個(gè)人戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡講解郭----二○一三年十月

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組織平衡計(jì)分卡回顧個(gè)人計(jì)分卡的開發(fā)個(gè)人計(jì)分卡的運(yùn)行個(gè)人計(jì)分卡的設(shè)計(jì)案例剖析主要內(nèi)容一

組織平衡計(jì)分卡回顧主要內(nèi)容從組織平衡計(jì)分卡與個(gè)人的鏈接組織平衡計(jì)分卡的理念1、平衡計(jì)分卡從四個(gè)緯度邏輯關(guān)系表明了價(jià)值創(chuàng)造的過程財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長(zhǎng)股東價(jià)值客戶客戶角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部流程上優(yōu)異運(yùn)作?”周轉(zhuǎn)時(shí)間質(zhì)量生產(chǎn)率學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)(人員,IT,文化,管理實(shí)踐)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值Initiatives“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場(chǎng)創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)知識(shí)財(cái)產(chǎn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)成果通過學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提升無形資產(chǎn)，形成持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的核心能力擁有持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部2、平衡的理念使我們兼顧戰(zhàn)略執(zhí)行的核心要素3、通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行創(chuàng)新管理目標(biāo)銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率+-10%指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1810差距衡量指標(biāo)/目標(biāo)值創(chuàng)新流程客戶差異化定位戰(zhàn)略圖描述組織如何通過創(chuàng)新創(chuàng)造價(jià)值在創(chuàng)新上達(dá)成共識(shí)，落實(shí)到行動(dòng)方案和責(zé)任人，用指標(biāo)來衡量絕對(duì)多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性，但因?yàn)槿狈沧R(shí)和執(zhí)行措施而失敗4、實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同財(cái)務(wù)IT董事會(huì)公司戰(zhàn)略更新職能戰(zhàn)略更新HR23公司戰(zhàn)略圖董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖職能戰(zhàn)略圖公司支持單元公司規(guī)劃流程財(cái)務(wù)IT業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新支持單位戰(zhàn)略更新HR65業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單位的服務(wù)支持單位整體業(yè)務(wù)規(guī)劃流程客戶供應(yīng)商/聯(lián)盟48公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖公司職能戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單位職能戰(zhàn)略圖X=協(xié)同檢測(cè)點(diǎn)17業(yè)務(wù)單元和支持單元的目標(biāo)與公司價(jià)值定位協(xié)同在一起，共同創(chuàng)造價(jià)值通過兩種截然不同的方式創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值源自客戶的價(jià)值SBU是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定的單元SBU是與客戶直接發(fā)生聯(lián)系的界面SBU擁有獨(dú)特的產(chǎn)品、流程和能力源自企業(yè)的價(jià)值企業(yè)由一系列SBU組成企業(yè)總部通過協(xié)同增加價(jià)值規(guī)模經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)的收益共同的客戶,服務(wù)共享,風(fēng)險(xiǎn)管理公司總部總部職能部門業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元下屬職能部門和單元“客戶價(jià)值定位”“企業(yè)價(jià)值定位”+領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)聚集在一起，分享對(duì)戰(zhàn)略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFO描述戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略檢討戰(zhàn)略5、平衡計(jì)分卡成功的關(guān)鍵是運(yùn)轉(zhuǎn)起來寧死我也不愿看到自己得紅色MKTGCEO一組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡回顧顧主要要內(nèi)內(nèi)容容從組織織平衡衡計(jì)分分卡與與個(gè)人人的鏈鏈接組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的理理念組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡有效效實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)在在組織織間的的傳遞遞公司戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖和計(jì)分分卡部門戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖和計(jì)分分卡業(yè)務(wù)單單元戰(zhàn)戰(zhàn)略圖和計(jì)計(jì)分卡卡個(gè)人目目標(biāo)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的分解解只落落實(shí)到到組織織并不不是最后后的終終點(diǎn)，，還需需要落落實(shí)到到每一一位員工。。所以以組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡距離離我們們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略略執(zhí)行行還有有一步步之遙遙公司目目標(biāo)組織目目標(biāo)從組織織平衡衡計(jì)分分卡到到個(gè)人人計(jì)分分卡但是是戰(zhàn)略目目標(biāo)的的最后后執(zhí)行行，依依靠的的是每一位位員工工。按照卡卡普蘭蘭、諾諾頓的的方法法所形形成的的個(gè)人人計(jì)分分卡，，在以以下幾幾個(gè)方方面達(dá)達(dá)不到到公司司的要要求：：看不到到價(jià)值值貢獻(xiàn)獻(xiàn)與價(jià)價(jià)值共共享的的關(guān)系系；看不到到能力力要求求與能能力差差距；；看不到到未來來的職職業(yè)發(fā)發(fā)展；；沒有將將個(gè)人人卡與與崗位位卡相相區(qū)別別，看看不到到相同同崗位位因人人而不不同的的創(chuàng)新新性工工作。。