精準(zhǔn)成本控制林俊國際會計碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《精準(zhǔn)成本控制學(xué)》創(chuàng)始人《唯對象主義認(rèn)識論哲學(xué)》創(chuàng)始人三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風(fēng)險損失成本原材料庫存跌價損失->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本管理不善成本直接材料費用直接人工費用制造費用投入角度產(chǎn)出角度效率成本資金占用成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費用1476.8080%人工和其他費用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%目錄一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以利潤和成本為導(dǎo)向的價值分析和管理一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4精準(zhǔn)成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1基本概念1.1.1成本和費用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成費用定義義：從投投入角度度被消耗耗的資源源；成本定義義：從產(chǎn)產(chǎn)出角度度根據(jù)經(jīng)經(jīng)營成果果對相關(guān)關(guān)的費用用進(jìn)行匯匯總。1.1.1成本和費費用的定定義資源成本對象象作業(yè)質(zhì)量成本本風(fēng)險成本本效率成本本銷售地區(qū)區(qū)/客戶成本本人力資源源成本安全成本本資金占用用成本環(huán)保成本本1.1.2客觀的多多因多果果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程程生產(chǎn)直接接材料費費生產(chǎn)直接接人工費費生產(chǎn)制造造費用管理費用用銷售費用用財務(wù)費用用增值作業(yè)業(yè)非增值作作業(yè)產(chǎn)品成本本1.1.3產(chǎn)品成本本的兩種種定義顧客定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的純純生產(chǎn)成成本，不不應(yīng)含有有企業(yè)管管理不善善的成本本。企業(yè)定義義：產(chǎn)品品成本是是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的所所有資源源的支出出，包括括企業(yè)管管理不善善的成本本。豐田汽車車定義：：凡是超超過生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所所絕對必必要的最最少量的的設(shè)備、、材料、、零件和和工作時時間的部部分，都都是浪費費。1.1.4質(zhì)量成本本的構(gòu)成成(1)質(zhì)量成本本包括：：預(yù)防成本本用于預(yù)防防不合格格品與故故障等所所支付的的費用。。鑒定成本本評定產(chǎn)品品是否滿滿足規(guī)定定的質(zhì)量量要求所所支付的的費用。。內(nèi)部故障障成本產(chǎn)品交貨貨前因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求所損失失的費用用。外部故障障成本產(chǎn)品交貨貨后因不不滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求求，導(dǎo)致致索賠、、修理、、更換或或訴訟等等所損失失的費用用。1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)質(zhì)量培訓(xùn)費、、質(zhì)量管理活活動費、質(zhì)量量改進(jìn)措施費費、質(zhì)量評審審費、預(yù)防人人員工資及福福利。鑒定成本：試試驗檢驗費、、QC部門辦公費、、檢驗人員工工資及福利、、檢驗設(shè)備維維修折舊費。。內(nèi)部故障成本本：報廢損失失費、返修費費、降級損失失費、停工損損失費、產(chǎn)品品質(zhì)量事故處處理費。外部故障成成本：索賠賠費、退貨貨損失費、、折價損失失費、保修修費。1.1.5效率成本的的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成成本為提高效率率或減少效效率損失而而預(yù)先投入入的資源，，費用包括括：生產(chǎn)技技能培訓(xùn)費費用、與效效率改進(jìn)有有關(guān)的管理理咨詢費、、產(chǎn)能規(guī)劃劃費用、生生產(chǎn)設(shè)備性性能改善費費用、效率率改進(jìn)獎勵勵費用、效效率改進(jìn)措措施費用。。效率評審成成本對效率管理理進(jìn)行評審審的資源投投入。-評審內(nèi)容包包括：計劃劃、制度、、流程、方方法、工具具、溝通模模式、組織織機構(gòu)、價價值觀、信信息系統(tǒng)運運行、產(chǎn)能能、技術(shù)熟熟練程度、、供應(yīng)鏈、、生產(chǎn)方式式、生產(chǎn)設(shè)設(shè)備性能、、人性化環(huán)環(huán)境等。-費用包括：：內(nèi)部效率率評審費用用、外部供供應(yīng)商和客客戶效率評評審費用。。1.1.5效率成本的的構(gòu)成(2)非正常效率率損失成本本由于管理不不善原因造造成人為的的效率損失失。如:產(chǎn)能剩余或或浪費、等等待時間、、無效運運輸、低低效工序、、錯誤動作作或返工、、品種切換換時間的浪浪費、設(shè)備備故障等。。費用包括括：在浪費費的時間段段里所發(fā)生生的設(shè)備折折舊費用、、人工費用用、租金或或其他相關(guān)關(guān)的開銷等等，無效運運輸?shù)倪\輸輸費。正常效率損損失成本由于正常原原因(如淡季、停停電、生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不不足的損失失或產(chǎn)能剩剩余或浪費費。費用包包括：停產(chǎn)產(chǎn)期間所支支付或攤銷銷的人工、、設(shè)備折舊舊、水電等等費用。1.1.5效率損失成成本計算公公式停工損失(由于待料、、設(shè)備故障障、淡季、、生產(chǎn)準(zhǔn)備備原因)停工時間=生產(chǎn)固定成成本X--------------------------------計劃生產(chǎn)時時間低效工序?qū)嶋H生產(chǎn)效效率=生產(chǎn)固定成成本X1-------------------------標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)效效率1.1.6資金占用成成本的構(gòu)成成原材料資金金占用成本本半成品資金金占用成本本成品資金占占用成本應(yīng)收帳款資資金占用成成本1.1.6資金占用成成本計算庫存(原材料、半半成品、成成品)資金占用成成本月初庫存+月末庫存=X內(nèi)部利息率率2應(yīng)收帳款資資金占用成成本月初應(yīng)收+月末應(yīng)收=X內(nèi)部利息率率21.2企業(yè)價值鏈鏈成本的構(gòu)構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈鏈全面采購成成本原材料成本本采購過程成成本管理不善成成本產(chǎn)品制造成成本產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本管理不善成成本營銷成本管理不善成成本客戶成本1.3精準(zhǔn)成本管管理的基本本功能多因多果的的成本核算算多因多果的的成本分析析多因多果的的成本運籌與與控制1.4精準(zhǔn)成本控控制思想管理分結(jié)果果管理和過過程管理。。