流程管理

之核心理念、體系搭建、管理運作

AMT－企業(yè)資源管理研究中心流程管理

之核心理念、體系搭建、管理運作AMT－企業(yè)資源管關(guān)于AMT權(quán)威中立的管理與信息化建設(shè)的全程合作伙伴始終立足于管理理念、管理工具與信息技術(shù)發(fā)展的國際前沿，凝聚并傳播專業(yè)人士的實踐經(jīng)驗，為實現(xiàn)管理與IT的有效結(jié)合及成功應(yīng)用，提供專業(yè)的資訊、培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，以提升個體、服務(wù)企業(yè)、貢獻社會。關(guān)于AMT權(quán)威中立的管理與信息化建設(shè)的全程合作伙伴始終立足于2AMT簡要介紹診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革IT規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續(xù)改進理念先行把握本質(zhì)系統(tǒng)規(guī)劃科學(xué)計劃穩(wěn)健實施及時小結(jié)標(biāo)桿學(xué)習(xí)再上新高大規(guī)模定制培訓(xùn)中立權(quán)威咨詢業(yè)務(wù)AMT簡要介紹診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革I3流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的體系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理運作流程管理是什么：流程管理的核心理念4PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念PartⅠ了解流程是什么？流程是什么？不同的企業(yè)各自用流程來做什么？流程是什么？不同的企業(yè)各自用流程來做什么？6邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客______的輸出的一系列活動。

T·H·達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列_____的可測量的_____集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商_____。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它_____輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的_____

。流程的一些定義有價值結(jié)構(gòu)化活動關(guān)系增加活動邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客___7“流程”概念的6個要素“流程”概念的6個要素8“流程”理念在國內(nèi)外的起落－波峰邁克爾·哈默博士，國際級管理大師。他創(chuàng)造性的首先提出了“重組”和“流程企業(yè)”。可以說，他的思想已經(jīng)“重組”了現(xiàn)代商業(yè)社會。世界各地的企業(yè)不約而同地將哈默的管理原則應(yīng)用到自己的管理運作與組織設(shè)計中，繼而取得了顯著的、“戲劇般”的績效的提升。哈默博士不僅是一個廣受邀請的講演者，而且也為世界上那些最具進取精神的公司領(lǐng)導(dǎo)人提供顧問建議。每年有成千上萬的人參加他的公開探討會。他發(fā)表了很多的文章，有三本著作問世：世界暢銷書《重組企業(yè)：一份管理變革的聲明》（1993）；重組革命的手冊（1995）；最新的著作《不僅是重組：一個以流程為中心的企業(yè)是如何改變了我們的工作與生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工學(xué)院計算機科學(xué)教授，目前是多家高科技公司的創(chuàng)辦者和指導(dǎo)者?！渡虡I(yè)周刊》稱譽哈默博士為“二十世紀(jì)九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單?！傲鞒獭崩砟钤趪鴥?nèi)外的起落－波峰邁克爾·哈默博士，國際級管9

BPR:BusinessProcessReengineering“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)/組織的________（Process)進行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的___________（Dramatic）改善”。BPR:BusinessProcessReengin10波谷的到來90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過______的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標(biāo)，這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來________在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤，________在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的_________則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)?；仡櫾僭煸械姆睒s時，_________指出：“被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！?0哈默錢皮達文波特達文波特波谷的到來90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過______11流程管理在中國的實踐《IT經(jīng)理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》為題，對海爾的“市場鏈打造和業(yè)務(wù)流程重組”進行了封面專題報道，篇首加了“編者按”這樣說：“張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車，卡車的命運呢？”；聯(lián)想“服務(wù)轉(zhuǎn)型”的方向一經(jīng)確定，就提出規(guī)定：每個員工必須在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上描述清楚“我牽頭負(fù)責(zé)的流程、我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當(dāng)前要做的前3件事”…流程管理在中國的實踐《IT經(jīng)理世界》2001年第11期，以《12哈默反對的是什么？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××部門墻錯誤緩慢昂貴死板哈默反對的是什么？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××13如何客觀認(rèn)識科層制_________的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代”___________在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論________依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求____________將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理管理幅度和管理層次成______（正/反）比Stages(4)亞當(dāng)·斯密亨利·福特艾爾弗雷德·斯隆蒸汽機反如何客觀認(rèn)識科層制_________的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟14流程管理的本質(zhì)：讓流程增值勞動分工前，每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動，自己來處理流程的變更和活動的內(nèi)容。勞動分工前亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”是將復(fù)雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。勞動分工業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動，讓流程的盡可能多的活動是增值的。流程管理的核心流程管理的本質(zhì)：讓流程增值勞動分工前，每個人都是處理自己工作15強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？徹底的思考仍然重要強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？16流程管理不僅僅是“重組”大拐彎流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術(shù)與工具。階段重組持續(xù)改進績效時間BPR與BPI關(guān)系圖示流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識流程E化流程運作流程建立流程優(yōu)化流程流程管理不僅僅是“重組”大拐彎流程管理就是這樣的一種管理體系17企業(yè)的復(fù)雜性：散亂的對象、錯綜復(fù)雜的聯(lián)系功能：檢查信用度，輸入客戶訂單，...數(shù)據(jù)：

商品，客戶，材料，供應(yīng)商,...

組織單元：

銷售，采購，會計，生產(chǎn)部門,...事件：

客戶訂單已到達，發(fā)票已寄出,...資源：

PC,文件，車床,...服務(wù)/產(chǎn)品：

BPR咨詢，芯片，電路板，PC

檢查信用度，...輸入客戶訂單，商品，客戶，材料，供應(yīng)商,...銷售，采購，會計，生產(chǎn)部門,...客戶訂單已到達，發(fā)票已寄出,...PC,文件，車床,...BPR咨詢，芯片，電路板，PC企業(yè)的復(fù)雜性：散亂的對象、錯綜復(fù)雜的聯(lián)系功能：檢查信用度18組織視角：

描述重要的組織架構(gòu)

功能視角：

企業(yè)要完成的重要功能

信息視角：

企業(yè)中重要的資料信息，

如顧客、供貨商、產(chǎn)品等

流程視角：

反映組織、功能、信息之間的

管理關(guān)系。溝通信息、組織與

功能的橋梁，即流程解決的方法－以流程為核心，形成多視圖描述組織視角：

描述重要的組織架構(gòu)

