1、對(duì)系統(tǒng)環(huán)境的分析。根據(jù)系統(tǒng)原那么，管理組織是一開放性系統(tǒng)，與外部環(huán)境密切相關(guān)。系統(tǒng)環(huán)境對(duì)系統(tǒng)本身具有一定的影響和制約作用。因此，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)整體目標(biāo)時(shí)，必須充分了解和分析系統(tǒng)環(huán)境的狀況以及可能對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，盡可能滿足環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境的要求。2、對(duì)系統(tǒng)本身屬性的分析。即包括對(duì)管理組織中存在多少構(gòu)成(gòuchéng)要素或子系統(tǒng)；各要素或子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能如何；各要素或子系統(tǒng)之間的關(guān)系及相互作用狀況如何等的分析。第二頁，共三十五頁。整分合原那么在管理(guǎnlǐ)中的應(yīng)用應(yīng)用整分合原那么，〔二〕系統(tǒng)分解科學(xué)的系統(tǒng)分解實(shí)質(zhì)上就是把管理職能劃分為各個(gè)局部并確定各局部之間的聯(lián)系。對(duì)于組織成員個(gè)人及部門活動(dòng)而言，表現(xiàn)為分工；而對(duì)目標(biāo)、方案等，那么為分解。例如，對(duì)不同的人分配做不同的工作，把不同的人群組成不同的部門，確定其職責(zé)，就是分工；把企業(yè)總方案分為假設(shè)干不同性質(zhì)的部門、個(gè)人方案，那么為分解。我們這里將它們統(tǒng)稱為分解，管理活動(dòng)是一種整分合的連續(xù)統(tǒng)一過程。分解必須在整體把握的根底上進(jìn)行符合規(guī)律的科學(xué)分解?？茖W(xué)的系統(tǒng)分解的主要要求是：1、分解要適度。任何分工，在既定條件下都有一個(gè)合理的界限，即分工所帶來的系統(tǒng)整體效益的變化，存在著一個(gè)最正確點(diǎn)。通俗地說，即分工不夠和分工過細(xì)都會(huì)降低系統(tǒng)效益。這是因?yàn)?，分工過細(xì)，管理者負(fù)擔(dān)過重，將因顧不過來而導(dǎo)致管理低效，也必將增大組織本錢和管理本錢而影響系統(tǒng)效益的提高。2、分解要完全。各局部的功能(gōngnéng)必須能有機(jī)地整合為系統(tǒng)整體功能(gōngnéng)，不能出現(xiàn)“空白〞或“斷口〞。3、分解不能出現(xiàn)“多余〞局部和環(huán)節(jié)。出現(xiàn)多余局部那么意味著系統(tǒng)的內(nèi)部浪費(fèi)，必將導(dǎo)致系統(tǒng)整體功能的低劣化。例如，在政府、企業(yè)組織中存在的不少不管事或勞而無功的多余機(jī)構(gòu)和人員。4、分解后各局部的比例要合理。不能出現(xiàn)某些局部過重、過大或者缺乏。5、分解要配套。例如，分出一個(gè)部門，委以一定的職責(zé)，那么，相應(yīng)的權(quán)力和條件就必須配套地分解下去。在分解過程中，必須注意—定的人對(duì)一定的工作負(fù)全責(zé)。例如，對(duì)于企業(yè)，無論如何分解，廠長必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營活動(dòng)、社會(huì)責(zé)任等負(fù)全責(zé)。第三頁，共三十五頁?！捕诚到y(tǒng)分解第三頁，共三十五頁?！踩辰M織綜合為了防止系統(tǒng)分解活動(dòng)所帶來的諸如部門間的脫節(jié)、各行其是、部門利益沖突、橫向協(xié)調(diào)難等問題，在系統(tǒng)內(nèi)按照系統(tǒng)內(nèi)在的聯(lián)系把各部門、各環(huán)節(jié)有效地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使各部門相互支持，相互配合，使整體力量集中到整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上來。組織綜合主要包括以下幾方面(fāngmiàn)的工作：1、合理確定各個(gè)局部之間相互協(xié)作、聯(lián)系方式，從此減少不必要的相互隔絕、脫節(jié)和相互牽制；2、合理調(diào)節(jié)各個(gè)局部、個(gè)人利益的相互之間以及它們與系統(tǒng)整體利益之間的關(guān)系；3、以有效的信息反響和溝通去實(shí)施及時(shí)的指揮和控制；4、始終把握整體目標(biāo)，從總體目標(biāo)去統(tǒng)一各局部的思想和行為。第四頁，共三十五頁?！踩辰M織綜合第四頁，共三十五頁。彈性(tánxìng)原那么