精準(zhǔn)成本控控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤藤2、順藤摸瓜瓜PDCADAPDCI1.5基于成本效效益原則的的體系化管管理結(jié)構(gòu)圖圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)鍵績績效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運營安全人力資源風(fēng)險EPKPI環(huán)境保護(hù)二、精準(zhǔn)成成本核算方方法2.1傳統(tǒng)成本管理的的局限性2.2精準(zhǔn)成本核核算方法2.1.1傳統(tǒng)成本管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)2.1.2會計標(biāo)準(zhǔn)的的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核核算模型的的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控控制方法的的局限性2.1傳統(tǒng)成本管管理的局限限性財務(wù)會計管理會計2.1.1傳統(tǒng)成本管管理的基礎(chǔ)礎(chǔ)成本管理基石：會計計標(biāo)準(zhǔn)國家家從從稅稅務(wù)務(wù)征征收收角角度度出出發(fā)發(fā)設(shè)設(shè)計計會會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。。會會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)主主要要以以滿滿足足外外部部使使用用者者需需要要為為目目的的，，如如國國家家稅稅收收、、銀銀行行貸貸款款、、股股東東投投資資等等；；會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不不是是為為企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部管管理理者者成成本本控控制制需需要要而而設(shè)設(shè)計計的的，，不不能能完完全全支支持持企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部全全面面和和深深入入的的成成本本控控制制。。具具體體表表現(xiàn)現(xiàn)在在沒沒有有核核算算企企業(yè)業(yè)管管理理不不善善成成本本。。2.1.2會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的局局限限性性–概括括損益益表表（（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費用銷售費用財務(wù)費用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的局局限限性性–說明明2.1.3傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本核核算算模模型型局局限限性性:多因因一一果果生產(chǎn)產(chǎn)直直接接材材料料生產(chǎn)產(chǎn)直直接接人人工工生產(chǎn)產(chǎn)制制造造費費用用作業(yè)業(yè)成成本本產(chǎn)品成本管理理費費用用銷售售費費用用財務(wù)務(wù)費費用用2.1.4傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本控控制制方方法法的的局局限限性性全面面預(yù)預(yù)算算控控制制-單純純的的財財務(wù)務(wù)報報表表預(yù)預(yù)算算，，沒沒有有對對管管理理不不善善成成本本進(jìn)進(jìn)行行預(yù)預(yù)算算，，全全面面預(yù)預(yù)算算不不全全面面。。目標(biāo)標(biāo)成成本本控控制制-沒有有對對管管理理不不善善成成本本進(jìn)進(jìn)行行目目標(biāo)標(biāo)成成本本控控制制。。標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本控控制制-僅對對生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造成成本本進(jìn)進(jìn)行行整整體體的的控控制制，，而而沒沒有有對對管管理理不不善善成成本本進(jìn)進(jìn)行行核核算算，，造造成成對對成成本本進(jìn)進(jìn)行行差差異異分分析析的的困困難難而而達(dá)達(dá)不不到到整整體體控控制制效效果果。。責(zé)任任成成本本控控制制–只是是通通過過控控制制費費用用來來達(dá)達(dá)到到控控制制成成本本的的目目的的，，卻卻忽忽略略了了費費用用的的混混合合屬屬性性。。2.2精準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本核核算算方方法法2.2.1WMC成本本核核算算案案例例2.2.2會計計科科目目的的調(diào)調(diào)整整2.2.3廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本控控制制案案例例2.2.1WMC公司司的的成成本本核核算算-生產(chǎn)產(chǎn)部部-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1WMC公司的成成本核算算-生產(chǎn)部-2資源項目成本對象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1WMC公司的成成本核算算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作作25天x10小時/天=20000人工小時時/月總直接人人工=10萬元單位小時時人工費費=100000/20000=5元/小時2.2.1WMC公司的成成本核算算-生產(chǎn)部-4成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/預(yù)防成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元2.2.1WMC公司的成成本核算算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/差旅費質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費用/試驗檢驗費質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1成本核算算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運雜費銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險損失成本2.2.1成本核算算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)務(wù)科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費用/修理費質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.2會計科目目的調(diào)整整2.2.2.1會計科目目設(shè)計2.2.2.2會計分錄錄的調(diào)整整2.2.2.1會計科目目設(shè)計(1)一級科目二級科目三級科目生產(chǎn)成本制造費用銷售費用管理費用財務(wù)費用質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本工資及附加、質(zhì)量培訓(xùn)費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進(jìn)措施費、質(zhì)量評審費、質(zhì)量獎勵費用、工序能力研究費。