第一章：導(dǎo)論1、21世紀(jì)企業(yè)戰(zhàn)略治理面臨哪些挑戰(zhàn)？全球化、技術(shù)創(chuàng)新〔技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速、信息時(shí)代的到來〕知識經(jīng)濟(jì)、企業(yè)倫理2、什么是戰(zhàn)略治理？特點(diǎn)？戰(zhàn)略治理：是指對一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的開展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源調(diào)配做出的決策和治理藝術(shù). 包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動(dòng)的根底上制定戰(zhàn)略.〔網(wǎng)搜〕企業(yè)戰(zhàn)略：就是企業(yè)為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,謀求長期生存和開展,在外部環(huán)境與內(nèi)部資源分析根底上,對企業(yè)的開展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的途徑、手段等方面所展開的一系列全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃.〔書上對 企業(yè)戰(zhàn)略〞的定義〕特點(diǎn)：長期性、全局性、范圍性、適應(yīng)性、不確定性3、戰(zhàn)略治理的任務(wù)？確定戰(zhàn)略愿景和企業(yè)使命；設(shè)置目標(biāo)體系；制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行,績效評價(jià)、執(zhí)行監(jiān)測和戰(zhàn)略調(diào)整；實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).4、戰(zhàn)略治理的過程？及其關(guān)系戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略限制戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略治理的根底性工作,戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、限制是戰(zhàn)略治理的根本任務(wù)5、利益相關(guān)者是指哪些人？三種類型的利益相關(guān)者如何對組織產(chǎn)生影響 ？資本市場利益相關(guān)者：股東和主要資本提供者〔其利益滿足,那么投資繼續(xù)支持企業(yè),假設(shè)利益無法滿足,對企業(yè)表示不滿、拋售股票〕產(chǎn)品市場利益相關(guān)者：顧客、供給商、社區(qū)、工會(huì)〔購置、提供產(chǎn)品、企業(yè)的外部環(huán)境〕組織利益相關(guān)者：治理人員、非治理人員〔非治理人員對穩(wěn)定的工作的要求、工作環(huán)境的要求、治理者個(gè)人職業(yè)抱負(fù)導(dǎo)致 短期行為正是由于優(yōu)秀的戰(zhàn)略治理者存在,企業(yè)才能在劇烈的市場競爭中立于不敗之地第二章：企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)1、怎樣理解企、“他命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系？企業(yè)使命闡述了企業(yè)的任務(wù)是什么、這些任務(wù)因何而在,以及企業(yè)所能做出的獨(dú)特奉獻(xiàn),企業(yè)愿景是在聚集全體員工的共同心愿的根底上,對企業(yè)未來的美好愿景和藍(lán)圖的展望.使命和愿景為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確實(shí)定與戰(zhàn)略方案的制定提供了根底.戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命、追求其愿景中要到達(dá)的長期結(jié)果,為企業(yè)在一定時(shí)間中需完成的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行數(shù)量評價(jià).2、試比擬企業(yè)使命的產(chǎn)品導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向,談?wù)勀愕目捶?？結(jié)合個(gè)人理解自述,建議傾向顧客導(dǎo)向3、試述企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)重要性？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包括哪些內(nèi)容? 正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的行為具有重大的指導(dǎo)作用：一、 它是企業(yè)制定戰(zhàn)略方案的根本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)二、 它是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)原那么三、 它是企業(yè)戰(zhàn)略限制的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括的內(nèi)容：盈利水平、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)的建設(shè)和開展、企業(yè)的研發(fā)、人力資源的開發(fā)、職工福利、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任4、企業(yè)的戰(zhàn)略框架包括幾個(gè)層次？不同層次戰(zhàn)略的核心要素是什么? 公司層戰(zhàn)略：1、圍繞使命與愿景,建立業(yè)務(wù)組合2、提升公司所涉足的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的綜合業(yè)績3、建立相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢,并在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間分享4、確定公司的投資優(yōu)先序列,將公司的資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：1、核心是采取恰當(dāng)?shù)男袆?dòng), 開發(fā)和建立公司獲取競爭優(yōu)勢所需要的獨(dú)特資源、水平及核心競爭力2、將本業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)職能范圍內(nèi)所采取的所有行動(dòng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來3、主要責(zé)任落在負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的治理者身上職能戰(zhàn)略：1比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及的范圍要窄2首要作用是支持公司的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略3應(yīng)該協(xié)調(diào)一致4主要責(zé)任在于各職能部門的治理者5.影響企業(yè)戰(zhàn)略形成的因素？外部環(huán)境：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境內(nèi)部環(huán)境：資源、水平、競爭力6、什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？你認(rèn)為戰(zhàn)略治理中企業(yè)應(yīng)承當(dāng)更多的社會(huì)責(zé)任嗎? 企業(yè)在其商業(yè)運(yùn)作中對其利害關(guān)系人應(yīng)付的責(zé)任〔網(wǎng)搜〕應(yīng)該,原因：長期利潤的極大化 企業(yè)良好的公共形象企業(yè)持續(xù)開展生存水平預(yù)防政府的介入管制為股東創(chuàng)造翻開權(quán)利的新時(shí)機(jī) 將社會(huì)問題變?yōu)槔麧欘A(yù)防勝于治療第三章宏觀、行業(yè)、競爭環(huán)境分析1、怎樣理解外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境對戰(zhàn)略形成的作用？〔書上沒有具體的,網(wǎng)上的也十分繁瑣,個(gè)人認(rèn)為不會(huì)考,大家酌情研究〕2、宏觀環(huán)境包括哪些內(nèi)容？他們是如何影響公司戰(zhàn)略的？政治法律環(huán)境：國際政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制、政策、法律經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)周期、人均收入、人口、價(jià)格、根底設(shè)施社會(huì)文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境3、從哪此因素分析一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性？市場規(guī)模、競爭角逐的范圍、市場增長速度及行業(yè)生命周期階段、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模、購置者的數(shù)量及其相對規(guī)模、前向一體化及后一體化的普遍程度、 到達(dá)購置者的分銷渠道的種類、技術(shù)變革的速度、競爭對手的產(chǎn)品與效勞的差異化程度、 企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)采購制造運(yùn)輸營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、 經(jīng)驗(yàn)曲線、生產(chǎn)水平利用率的上下是否在很大程度上決定公司的生產(chǎn)效率、必要的資源以及進(jìn)出的難度、盈利水平4、描I術(shù)行業(yè)的五種競爭力量模型現(xiàn)有廠商之間的競爭：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商的數(shù)量和規(guī)模；市場需求增長速度的快慢；固定成 本和庫存本錢的上下；品牌忠誠度及顧客轉(zhuǎn)換本錢大??；行業(yè)內(nèi)廠商對其現(xiàn)有市場地位的滿意度；退出壁壘的上下；潛在的新進(jìn)入者的威脅： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品差異化及顧客忠誠度； 技術(shù)復(fù)雜程度及專利保護(hù)；學(xué)習(xí)曲線；資源要求；與規(guī)模無關(guān)的本錢劣勢；分銷渠道；政府政策及有關(guān)法律限制；關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制來自替代品的壓力：替代品在價(jià)格上的壓力；在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度、購置者轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換本錢供給商的壓力：供給者的集中程度和本行業(yè)的集中程度；供給品可替代程度；本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度；供給者對本行業(yè)的重要程度； 供給品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用； 供給者前向一體化的可能性；行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性購置者的壓力：購置者集中程度；購置者從本行業(yè)購置產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度；購置者從本行業(yè)購置的產(chǎn)品占其本錢或購置額的比重；購置者的轉(zhuǎn)變費(fèi)用；購置者的盈利水平；購置者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅；本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量或效勞的影響程度；購置者掌握的信息5、行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)長期增長率的變化； 目標(biāo)顧客群以及顧客對產(chǎn)品使用方式的變化； 技術(shù)進(jìn)步及產(chǎn)品革新；營銷革新；大廠商的進(jìn)入或退出；技術(shù)訣竅的擴(kuò)散；行業(yè)的日益全球化；本錢和效率變化；顧客購置差異化增強(qiáng)還是標(biāo)準(zhǔn)化增強(qiáng)；政府政策的變化； 社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化6、怎樣劃分行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體？戰(zhàn)略群體分析有什么戰(zhàn)略意義？確定將行業(yè)中各個(gè)廠商區(qū)分開來的因素； 按上述差異化特征將各個(gè)廠商列于一張雙變量圖之上；把大致落在相同戰(zhàn)略空間的廠商歸為一個(gè)戰(zhàn)略群體； 給每一個(gè)戰(zhàn)略群體畫一個(gè)圓,使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群體所占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比.意義：一般來說,戰(zhàn)略群體圖上,戰(zhàn)略群體之間相距越近,成員之間的競爭越劇烈.同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的廠商是最直接的競爭對手, 其次是相距最近的兩個(gè)群體中的成員廠商, 而兩個(gè)相距甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略群體的成員廠商幾乎沒有競爭可言. 另外,還要考察戰(zhàn)略群體之間是否存在利潤水平的差異,以及行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素及競爭壓力是否對其中一些戰(zhàn)略群體有利而對另外一些不理,競爭廠商試圖進(jìn)入一個(gè)新戰(zhàn)略群體所做的的努力總會(huì)加劇競爭.7、說明競爭對手分析的內(nèi)容和作用？競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)、水平競爭對手分析對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略有著直接而重大的影響,能提升低一步?jīng)Q策成功的把握.因此,競爭對手分析是戰(zhàn)略治理者必須考慮的重要內(nèi)容, 是企業(yè)外部環(huán)境分析必不可少的組成局部8、什么是關(guān)鍵成功要素1他對治理者的作用是什么? 競爭的關(guān)鍵成功因素KSF,是指哪些影響行業(yè)成員能否在市場上獲得競爭優(yōu)勢最重要的因素作用：每家公司的資源總是有限的,一家公司不可能在任何方面都比對手要好, 而是在對行業(yè)競爭最重要的一項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)方面比對手更出色, 因而,確定行業(yè)的關(guān)鍵成功因素具有重要的戰(zhàn)略意義,公司的治理者如果能夠深刻的洞察行業(yè)的 KSF,就可以通過將公司的戰(zhàn)略建立在行業(yè)的KSF上,然后竭盡全力的強(qiáng)化這些因素來獲取持久的競爭因素.第四章：資源、水平、及競爭力分析1、企業(yè)資源的內(nèi)涵是什么？如何判斷一項(xiàng)資源是否具備競爭價(jià)值？