什么是彈性原那么[1]所謂彈性原那么，是指管理必須要有很強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，用以適應(yīng)系統(tǒng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件千變?nèi)f化的形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)靈活管理。管理彈性的表現(xiàn)形式(一)局部彈性局部彈性是指管理環(huán)節(jié)上所保持的可調(diào)節(jié)性。具體表現(xiàn)為：在確定目標(biāo)時(shí)，各子系統(tǒng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)該有一定的彈性，在確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，允許下級(jí)管理人員在許可的范圍內(nèi)自行調(diào)整3在制訂方案時(shí)，在確?？偰繕?biāo)方案實(shí)現(xiàn)的前提下，應(yīng)有多種方案可供選擇使用，而且要有備用的機(jī)動(dòng)方案；在人員使用上，要有可調(diào)節(jié)性，在力量配備上要形成梯隊(duì)；在經(jīng)費(fèi)使用上要留有可供調(diào)節(jié)的機(jī)動(dòng)經(jīng)費(fèi)；在物資使用上，必須有一定的貯備；在時(shí)間安排上，要留有必要的機(jī)動(dòng)時(shí)間。(二)整體彈性整體彈性是指對(duì)各個(gè)層次的管理系統(tǒng)都應(yīng)具有適應(yīng)情況(qíngkuàng)變化的應(yīng)變能力。整體彈性對(duì)任何一級(jí)管理系統(tǒng)和任何一個(gè)管理者都是必要的。對(duì)一個(gè)管理系統(tǒng)來說，提高整體彈性應(yīng)從三方面努力：①建立具有較大彈性的知識(shí)結(jié)構(gòu)，也即建立縱橫交叉的三維知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；②保持有較大彈性的知識(shí)技術(shù)水平，只有知識(shí)技術(shù)水平提高，才能建立起應(yīng)變的知識(shí)結(jié)構(gòu)；③建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)，不管是技術(shù)隊(duì)伍，還是管理隊(duì)伍，都應(yīng)有幾個(gè)梯隊(duì)，以適應(yīng)多變的情況(qíngkuàng)。

第五頁，共三十五頁。彈性(tánxìng)原那么

什么是彈性原那么[1]第五頁，(三)積極彈性積極彈性是指根據(jù)管理的需要，保持適當(dāng)?shù)目烧{(diào)節(jié)性。因此，在管理中要“多一手〞，多一個(gè)保險(xiǎn)措施，有備無患，以防不測(cè)。(四)消極彈性消極彈性是指超過了管理的需要，寬打窄用，或壓低任務(wù)、指標(biāo)(zhǐbiāo)。其出發(fā)點(diǎn)也是“留一手〞，但它助長了官僚主義、形式主義等不正之風(fēng)，因此在管理中要防止和克服消極彈性。第六頁，共三十五頁。(三)積極彈性第六頁，共三十五頁。增強(qiáng)管理(guǎnlǐ)彈性的途徑和方法