質(zhì)量鑒定成本工資及附加、試驗檢驗費、進(jìn)貨檢驗費、檢驗設(shè)備維修費和折舊費、監(jiān)督抽查和可靠性試驗費。質(zhì)量內(nèi)部故障成本報廢損失費、返修費、降級損失費、質(zhì)量原因的停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。質(zhì)量外部故障成本索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費、相關(guān)運雜費。2.2.2.1會計科目目設(shè)計(2)一級科目二級科目三級科目效率成本效率預(yù)防成本非正常效率損失成本機器故障的停工損失待料的停工損失插單的停工損失取消訂單的停工損失變更訂單的停工損失正常效率損失成本停電的停工損失結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能剩余的效率損失銷售淡季的效率損失人力資源成本招聘成本中介服務(wù)費用培訓(xùn)成本外聘老師費用服務(wù)成本員工宿舍費用譴散成本譴散費用因勞動糾紛所發(fā)生的訴訟費2.2.2.1會計科目目設(shè)計(3)一級科目二級科目三級科目風(fēng)險成本風(fēng)險預(yù)防成本客戶信用調(diào)查費套期保值費研發(fā)培訓(xùn)費內(nèi)部控制費內(nèi)部風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款壞帳存貨跌價損失研發(fā)失敗項目成本外部風(fēng)險損失成本財務(wù)匯兌損失政府部門罰款銷售地區(qū)成本各銷售地區(qū)成本相關(guān)銷售費用2.2.2.2會計分錄錄的調(diào)整整(1)發(fā)生廢品品：借：制造造費用貸：原材材料+應(yīng)發(fā)工資資+其他調(diào)整為：：借：質(zhì)量量成本-內(nèi)部故障障成本-報廢損失失貸：原材材料+應(yīng)發(fā)工資資+其他月底還原原：借：制造造費用貸：質(zhì)量量成本-內(nèi)部故障障成本-報廢損失失2.2.2.2會計分錄錄的調(diào)整整(2)發(fā)生質(zhì)量量培訓(xùn)費費用：借：管理理費用貸：現(xiàn)金金調(diào)整為：：借：質(zhì)量量成本-預(yù)防成本本-質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)費貸：現(xiàn)金金月底還原原：借：管理理費用貸：質(zhì)量量成本-預(yù)防成本本-質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)費2.2.3廣州本田田的成本本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費IELP人員過多的浪費設(shè)備負(fù)荷率低的浪費生產(chǎn)運轉(zhuǎn)率低的浪費主要成本對象關(guān)鍵控制點管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)2.2.3廣州本田田的成本本控制(2)三、精準(zhǔn)準(zhǔn)成本分分析與控控制3.1產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本3.2質(zhì)量成本本3.3效率成本本3.4資金占用用成本3.5全面采購購成本3.6管理不善善成本的的數(shù)學(xué)模模型設(shè)計計3.1產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本3.1.1產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本的核算算模型3.1.2產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本差異分分析3.1.3產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本的控制制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)發(fā)階段存存在的成成本控制制問題3.1.5新產(chǎn)品開開發(fā)的價價值工程程VE3.1.6日本豐田田汽車CCC21成本控制制方法3.1.7產(chǎn)品物料料清單(BOM)管理3.1.1產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本的歸集集關(guān)系直接材料料BOM直接人工工費用間接費用用輔助作業(yè)業(yè)成本產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本3.1.2產(chǎn)品成本本差異分分析成本差異異=標(biāo)準(zhǔn)成本-實際成本=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格-實際數(shù)量×實際價格=實際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價格-實際價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實際數(shù)量)=價格差異+數(shù)量差異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實際價格實際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的控控制方法(1)在指標(biāo)方面面：1）制定直接接材料的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本和和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量；2）制定直接接人工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本和和標(biāo)準(zhǔn)人工工小時；3）制定間接接（制造））費用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本。。在措施方面面：1）嚴(yán)格的供供應(yīng)商管理理：原材料料成本控制制；2）標(biāo)準(zhǔn)化作作業(yè)：人工工成本和間間接費用的的控制；3）精益生產(chǎn)產(chǎn)體系（LeanProduction）：全面生生產(chǎn)管理控控制，包括括產(chǎn)品、質(zhì)質(zhì)量、效率率、采購、、物流等；；4）VE價值工程法法：新產(chǎn)品品開發(fā)的成成本控制；；5）日本豐田田汽車CCC21成本控制。。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的控控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的70%以上是由新新產(chǎn)品研發(fā)發(fā)階段決定定的。