企業(yè)資源一企業(yè)在向社會(huì)提供產(chǎn)品或效勞過程中所擁有或者限制的, 能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素的集合從四個(gè)方面判斷：資源的可復(fù)制性；資源的持久性；資源的價(jià)值性；資源的可替代性如何2、什么是swot分析方法SWOT是優(yōu)勢、劣勢、時(shí)機(jī)、威脅四個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母所構(gòu)成的縮略語,對優(yōu)勢和劣勢主要指向企業(yè)內(nèi)部資源, 時(shí)機(jī)和威脅主要指向企業(yè)外部環(huán)境, SWOT分析實(shí)際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢、 面臨的時(shí)機(jī)和威脅的一種方法.3企業(yè)水平分析的內(nèi)容與方法？生產(chǎn)水平分析：設(shè)備水平、人員水平和治理水平；正常生產(chǎn)水平和最大生產(chǎn)水平；設(shè)計(jì)水平、查定水平和方案水平營銷水平分析：感知市場、聯(lián)系市場和戰(zhàn)略思考的水平；職能營銷、戰(zhàn)略營銷和運(yùn)營營銷的水平；營銷文化、營銷戰(zhàn)略和營銷運(yùn)營的水平〔注意這兩列能對應(yīng)著背〕財(cái)務(wù)水平分析：根本財(cái)務(wù)比率分析〔變現(xiàn)水平比率、資產(chǎn)治理比率、負(fù)債比率、盈利能力比率〕 杜邦綜合分析法組織水平分析：企業(yè)文化分析 組織結(jié)構(gòu)分析制度方法分析業(yè)務(wù)流程分析4、什么杲價(jià)侑.車？立口何］甬1寸價(jià)侑簾車分析建立企業(yè)競爭優(yōu)勢? 企業(yè)要生存和開展就必須為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值.企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程可以分解為一系列互不相同又互相聯(lián)系的活動(dòng), 或者稱之為價(jià)值增值活動(dòng),其綜合就構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈.重視價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效應(yīng)〔總體競爭優(yōu)勢大于各環(huán)節(jié)優(yōu)勢之和〕理順價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的相對位置〔優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程,降低本錢,提升企業(yè)市場競爭力〕通過橫向價(jià)值鏈分析提升競爭優(yōu)勢〔學(xué)習(xí)競爭對手在競爭價(jià)值鏈中的差異〕穩(wěn)固與增強(qiáng)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)構(gòu)建競爭優(yōu)勢〔重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以增強(qiáng)〕5、什么是戰(zhàn)略本錢,如何利用價(jià)值鏈實(shí)施戰(zhàn)略本錢治理？〔個(gè)人認(rèn)為這里說的戰(zhàn)略本錢即戰(zhàn)略本錢治理,不是圖省事哈,就是這么理解的〕戰(zhàn)略本錢治理就是將本錢治理置身于戰(zhàn)略治理的廣泛空間, 從戰(zhàn)略高度對企業(yè)的本錢行為和本錢結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,通過戰(zhàn)略本錢預(yù)測、決策、方案、限制和業(yè)績評價(jià)為企業(yè)的戰(zhàn)略治理效勞.識別價(jià)值鏈,判斷價(jià)值活動(dòng)的主要內(nèi)容；判定每種價(jià)值活動(dòng)的本錢動(dòng)因,優(yōu)化協(xié)調(diào)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系；通過限制本錢動(dòng)因重構(gòu)價(jià)值鏈,制定降低本錢的策略；檢驗(yàn)本錢削減的持久性、6論述業(yè)務(wù)外包的內(nèi)涵和種類業(yè)務(wù)外包就是企業(yè)將價(jià)值鏈上的不具備核心競爭優(yōu)勢的某一環(huán)節(jié)交給其他更好的專業(yè)企業(yè)去做的經(jīng)營活動(dòng)生產(chǎn)外包；營銷外包；人力資源外包；7、什么是企一業(yè)核心、競爭力:企'業(yè)女口何培育核心、競爭力 核心競爭力就是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械摹?能為消費(fèi)者帶來特殊效用、是企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在水平資源內(nèi)部開發(fā)：企業(yè)的人力資本；核心技術(shù)；營銷方法；治理水平；企業(yè)文化外部獲?。簩?shí)施企業(yè)并購,獲取企業(yè)核心競爭力；建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,打造企業(yè)核心競爭力核心競爭力的整合：將核心要素或資源統(tǒng)籌規(guī)劃整合第五章：公司層面戰(zhàn)略1、公司層戰(zhàn)略內(nèi)涵是什么？試分析公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的區(qū)別公司層戰(zhàn)略主要是針對進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司而言的,主要是追求企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單位與職能部門之間的整合與協(xié)同.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是為了在各個(gè)具體業(yè)務(wù)單位中與對手抗?fàn)?并獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤；公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是為了選擇適宜的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營并最大限度的發(fā)揮各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同與整合效應(yīng).公司層戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)作為一個(gè)整體的實(shí)力超過他的各業(yè)務(wù)單位實(shí)力簡單相加的總和2、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的方法？業(yè)務(wù)影響〔對每個(gè)單位的戰(zhàn)略和績效施加影響〕；聯(lián)接影響〔母公司通過增強(qiáng)不同業(yè)務(wù)單位之間的聯(lián)系來創(chuàng)造價(jià)值〕；職能和效勞影響〔通過下設(shè)一系列參謀只能和效勞部門, 為下屬業(yè)務(wù)單位提供職能方面的領(lǐng)導(dǎo)〕企業(yè)開展活動(dòng)影響〔對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)單位施加影響的同時(shí), 有權(quán)直接決定此種組合的構(gòu)成〕3、什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域.如何分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域,是企業(yè)生存、開展的特定微觀環(huán)境,是企業(yè)在其中投放資源,提供特定產(chǎn)品或效勞,滿足特定市場需求,同時(shí)制定特定戰(zhàn)略,追求理想效益的經(jīng)營場所.波士頓矩陣,麥肯錫三面層模型〔大家看看模型就行了,在 130來頁上〕4、哪些刺激和資源能促進(jìn)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略？充分挖掘內(nèi)部資源潛力〔資本、營銷水平、技術(shù)水平〕在各事業(yè)部之間通過范圍經(jīng)濟(jì)性來獲得協(xié)同效應(yīng)；分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)治理者的動(dòng)機(jī)5、和單一業(yè)務(wù)性企業(yè)相比.多元化企業(yè)的利弊何在？利1、充分發(fā)揮企業(yè)潛能,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置,保護(hù)核心競爭力開展2、范圍經(jīng)濟(jì)3、分散風(fēng)險(xiǎn)4、形成內(nèi)部市場以節(jié)約交易費(fèi)用弊1、分散企業(yè)資源2、增加進(jìn)入新行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)3、造成治理沖突4降低企業(yè)整體價(jià)值〔帶著一些虧損部門〕 5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)喪失6、協(xié)調(diào)費(fèi)用增加6、水平一體化與多元化戰(zhàn)略有什么不同？其實(shí)施要點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)？水平一體化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)根底上進(jìn)行橫向擴(kuò)展,實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大.水平一體化戰(zhàn)略往往是以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期方向, 以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速開展的一種戰(zhàn)略.要點(diǎn)：明確公司的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)〔核心業(yè)務(wù)應(yīng)獨(dú)立開發(fā)〕慎重選擇水平一體化的內(nèi)容和伙伴合理選擇水平一體化戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容和途徑風(fēng)險(xiǎn)：在同一產(chǎn)業(yè)中持續(xù)投入導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)提升由于規(guī)模過大而出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)第六章 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略簡述業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的含義,與公司層面戰(zhàn)略有什么關(guān)系？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于競爭戰(zhàn)略,是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng), 旨在為客戶提供價(jià)值,并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢.關(guān)系參考第五章第一題,第二章第四題,加上個(gè)人理解作答企業(yè)的根本競爭戰(zhàn)略有哪此,簡述各種競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)？本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、本錢領(lǐng)先集中戰(zhàn)略、 差異化集中戰(zhàn)略、本錢領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略關(guān)于特點(diǎn)p162有個(gè)非常巨大的表格,背不太現(xiàn)實(shí)…..看看理解一下吧試分析本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件、實(shí)現(xiàn)的途徑和面臨的風(fēng)險(xiǎn)條件：行業(yè)內(nèi)價(jià)格競爭鼓勵(lì) 途徑：規(guī)模效應(yīng)行業(yè)產(chǎn)品差異化程度低,標(biāo)準(zhǔn)化程度高 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)顧客對價(jià)格敏感度高 生產(chǎn)水平充分合理利用顧客轉(zhuǎn)移購置不同企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移本錢低 市場進(jìn)入時(shí)機(jī)顧客談判水平強(qiáng)重組價(jià)值鏈〔業(yè)務(wù)流顧客談判水平強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)變革引致戰(zhàn)略實(shí)效； 競爭對手模仿；顧客偏好改變；本錢上漲導(dǎo)致戰(zhàn)略根底喪失4、企業(yè)在采用差異化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題,如何有效實(shí)施差異化戰(zhàn)略？注意問題：無價(jià)值的差異化；差異化本錢過高；競爭者模仿；買方的差異需求下降；如何實(shí)施：差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是企業(yè)能以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造為顧客感知的價(jià)值,這就需要企業(yè)將顧客的需求和偏好于其自身創(chuàng)造獨(dú)特性的水平相匹配, 并通過某種方式表達(dá)出其產(chǎn)品或效勞的差異化通過以下方面建立獨(dú)特性-----政策選擇〔選擇什么樣的政策,什么產(chǎn)品特點(diǎn)〕；聯(lián)系〔價(jià)值鏈內(nèi)部的聯(lián)系和企業(yè)與供給商和銷售渠道〕時(shí)間性〔第一個(gè)〕位置； 相互關(guān)系〔業(yè)務(wù)單位合作,如共用銷售渠道〕 一體化；規(guī)模；制度因素5、試分析集中化戰(zhàn)略的適用條件及其面臨的風(fēng)險(xiǎn)條件：目標(biāo)細(xì)分市場有一定的規(guī)模和成長前景目標(biāo)市場不是主要競爭廠商競爭的重點(diǎn)企業(yè)擁有能有效效勞于目標(biāo)細(xì)分市場的資源和水平企業(yè)能憑借所建立起來的產(chǎn)品聲譽(yù)和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者風(fēng)險(xiǎn)：競爭對手的反聚焦 競爭廠商的進(jìn)入目標(biāo)市場需求的改變目標(biāo)市場與總體市場的趨同6、簡述實(shí)現(xiàn)本錢領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的條件以及可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)條件：市場需求具有多樣性從而使得產(chǎn)品或效勞的差異化具有必要性, 同時(shí),許多購置者對產(chǎn)品或效勞的價(jià)格和價(jià)值有具有敏感性,立足中檔市場采用柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)、全面質(zhì)量治理等風(fēng)險(xiǎn)：困在中間〞不能同時(shí)證實(shí)自身本錢明顯低于領(lǐng)先的差異化廠商,且證實(shí)自身比低本錢廠商擁有明顯更具特色的產(chǎn)品.企業(yè)戰(zhàn)略題庫及答案一、名詞解釋.企業(yè)使命企業(yè)使命是企業(yè)治理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想.它反映企業(yè)治理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象,揭示本企業(yè)與同行業(yè)其它企業(yè)在目標(biāo)上的差異,界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和效勞范圍,以及企業(yè)試圖滿足的顧客根本需求..