功能視角：

企業(yè)要19實現(xiàn)了以流程為核心的多視圖整合信息視圖

組織視圖流程視圖

產(chǎn)品/服務(wù)功能視圖客戶數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)訂單通知訂單確認(rèn)客戶訂單銷售服務(wù)銷售處理監(jiān)控訂單確認(rèn)訂單管理生產(chǎn)銷售助理生產(chǎn)計劃員銷售訂單確認(rèn)已發(fā)送訂單確認(rèn)訂單數(shù)據(jù)訂單已送達確認(rèn)訂單銷售助理實現(xiàn)了以流程為核心的多視圖整合信息視圖組織視圖流程視圖產(chǎn)20企業(yè)管理問題及其解決都不是簡單線性的體制改革計劃。。。市場拓展計劃投融資計劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶關(guān)系管理CRM配套改進“十五”發(fā)展重點現(xiàn)狀描述流程重組戰(zhàn)略指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新計劃。。。問題診斷方案溝通流程切換設(shè)定范圍財務(wù)管理FM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理SEM人力資源管理HRM知識管理KM市場開拓渠道管理隊伍建設(shè)服務(wù)理念客戶關(guān)系管理服務(wù)體系企業(yè)形象人才工程用人機制員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)企業(yè)文化技術(shù)走向跟蹤系列化、個性化新品開發(fā)敏捷協(xié)同研發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新品牌工程建設(shè)計劃持續(xù)改進國際資本市場學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化管理運作模式銷售企業(yè)門戶管理EIP資金計劃人力資源發(fā)展計劃組織職能調(diào)整績效考核薪資/獎懲培訓(xùn)崗位設(shè)計制度規(guī)范報表重點識別流程設(shè)計行業(yè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)新業(yè)務(wù)拓展計劃切入切入切入切入企業(yè)管理問題及其解決都不是簡單線性的體制改革計劃。。。市場投21PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的體系搭建PartⅡ了解流程怎么做？“面”：建立流程管理體系PAIN對策企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立哪些流程不清楚這些流程的層次關(guān)系，不清楚用什么方式來描述流程不清楚各流程所屬的類別、重要等級不清楚誰來負(fù)責(zé)管流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位不清楚各種崗位角色什么時候、什么方式來建立、優(yōu)化、E化流程不清楚誰來制訂和維護流程管理規(guī)范、檢查流程管理的運作“面”：建立流程管理體系PAIN對策企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度23“點”：流程優(yōu)化、配套設(shè)計、E化PAIN對策不清楚怎么跨部門、跨崗位來開展流程的優(yōu)化不清楚怎么優(yōu)化設(shè)計一個流程不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突手工來運作流程，效率低、不規(guī)范、難以監(jiān)控，但不知道如何解決“點”：流程優(yōu)化、配套設(shè)計、E化PAIN對策不清楚怎么跨部門24流程優(yōu)化的方法—以方法為導(dǎo)向的體系建設(shè)項目啟動高層訪談初步調(diào)研關(guān)鍵流程梳理責(zé)任矩陣流程分類持續(xù)優(yōu)化體系建立流程管理體系戰(zhàn)略財務(wù)市場物流文化IT…客戶市場責(zé)任矩陣具體的流程組織結(jié)構(gòu)1234765流程清單98流程優(yōu)化的方法—以方法為導(dǎo)向的體系建設(shè)項目啟動高層訪談初步調(diào)25流程優(yōu)化的方法—以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陳述問題分解問題（樹圖）消除非關(guān)鍵問題（漏斗法）制定詳細(xì)的工作計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論整理一套有力度的文件一周結(jié)果，然后再來！….….….….…...…...流程優(yōu)化的方法—以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化Step1Step26兩種方法的結(jié)合與應(yīng)用過程方法為導(dǎo)向，請咨詢公司組織大規(guī)模的項目建設(shè)過程，但用咨詢公司專業(yè)流程管理體系。問題導(dǎo)向，請咨詢公司解決流程優(yōu)化的方法，凝煉業(yè)務(wù)實踐的精華，以知識管理為主導(dǎo)。長期合作伙伴關(guān)系。兩種方法的結(jié)合與應(yīng)用過程方法為導(dǎo)向，請咨詢公司組織大規(guī)模的項27AMT方法論之：流程管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提高效率落實責(zé)任管理創(chuàng)新協(xié)同增值A(chǔ)MT咨詢服務(wù)的項目管理方法論認(rèn)識流程流程管理現(xiàn)狀診斷理念與方法培訓(xùn)流程識別與梳理運作流程表單與工作流設(shè)計操作規(guī)范制定AMT流程管理方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）當(dāng)期改進與長期建設(shè)相結(jié)合流程優(yōu)化與E化相結(jié)合流程與制度、績效相結(jié)合建立流程流程描述規(guī)范制訂流程分類分級待建流程的建立責(zé)任矩陣建立優(yōu)化流程管理配套設(shè)計流程KPI設(shè)計關(guān)鍵流程識別愿景提出與流程優(yōu)化設(shè)計流程的試點切換E化流程流程E化的案例培訓(xùn)流程的E化需求分析流程的E化實現(xiàn)流程的E化工具選型AMT方法論之：流程管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提高效率落實責(zé)任管28流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)鍵流程界定關(guān)鍵流程優(yōu)化流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)。體現(xiàn)在流程總圖和流程關(guān)系圖上在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對關(guān)鍵流程進行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計或改進建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移3456流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)29企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架30企業(yè)有哪些流程？企業(yè)有哪些流程？31企業(yè)管理模式與流程的層次管理中心成本中心利潤中心核心運營策略采購營銷生產(chǎn)成本管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理層績效管理計劃管理運作層運作流程戰(zhàn)略流程核算流程計劃中心組織核算中心采購中心制造中心IT支持層ERP/EIP系統(tǒng)戰(zhàn)略層營銷中心管理流程物流時間驅(qū)動事件驅(qū)動企業(yè)管理模式與流程的層次管理中心成本中心利潤中心核心運營策略32流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)鍵流程界定關(guān)鍵流程優(yōu)化流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)。體現(xiàn)在流程總圖和流程關(guān)系圖上在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對關(guān)鍵流程進行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計或改進建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移3456流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)33識別流程，建立流程清單采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期識別流程，建立流程清單采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈34識別流程的輸出：流程清單識別流程的輸出：流程清單35其他形式的流程清單流程分類體系其他形式的流程清單流程分類體系36建立流程清單的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集流程匯總整合二次分類分級2此方法可以普遍適用好處在于不了解企業(yè)具體業(yè)務(wù)時，也可以正常進行風(fēng)險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程此方法需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高風(fēng)險在于如果初步分類不當(dāng)，可能影響客戶客觀提供相應(yīng)流程的信息建立流程清單的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集37建立流程體系的方法1主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調(diào)查表流程清單模板企業(yè)模型參與者交付結(jié)果所有部門流程調(diào)查表分類分級的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進行匯總，并合并重疊流程對所有流程按照業(yè)務(wù)模型進行分類、分級分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細(xì)化顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干收集流程匯總整合分類分級建立流程體系的方法1主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，38識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號各部門組織，識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、39整合清理X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------整合清理X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流40建立流程體系的方法2主要內(nèi)容對要梳理的流程進行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細(xì)化使用工具企業(yè)模型全球標(biāo)準(zhǔn)流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例初步分類的流程清單模板企業(yè)模型交付結(jié)果流程分類體系初步分類的流程清單模板各部門在流程清單模板中填寫流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的MECE原則初步收集的流程清單匯總整合的流程清單顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干參與者初步分類收集流程匯總整合二次分類分級建立流程體系的方法2主要內(nèi)容對要梳理的流程進行初步分類，可以41流程清單整理的注意事項從高層開始：從初期就少走彎路，從高層那里直接拿來對企業(yè)的深刻理解，在這個基礎(chǔ)上去做事進行必要的培訓(xùn)項目組和業(yè)務(wù)部門討論，共同完成做好流程體系的版本變更記錄版本變更記錄版本變更記錄流程清單整理的注意事項從高層開始：從初期就少走彎路，從高層那42根據(jù)業(yè)務(wù)模式建立流程結(jié)構(gòu)總圖訂單履行銷售實現(xiàn)客戶生產(chǎn)企業(yè)專題市場調(diào)研流程市場調(diào)研日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程產(chǎn)品管理行業(yè)展會管理流程年度市場費用預(yù)算流程品牌管理市場費用核銷流程技術(shù)推廣管理流程新品定價流程產(chǎn)品調(diào)價流程價格管理月度銷售預(yù)測流程經(jīng)銷商任務(wù)管理流程銷售目標(biāo)管理銷售過程管理維護開發(fā)終止經(jīng)銷商銷售過程管理年度銷售目標(biāo)制定流程促銷管理特價審批流程促銷活動管理流程維護開發(fā)終止KA銷售過程管理調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉移庫計劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務(wù)審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單管理訂單處理流程調(diào)撥與配送客戶服務(wù)客戶投訴處理流程客戶服務(wù)技術(shù)支持流程客戶培訓(xùn)流程客戶關(guān)懷流程客戶滿意度調(diào)查流程市場管理市場管理3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志根據(jù)業(yè)務(wù)模式建立流程結(jié)構(gòu)總圖訂單履行銷售實現(xiàn)客戶生產(chǎn)企業(yè)專題43根據(jù)流程結(jié)構(gòu)總圖建立流程關(guān)系總圖3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志專題市場調(diào)研流程日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程年度市場費用預(yù)算流程行業(yè)展會管理流程市場費用核銷流程技術(shù)推廣管理流程新品定價流程產(chǎn)品調(diào)價流程月度銷售預(yù)測流程經(jīng)銷商任務(wù)管理流程年度銷售計劃制定流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商變更流程經(jīng)銷商評估流程經(jīng)銷商終止合作流程行業(yè)KA任務(wù)管理流程行業(yè)KA開發(fā)流程行業(yè)KA評估流程行業(yè)KA變更流程行業(yè)KA終止合作流程業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)流程業(yè)務(wù)人員出差審批流程業(yè)務(wù)人員費用報銷流程生產(chǎn)企業(yè)銷售實現(xiàn)市場管理訂單履行客戶服務(wù)調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉移庫計劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務(wù)審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單處理流程客戶客戶投訴處理流程客戶服務(wù)技術(shù)支持流程客戶培訓(xùn)流程客戶關(guān)懷流程客戶滿意度調(diào)查流程特價申請流程促銷活動管理流程根據(jù)流程結(jié)構(gòu)總圖建立流程關(guān)系總圖3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程44流程描述工具是根據(jù)流程的特點和需要決定的VISIO：工作扭轉(zhuǎn)圖Word：運行類，程序作業(yè)文件PPT：戰(zhàn)略、管理類流程BPMS工具：信息系統(tǒng)實施流程描述工具是根據(jù)流程的特點和需要決定的VISIO：工作扭轉(zhuǎn)45一級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程說明成功因素作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，集成產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同所以，集成產(chǎn)品開發(fā)將正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，……建立設(shè)計部門與生產(chǎn)部門的合作機制知識的有效管理和協(xié)同效用......業(yè)務(wù)模型概念計劃驗證發(fā)布生命周期開發(fā)一級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程說明成功因素作為先進的產(chǎn)品46二級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)中的開發(fā)流程流程要素供應(yīng)商輸入輸出客戶存在問題IT需求產(chǎn)品發(fā)展部、外部供應(yīng)商技術(shù)規(guī)格要求、設(shè)計計劃、可參考技術(shù)文件全套設(shè)計圖樣及相關(guān)文件、樣機中試部在會簽過程中圖紙的修改意見總是難以保留，圖紙版本的管理也很困難，尤其當(dāng)變更發(fā)生的時候，圖紙版本的管理難度更大，已發(fā)放圖紙的更改和回收難以及時到位圖紙方法記錄明確在系統(tǒng)中有所記錄，設(shè)計人員可根據(jù)記錄來更改圖紙，以防漏查流程說明產(chǎn)品/項目方案設(shè)計產(chǎn)品/項目方案評審產(chǎn)品/項目技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品/項目技術(shù)評審產(chǎn)品/項目施工設(shè)計產(chǎn)品/項目施工評審試制試驗二級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)中的開發(fā)流程流程要素供應(yīng)商輸入47三級流程：活動流轉(zhuǎn)圖三級流程：活動流轉(zhuǎn)圖48建立流程示例：PPT描述流程新產(chǎn)品開發(fā)程序建立流程示例：PPT描述流程新產(chǎn)品開發(fā)程序49建立流程示例：PPT描述流程各部門在新產(chǎn)品開發(fā)程序中的角色建立流程示例：PPT描述流程各部門在新產(chǎn)品開發(fā)程序中的角色50建立流程示例：完整的流程描述結(jié)構(gòu)√√√封面版本變更記錄目錄正文附錄建立流程示例：完整的流程描述結(jié)構(gòu)√√√封面版本變目錄正文附錄51建立流程示例：目錄建立流程示例：目錄52流程管理的規(guī)范化、流程化、文件化、電子化流程文件手冊公司框架采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格ISO-ONLINE流程導(dǎo)航器ISC流程網(wǎng)站電子化文件化模板53流程管理的規(guī)范化、流程化、文件化、電子化流程文件手冊公司框架PartⅢ了解流程怎么管？——流程管理的管理運作PartⅢ了解流程怎么管？案例討論案例討論55案例：流程管理現(xiàn)狀綜合分析原則加強業(yè)務(wù)過程的控制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作層次描述到部門、崗位、活動甚至是動作流程最初建立時，流程體系龐大，流程質(zhì)量參差不齊，業(yè)務(wù)部門未能發(fā)揮主體作用背景缺乏層次流程過細(xì)業(yè)務(wù)部門沒有成為主體質(zhì)量業(yè)務(wù)部門提交的初稿粗糙，內(nèi)審部專員進行內(nèi)容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在業(yè)務(wù)變化后進行反映，流程的有效監(jiān)控、前瞻優(yōu)化、協(xié)同創(chuàng)新等難以開展沒有和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合流程接口人激勵不足分工業(yè)務(wù)部門的流程接口人沒有專職管理，難以協(xié)調(diào)到相關(guān)人員會同進行討論，孤立完成工作高層領(lǐng)導(dǎo)：“流程的責(zé)任如何封閉”…業(yè)務(wù)部門：“流程不是自己的”，“流程不實用”，“流程太復(fù)雜”，“流程滯后于業(yè)務(wù)”…內(nèi)審部門：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡化”，“業(yè)務(wù)部門在流程管理中的主動性如何發(fā)揮”診斷結(jié)論：當(dāng)前的流程管理存在的問題日益突出，難以支持責(zé)任封閉