但是，，卡普普蘭與與諾頓頓沒有有對(duì)個(gè)個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡做更更深的的研究究公司目目標(biāo)個(gè)人目目標(biāo)平衡計(jì)計(jì)分卡卡在公公司要要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的鏈鏈接1、個(gè)個(gè)人目目標(biāo)與與公司司目標(biāo)標(biāo)相鏈鏈接2、目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)與與個(gè)人人激勵(lì)勵(lì)相鏈鏈接3、目目標(biāo)與與能力力相鏈鏈接三二四五一組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡回顧顧個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的開開發(fā)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的運(yùn)運(yùn)行個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)案例剖剖析主要要內(nèi)內(nèi)容容二個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的模模版?zhèn)€人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)理理念個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖的的四個(gè)個(gè)層面面主要要內(nèi)內(nèi)容容組織BSC戰(zhàn)略個(gè)人職業(yè)訴求個(gè)人能力現(xiàn)狀學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力差差距價(jià)值創(chuàng)造（個(gè)人行動(dòng)）個(gè)人職業(yè)發(fā)展價(jià)值共享價(jià)值貢獻(xiàn)個(gè)人BSC將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化化為每個(gè)人人的行行動(dòng)個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)思思路滿足客戶需求崗位職責(zé)組織體系組織構(gòu)架管理體系能力模型人資體系HR規(guī)劃薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效機(jī)機(jī)制下下的戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)績(jī)效管管理HR規(guī)規(guī)劃激勵(lì)績(jī)效考核績(jī)效輔輔導(dǎo)能力提提升個(gè)人圖圖卡考核表表職業(yè)發(fā)發(fā)展愿景/使命命/價(jià)價(jià)值觀觀價(jià)值共共享組織績(jī)績(jī)效戰(zhàn)略/規(guī)劃劃績(jī)效責(zé)責(zé)任書書戰(zhàn)略回回顧戰(zhàn)略圖圖年度預(yù)預(yù)算戰(zhàn)略檢檢討3/1計(jì)劃劃計(jì)分卡卡績(jī)效考考核戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程制度職責(zé)文化二個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的模模版?zhèn)€人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)理理念個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略地地圖的的四個(gè)個(gè)層面面主要要內(nèi)內(nèi)容容五年目目標(biāo)：：此目目標(biāo)包包含職職業(yè)發(fā)發(fā)展和和價(jià)值值提升升兩方方面。。個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)---戰(zhàn)略略圖模模版主題一一………客戶價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造過過程學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)知識(shí)素素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)素素質(zhì)特質(zhì)素素質(zhì)……L1…………L2實(shí)現(xiàn)能力力提升L3…………主題三……………主題二…………………C3I3……C2價(jià)值共享享價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)價(jià)值薪酬激勵(lì)勵(lì)職業(yè)發(fā)展展貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2V5V4V2V1組織的價(jià)價(jià)值定位位其他V3C1I1I2個(gè)人平衡衡計(jì)分卡卡四個(gè)層層面的支支撐關(guān)系系提升能力力能力提升升能夠更更好的保保證工作作任務(wù)的的完成做好工作作，更好好地獲得得內(nèi)外部部客戶滿滿意直接產(chǎn)生生價(jià)值貢貢獻(xiàn)能力提升升本身也也是價(jià)值值共享提出下一一步能力力提升需需求個(gè)人戰(zhàn)略略圖與組組織戰(zhàn)略略圖的匹匹配五年目標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)層面面客戶層面面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)內(nèi)部流程程組織戰(zhàn)略略圖五年目標(biāo)標(biāo)價(jià)值層面面客戶層面面學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)價(jià)值創(chuàng)造造過程個(gè)人戰(zhàn)略略圖價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)價(jià)值共享享個(gè)人平衡衡計(jì)分卡卡的設(shè)計(jì)計(jì)---計(jì)分卡卡模版?zhèn)€人平衡衡計(jì)分卡卡的設(shè)計(jì)計(jì)---考核表表模版從個(gè)人計(jì)計(jì)分卡中中選取6-10項(xiàng)主要要指標(biāo)/行動(dòng)方方案作為為考核項(xiàng)項(xiàng)長(zhǎng)期短期過程結(jié)果個(gè)人平衡衡計(jì)分卡卡中的平平衡行為與結(jié)結(jié)果平衡衡長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)與眼前前工作平平衡價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值共享價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值共享價(jià)值共享價(jià)值貢獻(xiàn)績(jī)效與分分配平衡衡價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)價(jià)值共享享個(gè)人成長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)發(fā)展展個(gè)人成長(zhǎng)長(zhǎng)包括職職業(yè)晉升升和能力力提升1傳承與執(zhí)行戰(zhàn)略的紐帶與工具與員工溝通的平臺(tái)與工具2個(gè)人計(jì)分分卡的作作用3為員工提供工作、能力提升、職業(yè)發(fā)展的指引和激勵(lì)工具提供有效管理支持，優(yōu)化績(jī)效管理工具。4二個(gè)人計(jì)分分卡的設(shè)設(shè)計(jì)個(gè)人計(jì)分分卡的模模版?zhèn)€人計(jì)分分卡的設(shè)設(shè)計(jì)理念念個(gè)人戰(zhàn)略略地圖的的四個(gè)層層面主要要內(nèi)內(nèi)容容生理需求求安全需求求社會(huì)需求求尊重需求求自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)維持因素素激勵(lì)因素素一、是員員工產(chǎn)生生價(jià)值貢貢獻(xiàn)后分分享戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)帶帶來的價(jià)價(jià)值；三、價(jià)值值共享的的預(yù)期目目標(biāo)是組組織激勵(lì)勵(lì)體系與與個(gè)人需需求的結(jié)結(jié)合。二、價(jià)值值共享可可以依據(jù)據(jù)馬斯洛洛需求理理論來思思考，但但主要是是薪酬、、成長(zhǎng)與與發(fā)展；；個(gè)人戰(zhàn)略略圖—價(jià)價(jià)值層面面價(jià)值組織的價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)價(jià)值共享享薪酬激勵(lì)勵(lì)職業(yè)發(fā)展展V2V1其他V3對(duì)于主任任及員工工，價(jià)值值的最大大化就是是組織的的價(jià)值貢貢獻(xiàn)，但但是負(fù)責(zé)責(zé)某一業(yè)業(yè)務(wù)的企企業(yè)高管管人員，，如副總總裁等，，有獨(dú)特特的價(jià)值值最大化化目標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)略略圖—價(jià)價(jià)值層面面一、價(jià)值值貢獻(xiàn)是是通過價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造過程層層面的工工作產(chǎn)生生客戶價(jià)價(jià)值進(jìn)而而（或直直接）支支持組織織價(jià)值目目標(biāo)的達(dá)達(dá)成。