職能層戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案,使職能部門的治理人員可以更加清楚地熟悉到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求,有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能,保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)..企業(yè)遠(yuǎn)景描述企業(yè)未來的開展方向,答復(fù)企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司、要占領(lǐng)什么樣的市場位置,具有什么樣的開展水平等問題..價(jià)值鏈美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略治理學(xué)家波特〔M.E.Porter-〕認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么,企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,即價(jià)值鏈.這個(gè)價(jià)值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略的方法,以及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)本身所表達(dá)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念..戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè).在行業(yè)中,具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè),有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體.在同一戰(zhàn)略群體內(nèi),企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同； 但它們的性質(zhì)相同,處于相同的競爭地位,因而對環(huán)境變化的反響會(huì)有所相同..經(jīng)驗(yàn)曲線指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí),產(chǎn)品的單位本錢趨于下降的規(guī)律..退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的因素.這些因素主要有： 〔1〕固定資產(chǎn)高度專業(yè)化；〔2〕退出本錢過高；〔3〕協(xié)同關(guān)系密切程度；〔4〕感情障礙；〔5〕政府和社會(huì)的限制..范圍經(jīng)濟(jì)隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化,所生產(chǎn)產(chǎn)品的多樣化,從而使企業(yè)的本錢減少.從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講,一般用總本錢來定義范圍經(jīng)濟(jì),即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總本錢,要比分別生產(chǎn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總本錢低.9,橫向并購這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并.如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購..企業(yè)重組指企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化,如適應(yīng)信息技術(shù)的開展,縮減企業(yè)經(jīng)營范圍,保證企業(yè)主業(yè)活動(dòng)或治理戰(zhàn)略的變革,而對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的戰(zhàn)略性改組.企業(yè)重組的出發(fā)點(diǎn)是對企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì),使其更靈活快速地反映顧客的需求..投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平,實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面的投入,以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略..轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略是指當(dāng)某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或整個(gè)企業(yè)處于衰退,但該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)仍有挽救的價(jià)值時(shí),盡量阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退命運(yùn)的戰(zhàn)略.該種戰(zhàn)略的具體選擇形式有增加收入戰(zhàn)略、降低本錢戰(zhàn)略、減少資產(chǎn)戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略..差異化戰(zhàn)略指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略.企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色,而不是產(chǎn)品和效勞的成本..規(guī)模經(jīng)濟(jì)指在一定時(shí)期內(nèi),企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時(shí),其單位本錢趨于下降的規(guī)律..全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和效勞,并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,以獲得高額利潤..特許經(jīng)營這種方式主要是效勞業(yè)采用的一種模式.特許企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)利,可以使用企業(yè)的商標(biāo)品牌,并收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一局部.被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定..企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中,為企業(yè)和職工提供的具體方向,有自己的完成時(shí)間.目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短,目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多.一般來講,企業(yè)的目標(biāo)由四個(gè)局部組成：〔1〕目的〔2〕衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)〔3〕企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)〔4〕企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時(shí)間表..資源配置資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式, 資源配置的好壞會(huì)極大影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度..經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略.在大型企業(yè)中,特別是在企業(yè)集團(tuán)里,為了提升協(xié)同作用,增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與限制,企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的假設(shè)干事業(yè)部或其中某些局部組合成一個(gè)經(jīng)營單位.經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略.經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導(dǎo)和治理具體經(jīng)營單位的方案和行動(dòng),為企業(yè)的整體目標(biāo)效勞..企業(yè)特殊水平企業(yè)的特殊水平是指企業(yè)的資源配置水平.即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式,資源配置水平的上下和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度..通用矩陣又稱行業(yè)吸引力矩陣,是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法.通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位,分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級；縱軸表示行業(yè)的吸引力,分為高、中、低三個(gè)級別.行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置.根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域,說明了企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài),使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源..主體活動(dòng)主體活動(dòng)是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng),一般可以分成原料供給、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場營銷和售后效勞五種活動(dòng).這些活動(dòng)與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān),是企業(yè)的根本增值活動(dòng)..產(chǎn)品生命周期銷售活動(dòng)中,產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場,一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期這幾個(gè)階段,稱為產(chǎn)品的生命周期..同心型整合戰(zhàn)略同心型整合戰(zhàn)略是指分處在不同行業(yè)的兩個(gè)企業(yè)或經(jīng)營單位在共同的經(jīng)營主線支配下而進(jìn)行的整合.例如,煉鋁廠與煉鋼廠實(shí)行同心型整合,可以分享雙方的冶煉技術(shù),或者使用同一市場銷售渠道..增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略. 重大的市場增長一般都發(fā)生在產(chǎn)品一市場開展的初期階段,這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征：一是,隨著市場的增長,企業(yè)能取得所需要的資源,保持住現(xiàn)有的競爭地位.二是,隨著增長迅速降慢,企業(yè)進(jìn)入整頓階段時(shí),那么需要開發(fā)新型的競爭方式,進(jìn)行有效地競爭..撤退戰(zhàn)略撤退是指企業(yè)出讓某個(gè)經(jīng)營單位、子公司、事業(yè)部或者某個(gè)產(chǎn)品系列.企業(yè)的撤退戰(zhàn)略與整合戰(zhàn)略是相輔相成的,常常是整合進(jìn)有開展前途的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù),而從前景不佳的經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤退出來,由別的企業(yè)整合或并購..高長型組織結(jié)構(gòu)高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多治理層次.在每個(gè)層次上,治理人員的限制幅度較窄.這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的限制,但對市場變化的反響較慢..戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了到達(dá)某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系.戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)是：戰(zhàn)聯(lián)盟必須是兩個(gè)或兩個(gè)以上的實(shí)體在相對獨(dú)立的前提下的合作..總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略,又稱公司戰(zhàn)略,是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略.它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)..經(jīng)營范圍指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域.它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度,也可以反映出企業(yè)方案與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求..進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指阻礙潛在的進(jìn)入者或新參加者進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的因素.進(jìn)入障礙決定了潛在進(jìn)入者或新參加者是否能夠進(jìn)入某行業(yè),并對該行業(yè)構(gòu)成威脅.可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換本錢、分銷渠道、原材料與技術(shù)優(yōu)勢、政府政策等..波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司〔BCG〕在1960年時(shí),為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法.這種方法,是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析,常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題.通過這種方法,企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最正確使用單位..縱向并購當(dāng)并購企業(yè)的產(chǎn)品處在被兼并企業(yè)的上游或下游,是前后工序,或生產(chǎn)與銷售之間的關(guān)系,那么稱這種并購為縱向并購,又稱為垂直并購〞.如煉鋼企業(yè)并購鐵礦采掘企業(yè)等..內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)在采用進(jìn)入戰(zhàn)略時(shí),可以通過內(nèi)部創(chuàng)新,以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新的市場,或者重新塑造市場,從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè).這種戰(zhàn)略叫做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略..多種經(jīng)營戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略,或多角化戰(zhàn)略,是企業(yè)在新產(chǎn)品領(lǐng)域和新的市場領(lǐng)域形成的戰(zhàn)略,即企業(yè)同時(shí)增加新產(chǎn)品種類和增加新市場戰(zhàn)略.這是一種產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略.企業(yè)實(shí)行這種戰(zhàn)略是為了長期穩(wěn)定地經(jīng)營和追求最大的經(jīng)濟(jì)效益..盈利戰(zhàn)略指企業(yè)處于產(chǎn)品---市場開展的成熟階段時(shí)所需采取的戰(zhàn)略. 這時(shí),行業(yè)間的競爭根底相對穩(wěn)定,市場拓展速度也會(huì)變慢,企業(yè)所需要的投資也大幅度地減少.隨著競爭趨于穩(wěn)定,企業(yè)在大局部職能領(lǐng)域里追加投資的收益一般都很差. 在這種情況下,企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營的注意力從增長率轉(zhuǎn)向獲利水平, 即從市場開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場細(xì)分化與利用資產(chǎn)上,最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益.企業(yè)的這種轉(zhuǎn)變就是盈利戰(zhàn)略..收獲戰(zhàn)略指企業(yè)盡可能地從經(jīng)營單位中收回現(xiàn)金的戰(zhàn)略.實(shí)施收獲戰(zhàn)略的方法一般有三種形式,即削減經(jīng)費(fèi)和本錢、減少資產(chǎn)與削減產(chǎn)品..財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略指企業(yè)在從競爭地位弱的經(jīng)營業(yè)務(wù)或企業(yè)中撤出時(shí), 盡可能多地獲得更多資金的戰(zhàn)略.該種戰(zhàn)略主要包含收獲戰(zhàn)略和迅速放棄戰(zhàn)略兩種形式..重點(diǎn)集中戰(zhàn)略指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場上, 為特定的地區(qū)或特定的購置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞..多國外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場,提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和效勞.