案例：流程管理現(xiàn)狀綜合分析原則加強業(yè)務(wù)過程的控制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)操56建立新的流程管理體系部門建立業(yè)務(wù)流程局部調(diào)整,部門維護,報備內(nèi)審部公司大的業(yè)務(wù)調(diào)整變更,組織機構(gòu)調(diào)整,部門維護,報備內(nèi)審部部門建立（戰(zhàn)略規(guī)劃部）。。。讓最合適的人、以最短的時間、最低的風(fēng)險做最正確的事，從而實現(xiàn)最好地為客戶創(chuàng)造價值?？偛媒⒒蚴跈?quán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立公司戰(zhàn)略發(fā)生變更描述體系價值鏈SIPOC流程圖建立體系維護體系部門內(nèi)部優(yōu)化，報備內(nèi)審部部門間聯(lián)合優(yōu)化，內(nèi)審部協(xié)調(diào)戰(zhàn)略調(diào)整部門，內(nèi)審部，內(nèi)審定期檢查和不定期抽查和建議公司高層，內(nèi)審部，內(nèi)審定期檢查和建議公司高層，戰(zhàn)略規(guī)劃部門優(yōu)化體系監(jiān)控體系流程層次其他體系高層部門間層部門內(nèi)層內(nèi)審部工作轉(zhuǎn)變建立新的流程管理體系部門建立業(yè)務(wù)流程局部調(diào)整,部門維護,報備57變革推動，模式切換分解落實（Who)以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系下放（What)上網(wǎng)（Where)保障（How)這樣來形成穩(wěn)妥的流程管理體系改進框架變革推動，模式切換分解落實以“責(zé)任簽證”下放上網(wǎng)保障這樣來形58分解落實：首先對責(zé)任主體和責(zé)任內(nèi)容層層分解企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)部門活動戰(zhàn)略全局局部細(xì)節(jié)價值鏈方法與外部顧客之間的界面組織產(chǎn)業(yè)鏈角度SIPOC方法跨越部門界限業(yè)務(wù)線的全景視角和客戶視角保持目前：活動流轉(zhuǎn)法業(yè)務(wù)流程的具體執(zhí)行過程必要時，可進一步細(xì)化董事會企業(yè)高層企業(yè)高層部門總經(jīng)理部門內(nèi)崗位責(zé)任主體責(zé)任內(nèi)容責(zé)任特點企業(yè)級部門間部門內(nèi)流程層次描述方法描述要點分解落實（Who）業(yè)務(wù)領(lǐng)域分解落實：首先對責(zé)任主體和責(zé)任內(nèi)容層層分解企業(yè)戰(zhàn)略部門活動戰(zhàn)59分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任分解落實（Who)一級流程責(zé)任矩陣（U/C矩陣）第一級責(zé)任矩陣：各核心流程，誰是主體責(zé)任，誰是參與責(zé)任？分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任分解落實（Who)一60分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任分解落實（Who）第二級責(zé)任矩陣：各業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)，哪個部門對哪個工作環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)任？業(yè)務(wù)鏈責(zé)任矩陣分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任分解落實（Who）第61分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任關(guān)鍵流程責(zé)任矩陣參與者執(zhí)行者決策者參加者主要執(zhí)行者負(fù)責(zé)人（決策者）崗位（業(yè)務(wù)經(jīng)理以上）部門流程維護、優(yōu)化角色流程執(zhí)行角色流程關(guān)系人責(zé)任簽證200201001索引號流程名稱流程編號關(guān)鍵控制點1.1流程1應(yīng)對措施（彌補措施、培訓(xùn)措施、獎懲杠桿、其他措施）監(jiān)控方法監(jiān)控人主要責(zé)任人關(guān)鍵控制點流程編號第三級責(zé)任矩陣：對關(guān)鍵流程的關(guān)鍵控制點，哪個崗位負(fù)責(zé)，誰來監(jiān)控？分解落實（Who）分解落實：通過三級責(zé)任矩陣來落實流程責(zé)任關(guān)鍵流程參與者執(zhí)行者62下放（What)建立維護/優(yōu)化部門建立報備內(nèi)審部部門內(nèi)部維護/優(yōu)化報備內(nèi)審部部門自檢、內(nèi)審部定期不定期檢查總裁或總裁辦公會授權(quán)相應(yīng)部門總裁或總裁辦公會授權(quán)相應(yīng)部門公司高層授權(quán)內(nèi)審部監(jiān)控董事會授權(quán)相應(yīng)部門董事會授權(quán)相應(yīng)部門董事會授權(quán)內(nèi)審部監(jiān)控監(jiān)控流程層次企業(yè)層部門間層部門內(nèi)層讓合適的人、在合適的時間、在適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險下做合適的事，從而實現(xiàn)更好地為客戶創(chuàng)造價值。（效率優(yōu)先，兼顧風(fēng)險）下放：讓責(zé)任主體真正負(fù)起責(zé)任來下放（What)建立維護/優(yōu)化部門建立部門內(nèi)部維護/優(yōu)化部門63流程管理體系建立/健全流程管理體系責(zé)任矩陣流程管理方法組織結(jié)構(gòu)管理制度書面化流程管理制度，統(tǒng)一流程管理思路落實流程責(zé)任部門/人，加強流程監(jiān)控力度流程的分類方法、流程的描述體系流程管理的崗位職責(zé)流程管理體系建立/健全流程管理體系責(zé)任矩陣流程管理方法組織結(jié)64流程管理部門及崗位設(shè)置集團辦公室常設(shè)機構(gòu)流程管理部長（1人）流程管理專員流程管理專員流程管理專員流程管理委員會輪值主席流程管理總指揮大量流程的日常維護、電子化、培訓(xùn)等相關(guān)工作由企業(yè)高層輪流擔(dān)任，分階段對整個公司的流程進行討論和優(yōu)化負(fù)責(zé)定期任命并啟動流程梳理工作，全面提升企業(yè)管理。流程管理委員會流程管理部門及崗位設(shè)置集團辦公室常設(shè)機構(gòu)流程管理部長（1人）65流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有部門專門擔(dān)負(fù)起流程管理的職責(zé)。記錄流程運行狀態(tài)流程質(zhì)量審核組織流程質(zhì)量評審組織流程優(yōu)化的實施日常工作重要工作組織和協(xié)調(diào)工作獲取顧客對流程的評價信息分析流程的失效和缺陷信息（業(yè)務(wù)人員、部門需要向流程管理部門提交“流程失效和缺陷信息報告”）是一種流程運行的跟蹤工作，是流程管理部門的流程控制工作審核內(nèi)容包括：流程所有者執(zhí)行流程的符合性，流程運行的有效性流程質(zhì)量評審是依據(jù)企業(yè)流程設(shè)計原則，審查流程設(shè)計是否符合各個原則企業(yè)對新的流程設(shè)計和每一次流程優(yōu)化都要進行質(zhì)量評審(跨部門流程)，部門內(nèi)部流程報備企業(yè)要將流程優(yōu)化納入公司的日常工作范圍，需要定期評估流程并實施優(yōu)化（跨部門流程）或者提出整改意見（部門內(nèi)流程）流程管理部門應(yīng)作為流程優(yōu)化工作的組織者、協(xié)調(diào)者流程體系規(guī)劃流程管理部門及其職責(zé)企業(yè)流程管理應(yīng)納入公司的日常管理，需要有66最終形成閉環(huán)的流程維護和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確范圍成立組織制定目標(biāo)制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識別需要優(yōu)化流程標(biāo)桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標(biāo)如響應(yīng)時間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設(shè)計新流程經(jīng)過流程審批、程序更改后，正式發(fā)布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實施效果如沒有達到目標(biāo)，要分析原因并重新優(yōu)化最終形成閉環(huán)的流程維護和優(yōu)化體系整理信息質(zhì)量評審標(biāo)桿對比明確67課程總結(jié)流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的體系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理運作課程總結(jié)流程管理是什么：流程管理的核心理念68…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。我們看見了包裝盒上的完整圖畫（也就是將來拼成的樣子），我們在考慮如何才能把這些拼板一一湊起來?！髽I(yè)的發(fā)展需要多重管理理論的綜合實踐…我們眼中所見的每個部分，都只能是拼圖游戲中的一塊拼板。企業(yè)69流程管理和ISO體系