〔一〕樹立全面的積極彈性觀念實(shí)際上，在管理活動(dòng)的每一個(gè)方面、環(huán)節(jié)、位置，都存在“彈性〞問題，并且(bìngqiě)在每一個(gè)“點(diǎn)〞上，都有積極彈性與消極彈性之分。因此，管理者必須樹立全面的積極彈性觀念。例如…〔二〕努力提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部彈性所謂關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是指那些對(duì)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著舉足輕重的影響，確定性程度小，變化可能性及變化的方向、程度非常大，其變化難以直接控制的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)必然要成為管理者貫徹彈性原那么時(shí)應(yīng)予以極度重視的“局部焦點(diǎn)〞。當(dāng)然，并非同時(shí)具備上述所有特性的環(huán)節(jié)才成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時(shí)，所謂關(guān)鍵與非關(guān)鍵環(huán)節(jié)之分也不是一成不變的。第七頁，共三十五頁。增強(qiáng)管理(guǎnlǐ)彈性的途徑和方法

〔一〕樹立全面〔三〕增強(qiáng)系統(tǒng)整體彈性通過局部彈性的提高，可以增強(qiáng)整體彈性，但現(xiàn)代管理更多的是從整體入手來解決管理彈性問題。比方企業(yè)，為防止單一產(chǎn)品市場(chǎng)的不穩(wěn)定，可采取多角經(jīng)營方式，同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)銷多種不同的產(chǎn)品，以提高企業(yè)整體彈性，擴(kuò)散和減弱市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，一旦提高整體彈性的方案確定，也還要靠各方面局部彈性的增強(qiáng)來支持?！菜摹撤桨敢粲杏嗟匾鰪?qiáng)積極彈性，很重要的一點(diǎn)是方案要留有余地，而這一點(diǎn)主要表達(dá)在方案的內(nèi)容及其指標(biāo)上。目前一些企業(yè)采取一種“滾動(dòng)方案〞，實(shí)質(zhì)上就是在方案和方案確定上留有余地，隨著形勢(shì)的開展，逐步明朗化、確定化，通過幾個(gè)時(shí)間階段，使方案的各項(xiàng)指標(biāo)由粗到細(xì)，由寬泛到精確，從而更加符合(fúhé)客現(xiàn)實(shí)際，能夠指導(dǎo)行動(dòng)取得更好成果。因?yàn)?，方案作為現(xiàn)代管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)內(nèi)容，必須表達(dá)長遠(yuǎn)性，但長遠(yuǎn)的未來那么無法精確肯定，只能在總體方向、目標(biāo)上做出明確規(guī)定；同時(shí)，方案的行動(dòng)指導(dǎo)性，又要求精確、嚴(yán)密，這樣，在方案的具體指標(biāo)上又必須留有余地，以便在現(xiàn)實(shí)開展中，再進(jìn)一步細(xì)化、明確下來。第八頁，共三十五頁。〔三〕增強(qiáng)系統(tǒng)整體彈性第八頁，共三十五頁。彈性原那么(nàme)的運(yùn)用

增強(qiáng)管理彈性可以從增強(qiáng)組織的彈性，增強(qiáng)方案、目標(biāo)、戰(zhàn)略的彈性和增強(qiáng)管理這隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力三個(gè)方面入手。彈性組織系統(tǒng)的彈性，主要是指組織系統(tǒng)能在外部環(huán)境發(fā)生變化是迅速地做出反響。采取積極的行動(dòng)，適應(yīng)環(huán)境的變化，能動(dòng)地達(dá)成組織目標(biāo)的應(yīng)變能力。組織系統(tǒng)的彈性必須通過富有彈性的管理來實(shí)現(xiàn)，既包括增強(qiáng)組織內(nèi)各組成局部的局部彈性，如確定各部門、各環(huán)節(jié)的職能時(shí)留有余地，還包括增強(qiáng)組織系統(tǒng)的整體彈性，如通過調(diào)整組織系統(tǒng)內(nèi)閣組成局部的相互關(guān)系來增強(qiáng)組織系統(tǒng)的應(yīng)變能力。2.增強(qiáng)方案、目標(biāo)、戰(zhàn)略的彈性這就要求在制定方案時(shí)，既充分考慮到各種有利條件，又充分考慮到各種不利因素，指標(biāo)既不過高、又不過低，充分留有余地，同似乎根據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，適時(shí)、適當(dāng)?shù)丶右哉{(diào)整。組織系統(tǒng)的目標(biāo)和方案的制定也要留有充分的余地，方案和決策的制定要充分考慮需要與可能，從最害處著想，從最好處入手，指標(biāo)確實(shí)定不能過高或過低，應(yīng)以平均先進(jìn)水平(shuǐpíng)為準(zhǔn)。防止任務(wù)過重、目標(biāo)過高造成組織承受壓力太大而使組織斷裂和任務(wù)過輕造成資源浪費(fèi)的現(xiàn)象的發(fā)生。方案和目標(biāo)的制定與實(shí)施要有階段性、靈活性，要不斷根據(jù)變化了的條件進(jìn)行調(diào)整，防止一成不變的僵化和形而上學(xué)。第九頁，共三十五頁。彈性原那么(nàme)的運(yùn)用