這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場, 而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)..戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略治理過程中所要實(shí)現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭水平,取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)..核心水平是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的水平.公司的核心水平可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能, 也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術(shù)訣竅,或者是那些能夠形成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合..SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià),從而選擇最正確經(jīng)營戰(zhàn)略的常用方法.這里,S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength^),W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(WeaknesseS,O是指企業(yè)外部環(huán)境的時(shí)機(jī)(OpportuMties),T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats.)..本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部增強(qiáng)本錢限制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度,成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略..先動(dòng)優(yōu)勢是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),率先成功地進(jìn)入某個(gè)市場時(shí),就能在某種程度上形成的優(yōu)勢..標(biāo)桿學(xué)習(xí)是指企業(yè)以行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)或主要競爭對手的某項(xiàng)具有優(yōu)勢的活動(dòng)作為基準(zhǔn),尋找差距,定出趕超策略,提升自己競爭力的活動(dòng)..增加份額戰(zhàn)略是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場占有率的戰(zhàn)略..間接出口是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和效勞..直接出口是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶,而不是通過國內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外顧客..技術(shù)授權(quán)是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式,向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)..獨(dú)占許可是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內(nèi)、 在規(guī)定的地區(qū)內(nèi),對所許可的技術(shù)享有獨(dú)占的使用權(quán)..排他許可是指許可方允許受許可方在規(guī)定的地區(qū)在一定的條件下享有使用該技術(shù)制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力.但是,許可方仍保存在該地區(qū)內(nèi)使用該技術(shù)的制造和銷售產(chǎn)品的權(quán)力,其他任何第三方那么不再擁有該權(quán)利..合資經(jīng)營企業(yè)是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)..治理合同又稱經(jīng)營合同,是指某國一個(gè)企業(yè)由于缺乏技術(shù)專門人才和治理經(jīng)驗(yàn), 以合同形式交由另一個(gè)國家某國際企業(yè)經(jīng)營治理..企業(yè)整合是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動(dòng),或者是不同行業(yè)同一階段上一體化活動(dòng).不同方向的活動(dòng)是縱向整合,而同一階段的活動(dòng)是橫向整合..企業(yè)兼并是指并購公司購置目標(biāo)公司的產(chǎn)權(quán),使目標(biāo)公司喪失法人資格或改變法人實(shí)體的產(chǎn)權(quán)交易行為..企業(yè)收購是指并購公司購置目標(biāo)公司的全部或局部股份,獲得目標(biāo)公司的限制權(quán)的產(chǎn)權(quán)交易行為..企業(yè)劃轉(zhuǎn)是指政府〔目標(biāo)公司的所有者〕通過行政手段改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)在不同部門、 不同地區(qū)與不同企業(yè)之間的所有者關(guān)系,采取無償形式進(jìn)行國有經(jīng)濟(jì)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)重組的行為..相關(guān)多元化經(jīng)營是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上存在有價(jià)值的競爭性的新業(yè)務(wù)的活動(dòng)..戰(zhàn)略限制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程,及時(shí)糾正偏差,保證戰(zhàn)略有效實(shí)施,使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果根本上符合預(yù)期的方案的必要手段.二、簡述題.簡述企業(yè)戰(zhàn)略層次答：正如企業(yè)的目標(biāo)可以有不同的層次一樣,企業(yè)的戰(zhàn)略也有自己的層次.一般來講,在大中型企業(yè)中,企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)重要的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略,經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略.其中,總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略.在大中型企業(yè)里,特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里,總體戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略.它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo),選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域,合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源,使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào).經(jīng)營單位戰(zhàn)略又稱經(jīng)營戰(zhàn)略.在大型企業(yè)中,特別是在企業(yè)集團(tuán)里,為了提升協(xié)同作用,增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與限制,企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的假設(shè)干事業(yè)部或其中某些局部組合成一個(gè)經(jīng)營單位.經(jīng)營單位戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略.它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下,指導(dǎo)和治理具體經(jīng)營單位的方案和行動(dòng),為企業(yè)的整體目標(biāo)效勞.職能部門戰(zhàn)略,又稱職能層戰(zhàn)略,是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案,使職能部門的治理人員可以更加清楚地熟悉到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求,有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能,保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)..簡述企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系.答：企業(yè)要獲得長期的生存和開展,要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件.一般來講,與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響； 而與企業(yè)內(nèi)部條件有關(guān)的變化那么對企業(yè)的效率影響更大些.因此,企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上,就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改良企業(yè)的效能,調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度.美國學(xué)者德魯克認(rèn)為,治理工作中最重要的是,做正確的事情(改良效能),而不是正確地做事情(改良效率).這就是說,企業(yè)治理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí),要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境,更有利于企業(yè)的開展.一旦確定下來就要認(rèn)真實(shí)施,而不是盲目地一絲不茍地執(zhí)行以往的決策.從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來看,企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略要注重的是改進(jìn)效能的問題,即做正確的事情；而職能部門戰(zhàn)略那么是考慮改良效率的問題、即正確地做事情.在這些變化面前,企業(yè)不能只迷戀過去生產(chǎn)上的效率,而要調(diào)整自己的總體戰(zhàn)略或經(jīng)營單位戰(zhàn)略,把改良效能的工作放在治理工作的首位.在管理實(shí)踐中,企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系,進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整,還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定.對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說,那些能夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化.在這種情況下,效率是治理工作的一個(gè)關(guān)鍵因素.這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上,更多更好地為社會(huì)提供所需的產(chǎn)品和效勞.值得注意的是,影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí),還是有一個(gè)過程的.在初始階段,這種變化一般開展緩慢,不很明顯,企業(yè)很難從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素.這時(shí)企業(yè)即使能夠識別出環(huán)境的關(guān)鍵變化,也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的開展方式.因此,企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略,合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化..簡述企業(yè)采取整合戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī).答：企業(yè)采取這種戰(zhàn)略的目的是,希望通過整合,增強(qiáng)企業(yè)原有或核心事業(yè)的競爭優(yōu)勢.具體講：(1)建立進(jìn)入障礙.企業(yè)實(shí)行整合,特別是實(shí)行縱向整合,可以限制關(guān)鍵的投入資源或限制銷售渠道,從而對行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙,預(yù)防競爭對手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域.(2)促進(jìn)對專用資產(chǎn)的投資.專用資產(chǎn)是用來進(jìn)行企業(yè)特定生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的資產(chǎn),既可以是企業(yè)所需的專用設(shè)備,也可以是企業(yè)所具有的專門知識或技術(shù).