決定產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階階段存在的的成本控制制問題產(chǎn)品基本性性能和主要要技術(shù)參數(shù)數(shù)高于實際際需要，造造成質(zhì)量過過剩問題；；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過過于復(fù)雜或或結(jié)構(gòu)工藝藝性差，造造成加工費費用增加問問題；采用過大的的安全系數(shù)數(shù)，增大了了零部件重重量和體積積，增加了了材料成本本；沒有做好產(chǎn)產(chǎn)品系列化化、通用化化和標(biāo)準(zhǔn)化化工作，特特做件過多多，增加了了試制和生生產(chǎn)準(zhǔn)備的的費用，影影響了生產(chǎn)產(chǎn)效率。3.1.5新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的價值工工程VE價值工程在產(chǎn)品壽命命周期中，，以較低的的成本下，，使產(chǎn)品具具有必要的的功能，提提高產(chǎn)品價價值的一種種管理技術(shù)術(shù)。-產(chǎn)品是否設(shè)設(shè)計了不必必要的功能能？-可以將兩個個或多個零零件合并成成一個零件件嗎？-如何降低產(chǎn)產(chǎn)品的重量量？-是否可以去去除任何非非標(biāo)準(zhǔn)化的的零件？-是否可以使使用更便宜宜的替代件件？3.1.6日本豐田汽汽車CCC21成本控制方方法2000年，豐田汽汽車實施了了一項名為為CCC21（21世紀(jì)成本競競爭架構(gòu)））的成本削削減計劃，，目的是將將180種主要零部部件的采購購價格下降降30%，從而使豐豐田保持競競爭力。例子1：豐田的CCC21小組把一家家日本供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)的的喇叭拆開開，找到了了減少6個零件的方方法，而一一個喇叭的的零件總共共不過28個。豐田的的此項成本本因此大幅幅降低了40%。例子2：豐田車每每個門上都都有一個把把手。該公公司曾使用用35種不同的把把手，現(xiàn)在在其全部90種車型只使使用3種不同的此此類把手。。例子3：為了進(jìn)一一步降低成成本，豐田田正在設(shè)法法減少所使使用的鋼制制零部件數(shù)數(shù)量，更多多地使用諸諸如鋁、高高級塑料和和樹脂等鋼鋼替代品。。這符合該該公司有關(guān)關(guān)降低汽車車重量以提提高燃料效效率及防銹銹和增強耐耐用性的長長期目標(biāo)。。例子4：要求供應(yīng)應(yīng)商在價格格上向中國國廠商看齊齊。CCC21計劃實施過過程中，為為了降低零零部件采購購成本，豐豐田先是確確定了大約約180種主要部件件，然后對對全球主要要供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行比較，，了解哪些些供應(yīng)商的的價格最具具競爭力。。3.1.7產(chǎn)品物料清清單(BOM)管理(1)BOM的定義：是定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的的技術(shù)文件件，反映了了產(chǎn)品的各各種組成物物料及其在在一定的生生產(chǎn)和技術(shù)術(shù)條件下，，使用現(xiàn)有有的設(shè)備和和材料生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)品品所發(fā)生的的合理消耗耗定額。3.1.7產(chǎn)品物料清清單(BOM)管理(2)合理消耗定定額：是指必須須的消耗、、最小的浪浪費，科學(xué)學(xué)工藝指導(dǎo)導(dǎo)下的正常常使用的材材料量.不合理消耗耗定額：不合理的的流程、工工藝、作業(yè)業(yè)方式所造造成的不合合理物料消消耗，如次次品和廢品品等損失。。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)預(yù)算3.2.1質(zhì)量成本管理理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本本與質(zhì)量總成成本的關(guān)系3.2.1.1質(zhì)量成本的影影響(1)次品、廢品等等工程延誤、庫庫存增加、訂訂單流失、管管理時間浪費費等隱性質(zhì)量損失失顯性質(zhì)量損失失真實質(zhì)量損失失一般說法：隱隱性質(zhì)量損失失是顯性的4倍以上質(zhì)量損失成本本的“冰山一角”3.2.1.1質(zhì)量成本的影影響(2)ISO9004:2000標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財務(wù)測量條款款要求:管理者應(yīng)當(dāng)考考慮將過程有有關(guān)的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為財務(wù)方方面的信息，，以便提供對對過程的可比比較的測量并并促進(jìn)組織有有效性和效率率的提高。財財務(wù)測量可包包括：-預(yù)防和鑒定成成本的分析；；-不合格成本的的分析；-內(nèi)部和外部故故障成本的分分析；-產(chǎn)品壽命周期期成本的分析析。3.2.1.2質(zhì)量成本管理理的目的從成本效益的的角度評價質(zhì)質(zhì)量管理體系系運行的有效效性，為質(zhì)量量管理人員決決策與控制提提供準(zhǔn)確的質(zhì)質(zhì)量成本信息息；通過質(zhì)量預(yù)防防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部和外外部故障損失失成本，遏制制質(zhì)量不足所所帶來的損失失；通過質(zhì)量預(yù)防防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過過剩所帶來的的浪費；提高員工的工工作質(zhì)量，爭爭取第一次把把事情做好。。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本本x03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本本與質(zhì)量總成成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域域質(zhì)量合適區(qū)域域質(zhì)量完美區(qū)域域質(zhì)量合適狀態(tài)態(tài)03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本本與質(zhì)量總成成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域域:當(dāng)預(yù)防成本<x1時，1)內(nèi)外故障成本本>70%;2)預(yù)防和鑒定成成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域域：1)x1預(yù)防成本<x0,內(nèi)外故障成本本:預(yù)防和鑒定成成本≈60%:40%；2)預(yù)防成本=x0,內(nèi)外故障成本本:預(yù)防和鑒定成成本=50%:50%；3)x0<預(yù)防成本x2,內(nèi)外故障成本本:預(yù)防和鑒定成成本≈40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域域：當(dāng)預(yù)防成本本>x2時，1)內(nèi)外故障損失失成本<30%;2)預(yù)防和鑒定成成本>70%。