二、價(jià)值值貢獻(xiàn)主主要是個(gè)個(gè)人在本本職崗位位上為戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)所所做的貢貢獻(xiàn)；三、價(jià)值值貢獻(xiàn)可可以是直直接的，，也可以以是間接接的；四、價(jià)值值貢獻(xiàn)在在四個(gè)層層面的目目標(biāo)均會(huì)會(huì)產(chǎn)生；；五、價(jià)值值貢獻(xiàn)可可以由客客戶、價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造過程層層面支持持；六、價(jià)值值貢獻(xiàn)是是結(jié)果，，盡量選選擇指標(biāo)標(biāo)衡量；；七、打造造隊(duì)伍可可以作為為一把手手(部門門及以上上的)的的價(jià)值貢貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)務(wù)：：增長(zhǎng)、、收益客戶戶：：客戶滿滿意度、、市場(chǎng)份份額流程程：：建設(shè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、開開拓、安安全學(xué)習(xí)成長(zhǎng)長(zhǎng)：能力力建設(shè)價(jià)值貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2V5V4價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)負(fù)債權(quán)益總資產(chǎn)無形資產(chǎn)產(chǎn)價(jià)值股東價(jià)值值企業(yè)價(jià)值值股價(jià)×股股本∑NPV股東價(jià)值值與企業(yè)業(yè)價(jià)值企業(yè)只有有核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力，，才能持持續(xù)創(chuàng)造造價(jià)值。。所以，，各部門門的價(jià)值值創(chuàng)造應(yīng)應(yīng)圍繞著著提高企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)進(jìn)行。研發(fā)供應(yīng)生產(chǎn)銷售服務(wù)財(cái)務(wù)、人人力資源源技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、、安全行政辦公公。。。。戰(zhàn)略、文文化、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)信息化企業(yè)總體體價(jià)值可可分解為為價(jià)值鏈鏈。價(jià)值值鏈的每每個(gè)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)又可細(xì)細(xì)分為次次級(jí)價(jià)值值鏈，最最終分解解到每個(gè)職位位；每個(gè)個(gè)人的價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)是在一一個(gè)組織織之下分分解出來來；企業(yè)價(jià)值值創(chuàng)造鏈鏈為員工能能力成長(zhǎng)長(zhǎng)和組織織能力提提升提供供支持張麗萍：：1.規(guī)劃劃和完善善職業(yè)發(fā)發(fā)展體系系2.提升升組織管管理能力力及員工工能力3.引引領(lǐng)企業(yè)業(yè)學(xué)習(xí)文文化，實(shí)實(shí)踐學(xué)習(xí)習(xí)型組織織葛學(xué)良：：1.持續(xù)續(xù)引進(jìn)和和漢化NVQ的的專業(yè)認(rèn)認(rèn)證—引引進(jìn)了多多少2.規(guī)劃劃并實(shí)踐踐專業(yè)認(rèn)認(rèn)證體系系3.在行行業(yè)內(nèi)推推廣燃?xì)鈿饴殬I(yè)認(rèn)認(rèn)證李建紅：：1.完善善并實(shí)施施培訓(xùn)體體系2.為企企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理能能力提升升提供支支持3.完善善職業(yè)發(fā)發(fā)展相關(guān)關(guān)制度盧敏：1.探索索職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃模式并并實(shí)施員員工輔導(dǎo)導(dǎo)2.實(shí)施施培訓(xùn)服服務(wù)為員員工能力力提升提提供支持持曹玫：1.完善善職業(yè)發(fā)發(fā)展體系系，為員員工能力力提升提提升支持持2.為公公司大學(xué)學(xué)建設(shè)提提供支持持3.開發(fā)發(fā)學(xué)習(xí)平平臺(tái)孫霞：1.協(xié)調(diào)調(diào)培訓(xùn)資資源，完完善培訓(xùn)訓(xùn)組織實(shí)實(shí)施2.保保障內(nèi)部部順利運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)并探探索基礎(chǔ)礎(chǔ)管理模模式鮑煊：1.實(shí)踐踐學(xué)員管管理和培培訓(xùn)評(píng)估估管理2.實(shí)實(shí)踐職業(yè)業(yè)發(fā)展規(guī)規(guī)劃和員員工輔導(dǎo)導(dǎo)寇振奪：：1.建立立并完善善專業(yè)認(rèn)認(rèn)證評(píng)估估體系2.為持持續(xù)引進(jìn)進(jìn)NVQ認(rèn)證體體系提供供支持3.對(duì)推推廣行業(yè)業(yè)內(nèi)職業(yè)業(yè)認(rèn)證提提供支持持魏紅梅：：1.持續(xù)續(xù)完善專專業(yè)認(rèn)證證學(xué)員管管理2.完完善部門門基礎(chǔ)管管理3.組織織教材更更新及開開發(fā)王惠平：：1.獲取取政府認(rèn)認(rèn)證授權(quán)權(quán)2.拓展展專業(yè)培培訓(xùn)的外外部市場(chǎng)場(chǎng)3.實(shí)施施服務(wù)培培訓(xùn)和認(rèn)認(rèn)證客戶C1……為外部客客戶………C3客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，內(nèi)部客戶主要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，通過團(tuán)隊(duì)的協(xié)作為外部客戶帶來更高的滿意度。按照上述述思路，，客戶對(duì)對(duì)象有組組織：：公司（（如果是是公司則則是價(jià)值值貢獻(xiàn)））、部門門、上級(jí)級(jí)組織、、下屬企企業(yè)；個(gè)個(gè)人或群群體：同同事、下下屬、員員工群體體；外部部客戶：：用戶、、利益相相關(guān)者等等個(gè)人戰(zhàn)略略圖－客客戶層面面一、客戶戶層面體體現(xiàn)的是是最直接接的結(jié)果，即提供供什么樣樣產(chǎn)品/服務(wù)/成果，，不是具具體的工工作二、客戶戶對(duì)象可可沿著流流程梳理理，流程程下游的的承接者者（或結(jié)結(jié)果的接接受方））即是客客戶；三、如果果一個(gè)崗崗位面臨臨著多個(gè)個(gè)流程，，進(jìn)行綜綜合歸類類，并按按重要性性排序進(jìn)進(jìn)行選取取，客戶戶對(duì)象最最多不超超過3個(gè)個(gè)；四、若流流程已經(jīng)經(jīng)終結(jié)或或者客戶戶對(duì)象是是公司，，這種情情況下有有可能客客戶價(jià)值值會(huì)與價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)獻(xiàn)相一致致。五、個(gè)人人所在組組織戰(zhàn)略略圖中客客戶層面面的目標(biāo)標(biāo)，個(gè)人人承擔(dān)主主要作用用的，要要作為個(gè)個(gè)人客戶戶目標(biāo)的的輸入為內(nèi)部協(xié)協(xié)同提供供及時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確符合合標(biāo)準(zhǔn)的的支持與與服務(wù)C2主題一………價(jià)值創(chuàng)造造過程I1主題三……………主題二………I2…………I3個(gè)人戰(zhàn)略圖——價(jià)值創(chuàng)造過過程層面價(jià)值創(chuàng)造過程程層面是個(gè)人人在崗位上所所做的戰(zhàn)略性性或重要工作作，目標(biāo)來源源主要有：一、崗位職責(zé)責(zé)中的要求；；二、負(fù)責(zé)的部部門的戰(zhàn)略目目標(biāo)、指標(biāo)、、行動(dòng)方案；；三、負(fù)責(zé)的重重要的日常工工作；四、負(fù)責(zé)的重重要的協(xié)同工工作－通過個(gè)人協(xié)同同分析解決；；五、領(lǐng)導(dǎo)崗位位的人員，增增加“團(tuán)隊(duì)建建設(shè)”主題。。1-組織外外部協(xié)同調(diào)查查表的輸入2-組織內(nèi)內(nèi)部協(xié)同調(diào)查查表的輸入3-部門整整體資訊整合合，分解至個(gè)個(gè)人，形成協(xié)協(xié)同分析表戰(zhàn)略圖：價(jià)值創(chuàng)造過過程層面重要要協(xié)同目標(biāo)的完善客戶層面增加加提升協(xié)同目目標(biāo)進(jìn)行季度/年度度考核。行動(dòng)方案：重要協(xié)同工作作的完善。衡量指標(biāo)：考核重要協(xié)同同工作。