企業(yè)運(yùn)用大量的專用資產(chǎn)可以降低制造本錢, 形成比競爭對手更好的差異化,提高產(chǎn)品價(jià)格.因此,專用化可以成為企業(yè)經(jīng)營單位實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的根底. 由于某些原因,企業(yè)在專用資產(chǎn)上很難與其他企業(yè)合作.因此,當(dāng)專業(yè)化可以形成競爭優(yōu)勢時(shí),企業(yè)為了預(yù)防上述風(fēng)險(xiǎn),需要在價(jià)值鏈的鄰近階段進(jìn)行縱向整合.(3)保證產(chǎn)品/效勞質(zhì)量.企業(yè)為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量,形成自己的差異化,常常進(jìn)行縱向整合.有些企業(yè)在銷售自己技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品時(shí),也需要通過整合,擁有自己的銷售網(wǎng)點(diǎn),以便提供標(biāo)準(zhǔn)的售后效勞.(4)改變企業(yè)的投資組合.通過整合,企業(yè)可以改變原有投資組合的內(nèi)容,由單一經(jīng)營變成多種經(jīng)營,或由產(chǎn)品系列較窄的經(jīng)營業(yè)務(wù)變成產(chǎn)品系列較寬的經(jīng)營業(yè)務(wù)..簡述根本競爭戰(zhàn)略的類型.答：根本競爭戰(zhàn)略：根本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略.美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略治理學(xué)家邁克爾?波特在其 1980年出版的?競爭戰(zhàn)略?一書中,提出三種根本競爭戰(zhàn)略,即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn)略.1)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過在內(nèi)部增強(qiáng)本錢限制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度,成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略.企業(yè)憑借其本錢低的優(yōu)勢,可以在劇烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢.2)差異化戰(zhàn)略：指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略.企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色, 而不是產(chǎn)品和效勞的本錢.3)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場上,為特定的地區(qū)或特定的購置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞.5,簡述通用矩陣?yán)碚摰膬?nèi)容.答：通用矩陣,又稱行業(yè)吸引力矩陣,是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的一種投資組合分析方法.通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位,分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)等級；縱軸表示行業(yè)的吸引力,分為高、中、低三個(gè)級別.行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置.根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個(gè)區(qū)域,說明了企業(yè)的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)所處的地位和狀態(tài),使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源.矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比.圈中扇形局部表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場份額.企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時(shí),必須估測行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位.從矩陣圖9個(gè)方格的分布來看,企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于采取增長與開展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務(wù),一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個(gè)方格即③、⑤、⑦的業(yè)務(wù),應(yīng)采取維持或有選擇地開展的戰(zhàn)略,保護(hù)原有的開展規(guī)模,同時(shí)調(diào)整其開展方向.通用矩陣雖然進(jìn)一步改良了波士頓矩陣,但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考,不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到開展的狀況..簡述本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn).答：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部增強(qiáng)本錢限制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞和廣告等領(lǐng)域里把本錢降到最低限度,成為行業(yè)中的本錢領(lǐng)先者的戰(zhàn)略.企業(yè)憑借其本錢低的優(yōu)勢,可以在劇烈的市場中獲取有利的競爭優(yōu)勢.企業(yè)在考慮戰(zhàn)略的實(shí)施條件時(shí),一般要考慮實(shí)施戰(zhàn)略所需要的資源與技能和進(jìn)行組織落實(shí)的必要條件這兩個(gè)因素.(1)企業(yè)實(shí)行本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略所需要的資源是持續(xù)投資和增加資本,科研開發(fā)與制造的水平,市場營銷的手段,以及內(nèi)部治理的水平.(2)在組織落實(shí)方面,企業(yè)要考慮嚴(yán)格的本錢限制,詳盡的限制報(bào)告,合理的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任制,以及對完善的鼓勵(lì)治理機(jī)制.(3)在實(shí)踐中,還要考慮到企業(yè)所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品是否是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品；大多數(shù)購置者是否以同樣的方式使用產(chǎn)品；產(chǎn)品是否具有較高的價(jià)格彈性；價(jià)格競爭是否是市場競爭的主要手段等.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略存在以下弱點(diǎn)：(1)競爭對手開發(fā)出更低本錢的生產(chǎn)方法.(2)競爭對手采取模仿的方法.當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品或效勞具有競爭優(yōu)勢時(shí),競爭對手往往會(huì)采取模仿的方法,形成與企業(yè)相似的產(chǎn)品和本錢,給企業(yè)造成困境.(3)顧客需求的改變.企業(yè)如果過分地追求低本錢,降低了產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量,會(huì)影響顧客的需求.結(jié)果適得其反,企業(yè)非但沒有獲得競爭優(yōu)勢,反而會(huì)處于劣勢..簡述企業(yè)如何選擇投資戰(zhàn)略.答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平, 實(shí)施在人力、財(cái)力和物力資源方面的投入,以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略.企業(yè)的投資戰(zhàn)略通過投入不同的人力、財(cái)力和物力資源,維持與開展已經(jīng)選擇的競爭戰(zhàn)略,保證所需要的競爭優(yōu)勢.企業(yè)在決定投資戰(zhàn)略時(shí),必須以維持與開展競爭戰(zhàn)略的本錢作為標(biāo)準(zhǔn),評估投資于某個(gè)競爭戰(zhàn)略的潛在報(bào)酬,判斷其獲利水平.為此,企業(yè)應(yīng)從其在行業(yè)中的競爭地位以及所在行業(yè)的壽命周期階段這兩個(gè)因素出發(fā), 準(zhǔn)確地選擇適應(yīng)自己條件的投資戰(zhàn)略.從這一角度出發(fā),有六種常用的投資戰(zhàn)略可以供企業(yè)選擇,即增加份額戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、盈利戰(zhàn)略、市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略以及財(cái)產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略..簡述企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系.答：企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：(1)文化為戰(zhàn)略提供成功的動(dòng)力. 一個(gè)企業(yè)組織自身具有很強(qiáng)的文化特色時(shí),會(huì)通過企業(yè)成員的共同價(jià)值觀念表現(xiàn)出企業(yè)的特殊性. 這有利于企業(yè)形成別具一格的戰(zhàn)略,為企業(yè)的成功奠定了根底,提供了原始動(dòng)力.(2)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵.企業(yè)組織制定戰(zhàn)略以后,就需要全體成員積極有效地貫徹實(shí)施.企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情,統(tǒng)一群體成員意志的重要手段.(3)文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào).隨著經(jīng)濟(jì)的開展,企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大,企業(yè)會(huì)增加新的成員.這些新成員會(huì)給企業(yè)帶來新的文化.止匕外,在企業(yè)中,一個(gè)新的戰(zhàn)略也要求原有的文化配合與協(xié)調(diào).由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性,很難馬上對新戰(zhàn)略作出反響.因此,企業(yè)文化既可以成為實(shí)施戰(zhàn)略的動(dòng)力,也可能成為阻力.在戰(zhàn)略治理過程中,企業(yè)內(nèi)部的新舊文化必須相互適應(yīng),相互協(xié)調(diào),為戰(zhàn)略獲得成功提供保證..簡述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī).答：企業(yè)之所以組建或參加戰(zhàn)略聯(lián)盟最根本的目的是開發(fā)持續(xù)的競爭優(yōu)勢.具體來看,企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)包括以下幾種：(1)獲取進(jìn)入新市場和進(jìn)入新行業(yè)的時(shí)機(jī).在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下,很多企業(yè)竭力追求在全球范圍內(nèi)開展,但企業(yè)無論通過產(chǎn)品或效勞的出口,還是直接在國外生產(chǎn)銷售都將面臨差異很大的經(jīng)營環(huán)境這一問題,并且還會(huì)受到各國法規(guī)政策的限制,采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式,尋求東道國企業(yè)的合作那么可以解決這一問題.(2)克服貿(mào)易壁壘.當(dāng)一個(gè)企業(yè)在進(jìn)入另一個(gè)國家或地區(qū)的市場時(shí), 總會(huì)遇到該國家或地區(qū)通過合理限制制造的貿(mào)易壁壘,如配額、稅收、投資限制等.尤其在堅(jiān)持貿(mào)易保護(hù)主義的國家和地區(qū),能否克服貿(mào)易壁壘更成為影響企業(yè)成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素.與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘.(3)獲取互補(bǔ)資源和新技術(shù).每個(gè)企業(yè)所具備的資源和水平,尤其是核心能力是各不相同的.并且現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的更新速度加快,技術(shù)創(chuàng)新又需要有很強(qiáng)的開發(fā)水平和充足的信息,這使單一的企業(yè)難以及時(shí)彌補(bǔ)與新技術(shù)的差距,及可能遭到淘汰.尋找適宜的伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,那么可以以其之長補(bǔ)己之短,既能獲得資源互補(bǔ),又可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),加速研究開發(fā),營造聯(lián)合優(yōu)勢.并且由于聯(lián)盟是以合同或協(xié)議為連接的,因此具有靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢,企業(yè)可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略需要隨時(shí)獲取和去除相應(yīng)的資源.(4)降低風(fēng)險(xiǎn).企業(yè)經(jīng)營中存在著很大的風(fēng)險(xiǎn).尤其是一些科技企業(yè),具研究開發(fā)的投入很大,而成功率卻很低.并且從開發(fā)成功到商業(yè)應(yīng)用還存在著一定的風(fēng)險(xiǎn).組建戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合開發(fā),可以由幾個(gè)企業(yè)共同分擔(dān)高昂的研究開發(fā)費(fèi)用,并且還可以提升成功的機(jī)率.(5)積聚資源和水平,增強(qiáng)競爭實(shí)力.與有著共同利益目標(biāo)的同行業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以聯(lián)合企業(yè)各自的資源和水平,增強(qiáng)競爭實(shí)力,共同對付行業(yè)中更強(qiáng)大對手的競爭..簡述企業(yè)并購決策的根本原那么.答：企業(yè)并購是一種很有利的投資,但需要很好的決策.因此,在并購現(xiàn)有企業(yè)時(shí).一定要對該企業(yè)的開展前途、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、獲利水平、資產(chǎn)負(fù)債等項(xiàng)內(nèi)容有一個(gè)正確的評估,然后再做出抉擇.美國著名治理學(xué)者彼得 ？德魯克認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行成功的并購,需要把握5項(xiàng)簡單的原那么：(1)并購企業(yè)只有徹底考慮了它能夠?yàn)楸徊①彽钠髽I(yè)作出什么奉獻(xiàn),而不是被并購企業(yè)能為并購企業(yè)作出什么奉獻(xiàn)時(shí),并購才會(huì)成功.并購企業(yè)的奉獻(xiàn)可以是多種多樣的,包括治理、技術(shù)或銷售水平,而決不僅僅是資金.(2)企業(yè)要想通過并購來成功地開展多種經(jīng)營,需要有一個(gè)團(tuán)結(jié)的核心,有共同語言,從而將它們結(jié)合為一整體.