ISO9000質(zhì)量體系與流程優(yōu)化，在規(guī)范的基礎(chǔ)上進行優(yōu)化，優(yōu)化與規(guī)范穿插、持續(xù)進行，臺階式提升流程管理和ISO體系ISO9000質(zhì)量體系與流程優(yōu)化，在70流程和知識的結(jié)合：流程管道、知識活水流程和知識的結(jié)合：流程管道、知識活水71流程管理的一條長路流程管理的一條長路72流程管理的一些網(wǎng)絡(luò)資源流程管理的一些網(wǎng)絡(luò)資源73Thanks！Q&A期待與您進一步溝通與交流！Thanks！Q&A期待與您進一步溝通與交流！74上海市浦東新區(qū)芳甸路226號B3棟（AMT會館），200135GrandHouseB3,No.226FangdianRoad,PudongNewArea,Shanghai，P.R.China，200135電話Tel:862168549933傳真Fax:862168540420北京市東三環(huán)中路39號建外SOHO寫字樓A座1710室，100022電話Tel:861058694318傳真Fax:861058694316廣州市環(huán)市東路368號花園酒店花園大廈12層，510064電話Tel:862083852278傳真Fax:862083852278上海上海市峨山路陸家嘴軟件園三號樓5層，200127電話Tel:862150901282傳真Fax:862150901532AMT－企業(yè)資源管理研究中心AMT總部：AMT北京：AMT廣州：AMT上海：上海市浦東新區(qū)芳甸路226號B3棟（AMT會館），2001375流程管理