落實(shí)形式個(gè)人協(xié)同分析析的應(yīng)用工作接口關(guān)系系五年目標(biāo)：此此目標(biāo)包含職職業(yè)發(fā)展和價(jià)價(jià)值提升兩方方面?？蛻魞r(jià)值創(chuàng)造過程程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)價(jià)值共享價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值組織的價(jià)值定定位重要協(xié)同工作作為內(nèi)部協(xié)同提提供及時(shí)準(zhǔn)確確符合標(biāo)準(zhǔn)的的支持與服務(wù)務(wù)協(xié)同分析個(gè)人協(xié)同分析析的應(yīng)用—個(gè)個(gè)人戰(zhàn)略地圖圖—客戶層面統(tǒng)統(tǒng)一增加“為內(nèi)部協(xié)同提提供及時(shí)準(zhǔn)確確符合標(biāo)準(zhǔn)的的支持與服務(wù)務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)—用個(gè)人協(xié)同同分析結(jié)果檢檢驗(yàn)價(jià)值創(chuàng)造造過程層面是是否包括重要要協(xié)同工作協(xié)同分析—“提升協(xié)同同滿意度”衡衡量指標(biāo)包括括月度（內(nèi)部部投訴零發(fā)生生）/年度度兩項(xiàng)指標(biāo)（（內(nèi)部協(xié)同同滿意度）—完善個(gè)人計(jì)計(jì)分卡價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造過程層面面的行動(dòng)方案案，并對(duì)重要要協(xié)同工作設(shè)設(shè)置相關(guān)衡量量指標(biāo)個(gè)人協(xié)同分析析的應(yīng)用—個(gè)個(gè)人計(jì)分卡協(xié)同分析個(gè)人協(xié)同分析析的應(yīng)用—個(gè)個(gè)人考核表考核表—月度/季度度采用“內(nèi)部部投訴零發(fā)生生”進(jìn)行考核核—年度采用““內(nèi)部協(xié)同滿滿意度”進(jìn)行行考核—并對(duì)重要協(xié)協(xié)同工作設(shè)置置相關(guān)權(quán)重進(jìn)進(jìn)行考核學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)知識(shí)素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)特質(zhì)素質(zhì)……L1…………L2實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力力提升L3個(gè)人戰(zhàn)略圖——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)層面一、首先依據(jù)據(jù)能力模型的的要求，明確確崗位能力的的要求；二、通過對(duì)本本人的了解，，清晰其能力力現(xiàn)狀；三、找到能力力差距及提升升的渠道；四、對(duì)于普通通員工，在其其特質(zhì)素質(zhì)中中應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)作作、溝通等能能力；五、這個(gè)層面面隱含的個(gè)人人職業(yè)發(fā)展目目標(biāo)與價(jià)值層層面的價(jià)值共共享相互應(yīng)。。三二四五一組織平衡計(jì)分分卡回顧個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的開開發(fā)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的運(yùn)運(yùn)行個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)案例剖剖析主要要內(nèi)內(nèi)容容三個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的開開發(fā)個(gè)人圖圖卡的的開發(fā)發(fā)流程程個(gè)人圖圖卡開開發(fā)的的整體體思路路主要要內(nèi)內(nèi)容容組織計(jì)計(jì)分卡卡個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡崗位職職責(zé)績(jī)效考考核表表年度考考核表表，由由個(gè)人人計(jì)分分卡中中選取取6至至10項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵衡衡量指指標(biāo)或或行動(dòng)動(dòng)方案案?jìng)€(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡中的的行動(dòng)動(dòng)方案案：1、直直接承承接組組織行行動(dòng)方方案———個(gè)個(gè)人完完全負(fù)負(fù)責(zé)組組織層層面行行動(dòng)方方案；；2、部部分承承接組組織行行動(dòng)方方案———是是組織織行動(dòng)動(dòng)方案案中的的重要要參與與者；；3、獨(dú)獨(dú)有的的行動(dòng)動(dòng)方案案———依據(jù)據(jù)個(gè)人人戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)新制制定的的行動(dòng)動(dòng)方案案。個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡中的的衡量量指標(biāo)標(biāo)：1、直直接承承接組組織衡衡量指指標(biāo)———個(gè)個(gè)人完完全負(fù)負(fù)責(zé)組組織層層面衡衡量指指標(biāo)；；2、經(jīng)經(jīng)過轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化再再承接接———個(gè)人人只是是部分分負(fù)責(zé)責(zé)組織織衡量量指標(biāo)標(biāo)。3、自自己獨(dú)獨(dú)有的的指標(biāo)標(biāo)———依據(jù)據(jù)個(gè)人人戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)新制制定的的衡量量指標(biāo)標(biāo)個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖中的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)，可可能：：1、直直接承承接組組織目目標(biāo)2、組組織目目標(biāo)經(jīng)經(jīng)過轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化再再承接接3、由由崗位位職責(zé)責(zé)直接接確定定4、由由組織織重要要行動(dòng)動(dòng)方案案轉(zhuǎn)化化而來來個(gè)人圖圖卡開開發(fā)總總體思思路:個(gè)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡中戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)來來源與與邏輯輯關(guān)系系個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖崗位職職責(zé)組織戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖調(diào)取資資料1主管與與本人人溝通通2主管與與本人人進(jìn)行行確認(rèn)認(rèn)4直線經(jīng)經(jīng)理與與人力力資源源部門門溝通通3戰(zhàn)略圖圖的開開發(fā)5計(jì)分卡卡的開開發(fā)6績(jī)效考考核表表的設(shè)設(shè)計(jì)7個(gè)人圖圖卡開開發(fā)總總體思思路流程總總攬三個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的開開發(fā)個(gè)人圖圖卡的的開發(fā)發(fā)流程程個(gè)人圖圖卡開開發(fā)的的整體體思路路主要要內(nèi)內(nèi)容容崗位方面組織方面組織戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖、計(jì)計(jì)分卡卡人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃薪酬激激勵(lì)體體系等等崗位職職責(zé)、、工作作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、規(guī)規(guī)程工作關(guān)關(guān)系與與接口口能力要要求權(quán)責(zé)劃劃分個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程:1、個(gè)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的基基礎(chǔ)資資料需要調(diào)調(diào)取的的材料料組織圖圖卡崗位職職責(zé)崗位能能力要要求個(gè)人簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃激勵(lì)體體系重點(diǎn)要要求資料完完整資料分分類資料真真實(shí)需要了了解的的問題題組織圖圖卡中中戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)、指指標(biāo)、、行動(dòng)動(dòng)方案案的要要求崗位職職責(zé)的的要求求(包包括重重要的的日常常工作作及協(xié)協(xié)同工工作)崗位能能力要要求與與個(gè)人人能力力現(xiàn)狀狀的差差距職業(yè)發(fā)發(fā)展的的可能能路徑徑依照激激勵(lì)體體系應(yīng)應(yīng)價(jià)值值共享享方式式的組組合與與可能能選擇擇個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程:1、調(diào)調(diào)取資資料溝通的的主要要事項(xiàng)項(xiàng)價(jià)值貢貢獻(xiàn)的的溝通通價(jià)值共共享的的溝通通職業(yè)發(fā)發(fā)展的的溝通通重點(diǎn)要要求講究溝溝通技技巧達(dá)成初初步一一致注意溝溝通效效果需要明明確的的問題題主要工工作是是什么么價(jià)值貢貢獻(xiàn)是是什么么能力差差距是是什么么薪酬激激勵(lì)是是什么么職業(yè)發(fā)發(fā)展是是什么么個(gè)人能能力差差距的的溝通通主要工工作的的溝通通個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程:2、主主管與與本人人溝通通溝通的的主要要事項(xiàng)項(xiàng)價(jià)值貢貢獻(xiàn)的的溝通通價(jià)值共共享的的溝通通職業(yè)發(fā)發(fā)展的的溝通通需要明明確的的問題題能力差差距是是什么么薪酬激激勵(lì)是是什么么職業(yè)發(fā)發(fā)展是是什么么個(gè)人能能力差差距的的溝通通人資部部門的的重點(diǎn)點(diǎn)與能力力模型型的要要求是是否相相符與公司司整體體的職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃是是否相相符與薪酬酬體系系是否否相符符個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：3、、直線線經(jīng)理理與人人力資資源部部門溝溝通確認(rèn)的的主要要事項(xiàng)項(xiàng)價(jià)值貢貢獻(xiàn)的的確認(rèn)認(rèn)價(jià)值共共享的的確認(rèn)認(rèn)職業(yè)發(fā)發(fā)展的的確認(rèn)認(rèn)個(gè)人能能力差差距的的確認(rèn)認(rèn)需要向向本人人說明明的事事項(xiàng)現(xiàn)有崗崗位及及未來來發(fā)展展的崗崗位的的能力力要求求是什什么本人的的關(guān)鍵鍵能力力與不不足是是什么么公司的的薪酬酬體系系是什什么與本人人相關(guān)關(guān)的職職業(yè)規(guī)規(guī)劃是是什么么達(dá)到的的目的的清楚自自己應(yīng)應(yīng)該發(fā)發(fā)揮的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)與彌彌補(bǔ)的的不足足清楚自自己職職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃的的依據(jù)據(jù)清楚自自己的的薪酬酬確定定依據(jù)據(jù)個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：4、、主管管與本本人的的確認(rèn)認(rèn)個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)(1)、3-5年戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)(2)、戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)及及描述述(3)、箭箭頭(4)、戰(zhàn)戰(zhàn)略主主題四個(gè)角角度，，價(jià)值值層面面分為為兩部部分一個(gè)個(gè)框框架架四個(gè)要要素-表表現(xiàn)形形式3-5年目目標(biāo)3-5年目目標(biāo)是是個(gè)人人愿景景與公公司愿愿景相相結(jié)合合而形成成的中中期定定位；；2.3-5年目目標(biāo)包包含未未來職職業(yè)發(fā)發(fā)展、、能力力提升升和薪薪酬?duì)顟B(tài)等等方面面;3.一般情情況下下做3年目目標(biāo)。。個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)動(dòng)詞形容詞詞名詞行動(dòng).描述述結(jié)果++加強(qiáng)隊(duì)隊(duì)伍建建設(shè)強(qiáng)化年年度計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)算管管理“戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)”的的結(jié)構(gòu)構(gòu)個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖上戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的描述述要求求與組組織戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖相同同：““動(dòng)詞詞+形形容詞詞+名名詞””如果沒沒有，，可以以沒有有形容容詞；；也可以以加上上活動(dòng)動(dòng)個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)缺少形形容詞詞表達(dá)準(zhǔn)準(zhǔn)確層次一一致各個(gè)目目標(biāo)之之間所所表述述的內(nèi)內(nèi)涵大大致是是相同同的，，不能能有的的過于于宏觀觀，有有的過過于微微觀，，如果果是特特殊要要求的的可以以例外外指標(biāo)、、行動(dòng)動(dòng)方案案與戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)相相一致致戰(zhàn)略目目標(biāo)要要有指指標(biāo)或或行動(dòng)動(dòng)方案案與之之匹配配，如如果沒沒有，，則說說明戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)有有些過過于超超前，，或者者是當(dāng)當(dāng)前能能力所所達(dá)不不到的的如果一一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)對(duì)對(duì)應(yīng)多多個(gè)指指標(biāo)或或行動(dòng)動(dòng)方案案，則則表明明戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容有有些過過于宏宏觀數(shù)量一般員員工控控制在在8-12個(gè)以以內(nèi)為為宜，，高管管人員員控制制在20個(gè)個(gè)以內(nèi)內(nèi)為宜宜戰(zhàn)略目目標(biāo)的的要求求個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)共享目目標(biāo)貢獻(xiàn)目目標(biāo)獨(dú)有目目標(biāo)形式1：獨(dú)獨(dú)自承承擔(dān)部部門中中某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)形式2：幾幾個(gè)人人共同同承擔(dān)擔(dān)部門門中的的某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)形式3：與與部門門所有有的人人員共共同承承擔(dān)部部門的的某個(gè)個(gè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)形式4：崗崗位重重點(diǎn)性性的日日常工工作跨崗位位的協(xié)協(xié)同性性目標(biāo)標(biāo)形式6：配配合其其它崗崗位所所要進(jìn)進(jìn)行的的重點(diǎn)點(diǎn)工作作形式5：個(gè)個(gè)人特特有的的目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的種類類個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)部門計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)（共享和貢獻(xiàn)）從部門計(jì)分卡分解出來崗位/個(gè)人目標(biāo)與其它相關(guān)崗位的協(xié)同性重點(diǎn)工作反映與其它崗位協(xié)同的崗位/個(gè)人目標(biāo)崗位日常重點(diǎn)工作事項(xiàng)崗位重點(diǎn)性日常工作目標(biāo)個(gè)人特特有的的事項(xiàng)項(xiàng)EmployeeSurveyPersonalBSC(%)StrategicCompetencyAvailabilityStrategicInformationAvailabilityL1 ClimateforActionL2 CoreCompetenciesandSkillsL3 AccesstoStrategicMotivatedandPreparedWorkforceNewProductROINewProductAcceptanceRate