就是說,并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化,或者至少在文化上的有一定的聯(lián)系.(3)并購必須是情投意合.并購企業(yè)必須尊重被并購企業(yè)的產(chǎn)品、市場和消費(fèi)者.(4)并購企業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層治理人員,幫助被并購的企業(yè)改善治理.(5)在并購的第一年內(nèi),要讓雙方企業(yè)中的大批治理人員受到破格晉升,使得雙方企業(yè)的治理人員相信,并購為他們提供了個(gè)人開展的時(shí)機(jī)..簡述差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因、實(shí)施條件和弱點(diǎn).答：差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和效勞,滿足顧客特殊的需求,形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略.企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和效勞的特色,而不是產(chǎn)品和效勞的本錢.企業(yè)采用這種戰(zhàn)略,可以很好地防御行業(yè)中的五種競爭力量,獲得超過水平的利潤.企業(yè)成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略,通常需要特殊類型的治理技能和組織結(jié)構(gòu).同時(shí),在組織結(jié)構(gòu)上,成功的差異化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域,以及有能夠保證鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性的鼓勵(lì)體制和治理體制.在這里,企業(yè)的文化也是一個(gè)重要的因素.企業(yè)在實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí),面臨兩種主要的風(fēng)險(xiǎn)：一是企業(yè)沒有能夠形成適當(dāng)?shù)牟町惢?；二是在競爭對手的模仿和進(jìn)攻下,行業(yè)的條件又發(fā)生了變化時(shí),企業(yè)不能保持差異化.止匕外,企業(yè)在保持差異化上,普遍存在著4種威脅：(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的本錢過高,大多數(shù)購置者難以承受產(chǎn)品的價(jià)格,企業(yè)也就難以盈利.(2)競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品,降低企業(yè)產(chǎn)品差異化的特色.(3)競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品,使得企業(yè)原有的購置者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場.(4)購置者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素.由于差異化與高市場份額有時(shí)是矛盾的,企業(yè)為了形成產(chǎn)品差異化,有時(shí)需要放棄獲得較高市場份額的目標(biāo).同時(shí),在進(jìn)行差異化的過程中,企業(yè)需要進(jìn)行廣泛地研究開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品形象、選擇高質(zhì)量原材料和爭取顧客等工作,代價(jià)是高昂的而且,并不是所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化后所形成的較高價(jià)格..簡述經(jīng)驗(yàn)曲線理論的內(nèi)容.答：經(jīng)驗(yàn)曲線,是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí),產(chǎn)品的單位本錢趨于下降.企業(yè)治理人員認(rèn)為,制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時(shí),需要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)曲線.特別是,企業(yè)以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時(shí), 經(jīng)驗(yàn)曲線更為重要.在經(jīng)營單位層次上,經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢是本錢分析的關(guān)鍵.企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗(yàn)曲線為根底的定價(jià)政策時(shí),確立經(jīng)驗(yàn)曲線并且監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線更為至關(guān)重要.隨著經(jīng)驗(yàn)的增加,能夠形成單位本錢下降的趨勢有三個(gè)原因：(1)勞動(dòng)的效率.隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動(dòng),他們知道如何操作以及如何更好地操作.因此,勞動(dòng)的效率大大提升.(2)工藝的改良.企業(yè)改良工藝的范圍很廣,既可以改良現(xiàn)有的生產(chǎn)方法,也可以徹底地改善所用的設(shè)備和工廠.經(jīng)驗(yàn)曲線也會(huì)使會(huì)計(jì)部門設(shè)置出更完善的限制系統(tǒng),市場營銷系統(tǒng)更好地利用廣告媒介.(3)產(chǎn)品的改善.企業(yè)可以通過各種改善方式,生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品.經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致本錢下降的主要原因是,企業(yè)在治理上取得了明顯的效果.如果管理不善,本錢還有可能上升..簡述價(jià)值鏈聯(lián)系與企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系.答：企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系可以劃分為價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系和價(jià)值鏈間的聯(lián)系.這兩種聯(lián)系對于企業(yè)競爭優(yōu)勢都有著非常重要的作用.(1)價(jià)值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價(jià)值鏈不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合,而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng).在這個(gè)系統(tǒng)中,各項(xiàng)活動(dòng)之間存在著一定的聯(lián)系.這些聯(lián)系表達(dá)在某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式與本錢之間的關(guān)系,或者與另一活動(dòng)之間的關(guān)系.企業(yè)的競爭優(yōu)勢即可以來自單獨(dú)活動(dòng)本身,也常來自各活動(dòng)間的聯(lián)系.最常見的是價(jià)值鏈中主體活動(dòng)與支持活動(dòng)間的各種聯(lián)系.在各項(xiàng)主體活動(dòng)之間,這種聯(lián)系的作用更為突出.企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式： 最優(yōu)化與協(xié)調(diào).企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總體目標(biāo),往往在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇, 以獲得競爭優(yōu)勢.例如,企業(yè)在考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與效勞本錢時(shí),為了獲得差異化優(yōu)勢,可能會(huì)選擇本錢高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查,以減少服務(wù)本錢.在協(xié)調(diào)方面,企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動(dòng)間的聯(lián)系,來增加產(chǎn)品的差異化或降低本錢.例如,企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨,那么需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)和售后效勞等活動(dòng)之間的聯(lián)系.(2)價(jià)值鏈間的聯(lián)系價(jià)值活動(dòng)的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部,而且存在企業(yè)與企業(yè)的價(jià)值鏈之間.其中,最典型的是縱向聯(lián)系,即企業(yè)價(jià)值鏈與供給商和銷售渠道價(jià)值鏈之間的聯(lián)系.后者往往對企業(yè)活動(dòng)的本錢和效益產(chǎn)生影響, 反之亦然.企業(yè)價(jià)值鏈與供給商價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢提供了時(shí)機(jī). 通過影響供給商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu),或者通過改善企業(yè)與供給商價(jià)值鏈之間的關(guān)系, 企業(yè)與供給商常常會(huì)雙方受益.銷售渠道的各種聯(lián)系與供給商的聯(lián)系類似.銷售渠道具有企業(yè)產(chǎn)品流通的價(jià)值鏈.它對企業(yè)價(jià)格的抬價(jià)經(jīng)常在最終銷售價(jià)格中占很大比重. 止匕外,銷售渠道進(jìn)行的各種促銷活動(dòng)可以替代或補(bǔ)充企業(yè)的活動(dòng), 從而降低企業(yè)的本錢或提升企業(yè)的差異化..簡述戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系答：企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo),不僅要有效地制定戰(zhàn)略,而且也要有效地實(shí)施戰(zhàn)略.如果哪一方面出現(xiàn)了問題,就會(huì)影響到整個(gè)戰(zhàn)略的成敗.在成功象限里,企業(yè)有良好的戰(zhàn)略,而且能夠有效地實(shí)施這一戰(zhàn)略.在這種情況下,盡管企業(yè)仍舊不能限制企業(yè)外部的環(huán)境因素,但由于企業(yè)能夠成功地制定與實(shí)施戰(zhàn)略,企業(yè)的目標(biāo)便能夠順利地實(shí)現(xiàn).在搖擺象限里,企業(yè)沒有能完善地制定出自己的戰(zhàn)略,但執(zhí)行這種戰(zhàn)略時(shí)卻一絲不茍.在這種情況下,企業(yè)會(huì)遇到兩種不同的局面.一種局面是,由于企業(yè)能夠很好地執(zhí)行戰(zhàn)略而克服了原有戰(zhàn)略的缺乏之處,或者至少為治理人員提出了可能失敗的警告.而另一種局面是,企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這個(gè)不完善的戰(zhàn)略,結(jié)果加速了企業(yè)的失敗.面對這兩種情況,企業(yè)要及時(shí)準(zhǔn)確地判斷出在這個(gè)象限里,戰(zhàn)略會(huì)造成什么結(jié)局,采取主動(dòng)舉措加以改良.在艱難象限里,企業(yè)有制定很好的戰(zhàn)略但貫徹實(shí)施得很差.一旦問題發(fā)生,治理人員的反響常常是重新制定戰(zhàn)略,而不是去檢查實(shí)施過程是否出了問題.結(jié)果,重新制定出來的戰(zhàn)略仍根據(jù)老方法去實(shí)行,只有失敗一條路.在失敗象限里,企業(yè)所面臨的問題是本身不完善的戰(zhàn)略又沒有很好地執(zhí)行. 在這種情況下,企業(yè)的治理人員很難把戰(zhàn)略扭到正確的軌道上來.企業(yè)可以清楚地看出兩點(diǎn)：第一,戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定同樣重要.第二,如果戰(zhàn)略實(shí)施無效,也很難判斷企業(yè)所制定戰(zhàn)略的質(zhì)量.因此,企業(yè)需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰(zhàn)略失敗的原因,以便找到一種補(bǔ)救的方法..簡述合資經(jīng)營的根本形式.答：合資經(jīng)營的主要方式包括合資生產(chǎn)原材料、零部件和成品,合資科研、營銷等等,一般有：(1)合作生產(chǎn)原材料和零配件.在很多行業(yè)里,中小企業(yè)勢單力薄,很難單獨(dú)承當(dāng)生產(chǎn)和開發(fā)任務(wù).通過合資,新的聯(lián)合體可以共同開發(fā)價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié)的某些活動(dòng),利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率與行業(yè)中占主要地位的企業(yè)相抗衡.這種合資企業(yè)的主要問題是,對技術(shù)和市場情況變化作出反響通常較慢,另一問題是難以制訂劃撥價(jià)格.(2)合作科研.合作科研是合資各方的母公司向合資企業(yè)提供科研人員、科研經(jīng)費(fèi)和科研設(shè)施,合資公司向母公司提供科技成果.與各母公司按一定協(xié)議分頭科研,然后交流成果的協(xié)議科研方式相比,這種合資企業(yè)科研的方式,為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環(huán)境, 能有效地促進(jìn)信息溝通,全面增加交流時(shí)機(jī),往往對新技術(shù)、新工藝的創(chuàng)造起到異地通訊所不能起的作用.(3)營銷性合資.在價(jià)值鏈中的營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行合資是國際化經(jīng)營過程中最初級、也是最重要的市場進(jìn)入方式,是世界各國經(jīng)濟(jì)在國際分工的根底上相互聯(lián)系、相互依賴的主要形式.組建營銷性的合資企業(yè),是國際商務(wù)中進(jìn)入目標(biāo)市場的常用模式之一.其中一方出生產(chǎn)技術(shù)或資金,一方出市場營銷經(jīng)驗(yàn)和渠道網(wǎng)絡(luò)..簡述相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢.答：企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的關(guān)鍵在于,要進(jìn)入存在戰(zhàn)略匹配關(guān)系的經(jīng)營業(yè)務(wù)中.戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于整個(gè)價(jià)值鏈,但多數(shù)發(fā)生在以下四個(gè)方面：(1)技術(shù)匹配.企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù),或者可以將技術(shù)秘訣轉(zhuǎn)移時(shí),彼此間就存在技術(shù)匹配.在此情況下,企業(yè)可以在技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品研究開發(fā)上更好的節(jié)約本錢,降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間,使兩種業(yè)務(wù)的銷售都得到增長,提升企業(yè)整體效益.(2)運(yùn)作匹配.企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間在原材料、研發(fā)、生產(chǎn)等活動(dòng)方面可以進(jìn)行合并或者可以技術(shù)轉(zhuǎn)移時(shí),就存在運(yùn)作匹配關(guān)系,可以有效降低本錢.