之核心理念、體系搭建、管理運作

AMT－企業(yè)資源管理研究中心流程管理

之核心理念、體系搭建、管理運作AMT－企業(yè)資源管關(guān)于AMT權(quán)威中立的管理與信息化建設(shè)的全程合作伙伴始終立足于管理理念、管理工具與信息技術(shù)發(fā)展的國際前沿，凝聚并傳播專業(yè)人士的實踐經(jīng)驗，為實現(xiàn)管理與IT的有效結(jié)合及成功應(yīng)用，提供專業(yè)的資訊、培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，以提升個體、服務(wù)企業(yè)、貢獻社會。關(guān)于AMT權(quán)威中立的管理與信息化建設(shè)的全程合作伙伴始終立足于77AMT簡要介紹診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革IT規(guī)劃IT選型項目評估IT實施案例剖析持續(xù)改進理念先行把握本質(zhì)系統(tǒng)規(guī)劃科學(xué)計劃穩(wěn)健實施及時小結(jié)標(biāo)桿學(xué)習(xí)再上新高大規(guī)模定制培訓(xùn)中立權(quán)威咨詢業(yè)務(wù)AMT簡要介紹診斷與借鑒概念與架構(gòu)前沿與熱點管理提升與變革I78流程管理是什么：流程管理的核心理念流程管理怎么做：流程管理的體系搭建流程管理怎么管：流程管理的管理運作流程管理是什么：流程管理的核心理念79PartⅠ了解流程是什么？——流程管理的核心理念PartⅠ了解流程是什么？流程是什么？不同的企業(yè)各自用流程來做什么？流程是什么？不同的企業(yè)各自用流程來做什么？81邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客______的輸出的一系列活動。

T·H·達文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列_____的可測量的_____集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。

A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商_____。

H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合，它_____輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的_____

。流程的一些定義有價值結(jié)構(gòu)化活動關(guān)系增加活動邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客___82“流程”概念的6個要素“流程”概念的6個要素83“流程”理念在國內(nèi)外的起落－波峰邁克爾·哈默博士，國際級管理大師。他創(chuàng)造性的首先提出了“重組”和“流程企業(yè)”?？梢哉f，他的思想已經(jīng)“重組”了現(xiàn)代商業(yè)社會。世界各地的企業(yè)不約而同地將哈默的管理原則應(yīng)用到自己的管理運作與組織設(shè)計中，繼而取得了顯著的、“戲劇般”的績效的提升。哈默博士不僅是一個廣受邀請的講演者，而且也為世界上那些最具進取精神的公司領(lǐng)導(dǎo)人提供顧問建議。每年有成千上萬的人參加他的公開探討會。他發(fā)表了很多的文章，有三本著作問世：世界暢銷書《重組企業(yè)：一份管理變革的聲明》（1993）；重組革命的手冊（1995）；最新的著作《不僅是重組：一個以流程為中心的企業(yè)是如何改變了我們的工作與生活》（1996）。哈默博士曾是麻省理工學(xué)院計算機科學(xué)教授，目前是多家高科技公司的創(chuàng)辦者和指導(dǎo)者。《商業(yè)周刊》稱譽哈默博士為“二十世紀(jì)九十年代四位最杰出的管理思想家之一”，1996年《時代》雜志又將哈默博士列入“美國25位最具影響力的人”的首選名單?！傲鞒獭崩砟钤趪鴥?nèi)外的起落－波峰邁克爾·哈默博士，國際級管84

BPR:BusinessProcessReengineering“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)/組織的________（Process)進行___________（Fundamental）再思考和____________（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的___________（Dramatic）改善”。BPR:BusinessProcessReengin85波谷的到來90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過______的業(yè)務(wù)流程重組項目走向失敗或是達不到最初設(shè)定的目標(biāo)，這中間最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒。它們引發(fā)了困惑、拖延、怨恨和混亂。后來________在《華爾街日報》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯誤，________在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的_________則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)?；仡櫾僭煸械姆睒s時，_________指出：“被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有?！?0哈默錢皮達文波特達文波特波谷的到來90年代早期進行的一系列調(diào)查顯示，超過______86流程管理在中國的實踐《IT經(jīng)理世界》2001年第11期，以《HAIER非完整革命》為題，對海爾的“市場鏈打造和業(yè)務(wù)流程重組”進行了封面專題報道，篇首加了“編者按”這樣說：“張瑞敏在海爾大膽地推行融合強烈個人意志的市場鏈和BPR，就像改造高速路上疾駛的重型卡車，卡車的命運呢？”；聯(lián)想“服務(wù)轉(zhuǎn)型”的方向一經(jīng)確定，就提出規(guī)定：每個員工必須在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上描述清楚“我牽頭負(fù)責(zé)的流程、我對直接客戶提供的增值、我對公司最終客戶提供的增值、為滿足客戶需求我當(dāng)前要做的前3件事”…流程管理在中國的實踐《IT經(jīng)理世界》2001年第11期，以《87哈默反對的是什么？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××××××××××××××××××××××××××××××部門墻錯誤緩慢昂貴死板哈默反對的是什么？企事業(yè)**部門**部門**部門**部門××88如何客觀認(rèn)識科層制_________的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代”___________在《國富論》中首創(chuàng)“勞動分工”理論________依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求____________將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理管理幅度和管理層次成______（正/反）比Stages(4)亞當(dāng)·斯密亨利·福特艾爾弗雷德·斯隆蒸汽機反如何客觀認(rèn)識科層制_________的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟89流程管理的本質(zhì)：讓流程增值勞動分工前，每個人都是處理自己工作的所有的流程和活動，自己來處理流程的變更和活動的內(nèi)容。勞動分工前亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”是將復(fù)雜工作分解，同時也將流程割裂為若干部門和人員同時工作，流程的活動很多是過度的控制、協(xié)調(diào)、制衡，成為制約企業(yè)發(fā)展的摩擦力。勞動分工業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性／非增值性。要盡可能去除那些不增值的活動，讓流程的盡可能多的活動是增值的。流程管理的核心流程管理的本質(zhì)：讓流程增值勞動分工前，每個人都是處理自己工作90強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當(dāng)前工作流程存不存在問題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標(biāo)整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？工作方式應(yīng)該怎樣？徹底的思考仍然重要強調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理我們的目標(biāo)是什么？我們的顧客是誰？91流程管理不僅僅是“重組”大拐彎流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套“認(rèn)識流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運作流程”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個“再認(rèn)識流程”的新的循環(huán)，同時，也有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術(shù)與工具。階段重組持續(xù)改進績效時間BPR與BPI關(guān)系圖示流程是否增值？流程層面切入其他層面切入其他層面切入認(rèn)識流程E化流程運作流程建立流程優(yōu)化流程流程管理不僅僅是“重組”大拐彎流程管理就是這樣的一種管理體系92企業(yè)的復(fù)雜性：散亂的對象、錯綜復(fù)雜的聯(lián)系功能：檢查信用度，輸入客戶訂單，...數(shù)據(jù)：

商品，客戶，材料，供應(yīng)商,...