DealerQualityScoreYieldGap

UnplannedDowntimeInventoryLevels

Run-outRateActivityCostvs.CompetitionPerfectOrdersNumberofEnvironmentalIncidentsDaysAwayfromWorkI1 InnovativeProductsandServicesI2 Best-in-ClassFranchiseTeamsI3 RefineryPerformanceI4 InventoryManagementI5 IndustryCostLeaderI6 OnSpec-OnTimeI7 ImproveEnvironmental,Health&SafetyBuildtheFranchise

IncreaseCustomerValue

OperationalExcellence

GoodNeighborShareofSegmentinSelectedKeyMarketsMysteryShopperRatingDealerGrossProfitGrowthDealerSurveyC1DelightTargetedConsumer

C2 ImproveDealerProfitabilityDelighttheCustomer

Win-WinDealerRelationsROCECashFlowNetMarginRank(vs.Competition)FullCost/gallonDelivered(vs.Competition)VolumeGrowthRatevs.IndustryPremiumRatioNon-GasolineRevenueandMargin戰(zhàn)略性指標(biāo)StrategicMeasuresF1 ReturnonCapitalEmployedF2 ExistingAssetUtilizationF3 ProfitabilityF4 IndustryCostLeaderF5 ProfitableGrowth戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略主題StrategicThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinanciallyStrong個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的來來源個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：5、、戰(zhàn)略略圖的的開發(fā)發(fā)對(duì)單位位戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的理理解1、利利用戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)描描述，，清晰晰戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)的核核心組組成要要素2、明明確目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的責(zé)任任是否否需要要下放放對(duì)單位位衡量量指標(biāo)標(biāo)的理理解1、清清晰衡衡量指指標(biāo)的的定義義與內(nèi)內(nèi)涵2、明明確該該衡量量指標(biāo)標(biāo)的可可分解解性與與數(shù)據(jù)據(jù)更新新頻率率3、明明確責(zé)責(zé)任是是否需需要下下放對(duì)單位位行動(dòng)動(dòng)方案案的理理解1、清清晰行行動(dòng)方方案的的定義義與內(nèi)內(nèi)涵2、明明確該該行動(dòng)動(dòng)方案案的可可分解解性3、明明確責(zé)責(zé)任是是否需需要下下放132對(duì)單位戰(zhàn)略目目標(biāo)、衡量指指標(biāo)與行動(dòng)方方案的清晰理理解個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)崗位職責(zé)的梳梳理1、收集并研研讀崗位職責(zé)責(zé)2、劃分崗位位職責(zé)中的重重點(diǎn)與非重點(diǎn)點(diǎn)性工作2、明確需要要?dú)w入平衡計(jì)計(jì)分卡設(shè)計(jì)的的重點(diǎn)崗位職職責(zé)崗位獨(dú)有戰(zhàn)略略目標(biāo)內(nèi)涵1、將重點(diǎn)性性崗位職責(zé)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成崗位的的戰(zhàn)略目標(biāo)2、如果重點(diǎn)點(diǎn)性崗位職責(zé)責(zé)與單位分解解的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)有一致性，，優(yōu)先使用從從單位轉(zhuǎn)化下下來的戰(zhàn)略目目標(biāo)崗位獨(dú)有衡量量指標(biāo)的內(nèi)涵涵1、根據(jù)所確確定的崗位獨(dú)獨(dú)有戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，找到達(dá)成成戰(zhàn)略目標(biāo)的的關(guān)鍵管理控控制環(huán)節(jié)2、按照衡量量指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)原則開發(fā)管管理跟蹤頻率率為月度的的的衡量指標(biāo)崗位獨(dú)有行動(dòng)動(dòng)方案的內(nèi)涵涵1、根據(jù)所確確定的崗位獨(dú)獨(dú)有戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，找到達(dá)成成戰(zhàn)略目標(biāo)的的關(guān)鍵管理控控制環(huán)節(jié)2、按照行動(dòng)動(dòng)方案的設(shè)計(jì)計(jì)原則開發(fā)管管理跟蹤頻率率為月度的行行動(dòng)方案根據(jù)崗位職責(zé)責(zé)，開發(fā)崗位位獨(dú)有戰(zhàn)略目目標(biāo)、衡量指指標(biāo)與行動(dòng)方方案?jìng)€(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)崗位間的戰(zhàn)略略協(xié)同1、了解與某某崗位有密切切業(yè)務(wù)往來的的崗位對(duì)其的的戰(zhàn)略性需求求2、將此需求求轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略略目標(biāo)、衡量量指標(biāo)、行動(dòng)動(dòng)方案或在日日常運(yùn)營(yíng)中進(jìn)進(jìn)行管理崗位協(xié)同性戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)涵1、將崗位間間的戰(zhàn)略性需需求轉(zhuǎn)化成崗崗位的戰(zhàn)略目目標(biāo)2、如果崗位位協(xié)同性戰(zhàn)略略目標(biāo)與單位位分解、崗位位獨(dú)有的戰(zhàn)略略目標(biāo)有一致致性，優(yōu)先使使用從單位轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化下來和獨(dú)獨(dú)有的戰(zhàn)略目目標(biāo)崗位協(xié)同性衡衡量指標(biāo)的內(nèi)內(nèi)涵1、根據(jù)所確確定的崗位協(xié)協(xié)同性戰(zhàn)略目目標(biāo)，找到達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵管理理控制環(huán)節(jié)2、按照衡量量指標(biāo)的設(shè)計(jì)計(jì)原則開發(fā)管管理跟蹤頻率率為月度的的的衡量指標(biāo)崗位協(xié)同性行行動(dòng)方案的內(nèi)內(nèi)涵1、根據(jù)所確確定的崗位協(xié)協(xié)同性戰(zhàn)略目目標(biāo)，找到達(dá)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的關(guān)鍵管理理控制環(huán)節(jié)2、按照行動(dòng)動(dòng)方案的設(shè)計(jì)計(jì)原則開發(fā)管管理跟蹤頻率率為月度的行行動(dòng)方案了解跨崗位需需求，開發(fā)崗崗位協(xié)同性戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、衡衡量指標(biāo)與行行動(dòng)方案?jìng)€(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)1)進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)描述述的目的：其目的主要是是為了清晰地地界定每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的的內(nèi)涵，使我我們的戰(zhàn)略目目標(biāo)更為清晰晰和明確，并并為下一階段段衡量指標(biāo)和和行動(dòng)方案的的開發(fā)提供明明確的指引，同時(shí)也防止止因團(tuán)隊(duì)內(nèi)工工作變動(dòng)而發(fā)發(fā)生歧義。