第九頁，共三十五頁。3.增強(qiáng)管理者隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力管理活動(dòng)本身并無一成不變的規(guī)定，針對(duì)管理過程中可能出現(xiàn)的各種新情況、新問題，管理者必須運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧審時(shí)度勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變、巧妙應(yīng)對(duì)，提高管理的藝術(shù)性，要做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵是提高管理者的素質(zhì)。

管理者素質(zhì)的提高是增強(qiáng)管理彈性的重要(zhòngyào)條件。管理人員要培養(yǎng)自己應(yīng)付環(huán)境變化、處理意外管理實(shí)踐的應(yīng)變能力。這種應(yīng)變能力可以說是一種活的彈性、最具有能動(dòng)性。要增強(qiáng)管理者處理非程序性管理問題的能力，必須提高某科學(xué)知識(shí)水平，增強(qiáng)其隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的管理技巧和藝術(shù)水平。管理者應(yīng)在管理理論的學(xué)習(xí)和管理實(shí)踐鍛煉中，有意識(shí)地提高自己的理論水平和藝術(shù)水平，培養(yǎng)自己的組織才能，聯(lián)絡(luò)才能和社交才能，以提高處理管理問題的應(yīng)變力，從而提高管理的彈性水平。第十頁，共三十五頁。3.增強(qiáng)管理者隨機(jī)應(yīng)變、靈活管理的能力第十頁，共三十五頁。應(yīng)用彈性(tánxìng)原那么的本卷須知

管理的彈性原那么在實(shí)際中有著相當(dāng)廣泛的應(yīng)用，如方案管理的彈性，就要求方案指標(biāo)要有區(qū)別幅度即上、下限，方案方案要有幾套，要有各種應(yīng)急方案，等等(děnɡděnɡ)。在應(yīng)用彈性原那么的時(shí)候要注意以下三點(diǎn)：1、倡導(dǎo)“積極彈性〞思想。積極彈性是指對(duì)管理產(chǎn)生促進(jìn)作用的彈性，遇事多一手，多準(zhǔn)備幾種備選方案，考慮事情周到一些。應(yīng)該提倡“積極彈性〞思想，杜絕“消極彈性〞思想，轉(zhuǎn)變消極彈性思想為積極彈性思想，是正確應(yīng)用彈性原那么的客觀要求。2、著重提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部彈性?！白ブ攸c(diǎn)〞是正確應(yīng)用彈性原那么的另一要求。抓住重點(diǎn)的前提是關(guān)鍵因素或關(guān)鍵環(huán)節(jié)確實(shí)定。關(guān)鍵愛你因素與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要特征：對(duì)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)舉足輕重；薄弱環(huán)節(jié)；不確定性打，難以控制。3、增強(qiáng)整體彈性、提高局部彈性，就是為了增強(qiáng)整體彈性。第十一頁，共三十五頁。應(yīng)用彈性(tánxìng)原那么的本卷須知