組織單元：

銷售，采購，會計，生產(chǎn)部門,...事件：

客戶訂單已到達，發(fā)票已寄出,...資源：

PC,文件，車床,...服務(wù)/產(chǎn)品：

BPR咨詢，芯片，電路板，PC

檢查信用度，...輸入客戶訂單，商品，客戶，材料，供應(yīng)商,...銷售，采購，會計，生產(chǎn)部門,...客戶訂單已到達，發(fā)票已寄出,...PC,文件，車床,...BPR咨詢，芯片，電路板，PC企業(yè)的復(fù)雜性：散亂的對象、錯綜復(fù)雜的聯(lián)系功能：檢查信用度93組織視角：

描述重要的組織架構(gòu)

功能視角：

企業(yè)要完成的重要功能

信息視角：

企業(yè)中重要的資料信息，

如顧客、供貨商、產(chǎn)品等

流程視角：

反映組織、功能、信息之間的

管理關(guān)系。溝通信息、組織與

功能的橋梁，即流程解決的方法－以流程為核心，形成多視圖描述組織視角：

描述重要的組織架構(gòu)

功能視角：

企業(yè)要94實現(xiàn)了以流程為核心的多視圖整合信息視圖

組織視圖流程視圖

產(chǎn)品/服務(wù)功能視圖客戶數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)訂單通知訂單確認(rèn)客戶訂單銷售服務(wù)銷售處理監(jiān)控訂單確認(rèn)訂單管理生產(chǎn)銷售助理生產(chǎn)計劃員銷售訂單確認(rèn)已發(fā)送訂單確認(rèn)訂單數(shù)據(jù)訂單已送達確認(rèn)訂單銷售助理實現(xiàn)了以流程為核心的多視圖整合信息視圖組織視圖流程視圖產(chǎn)95企業(yè)管理問題及其解決都不是簡單線性的體制改革計劃。。。市場拓展計劃投融資計劃戰(zhàn)略規(guī)劃IT支撐客戶關(guān)系管理CRM配套改進“十五”發(fā)展重點現(xiàn)狀描述流程重組戰(zhàn)略指導(dǎo)研發(fā)創(chuàng)新計劃。。。問題診斷方案溝通流程切換設(shè)定范圍財務(wù)管理FM供應(yīng)商關(guān)系管理SRM協(xié)同研發(fā)CPC戰(zhàn)略管理SEM人力資源管理HRM知識管理KM市場開拓渠道管理隊伍建設(shè)服務(wù)理念客戶關(guān)系管理服務(wù)體系企業(yè)形象人才工程用人機制員工素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)企業(yè)文化技術(shù)走向跟蹤系列化、個性化新品開發(fā)敏捷協(xié)同研發(fā)研發(fā)人才創(chuàng)新品牌工程建設(shè)計劃持續(xù)改進國際資本市場學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)營機制轉(zhuǎn)化管理運作模式銷售企業(yè)門戶管理EIP資金計劃人力資源發(fā)展計劃組織職能調(diào)整績效考核薪資/獎懲培訓(xùn)崗位設(shè)計制度規(guī)范報表重點識別流程設(shè)計行業(yè)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)新業(yè)務(wù)拓展計劃切入切入切入切入企業(yè)管理問題及其解決都不是簡單線性的體制改革計劃。。。市場投96PartⅡ了解流程怎么做？——流程管理的體系搭建PartⅡ了解流程怎么做？“面”：建立流程管理體系PAIN對策企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度規(guī)范，但是不清楚企業(yè)現(xiàn)在有哪些流程、還需要建立哪些流程不清楚這些流程的層次關(guān)系，不清楚用什么方式來描述流程不清楚各流程所屬的類別、重要等級不清楚誰來負(fù)責(zé)管流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位不清楚各種崗位角色什么時候、什么方式來建立、優(yōu)化、E化流程不清楚誰來制訂和維護流程管理規(guī)范、檢查流程管理的運作“面”：建立流程管理體系PAIN對策企業(yè)里已經(jīng)建立了很多制度98“點”：流程優(yōu)化、配套設(shè)計、E化PAIN對策不清楚怎么跨部門、跨崗位來開展流程的優(yōu)化不清楚怎么優(yōu)化設(shè)計一個流程不清楚流程優(yōu)化以后，企業(yè)的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突手工來運作流程，效率低、不規(guī)范、難以監(jiān)控，但不知道如何解決“點”：流程優(yōu)化、配套設(shè)計、E化PAIN對策不清楚怎么跨部門99流程優(yōu)化的方法—以方法為導(dǎo)向的體系建設(shè)項目啟動高層訪談初步調(diào)研關(guān)鍵流程梳理責(zé)任矩陣流程分類持續(xù)優(yōu)化體系建立流程管理體系戰(zhàn)略財務(wù)市場物流文化IT…客戶市場責(zé)任矩陣具體的流程組織結(jié)構(gòu)1234765流程清單98流程優(yōu)化的方法—以方法為導(dǎo)向的體系建設(shè)項目啟動高層訪談初步調(diào)100流程優(yōu)化的方法—以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化Step1Step2Step5Step4Step3Step7Step6?陳述問題分解問題（樹圖）消除非關(guān)鍵問題（漏斗法）制定詳細(xì)的工作計劃進行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論整理一套有力度的文件一周結(jié)果，然后再來！….….….….…...…...流程優(yōu)化的方法—以問題為導(dǎo)向的流程優(yōu)化Step1Step101兩種方法的結(jié)合與應(yīng)用過程方法為導(dǎo)向，請咨詢公司組織大規(guī)模的項目建設(shè)過程，但用咨詢公司專業(yè)流程管理體系。問題導(dǎo)向，請咨詢公司解決流程優(yōu)化的方法，凝煉業(yè)務(wù)實踐的精華，以知識管理為主導(dǎo)。長期合作伙伴關(guān)系。兩種方法的結(jié)合與應(yīng)用過程方法為導(dǎo)向，請咨詢公司組織大規(guī)模的項102AMT方法論之：流程管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提高效率落實責(zé)任管理創(chuàng)新協(xié)同增值A(chǔ)MT咨詢服務(wù)的項目管理方法論認(rèn)識流程流程管理現(xiàn)狀診斷理念與方法培訓(xùn)流程識別與梳理運作流程表單與工作流設(shè)計操作規(guī)范制定AMT流程管理方法論（來源：AMT-企業(yè)資源管理研究中心）當(dāng)期改進與長期建設(shè)相結(jié)合流程優(yōu)化與E化相結(jié)合流程與制度、績效相結(jié)合建立流程流程描述規(guī)范制訂流程分類分級待建流程的建立責(zé)任矩陣建立優(yōu)化流程管理配套設(shè)計流程KPI設(shè)計關(guān)鍵流程識別愿景提出與流程優(yōu)化設(shè)計流程的試點切換E化流程流程E化的案例培訓(xùn)流程的E化需求分析流程的E化實現(xiàn)流程的E化工具選型AMT方法論之：流程管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提高效率落實責(zé)任管103流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)鍵流程界定關(guān)鍵流程優(yōu)化流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)。體現(xiàn)在流程總圖和流程關(guān)系圖上在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對關(guān)鍵流程進行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計或改進建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移3456流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)104企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架企業(yè)整體業(yè)務(wù)框架105企業(yè)有哪些流程？企業(yè)有哪些流程？106企業(yè)管理模式與流程的層次管理中心成本中心利潤中心核心運營策略采購營銷生產(chǎn)成本管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理層績效管理計劃管理運作層運作流程戰(zhàn)略流程核算流程計劃中心組織核算中心采購中心制造中心IT支持層ERP/EIP系統(tǒng)戰(zhàn)略層營銷中心管理流程物流時間驅(qū)動事件驅(qū)動企業(yè)管理模式與流程的層次管理中心成本中心利潤中心核心運營策略107流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，組織結(jié)構(gòu)、IT現(xiàn)狀等，了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解流程現(xiàn)狀及存在的主要問題流程管理體系建立127建立流程清單流程分類分級流程總體結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)鍵流程界定關(guān)鍵流程優(yōu)化流程清單：識別和收集業(yè)務(wù)流程，對流程的內(nèi)容、范圍進行初步界定分類分級：按照企業(yè)模型對流程分類分級確定流程之間的關(guān)系，對單個流程進行刪除、合并、新建，確定流程體系總體結(jié)構(gòu)。