2）戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)描述要表達(dá)達(dá)清的內(nèi)容：：戰(zhàn)略目標(biāo)描述述主要表達(dá)清清三個(gè)意思：：一是該戰(zhàn)略略目標(biāo)對(duì)哪一一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)具有重要的的支撐作用；；二是該戰(zhàn)略略目標(biāo)的內(nèi)涵涵是什么；三三是該戰(zhàn)略目目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，有哪些舉舉措。戰(zhàn)略目標(biāo)的描描述個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)戰(zhàn)略圖上的四四個(gè)層面本身身就具有因果果關(guān)系；各戰(zhàn)略目標(biāo)之之間應(yīng)具有一一定的因果關(guān)關(guān)系，不要有有太多的獨(dú)立立的目標(biāo)出現(xiàn)現(xiàn)；各層面之間的的目標(biāo)都可以以具有因果關(guān)關(guān)系箭頭所表述的的因果關(guān)系個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)客戶層面和價(jià)價(jià)值創(chuàng)造過程程層面可能有有，學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)層面已經(jīng)經(jīng)固有為三個(gè)個(gè)，即：知識(shí)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、特特質(zhì)；如果一個(gè)人的的客戶是經(jīng)過過綜合多個(gè)流流程而得來的的，可能會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略主題題；如果一個(gè)人兼兼任多項(xiàng)工作作或承擔(dān)多項(xiàng)項(xiàng)職責(zé)，這時(shí)時(shí)在價(jià)值創(chuàng)造造過程上就產(chǎn)產(chǎn)生了戰(zhàn)略主主題。價(jià)值創(chuàng)造過程程完善財(cái)務(wù)管理理制度與流程程I1優(yōu)化財(cái)務(wù)管理理組織結(jié)構(gòu)建立高效率的的財(cái)務(wù)系統(tǒng)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)設(shè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控建立并落實(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算算管理強(qiáng)化年度計(jì)劃劃預(yù)算管理落實(shí)經(jīng)營(yíng)檢討討與評(píng)估I4I5I6I2I7促進(jìn)集團(tuán)信息息化實(shí)施I3戰(zhàn)略主題題個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：5、、戰(zhàn)略圖的開開發(fā)目標(biāo)保持良好的銀銀行關(guān)系目標(biāo)值20075組織客戶研討討會(huì)行動(dòng)方案衡量指標(biāo)大客戶訪問次次數(shù)戰(zhàn)略地圖價(jià)值學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)客戶價(jià)值創(chuàng)造過程程L1….I1構(gòu)建計(jì)計(jì)劃預(yù)算體系系V1提高薪薪酬V2打造優(yōu)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)C1保持良良好的銀行關(guān)關(guān)系L2….個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：6、、計(jì)分卡的開開發(fā)說明戰(zhàn)略的目目的和成功的的關(guān)鍵如何衡量和跟跟蹤戰(zhàn)略是否否成功期望的業(yè)績(jī)水水平或提高幅幅度為達(dá)成目標(biāo)需需要的關(guān)鍵舉舉措將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化化為平衡計(jì)分分卡價(jià)值層面一定定設(shè)定衡量指指標(biāo)，而不是是行動(dòng)方案；；是協(xié)同的戰(zhàn)略略目標(biāo)，與協(xié)協(xié)同人員設(shè)置置相同的衡量量指標(biāo)；價(jià)值共享與職職業(yè)發(fā)展的衡衡量指標(biāo)及目目標(biāo)值由人力力資源部門與與直接主管與本人共同確確定，其它衡衡量指標(biāo)及目目標(biāo)值由主管管與本人直接接確定是貢獻(xiàn)或獨(dú)有有的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，依據(jù)個(gè)人人崗位職責(zé)、、關(guān)鍵工作、、績(jī)效管理及個(gè)人評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定衡衡量指標(biāo)；與組織共享戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的，，完全承接該該目標(biāo)所對(duì)應(yīng)應(yīng)的衡量指標(biāo)標(biāo)；個(gè)人圖卡開發(fā)發(fā)流程：6、、計(jì)分卡的開開發(fā)衡量指標(biāo)的來來源戰(zhàn)略溝通此指標(biāo)是否能能了解戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情況，并并且能把結(jié)果果向員工溝通通？此指標(biāo)是是否驅(qū)動(dòng)所期期望的行為？？有效效性性選擇擇的的績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)是是否否可可量量化化？？指指標(biāo)標(biāo)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)提提高高能能否否有有可可量量化化的的目目標(biāo)標(biāo)值值來來體體現(xiàn)現(xiàn)(清清晰晰的的表表達(dá)達(dá)所所期期望望的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī))？？更新新頻頻率率此指指標(biāo)標(biāo)能能否否重重復(fù)復(fù)收收集集？？能能否否定定期期收收集集更更新新(比比如如，，每每月月、、每每季季度度)？？是是按按月月更更新新頻頻率率還還是是按按季季度度更更新新頻頻率率更更有有意意義義？？如如何何掌掌控控每每個(gè)個(gè)周周期期？？數(shù)據(jù)據(jù)收收集集結(jié)合合所所有有的的崗崗位位及及個(gè)個(gè)人人的的發(fā)發(fā)展展，，選選擇擇的的指指標(biāo)標(biāo)是是否否可可靠靠？？此此指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來源源是是否否客客觀觀、、可可靠靠，，數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)收收集集成成本本是是否否過過大大？？責(zé)任制是否能夠夠清晰地地明確指指標(biāo)的責(zé)責(zé)任人？？目標(biāo)值值確定人人？數(shù)據(jù)據(jù)收集人人？衡量指標(biāo)標(biāo)的篩選選標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人圖卡卡開發(fā)流流程：6、計(jì)分分卡的開開發(fā)衡量指標(biāo)標(biāo)盡量不不超過10個(gè)；；如果不止止一個(gè)衡衡量指標(biāo)標(biāo)可以選選用，則則選用最最能傳達(dá)達(dá)此戰(zhàn)略略目標(biāo)的的意義的的一個(gè)指指標(biāo)；領(lǐng)先指標(biāo)標(biāo)主要用用于價(jià)值值創(chuàng)造過過程角度度以及學(xué)學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)角度度，偶爾爾用于客客戶角度度；如果一一個(gè)目目標(biāo)內(nèi)內(nèi)有幾幾個(gè)指指標(biāo)，，最好好有一一個(gè)是是滯后后指標(biāo)標(biāo)。