(3)市場匹配.企業(yè)不同業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)高度交疊,產(chǎn)品具有相同的顧客群,可以通過共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時(shí),這些業(yè)務(wù)間就存在與市場相關(guān)的戰(zhàn)略匹配,這種匹配也可以創(chuàng)造范圍經(jīng)濟(jì)..簡述SWOT分析法.答：SWOT分析法,是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià),從而選擇最正確經(jīng)營戰(zhàn)略的方法.這里,S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength^,W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(WeaknesseS,O是指企業(yè)外部環(huán)境的時(shí)機(jī)(Opportun市es),T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threat9.企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的,一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、治理技能等方面.判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)勢和劣勢.例如,企業(yè)資金雄厚,那么在資金上占優(yōu)勢；市場占有率低,那么在市場上占劣勢.二是綜合的優(yōu)勢和劣勢.為了評估企業(yè)的綜合優(yōu)勢和劣勢,應(yīng)選定一些重要因素,加以評價(jià)打分,然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定.企業(yè)外部的時(shí)機(jī)是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素, 如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用、良好的購置者和供給者關(guān)系等.企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素, 如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長率緩慢、購置者和供給者討價(jià)還價(jià)增強(qiáng)、技術(shù)老化等.這是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或影響企業(yè)未來競爭地位的主要障礙. SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標(biāo),列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)及開展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素,并且根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn),對這些因素進(jìn)行評價(jià),從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、時(shí)機(jī)和威脅.常用的方法是對所列出的因素逐項(xiàng)打分, 然后按因素的重要程度加權(quán)并求和,以判斷其中的內(nèi)部優(yōu)劣勢以及外部環(huán)境的時(shí)機(jī)和威脅.企業(yè)在此根底上,選擇所要從事的戰(zhàn)略..簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系答：(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段.通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成.美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究,發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后,現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化.直到行政治理出現(xiàn)問題,企業(yè)效益下降,企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程.組織結(jié)構(gòu)改變以后,保證了戰(zhàn)略的實(shí)施,企業(yè)的獲利水平大幅度提升.由此,錢德勒得出一個(gè)著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略.(2)有關(guān)企業(yè)開展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系.企業(yè)開展到一定階段,其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化.這時(shí),企業(yè)會(huì)采用適宜的戰(zhàn)略,并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反響.主要戰(zhàn)略有：a增大數(shù)量戰(zhàn)略.在行業(yè)處于開展階段,只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式.b擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略.隨著行業(yè)進(jìn)一步開展,要求企業(yè)將產(chǎn)品或效勞擴(kuò)展到其他地區(qū)去.為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和效勞,形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化,企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu).c縱向整合戰(zhàn)略.在行業(yè)增長階段后期,競爭更加劇烈,為了減少競爭的壓力,企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略.此時(shí),組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu).d多種經(jīng)營戰(zhàn)略.在行業(yè)進(jìn)入成熟期,企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略,這時(shí)企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況,分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu).(3)戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性.戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化.結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度.特別是在經(jīng)濟(jì)快速開展時(shí)期里更是如此.從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出,經(jīng)濟(jì)開展時(shí),企業(yè)不可錯(cuò)過時(shí)機(jī),要制定出與開展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與開展戰(zhàn)略. 一旦戰(zhàn)略制定出來以后,要正確熟悉組織結(jié)構(gòu)有一定反響滯后性的特性,不可操之過急..簡述企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成.企業(yè)目標(biāo)體系主要包含三個(gè)層次：(1)戰(zhàn)略目標(biāo).這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略治理過程中所要到達(dá)的市場競爭地位和治理績效的目標(biāo),包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭水平、技術(shù)水平、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等.(2)長期目標(biāo).這是指企業(yè)在一個(gè)相對較長的期間內(nèi),所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果.(3)年度目標(biāo).這是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo),是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段.它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)系,為監(jiān)督和限制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)..簡述如何分析企業(yè)的宏觀環(huán)境.答：企業(yè)宏觀環(huán)境,是指那些給企業(yè)造成市場時(shí)機(jī)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量,直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略治理.對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和熟悉可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢,識別所面臨的時(shí)機(jī)和威脅.可以從以下幾個(gè)主要方面分析：(1)政治和法律環(huán)境.是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng),以及其運(yùn)行狀態(tài).如國家的政治制度、國家的權(quán)力機(jī)構(gòu)、國家公布的方針政策、政治團(tuán)體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素.(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境.是指構(gòu)成企業(yè)生存和開展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策,包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素.(3)科技環(huán)境.指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合,包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技開展趨勢等.(4)社會(huì)文化環(huán)境.指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為標(biāo)準(zhǔn)、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng).其中,人口因素是一個(gè)極為重要的因素.(5)自然環(huán)境.指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源,包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源,環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的開展變化..簡述企業(yè)戰(zhàn)略的要素.答：狹義戰(zhàn)略論者對戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的熟悉.一般來講,企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個(gè)要素組成：(1)經(jīng)營范圍.經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域,又稱為企業(yè)的定域.它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度, 也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求.(2)企業(yè)的資源配置.即企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式,資源配置水平的上下和配置效果的好壞會(huì)極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度,又稱為企業(yè)的特殊水平.(3)競爭優(yōu)勢.競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策,在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位.(4)協(xié)同作用.協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果.就是說,分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果.-般來講,企業(yè)的協(xié)同作用可以分為投資協(xié)同作用、作業(yè)協(xié)同作用、銷售協(xié)同作用和治理協(xié)同作用..簡述企業(yè)并購戰(zhàn)略的類型答：根據(jù)并購企業(yè)和并購企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與市場的關(guān)系,并購戰(zhàn)略可以分為三種類型：(1)橫向并購.這是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并.如某地區(qū)一家水泥廠對地區(qū)內(nèi)另一家水泥廠的并購.這種并購可以迅速擴(kuò)大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和市場份額, 增強(qiáng)企業(yè)的競爭水平和盈利.(2)縱向并購.這是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并.根據(jù)生產(chǎn)鏈上的順序,企業(yè)假設(shè)購并其上游部門,如原材料供給企業(yè),稱為后向并購；假設(shè)并購企業(yè)的下游部門,如產(chǎn)品銷售企業(yè),那么稱為前向并購.縱向并購?fù)菫榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)的縱向一體化,擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,節(jié)約交易本錢,也可以提升企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率.(3)混合并購.是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場,且相互之間不存在特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購..簡述企業(yè)實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī).答：企業(yè)通過實(shí)行多種經(jīng)營戰(zhàn)略,通常有如下動(dòng)機(jī)：(1)糾正企業(yè)目標(biāo)差距.企業(yè)制訂有關(guān)增長率、收益率目標(biāo),并根據(jù)這些目標(biāo)的實(shí)際完成情況決定下一段的行動(dòng)方針.當(dāng)實(shí)際完成情況低于原訂目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距時(shí),往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補(bǔ),以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo).一般地說,目標(biāo)差距越大,企業(yè)從事多種經(jīng)營可能性越大.(2)挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力.企業(yè)在日常的經(jīng)營活動(dòng)中常常積累有未能充分利用的資源,企業(yè)可以通過多種經(jīng)營來充分利用充裕的資源, 提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益.(3)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì).企業(yè)規(guī)模是一種經(jīng)營資源.為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),企業(yè)要考慮是使用職能要素還是產(chǎn)品要素獲得最低單位本錢, 即實(shí)現(xiàn)最正確使用密度.企業(yè)從事多種經(jīng)營,擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源,也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí),企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營,可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn),提升企業(yè)的盈利水平.(4)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì).在這方面,企業(yè)考慮如何使用與生產(chǎn)環(huán)節(jié)或產(chǎn)品無關(guān)的要素以獲得最少的單位生產(chǎn)間接費(fèi)用,并由此到達(dá)最正確的使用廣度.從尋求范圍經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā),企業(yè)希望在兩個(gè)或多個(gè)經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源,減少在各經(jīng)營單位的投資,降低本錢.(5)轉(zhuǎn)移競爭水平.在這方面,企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營,是希望將企業(yè)中現(xiàn)有的競爭水平轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中去,以改善新的經(jīng)營單位的競爭水平.(6)企業(yè)重建.企業(yè)為了更多地創(chuàng)造價(jià)值,購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè),并加以改善.企業(yè)在進(jìn)行這種多種經(jīng)營時(shí),可以不考慮被購入的經(jīng)營單位是否與本企業(yè)同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)..簡述投資控股并購的特點(diǎn)及使用條件.答：投資控股并購指企業(yè)向目標(biāo)公司投資,將目標(biāo)公司改組為自己的控股子公司的并購行為.投資控股并購的特點(diǎn)：(1)目標(biāo)公司的所有者以目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)作為并購后公司的產(chǎn)權(quán)持股；(2)企業(yè)向目標(biāo)公司追加投資,以此作為持股根底；(3)并購后,目標(biāo)公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司.投資控股并購的優(yōu)點(diǎn)：用較少資金到達(dá)控購目標(biāo)公司的目的,是一種高效率的低本錢并購.同時(shí),由于并購后,目標(biāo)公司的原有股東仍是股東,使得企業(yè)與原有股東甚至當(dāng)?shù)卣纬梢粋€(gè)利益共同體.投資控股并購的缺點(diǎn)：目標(biāo)公司被并購后原有股東不變,企業(yè)在運(yùn)營治理上會(huì)有許多制約因素.投資控股并購的使用條件：(1)企業(yè)為了減少競爭對手,迅速占領(lǐng)市場；(2)企業(yè)對目標(biāo)公司所在行業(yè)并不熟悉,需要借助目標(biāo)公司的資源開拓該企業(yè)..簡述戰(zhàn)略群體理論.答：戰(zhàn)略群體是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè).在行業(yè)中,具有相同戰(zhàn)略與相同地位的企業(yè),有可能結(jié)合成戰(zhàn)略群體.在同一戰(zhàn)略群體內(nèi),企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同； 但它們的性質(zhì)相同,處于相同的競爭地位,因而對環(huán)境變化的反響會(huì)有所相同.行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體的分析,是根據(jù)行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差異,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略群體,并分析各群體間的相互關(guān)系以及群體內(nèi)企業(yè)間的關(guān)系, 從而進(jìn)一步熟悉行業(yè)及其競爭的狀況.(1)行業(yè)中的戰(zhàn)略群體數(shù)量：在一個(gè)行業(yè)里,每個(gè)戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)個(gè)數(shù)不同,但戰(zhàn)略類同.如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著根本相同的戰(zhàn)略, 那么該行業(yè)只有一個(gè)戰(zhàn)略群體.如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略,那么該行業(yè)有多少個(gè)企業(yè)就有多少個(gè)戰(zhàn)略群體.在正常的情況下,行業(yè)中只有少數(shù)的戰(zhàn)略群體.(2)戰(zhàn)略群體的差異性：不同戰(zhàn)略群體在縱向一體化程度、專業(yè)化程度、研究開發(fā)重點(diǎn)、推銷的重點(diǎn)方面的差異導(dǎo)致各群體在行業(yè)中的競爭地位不同. 結(jié)果,不同戰(zhàn)略群體在面對同一種事件的變化或某種威脅,可能采取不同的態(tài)度和行為.(3)戰(zhàn)略群體的競爭性：在戰(zhàn)略群體內(nèi)部,由于各個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢和水平的不同會(huì)形成彼此間的競爭.戰(zhàn)略群體之間在利益上的沖突,也會(huì)導(dǎo)致互相設(shè)置進(jìn)入障礙,產(chǎn)生群體間的競爭.戰(zhàn)略群體間經(jīng)濟(jì)效益的差異,實(shí)際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果.(4)戰(zhàn)略治理學(xué)者波特教授認(rèn)為,戰(zhàn)略群體都會(huì)對企業(yè)的獲利水平有著很大的影響,主要有：a不同特性的戰(zhàn)略群體會(huì)分別在不同程度上影響著可以保護(hù)企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體少受外界進(jìn)攻的進(jìn)入障礙的高度；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體與供給者和購置者討價(jià)還價(jià)的水平；影響著企業(yè)所在的戰(zhàn)略群體受到替代產(chǎn)品威脅的程度；決定著戰(zhàn)略群體之間的競爭程度. b企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的地位決定著企業(yè)在戰(zhàn)略群體中的競爭程度；決定著企業(yè)在群體中的經(jīng)營范圍；決定著企業(yè)進(jìn)入該群體的代價(jià)；以及決定著企業(yè)實(shí)施自己戰(zhàn)略的水平.因此,企業(yè)在一個(gè)行業(yè)里制定自己的競爭戰(zhàn)略的同時(shí),還要選擇好適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略群體,以謀求更大的競爭優(yōu)勢..簡述集中戰(zhàn)略的作用、條件和弱點(diǎn).答：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定目標(biāo)市場上,為特定的地區(qū)或特定的購置者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和效勞.它是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),要求能夠比競爭對手提供更為有效的效勞.企業(yè)一旦選定了目標(biāo)市場,便可以通過產(chǎn)品差異化或本錢領(lǐng)先的方法,形成重點(diǎn)集中的戰(zhàn)略.企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo).一般的原那么是,企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo). 在選擇目標(biāo)之前,企業(yè)必須確認(rèn)：(1)購置者群體之間在需求上存在著差異.(2)在企業(yè)的目標(biāo)市場上,沒有其他競爭對手試圖采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略.(3)企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利水平、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力.(4)本企業(yè)資源實(shí)力有限,不能追求更大的目標(biāo)市場.重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的弱點(diǎn)在于,當(dāng)企業(yè)在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí),可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：(1)以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略； 或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再細(xì)分市場,并以此為目標(biāo)來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,從而使原來實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢.(2)由于技術(shù)進(jìn)步、替代產(chǎn)品出現(xiàn)、價(jià)值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因,目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或效勞的需求上差異變小, 企業(yè)原來賴以形成重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的根底也就失掉效用.(3)在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在本錢差別上日益擴(kuò)大,抵消了企業(yè)為目標(biāo)市場效勞的本錢優(yōu)勢,或抵消了通過重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的產(chǎn)品差異化,導(dǎo)致了企業(yè)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的失效..簡述企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序.答：戰(zhàn)略的制定是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)組織各方面的力量,根據(jù)一定的程序和方法,為企業(yè)選擇適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程.制定戰(zhàn)略的一般程序是：(1)識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略.在企業(yè)的運(yùn)營過程中,隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的開展,企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整和轉(zhuǎn)換.然而,要制定新的戰(zhàn)略,首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢. 因此,識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提.(2)分析企業(yè)外部環(huán)境.調(diào)查、分析和預(yù)測對企業(yè)外部環(huán)境的,是企業(yè)戰(zhàn)略制定的根底.通過環(huán)境分析,戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要時(shí)機(jī)和威脅,覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動(dòng)動(dòng)向, 了解未來一段時(shí)期社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等的開展動(dòng)向,以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn).(3)測定和評估企業(yè)自身素質(zhì).企業(yè)通過測定和評估企業(yè)的各項(xiàng)素質(zhì),摸清自身的狀況,明確自身的優(yōu)勢與劣勢.(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案.根據(jù)企業(yè)的開展要求和經(jīng)營目標(biāo),依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和時(shí)機(jī),企業(yè)列出所有可能到達(dá)經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略方案.(5)評價(jià)和比擬戰(zhàn)略方案.企業(yè)根據(jù)股東、治理人員以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的價(jià)值觀和期望目標(biāo),確定戰(zhàn)略方案的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項(xiàng)備選方案加以評價(jià)和比擬.(6)確定戰(zhàn)略方案.在評價(jià)和比擬戰(zhàn)略方案的根底上,企業(yè)選擇一個(gè)最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案.有時(shí),為了增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性,企業(yè)往往還要選擇一個(gè)或多個(gè)方案作為后備的戰(zhàn)略方案..簡述整體并購的特點(diǎn)及適用條件.答：整體并購指企業(yè)以資產(chǎn)為根底,確定并購價(jià)格,受讓目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán)的并購行為.整體并購的特點(diǎn)：(1)以資產(chǎn)來確定并購價(jià)格,而不是以股權(quán)來確定；(2)并購后,企業(yè)擁有目標(biāo)公司的全部產(chǎn)權(quán);(3)并購后,企業(yè)一般會(huì)將目標(biāo)公司改組為自己的分公司或全資子公司.整體并購的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)公司成為自己的分公司或全資子公司,企業(yè)可以在不受任何股東干預(yù)的情況下,對目標(biāo)公司實(shí)施限制和治理.整體