管理的彈性原反響(fǎnxiǎng)原那么反響原那么指什么管理，實(shí)質(zhì)上就是一種控制系統(tǒng)，所以必然存在著反響問題。反響是控制論的一個(gè)極其重要的概念。反響就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以到達(dá)預(yù)定的目的。原因產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果又構(gòu)成新的原因、新的結(jié)果……反響在原因和結(jié)果之間架起了橋梁。這種因果關(guān)系的相互作用，不是各有目的，而是為了完成一個(gè)共同的功能目的，所以反響又在因果性和目的性之間建立了緊密的聯(lián)系。面對(duì)著永遠(yuǎn)不斷變化的客觀實(shí)際，管理是否有效，關(guān)鍵在于是否有靈敏(línɡm(xù)ǐn)、準(zhǔn)確和有力的反響。這就是現(xiàn)代管理的反響原那么。第十二頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么第十二頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么的分類反響分正反響和負(fù)反響兩種，前者使系統(tǒng)的輸入對(duì)輸出的影響增大，后者那么使其影響減少。反響的最終目的就是要求對(duì)客觀(kèguān)變化做出應(yīng)有的反響。在運(yùn)用反響方法對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行控制時(shí)，情況是多種多樣的。第十三頁，共三十五頁。反響(fǎnxiǎng)原那么的分類第十三頁，共三十五頁。反響原那么(nàme)在管理中的應(yīng)用

反響原那么在管理活動(dòng)中已得到廣泛應(yīng)用，但要使反響原那么充分發(fā)揮有效的作用決非易事。為了使反響原那么真正有效，必須滿足以下要求：〔一〕建立靈敏的信息接受部門與傳統(tǒng)的管理活動(dòng)相比，現(xiàn)代管理活動(dòng)在信息工作方面有著根本的區(qū)別：第一，信息量急劇增長。這一方面是因?yàn)樯婕暗膬?nèi)外因素更為眾多復(fù)雜，另一方面是因?yàn)檫@些因素隨著時(shí)間的變化常常變化難測(cè)；第二，對(duì)這些信息收集在質(zhì)、量、時(shí)間上有著更高的要求；第三，信息對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用日益增強(qiáng)，能否及時(shí)、準(zhǔn)確、充分地獲取與組織活動(dòng)有關(guān)的信息，常常是導(dǎo)致成敗的關(guān)鍵。及時(shí)有效地收集和接受組織系統(tǒng)內(nèi)外信息，是開展反響活動(dòng)的前提，是有效應(yīng)用反響原那么的根本要求，沒有及時(shí)準(zhǔn)確地接受信息，反響活動(dòng)就成了無源之水，無本之木。隨著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)信息的收集和接受在質(zhì)量和時(shí)間上都提出了更高的要求，組織要努力(nǔlì)加強(qiáng)信息的接受活動(dòng)，一方面建立高度靈敏的信息接受部門；另一方面通過加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高接受設(shè)備先進(jìn)性等手段，加強(qiáng)信息接受的科學(xué)性，為反響活動(dòng)的有效進(jìn)行提供可靠保證?！捕臣訌?qiáng)對(duì)初始信息的分析綜合工作初始管理信息至多是某一方面情況及其原因的客觀說明以及建議等等，要求管理者必須對(duì)其做出科學(xué)的分析和處理，其中包括去偽存真，對(duì)照比較，分門別類等措施，以把握“方案出入〞和“行動(dòng)偏差〞，分析其原因，以提供可供決策參考的信息資料。〔三〕實(shí)行適時(shí)有效的反響欲使反響有效，必須做到：及時(shí)發(fā)出反響信息；給反響人員以相應(yīng)的權(quán)力和條件；讓全體有關(guān)人員理解反響的意圖和必要性；確定有效的反響方法、途徑、步驟等等。第十四頁，共三十五頁。反響原那么(nàme)在管理中的應(yīng)用