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本本與質(zhì)量總成成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本本與質(zhì)量總成成本的關(guān)系(寶鋼)3.2.2質(zhì)量成本的分分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理理指標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量成本分析析的內(nèi)容和方方法3.2.2.1質(zhì)量成本管理理指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量成本差異異=計劃質(zhì)量成本本–實際質(zhì)量成本本質(zhì)量損失成本本差異=計劃質(zhì)量損失失成本–實際質(zhì)量損失失成本質(zhì)量內(nèi)損成本本差異=計劃質(zhì)量內(nèi)損損成本–實際質(zhì)量內(nèi)損損成本質(zhì)量外損成本本差異=計劃質(zhì)量外損損成本–實際質(zhì)量外損損成本3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本本率=內(nèi)部損失成本本/質(zhì)量成本外部損失成本本率=外部損失成本本/質(zhì)量成本3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本；；單位銷售量（（收入）的質(zhì)質(zhì)量外部故障障成本；質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)；；質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)。3.2.2.1.3單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ば⌒r作用:考察在一段期期間中平均每每一人工小時時所貢獻(xiàn)的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部故障障成本。3.2.2.1.3單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故故障成本相關(guān)期質(zhì)量外外部故障成本本=相關(guān)關(guān)期期總總銷銷售售量量(收入入)作用用：：考考察察單單位位銷銷售售量量(收入入)所產(chǎn)產(chǎn)生生的的質(zhì)質(zhì)量量外外部部故故障障成成本本。。3.2.2.1.3單位位銷銷售售量量的的質(zhì)質(zhì)量量外外部部故故障障成成本本(圖)半年年平平均均45.04元3.2.2.1.3單位位產(chǎn)產(chǎn)量量的的質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本當(dāng)期期質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本=當(dāng)期期總總產(chǎn)產(chǎn)量量作用用：：考考察察單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本，，但但要要注注意意產(chǎn)產(chǎn)量量單單位位的的一一致致性性。。3.2.2.1.3質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)α：描描述述質(zhì)質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本與與內(nèi)內(nèi)外外損損失失成成本本的的彈彈性性關(guān)關(guān)系系質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)外外損損失失成成本本的的減減少少率率=質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防成成本本的的增增加加率率1)α>1，富富有有彈彈性性2)α<1，缺缺乏乏彈彈性性3.2.2.1.3質(zhì)量量鑒鑒定定成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)質(zhì)量量鑒鑒定定成成本本彈彈性性系系數(shù)數(shù)β：描描述述質(zhì)質(zhì)量量鑒鑒定定成成本本與與內(nèi)內(nèi)外外部部損損失失成成本本的的彈彈性性關(guān)關(guān)系系質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)外外部部損損失失成成本本的的減減少少率率=質(zhì)量量鑒鑒定定成成本本的的增增加加率率1)β>1，富富有有彈彈性性2)β<1，缺缺乏乏彈彈性性3.2.2.1.3質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防與與鑒鑒定定成成本本綜綜合合彈彈性性系系數(shù)數(shù)質(zhì)量量預(yù)預(yù)防防與與鑒鑒定定成成本本綜綜合合彈彈性性系系數(shù)數(shù)r：描述質(zhì)量量預(yù)防與鑒鑒定成本之之和與內(nèi)外外部損失成成本之和的的彈性關(guān)系系質(zhì)量內(nèi)外部部損失成本本的減少率率=質(zhì)量預(yù)防與與鑒定成本本的增加率率1)r>1，富有彈彈性2)r<1，缺乏彈彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成成本彈性系系數(shù)與質(zhì)量量成本特性性曲線3.2.2.2質(zhì)量成本分分析的內(nèi)容容和方法3.2.2.2.1趨勢分析3.2.2.2.2期間比較分分析3.2.2.2.1趨勢分析3.2.2.2.2期間差異比比較分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%

內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%3.2.2.2.2期間效果比比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本=實際數(shù)量×實際價格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價格=實際數(shù)量×(實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格)+標(biāo)準(zhǔn)價格×(實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價格差異+數(shù)量差異3.2.3質(zhì)量成本的的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的前提提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的目的的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的步驟驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的前提提至少半年與與期間匹配配的質(zhì)量成成本歷史實實際數(shù)據(jù)及及其分析性性數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)量管理體體系，或?qū)崒嵤┤尜|(zhì)質(zhì)量管理等等。