體現(xiàn)在流程總圖和流程關(guān)系圖上在梳理流程體系總體結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，綜合企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和關(guān)鍵問題，選擇關(guān)鍵流程對關(guān)鍵流程進行現(xiàn)狀描述和分析，在描述過程中分析并識別改進的機會全面分析業(yè)務(wù)邏輯和管理需求，對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計或改進建立流程責(zé)任矩陣和流程管理制度，保證流程持續(xù)改進以教方法、帶隊伍為目的的貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移3456流程管理總體框架流程管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)調(diào)研通過訪談、調(diào)研明晰企業(yè)戰(zhàn)108識別流程，建立流程清單采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)公司框架業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期識別流程，建立流程清單采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈109識別流程的輸出：流程清單識別流程的輸出：流程清單110其他形式的流程清單流程分類體系其他形式的流程清單流程分類體系111建立流程清單的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集流程匯總整合二次分類分級2此方法可以普遍適用好處在于不了解企業(yè)具體業(yè)務(wù)時，也可以正常進行風(fēng)險在于由于最初沒有一個整體分類，整理過程中可能不易發(fā)現(xiàn)缺少流程此方法需要對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了基本理解后進行好處在于初期就確定了基本框架，流程缺失和重疊的情況會減少，整合效率高風(fēng)險在于如果初步分類不當(dāng)，可能影響客戶客觀提供相應(yīng)流程的信息建立流程清單的兩種方法收集流程匯總整合分類分級1初步分類收集112建立流程體系的方法1主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，并說明流程的主要執(zhí)行者、參與者，流程的目的和功能使用工具部門流程調(diào)查表流程清單模板企業(yè)模型參與者交付結(jié)果所有部門流程調(diào)查表分類分級的流程清單分類分級前的流程清單將收集流程進行匯總，并合并重疊流程對所有流程按照業(yè)務(wù)模型進行分類、分級分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細(xì)化顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干收集流程匯總整合分類分級建立流程體系的方法1主要內(nèi)容收集各部門現(xiàn)有和應(yīng)該有的流程，113識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號各部門組織，識別本部門領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清單識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、114整合清理X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清單：A；B；C；D；E；F；G--------整合清理X部門Y部門Z部門B流程D流程E流程A流程B流程C流115建立流程體系的方法2主要內(nèi)容對要梳理的流程進行初步分類，可以分到第二層，也可以分到第一層分類是劃分不同屬性分級是對同一事物進行細(xì)化使用工具企業(yè)模型全球標(biāo)準(zhǔn)流程分類借鑒行業(yè)流程分類案例初步分類的流程清單模板企業(yè)模型交付結(jié)果流程分類體系初步分類的流程清單模板各部門在流程清單模板中填寫流程名稱、功能、執(zhí)行者/參與者等信息將各部門的流程進行重疊部分的合并、刪除，匯總，再次明確分類分級，保證流程分類的MECE原則初步收集的流程清單匯總整合的流程清單顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干顧問、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干**顧問**、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人*、業(yè)務(wù)骨干參與者初步分類收集流程匯總整合二次分類分級建立流程體系的方法2主要內(nèi)容對要梳理的流程進行初步分類，可以116流程清單整理的注意事項從高層開始：從初期就少走彎路，從高層那里直接拿來對企業(yè)的深刻理解，在這個基礎(chǔ)上去做事進行必要的培訓(xùn)項目組和業(yè)務(wù)部門討論，共同完成做好流程體系的版本變更記錄版本變更記錄版本變更記錄流程清單整理的注意事項從高層開始：從初期就少走彎路，從高層那117根據(jù)業(yè)務(wù)模式建立流程結(jié)構(gòu)總圖訂單履行銷售實現(xiàn)客戶生產(chǎn)企業(yè)專題市場調(diào)研流程市場調(diào)研日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程產(chǎn)品管理行業(yè)展會管理流程年度市場費用預(yù)算流程品牌管理市場費用核銷流程技術(shù)推廣管理流程新品定價流程產(chǎn)品調(diào)價流程價格管理月度銷售預(yù)測流程經(jīng)銷商任務(wù)管理流程銷售目標(biāo)管理銷售過程管理維護開發(fā)終止經(jīng)銷商銷售過程管理年度銷售目標(biāo)制定流程促銷管理特價審批流程促銷活動管理流程維護開發(fā)終止KA銷售過程管理調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉移庫計劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務(wù)審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單管理訂單處理流程調(diào)撥與配送客戶服務(wù)客戶投訴處理流程客戶服務(wù)技術(shù)支持流程客戶培訓(xùn)流程客戶關(guān)懷流程客戶滿意度調(diào)查流程市場管理市場管理3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志根據(jù)業(yè)務(wù)模式建立流程結(jié)構(gòu)總圖訂單履行銷售實現(xiàn)客戶生產(chǎn)企業(yè)專題118根據(jù)流程結(jié)構(gòu)總圖建立流程關(guān)系總圖3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程月度計劃流程周工作日志專題市場調(diào)研流程日常信息反饋流程產(chǎn)品開發(fā)及上市流程年度市場費用預(yù)算流程行業(yè)展會管理流程市場費用核銷流程技術(shù)推廣管理流程新品定價流程產(chǎn)品調(diào)價流程月度銷售預(yù)測流程經(jīng)銷商任務(wù)管理流程年度銷售計劃制定流程經(jīng)銷商開發(fā)流程經(jīng)銷商變更流程經(jīng)銷商評估流程經(jīng)銷商終止合作流程行業(yè)KA任務(wù)管理流程行業(yè)KA開發(fā)流程行業(yè)KA評估流程行業(yè)KA變更流程行業(yè)KA終止合作流程業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)流程業(yè)務(wù)人員出差審批流程業(yè)務(wù)人員費用報銷流程生產(chǎn)企業(yè)銷售實現(xiàn)市場管理訂單履行客戶服務(wù)調(diào)退貨處理流程中轉(zhuǎn)倉移庫計劃處理流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)服務(wù)審批流程經(jīng)銷商中轉(zhuǎn)配送流程訂單處理流程客戶客戶投訴處理流程客戶服務(wù)技術(shù)支持流程客戶培訓(xùn)流程客戶關(guān)懷流程客戶滿意度調(diào)查流程特價申請流程促銷活動管理流程根據(jù)流程結(jié)構(gòu)總圖建立流程關(guān)系總圖3-5年規(guī)劃流程年度計劃流程119流程描述工具是根據(jù)流程的特點和需要決定的VISIO：工作扭轉(zhuǎn)圖Word：運行類，程序作業(yè)文件PPT：戰(zhàn)略、管理類流程BPMS工具：信息系統(tǒng)實施流程描述工具是根據(jù)流程的特點和需要決定的VISIO：工作扭轉(zhuǎn)120一級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程說明成功因素作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，集成產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同所以，集成產(chǎn)品開發(fā)將正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，……建立設(shè)計部門與生產(chǎn)部門的合作機制知識的有效管理和協(xié)同效用......業(yè)務(wù)模型概念計劃驗證發(fā)布生命周期開發(fā)一級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)流程說明成功因素作為先進的產(chǎn)品121二級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)中的開發(fā)流程流程要素供應(yīng)商輸入輸出客戶存在問題IT需求產(chǎn)品發(fā)展部、外部供應(yīng)商技術(shù)規(guī)格要求、設(shè)計計劃、可參考技術(shù)文件全套設(shè)計圖樣及相關(guān)文件、樣機中試部在會簽過程中圖紙的修改意見總是難以保留，圖紙版本的管理也很困難，尤其當(dāng)變更發(fā)生的時候，圖紙版本的管理難度更大，已發(fā)放圖紙的更改和回收難以及時到位圖紙方法記錄明確在系統(tǒng)中有所記錄，設(shè)計人員可根據(jù)記錄來更改圖紙，以防漏查流程說明產(chǎn)品/項目方案設(shè)計產(chǎn)品/項目方案評審產(chǎn)品/項目技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品/項目技術(shù)評審產(chǎn)品/項目施工設(shè)計產(chǎn)品/項目施工評審試制試驗二級流程描述示例：集成產(chǎn)品開發(fā)中的開發(fā)流程流程要素供應(yīng)商輸入122三級流程：活動流轉(zhuǎn)圖三級流程：活動流轉(zhuǎn)圖123建立流程示例：PPT描述流程新產(chǎn)品開發(fā)程序建立流程示例：PPT描述流程新產(chǎn)品開發(fā)程序124建立流程示例：PPT描述流程各部門在新產(chǎn)品開發(fā)程序中的角色建立流程示例：PPT描述流程各部門在新產(chǎn)品開發(fā)程序中的角色125建立流程示例：完整的流程描述結(jié)構(gòu)√√√封面版本變更記錄目錄正文附錄建立流程示例：完整的流程描述結(jié)構(gòu)√√√封面版本變目錄正文附錄126建立流程示例：目錄建立流程示例：目錄127流程管理的規(guī)范化、流程化、文件化、電子化流程文件手冊公司框架采購IT人力資源客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾砜蛻舴?wù)集成產(chǎn)品開發(fā)財務(wù)概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布生命周期主流程：