反響原那么在管理反響的不良(bùliáng)問題

我國在管理工作中，不少地方存在著反響不良的問題。其表現(xiàn)：一是信息來源少；民主不健全，言論阻塞，結(jié)果下情不能上達(dá)，致使有的領(lǐng)導(dǎo)者不明下情，不明真情。二是感受器少而不靈。沒有健全的反響系統(tǒng)，智囊團(tuán)、咨詢機(jī)構(gòu)的建設(shè)被無視。三是信息傳遞損失大。有的地方管理層次過多，層次之間扯皮多，層次之內(nèi)摩擦多，信息就在扯皮和摩擦之中失真理滅。還有的地方在管理上條塊分割，條條隔離，多頭領(lǐng)導(dǎo)，各自為政，以至各種信息互相干擾，結(jié)果“上面多頭多腦，下面昏頭昏腦〞。四是缺少(quēshǎo)高效的分析系統(tǒng)。有些咨詢機(jī)構(gòu)只是一個(gè)給領(lǐng)導(dǎo)寫總結(jié)、寫發(fā)言稿的班子，沒有把主要精力放在分析、加工處理反響信息上。五是決斷無力。有的地方權(quán)力過于集中，使得下屬不少機(jī)構(gòu)只能上傳下達(dá)，對(duì)應(yīng)該決斷的東西，不能決斷；有的地方權(quán)力過于分散，七個(gè)人八個(gè)主意，議而難決，決而難行。第十五頁，共三十五頁。反響的不良(bùliáng)問題

我國在管理工作中，不少能級(jí)(néngjí)原那么

什么是能級(jí)原那么能級(jí)原那么,是指管理的組織結(jié)構(gòu)與組織成員的能級(jí)結(jié)構(gòu)必須相互適應(yīng)和協(xié)調(diào),這樣才能提高管理效率,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。能級(jí)原那么中的"能級(jí)",是指組織成員在一定條件下,能對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起作用的各種能力之和的差異(chāyì)。能,在物理學(xué)中是做功的量。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中所謂的能,是指人們從事組織活動(dòng)和管理活動(dòng)的能力。從管理的意義上說,人的能力是指組織成員在一定的條件下所具有的對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)起作用的各種能力之和。級(jí),在物理學(xué)中表示物質(zhì)內(nèi)部或系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、聯(lián)序、層次等。在管理活動(dòng)中,級(jí)表示管理機(jī)構(gòu)的不同環(huán)節(jié)和不同層次。管理機(jī)構(gòu)中不同的層次、不同的環(huán)節(jié)上的管理人員所處的地位是有差異的。不同管理級(jí)別和層次的管理者對(duì)組織目標(biāo)的完成所起的作用是不相同的,但這些由各管理人員及其相應(yīng)管理職能形成的各個(gè)管理環(huán)節(jié)和管理層次,對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)來說都是不可缺少的,都是完成組織目標(biāo)所必需的管理組織結(jié)構(gòu)要素。在管理實(shí)際中,這種差異是必然存在的,這就要求管理活動(dòng)必須根據(jù)這些差異設(shè)置不同的管理層次,確定不同的工作職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù),設(shè)置不同的管理權(quán)力和報(bào)酬,使不同的人能在與自己能力相稱的不同崗位上發(fā)揮自己的才能和作用,這就是管理能級(jí)原那么的根本涵義。第十六頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么

什么是能級(jí)原那么第十六頁，共三十能級(jí)原那么的有效(yǒuxiào)機(jī)制

1.管理能級(jí)必須按層次具有穩(wěn)定的組織(zǔzhī)形態(tài)。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是三角形。三角形的上部具有鋒利的鋒芒，下部又有寬厚的根底，這種穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)正是建立在合理分級(jí)的根底上。管理三角形分為四個(gè)層次，即經(jīng)營層、管理層、執(zhí)行層和操作層。2.不同能級(jí)應(yīng)表現(xiàn)出不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)。這不僅是能量的一種外在表達(dá)，而且只有與能級(jí)相對(duì)應(yīng)，才符合封閉的原那么。有效的原那么不是拉平或消滅權(quán)力、物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)的差異，而是對(duì)應(yīng)合理的能級(jí)給予適當(dāng)?shù)木狻?.各類能級(jí)必須動(dòng)態(tài)地對(duì)應(yīng)。各種管理崗位有不同能級(jí)，人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代管理必須使相應(yīng)才能的人得處于相應(yīng)能級(jí)的崗位。第十七頁，共三十五頁。能級(jí)原那么的有效(yǒuxiào)機(jī)制