3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的目的的通過對質(zhì)量量預(yù)防成本本預(yù)算，解解決存在和和潛在的質(zhì)質(zhì)量問題，，改善質(zhì)量量預(yù)防工作作；通過對質(zhì)量量鑒定成本本預(yù)算，解解決存在和和潛在的質(zhì)質(zhì)量問題，，改善質(zhì)量量檢驗工作作；通過對質(zhì)量量內(nèi)部故障障損失成本本預(yù)算，限限制質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障損損失成本的的增加；通過對質(zhì)量量外部故障障損失成本本預(yù)算，限限制質(zhì)量外外部故障損損失成本的的增加。3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的步驟驟質(zhì)量部財務(wù)部公司管理層層質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算公司總體預(yù)預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)質(zhì)量方針和和目標(biāo)，以以及前一階階段的質(zhì)量量管理狀況況，在與質(zhì)質(zhì)量相關(guān)部部門進(jìn)行溝溝通基礎(chǔ)上上，編制下下一階段《質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算》并提交財務(wù)務(wù)部審批。。根據(jù)前一階階段的質(zhì)量量成本分析析，審批《質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算》，并納入到到下一階段段的公司總總體預(yù)算中中，提交公公司管理層層審批。審批下一階階段《公司總體預(yù)預(yù)算》并頒布執(zhí)行行。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(1)以WMC2001年下半年的的質(zhì)量成本本實際數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)，，結(jié)合2002年上半年的的規(guī)劃，由由質(zhì)量部編編制2002年上半年的的質(zhì)量成本本預(yù)算報告告。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(2)2001年下半年的的基本情況況2001年下半年的的生產(chǎn)經(jīng)營營情況摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(3)2001年下半年的的總體質(zhì)量量成本情況況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬萬元）3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(4)2001年下半年的的質(zhì)量成本本指標(biāo)分析析項目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本（變動成本）1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本（變動成本）1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動成本）45.04元/輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(5)2002年上半年計計劃的基本本情況2002年上半年的的生產(chǎn)經(jīng)營營計劃情況況項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(6)2002年上半年的的質(zhì)量成本本指標(biāo)的目目標(biāo)值項目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定成本目目標(biāo)的五項項原則1、根據(jù)歷史史實際數(shù)據(jù)據(jù);2、根據(jù)競爭爭對手的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn);3、根據(jù)自我我持續(xù)改進(jìn)進(jìn)要求;4、根據(jù)顧客客要求;5、根據(jù)是否否對員工有有促進(jìn)和激激勵作用3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(7)2002年上半年的的質(zhì)量成本本預(yù)算上半年目標(biāo)值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單位：萬萬元）3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)預(yù)防成本彈彈性系數(shù)α預(yù)算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%

預(yù)防成本23.7626.132.379.97%

鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%

內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%

外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬萬元）9.97%22.67%=2.273.2.3.1.4質(zhì)量成本本預(yù)算的的內(nèi)容(9)WMC公司2002年上半年年鑒定成成本彈性性系數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0.83.2.3.1.4質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(10)WMC公司2002年上半半年預(yù)預(yù)防和和鑒定定成本本綜合合彈性性系數(shù)數(shù)r預(yù)算r=22.67%20.77%=1.093.3效率成成本3.3.1效率管管理基基礎(chǔ)3.3.2效率成成本的的構(gòu)成成3.3.3效率成成本例例子：：產(chǎn)能能剩余余或浪浪費3.3.4效率成成本的的持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)3.3.5效率成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績效效指標(biāo)標(biāo)3.3.6效率成成本預(yù)預(yù)算3.3.1效率管管理基基礎(chǔ)3.3.1.1效率的的定義義3.3.1.2效率管管理的的內(nèi)容容3.3.1.1效率的的定義義效率是指單單位時時間完完成的的工作作量，，分人人的效效率和和物的的效率率兩種種；人的效效率是指人人員的的工作作效率率，物的效效率是指設(shè)設(shè)備的的使用用效率率。效率管管理是以效效率為為對象象，研研究改改進(jìn)組組織效效率的的方法法。3.3.1.2效率管管理的的內(nèi)容容效率管管理實實質(zhì)就就是時時間管管理，，其有有效性性表現(xiàn)現(xiàn)在對對時間間的節(jié)節(jié)省。。