一級子流程：

二級子流程：

3業(yè)務(wù)模型業(yè)務(wù)流程模板/表格ISO-ONLINE流程導(dǎo)航器ISC流程網(wǎng)站電子化文件化模板128流程管理的規(guī)范化、流程化、文件化、電子化流程文件手冊公司框架PartⅢ了解流程怎么管？——流程管理的管理運作PartⅢ了解流程怎么管？案例討論案例討論130案例：流程管理現(xiàn)狀綜合分析原則加強業(yè)務(wù)過程的控制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)操作層次描述到部門、崗位、活動甚至是動作流程最初建立時，流程體系龐大，流程質(zhì)量參差不齊，業(yè)務(wù)部門未能發(fā)揮主體作用背景缺乏層次流程過細(xì)業(yè)務(wù)部門沒有成為主體質(zhì)量業(yè)務(wù)部門提交的初稿粗糙，內(nèi)審部專員進行內(nèi)容完善、格式完善，工作量巨大，往往只能在業(yè)務(wù)變化后進行反映，流程的有效監(jiān)控、前瞻優(yōu)化、協(xié)同創(chuàng)新等難以開展沒有和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合流程接口人激勵不足分工業(yè)務(wù)部門的流程接口人沒有專職管理，難以協(xié)調(diào)到相關(guān)人員會同進行討論，孤立完成工作高層領(lǐng)導(dǎo)：“流程的責(zé)任如何封閉”…業(yè)務(wù)部門：“流程不是自己的”，“流程不實用”，“流程太復(fù)雜”，“流程滯后于業(yè)務(wù)”…內(nèi)審部門：“控制和效率如何兼得”，“流程如何簡化”，“業(yè)務(wù)部門在流程管理中的主動性如何發(fā)揮”診斷結(jié)論：當(dāng)前的流程管理存在的問題日益突出，難以支持責(zé)任封閉

案例：流程管理現(xiàn)狀綜合分析原則加強業(yè)務(wù)過程的控制，指導(dǎo)業(yè)務(wù)操131建立新的流程管理體系部門建立業(yè)務(wù)流程局部調(diào)整,部門維護,報備內(nèi)審部公司大的業(yè)務(wù)調(diào)整變更,組織機構(gòu)調(diào)整,部門維護,報備內(nèi)審部部門建立（戰(zhàn)略規(guī)劃部）。。。讓最合適的人、以最短的時間、最低的風(fēng)險做最正確的事，從而實現(xiàn)最好地為客戶創(chuàng)造價值。總裁建立或授權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立公司戰(zhàn)略發(fā)生變更描述體系價值鏈SIPOC流程圖建立體系維護體系部門內(nèi)部優(yōu)化，報備內(nèi)審部部門間聯(lián)合優(yōu)化，內(nèi)審部協(xié)調(diào)戰(zhàn)略調(diào)整部門，內(nèi)審部，內(nèi)審定期檢查和不定期抽查和建議公司高層，內(nèi)審部，內(nèi)審定期檢查和建議公司高層，戰(zhàn)略規(guī)劃部門優(yōu)化體系監(jiān)控體系流程層次其他體系高層部門間層部門內(nèi)層內(nèi)審部工作轉(zhuǎn)變建立新的流程管理體系部門建立業(yè)務(wù)流程局部調(diào)整,部門維護,報備132變革推動，模式切換分解落實（Who)以“責(zé)任簽證”為核心的流程管理體系下放（What)上網(wǎng)（Where)保障（How)這樣來形成穩(wěn)妥的流程管理體系改進框架變革推動，模式切換分解落實以“責(zé)任簽證”下放上網(wǎng)保障這樣來形133分解落實：首先對責(zé)任主體和責(zé)任內(nèi)容層層分解企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)部門活動戰(zhàn)略全局局部細(xì)節(jié)價值鏈方法與外部顧客之間的界面組織產(chǎn)業(yè)鏈角度SIPOC方法跨越部門界限業(yè)務(wù)線