1.管理能級(jí)必須能級(jí)(néngjí)原那么的目的

能級(jí)原那么，打破(dǎpò)了按部就班“熬臺(tái)階〞的保守用人觀念，為人才的選拔和培訓(xùn)，指出了一條捷徑，從而為防止和解決較高管理層次“老化〞，到達(dá)了制度化的保障。所謂不同層次的人才一般是不能相互代替，是從宏觀管理的角度來論斷的。就某個(gè)具體的管理者而言，也許他的氣質(zhì)、才識(shí)、特長隨著工作不斷變化與更新，從基層升到中層，在從中層提拔到高層，都能適應(yīng)新的職位新的要求。然而，在人才的宏觀管理上，卻必需通過科學(xué)的工作分析和人才分析把人才配置在最適合他實(shí)際能級(jí)的層次上。同時(shí)，要通過人才制度的改革，消除不良偏見，保證不同層次上的杰出人才都能得到重視和重用，從而使各層次人才都能保持其事業(yè)上的相對(duì)恒穩(wěn)性。第十八頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么的目的

能級(jí)原那么，打破(dǎ能級(jí)(néngjí)原那么的運(yùn)用在管理活動(dòng)中運(yùn)用能級(jí)原那么,重點(diǎn)在于如何盤活人這一珍貴資產(chǎn)上。首先需要從組織結(jié)構(gòu)上劃分好合理的層次結(jié)構(gòu),然后經(jīng)過科學(xué)有效地評(píng)估組織成員的能力,再將其進(jìn)行能級(jí)劃分,最后通過組織建立完善的人事管理制度去選人用人,使有相應(yīng)能力的人處于相應(yīng)的能級(jí)崗位上正確地應(yīng)用能級(jí)原那么要求注意以下幾點(diǎn):(1)管理必須按照層次確定穩(wěn)定的組織能級(jí)機(jī)構(gòu)在圖1中,圖(a)所示的組織能級(jí)結(jié)構(gòu)為最符合能級(jí)原那么的結(jié)構(gòu)。從三角形的頂端往下看,第一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定,第二層在戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行各種具體(jùtǐ)政策的制定,第三層是執(zhí)行各種管理指令,第四層是從事具體(jùtǐ)的操作,完成工作任務(wù)。由此可見,管理組織的正三角形態(tài)屬于一種穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng),其組織層次及其比例控制最符合能級(jí)原那么,能滿足管理智力和權(quán)力在質(zhì)上遞增、在量上遞減的要求,有利于政出一門、令行統(tǒng)一,是一般組織較理想的能級(jí)結(jié)構(gòu)形態(tài)。第十九頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么的運(yùn)用在管理活動(dòng)中運(yùn)用能級(jí)原那第二十頁，共三十五頁。第二十頁，共三十五頁。(2)按層次需要選人用人，使各種人才處于相應(yīng)的能級(jí)由于各種層次對(duì)人才能級(jí)的要求不同,那么不同能級(jí)的人就應(yīng)該安排在相應(yīng)的職位上。系統(tǒng)到達(dá)目標(biāo)能力的強(qiáng)弱取決于.三種因素：各要素的質(zhì)量、各要素組成的合理性以及(yǐjí)各要素之間的特定關(guān)系。系統(tǒng)需要合.適的要素和子系統(tǒng)，而非優(yōu)良要素的堆積。各種崗位對(duì)人才能級(jí)的要求是不同的,那么不同能級(jí)的人就應(yīng)該安排在相應(yīng)的職位上,要到達(dá)"人盡其才,才盡其用"。大材小用不但浪費(fèi)人才,而且這些人遲早會(huì)另謀高就;;小材大用那么會(huì)貼誤工作。垃圾是未被利用的財(cái)富,只有混亂的管理,沒有無用的人才,被放錯(cuò)能級(jí)的人就好比垃圾一樣等于被人拋棄。據(jù)統(tǒng)計(jì),我國大中型企業(yè)中工程師和技術(shù)員的比例是9