為了了達(dá)到到這個個目的的，通通常在在效率率管理理方面面的方方法和和手段段有:1）生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)改善善(精益生生產(chǎn))、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化生生產(chǎn)方方式；；2）5S-10S現(xiàn)場管管理、、設(shè)備備保養(yǎng)養(yǎng)管理理（TPM）；3）流程程設(shè)計計/再造/重組(BPR)；4）生產(chǎn)產(chǎn)要素素優(yōu)化化組合合(設(shè)備布布局)或產(chǎn)能能規(guī)劃劃；5）溝通通模式式設(shè)計計和組組織機機構(gòu)設(shè)設(shè)計(扁平化化)；6）企業(yè)業(yè)價值值觀設(shè)設(shè)計；；7）信息息系統(tǒng)統(tǒng)的使使用；；8）供應(yīng)應(yīng)鏈彈彈性設(shè)設(shè)計；；9）人性性化環(huán)環(huán)境設(shè)設(shè)計等等。3.3.2效率成成本的的構(gòu)成成效率預(yù)預(yù)防成成本效率評評審成成本非正常常效率率損失失成本本正常效效率損損失成成本3.3.3效率成成本例例子:產(chǎn)能剩剩余或或浪費費設(shè)備存存在的的時間間工人可可以用用來操操作機機器的的時間間節(jié)假日日設(shè)備可可被工工人操操作的的時間間損壞維護(hù)無任務(wù)務(wù)設(shè)備真真正使使用時時間設(shè)備真真正生生產(chǎn)時時間準(zhǔn)備備時時間間損失失產(chǎn)產(chǎn)能能=節(jié)假假日日+損壞壞和和維護(hù)護(hù)+無任任務(wù)務(wù)+準(zhǔn)備備時時間間+等待待設(shè)備備真真正正生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間等待待時時間間3.3.4效率率成成本本的的改改進(jìn)進(jìn)方方法法改進(jìn)進(jìn)要要求求：：與與質(zhì)質(zhì)量量管管理理相相似似，，效效率率管管理理只只是是過過程程，，目目的的是是效效率率成成本本控控制制。。通通過過效效率率成成本本的的核核算算，，評評估估效效率率管管理理是是否否是是在在適當(dāng)當(dāng)?shù)氐靥岣吒咝事暑A(yù)預(yù)防防成成本本，，達(dá)達(dá)到到整整體體降降低低非非正正常常效效率率損損失失成成本本和和局局部部降降低低正正常常效效率率損損失失成成本本的的效效果果。。改進(jìn)進(jìn)方方法法：：精精益益化化生生產(chǎn)產(chǎn)、、瓶瓶頸頸優(yōu)優(yōu)化化、、流流程程再再造造、、5S現(xiàn)場場管管理理等等。。3.3.4效率率成成本本的的持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)圖圖3.3.5效率率成成本本管管理理的的關(guān)關(guān)鍵鍵績績效效指指標(biāo)標(biāo)單位位工工時時的的非非正正常常效效率率損損失失成成本本；；單位位工工時時的的正正常常效效率率損損失失成成本本；；單位位產(chǎn)產(chǎn)量量的的非非正正常常效效率率損損失失成成本本；；單位位產(chǎn)產(chǎn)量量的的正正常常效效率率損損失失成成本本。。3.3.5單位位工工時時的的非非正正常常效效率率損損失失成成本本(1)三季季度度平平均均1.92四季季度度平平均均1.67下半半年年平平均均1.813.3.5單位位工工時時的的非非正正常常效效率率損損失失成成本本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%

非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%

正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%價格格差差異異=實際際數(shù)數(shù)量量×(實際際價價格格-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價價格格)數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×(實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)3.3.5單位工時的正正常效率損失失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.6WMC公司的效率成成本預(yù)算(1)2002年上半年的生生產(chǎn)經(jīng)營計劃劃情況項目摩托車發(fā)動機殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%3.3.6WMC公司的效率成成本預(yù)算(2)2001年下半年的實實際效率成本本成本對象第四季度第三季度合計比例%效率成本333,247.92691,397.481,024,645.40100%

非正常效率損失成本151,400.76201,456.22352,856.9834%

正常效率損失成本181,847.16489,942.26671,789.4266%2002年上半年的效效率成本預(yù)算算成本對象2001下半年實際指標(biāo)2002上半年預(yù)算指標(biāo)成本預(yù)算總?cè)斯ばr194,674小時208,300小時非正常效率損失成本1.81元/人工小時1.35元/人工小時280,000元正常效率損失成本3.45元/人工小時2.30元/人工小時480,000元效率成本合計760,000元2002上半年效率成成本預(yù)算與2001下半年的價格格差異非正常效率損損失成本的價格差異=208,300X(1.35–1.81)=-95,818元3.4資金占用成本本3.4.1資金占用成本本的構(gòu)成3.4.2海信與科龍原原材料庫存比比較3.4.3資金占用成本本管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)3.4.4WMC的資金占用成成本3.4.5WMC的資金占用成成本預(yù)算體現(xiàn)在：庫存存積壓造成的的利息、盤虧虧損失、毀損損。3.4.1資金占用成本本的構(gòu)成原材料資金占占用成本半成品資金占占用成本成品資金占用用成本應(yīng)收帳款資金金占用成本3.4.2海信與科龍原原材料庫存比比較統(tǒng)計顯示，科科龍銷售額80億元，其原材材料整體存貨貨資金高達(dá)15億元。而海信信電視、冰箱箱、空調(diào)的年年銷售額相加加200億元，材料存存貨資金才2個多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科龍的的存貨資金。。在科龍，慣常常的做法是提提前一個多月月就使原材料料到貨，而海海信最多提前前兩三天到貨貨，有的甚至至只提前一天天到貨。3.4.3資金占用成本本管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率=本期主營業(yè)務(wù)務(wù)收入/(期初占用資金金+期末占用資金金)/2存貨周轉(zhuǎn)率=主營業(yè)務(wù)成本本/(年初存貨+年末存貨)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=本期主營業(yè)務(wù)務(wù)收入/(期初應(yīng)收帳款款+期末應(yīng)收帳款款)/23.4.4WMC的資金占用成成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%3.4.5WMC公司資金占用用成本預(yù)算2001年下半年實際2002年上半年預(yù)算減少比例總資金占用成本113.1381-28.40%原材料占用62.9150-20.52%半成品占用3.923-23.47%成品占用34.3920-41.84%應(yīng)收帳款占用11.918-32.83%單位:萬元3.5全面采購成本本3.5.1全面采購成本本的構(gòu)成3.5.2全面采購成本本管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)3.5.3全面采購成本本預(yù)算3.5.1全面采購成本本的構(gòu)成全面采購成本本包括三大部部分：所采購的原材材料費用、運運雜費、保險險費等原材料料成本；采購過程的成成本：采購部部門完成采購購過程所付出出的成本，主主要是采購部部門人工和差差旅費。