:1,而另一方面人才短缺的呼聲卻不絕于耳,這些都是違反能級(jí)原那么造成的后果。(3)不同的能級(jí)應(yīng)該表現(xiàn)出不同的權(quán)力、責(zé)任和利益權(quán)力、責(zé)任和利益是能量的一種外在表達(dá),必須與能級(jí)相對(duì)應(yīng)。在其位、謀其政、行其權(quán)、盡其責(zé)、取其酬、獲其榮，失職者那么要懲其誤。有效的管理不是扯平或消滅這種權(quán)和利上的差異,而是要給予相應(yīng)于能級(jí)差異的待遇差異。值得一提的是,管理能級(jí)是按能力劃分,它與按地位和家族劃分的封建等級(jí)完全不同。(4)各能級(jí)之間的人員必須動(dòng)態(tài)的相互流動(dòng)各種管理崗位有不同的能級(jí),人也有各種不同的才能?，F(xiàn)代科學(xué)管理必須使相應(yīng)才能的人得以處于相應(yīng)能級(jí)的崗位上,人盡其才,,各盡所能。這樣的管理組織才能形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),持續(xù)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。崗位能力和人的才能都是開展變化的,沒有一成不變和絕對(duì)的協(xié)調(diào)一致。因此,只有動(dòng)態(tài)地實(shí)行能級(jí)對(duì)應(yīng),才不至于使昨天勝利的因素成為今天失敗的原因。在我國相當(dāng)多的組織中,尤其是政府部門,人事管理制度的能升不能降、有了過失橫向調(diào)動(dòng)的做法是違背了這一原那么的。第二十一頁，共三十五頁。(2)按層次需要選人用人，使各種人才處于相應(yīng)的能級(jí)第二十一能級(jí)(néngjí)原那么在管理中的分析在現(xiàn)代管理中，管理機(jī)構(gòu)和人員都具有一定的能量。人才的能級(jí)可分為兩種，一是綜合能級(jí)，即一個(gè)人綜合的整體的智能等級(jí)。二是單項(xiàng)能級(jí)，即一個(gè)人某一方面的智能等級(jí)。現(xiàn)代管理認(rèn)為，能級(jí)越高，管理的本領(lǐng)越大。管理的任務(wù)之一就是建立合理的能級(jí)，使管理工作歸屬于相應(yīng)的能級(jí)，建立層次清楚的管理結(jié)構(gòu)，把不同能級(jí)的人才放到相應(yīng)的崗位，以達(dá)人盡其位，人盡其才。這也就是現(xiàn)代管理的“能級(jí)原那么〞。要想在人才管理中用好能級(jí)原那么，必須做到以下幾點(diǎn)。一、必須在相應(yīng)層次上確定管理能級(jí)在現(xiàn)代管理中，人員、機(jī)構(gòu)都有個(gè)能量問題，其管理層次必須按能級(jí)進(jìn)行劃分，一般來講能級(jí)穩(wěn)定而充滿活力的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)是多層次的正三角形態(tài)。三角形上面是鋒利的鋒芒。三角形下面有寬厚的根底。倒三角形和菱形之類的結(jié)構(gòu)都是不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代管理者在管理中除要注意管理層次外，還應(yīng)注意管理跨度要適中，如管理層次中被管理者太多，那么管理者負(fù)荷太重，效率就會(huì)降低；反之假設(shè)被管理者太少，管理者太多，那么也會(huì)使管理結(jié)構(gòu)畸形，管理效率同樣降低。有研究認(rèn)為，一般來講管理人員約占20％左右，每層的系統(tǒng)(xìtǒng)管理者最好是5人，至多不超過10人，這樣效率最高。這種原那么被稱為管理跨度原那么。第二十二頁，共三十五頁。能級(jí)(néngjí)原那么在管理中的分析第二十二頁，共三十五二、管理能級(jí)必須能位層序合理相稱“能位相稱〞的“能〞是指才能；“位〞是指崗位、職位。能位層序合