采購購過程是指從從采購計劃開開始，到采購購詢價、采購購合同簽定，，一直到采購購材料進(jìn)場為為止的過程；；因采購不良而而造成的管理理不善成本：：質(zhì)量成本、、效率成本、、資金占用成成本、風(fēng)險成成本、其他浪浪費。3.5.2全面采購成本本管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)3.5.2.1全面采購成本本績效指標(biāo)3.5.2.2供應(yīng)商成本績績效指標(biāo)3.5.2.3供應(yīng)商的成本本績效評價3.5.2.1采購成本績效效指標(biāo)全面采購成本本評價系數(shù)原材料采購成成本+采購過程成本本+引起的管理不不善成本=原材料采購成成本3.5.2.1采購成本績效效指標(biāo)期間效效果比較分析析2008年2007年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購過程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%全面采購成本評價系數(shù)1.1751.20-0.025-2.08%全面采購成本差異分析價格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億以2007年原材料成本本為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量，系數(shù)為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價格進(jìn)行行差異分析價格差異=實際數(shù)量×(實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格)數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價格×(實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)3.5.2.2供應(yīng)商成本績績效指標(biāo)供應(yīng)商全面采采購成本評價價系數(shù)原材料采購成成本+采購過程成本本+引起的管理不不善成本=原材料采購成成本3.5.2.3供應(yīng)商的成本本績效評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價成本本100元105元采購過程成本本5元5元引起管理不善善成本20元0元合計125元110元系數(shù)比較1.251.0473.5.3全面采購成本本預(yù)算3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成成本預(yù)算的比比較分析3.5.3.3如何計算新供供應(yīng)商的采購購成本評價系系數(shù)3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(1)原材料名稱年計劃用量(萬件)AAA10確定計劃采購購的材料品種種和數(shù)量3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(2)確定供應(yīng)商的的采購系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.853.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(3)確定全面采購購成本的預(yù)算算金額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)系數(shù)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計1019.203.5.3.2與傳統(tǒng)采購成成本預(yù)算的比比較分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(元)計劃采購量(萬件)計劃采購金額(萬元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計1018.40傳統(tǒng)采購成本本預(yù)算3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成成本預(yù)算的比比較分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)計劃采購金額(萬元)過程與不良成本(萬元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計19.207.1418.4011.303.5.3.2與傳統(tǒng)采購成成本預(yù)算的比比較分析(3)全面采購成本傳統(tǒng)采購成本差異原材料采購成本19.2018.40+0.8過程與不良成本7.1411.30-4.16合計26.3429.70-3.36單位:萬元差異=全面采購成本本-傳統(tǒng)采購成本本3.5.3.3如何計算新供供應(yīng)商的采購購成本評價系系數(shù)沒有新供應(yīng)商商的歷史數(shù)據(jù)據(jù)；也很難在其他他同行中取得得新供應(yīng)商的的數(shù)據(jù)；但是需要做全全面采購成本本預(yù)算。3.6管理不善成本本的數(shù)學(xué)模型型設(shè)計3.6.1關(guān)于管理不善善成本的數(shù)學(xué)學(xué)模型和最小小值解3.6.2管理不善成本本的一般數(shù)學(xué)學(xué)模型和最小小值解3.6.1關(guān)于管理不善善成本的數(shù)學(xué)學(xué)模型和最小小值解(1)問題的提出對管理不善成成本的控制是是企業(yè)成本控控制的關(guān)鍵。。但是，由于于質(zhì)量損失成成本、效率損損失成本和資資金占用成本本之間存在相相互影響關(guān)系系（如此消彼彼漲），因此此，要求得管管理不善成本本最小值，必必須建立三者者之間的數(shù)學(xué)學(xué)模型?；炯僭O(shè)設(shè)設(shè)T為管理不不善成本本，X為質(zhì)量損損失成本本，Y為效率損損失成本本，Z為庫存資資金占用用成本。。假設(shè)X、Y、Z存在如下下影響關(guān)關(guān)系：1)XY=K；(K為常數(shù))2)Z=LX+M/Y；(L,M為常數(shù))3.6.1關(guān)于管理理不善成成本的數(shù)數(shù)學(xué)模型型和最小小值解(2)數(shù)學(xué)模型型和最小小值解令：得：最后得T的最小值值：3.6.1管理不善善成本數(shù)數(shù)學(xué)模型型的一個個直觀例例子3.6.2管理不善善成本的的一般數(shù)數(shù)學(xué)模型型和最小小值解前提條件件:設(shè)T為管理不不善成本本，X為質(zhì)量損損失成本本，Y為效率損損失成本本，Z為庫存資資金占用用成本。。假設(shè)X、Y、