衡量指指標(biāo)的的數(shù)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：6、、計(jì)分分卡的的開發(fā)發(fā)以行動(dòng)動(dòng)方案案彌補(bǔ)補(bǔ)指標(biāo)標(biāo)的缺缺失行動(dòng)方方案幫幫助彌彌補(bǔ)現(xiàn)現(xiàn)在績(jī)績(jī)效和和預(yù)期期績(jī)效效的差差距戰(zhàn)略性性的行行動(dòng)方方案目標(biāo)行動(dòng)方方案攻讀MBA提高個(gè)個(gè)人工工作效效率+-10%指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際差距衡量指指標(biāo)/目目標(biāo)標(biāo)值內(nèi)部客客戶滿滿意度度指標(biāo)標(biāo)缺失失設(shè)計(jì)內(nèi)內(nèi)部客客戶滿滿意度度測(cè)評(píng)評(píng)個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：6、、計(jì)分分卡的的開發(fā)發(fā)設(shè)置行行動(dòng)方方案的的情況況依據(jù)衡量指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀衡量程度確定部分行動(dòng)方案?jìng)€(gè)人是組織行動(dòng)方案中的責(zé)任人或重要參與人的，列入個(gè)人行動(dòng)方案職業(yè)發(fā)展的行動(dòng)方案及里程碑由人力資源部門與直接主管與本人共同確定，其它行動(dòng)方案及里程碑由主管與本人直接確定個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：6、、計(jì)分分卡的的開發(fā)發(fā)行動(dòng)方方案的的來源源個(gè)人考考核表表來源源于個(gè)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡部門平平衡計(jì)計(jì)分卡卡個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡個(gè)人季季度/月度度考核核表個(gè)人年年度考考核表表部門季季度/月度度考核核表部門臨臨時(shí)性性工作作公司臨臨時(shí)性性工作作個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程:7、考考核表表的設(shè)設(shè)計(jì)體現(xiàn)個(gè)個(gè)體與與組織織的相相關(guān)性性，職職務(wù)越越市所所占的的權(quán)重重較大大考核項(xiàng)項(xiàng)目選選自于于個(gè)人人計(jì)分分卡中中6-10項(xiàng)主主要指指標(biāo)/行動(dòng)動(dòng)方案案職業(yè)發(fā)發(fā)展不不在考考核表表中體體現(xiàn)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡不等等于考考核表表個(gè)人圖圖卡開開發(fā)流流程：：7、、考核核表的的設(shè)計(jì)計(jì)三二四五一組織平平衡計(jì)計(jì)分卡卡回顧顧個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的開開發(fā)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的運(yùn)運(yùn)行個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡的設(shè)設(shè)計(jì)案例剖剖析主要要內(nèi)內(nèi)容容戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)價(jià)值與職業(yè)發(fā)展提升制定戰(zhàn)略圖卡考核表績(jī)效回顧檢討改進(jìn)落實(shí)計(jì)分卡季度回顧季度計(jì)劃績(jī)效季度執(zhí)行戰(zhàn)略溝溝通輔導(dǎo)員工根根據(jù)計(jì)計(jì)劃自我跟跟蹤完成情情況對(duì)對(duì)比執(zhí)行計(jì)計(jì)劃自我檢檢討日常執(zhí)執(zhí)行月度溝溝通輔導(dǎo)改進(jìn)/激勵(lì)勵(lì)制定月度考考核表表年度個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)季度月度制定計(jì)計(jì)劃目標(biāo)分分解個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡季度計(jì)計(jì)劃月度計(jì)計(jì)劃目標(biāo)分分解1承諾的的溝通通2多快好省自我管管理自知自省自我超超越通過戰(zhàn)戰(zhàn)略圖圖、計(jì)計(jì)分卡卡知道道自己己的工工作目目標(biāo)通過回回顧看看到自自己的的不足足不斷改改進(jìn)，，勇挑挑重?fù)?dān)擔(dān)，挑挑戰(zhàn)自自己時(shí)間管管理壓力管管理目標(biāo)管管理績(jī)效回回顧與與輔導(dǎo)導(dǎo)回顧與與輔導(dǎo)導(dǎo)達(dá)到到的效效果：：1、過過程監(jiān)監(jiān)控、、糾偏偏；2、提提升員員工能能力；；3、提提高員員工績(jī)績(jī)效個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與與員工工提供供了一一個(gè)溝溝通的的平臺(tái)臺(tái)回顧與與輔導(dǎo)導(dǎo)的內(nèi)內(nèi)容：：1、上上一階階段的的工作作總結(jié)結(jié)，找找出問問題及及原因因，引引導(dǎo)改改進(jìn)；；2、確確定員員工下下階段段戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行行計(jì)劃劃。增強(qiáng)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的影響響力考核與與激勵(lì)勵(lì)考核項(xiàng)項(xiàng)盡可可能定定量，，定性性考核核項(xiàng)也也盡可可能量量化，，而量量化的的前提提是確確定工工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定科科學(xué)合合理的的評(píng)分分辦法法考核做做到客客觀公公正透透明績(jī)效評(píng)評(píng)估與與能力力評(píng)估估同時(shí)時(shí)進(jìn)行行依據(jù)個(gè)個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的結(jié)結(jié)果，，進(jìn)行行物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)勵(lì)依據(jù)個(gè)個(gè)人平平衡計(jì)計(jì)分卡卡的結(jié)結(jié)果，，制定定個(gè)人人能力力提升升計(jì)劃劃依據(jù)個(gè)人平平衡計(jì)分卡卡的回顧，，為個(gè)人提提供更加適適合其發(fā)展展的職業(yè)平平臺(tái)個(gè)人平衡計(jì)計(jì)分卡是一一個(gè)集成個(gè)人平衡計(jì)計(jì)分卡崗位職責(zé)說說明書考核要項(xiàng)指標(biāo)指標(biāo)值考核周期……1、……2……3、……職業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃能力要求與與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核表表1、對(duì)員工工：個(gè)人BSC整合了員員工的職責(zé)責(zé)、績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、能力力要求、職職業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃，工具具更加簡(jiǎn)化化，利于員員工更系統(tǒng)統(tǒng)、全面地地理解自己己要做什么么，如何做做，達(dá)成什什么，以及及相應(yīng)的能能力提升與與發(fā)展機(jī)會(huì)會(huì)，從而激激發(fā)員工的的工作動(dòng)力力。2、對(duì)管理理者：個(gè)人BSC規(guī)范了管管理者績(jī)效效評(píng)估緯度度與溝通重重點(diǎn)，引導(dǎo)導(dǎo)管理者不不僅關(guān)注績(jī)績(jī)效結(jié)果，，還能跟進(jìn)進(jìn)過程、員員工學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)，是是優(yōu)化績(jī)效效管理，改改進(jìn)績(jī)效溝溝通的有效效工具。3、對(duì)企業(yè)業(yè)/部門：：個(gè)人BSC承接了企企業(yè)戰(zhàn)略與與部門績(jī)效效，突出企企業(yè)戰(zhàn)略要要求和部門門重點(diǎn)，確確保個(gè)人努努力對(duì)戰(zhàn)略略發(fā)展及部部門的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，從而有有效地提升升勞動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)率，更好好地落實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略。三二四五一組織平衡計(jì)計(jì)分卡回顧顧個(gè)人計(jì)分卡卡的開發(fā)個(gè)人計(jì)分卡卡的運(yùn)行個(gè)人計(jì)分卡卡的設(shè)計(jì)案例剖析主要要內(nèi)內(nèi)容容五案例剖析與與練習(xí)個(gè)人案例2—王冬至至個(gè)人案例1—?jiǎng)⒄架娷娭饕獌?nèi)內(nèi)容容個(gè)人計(jì)分卡卡案例———***（******客服服部維修員員）個(gè)人信息個(gè)人信息姓名劉**性別男年齡31學(xué)歷中專畢業(yè)院校****工校專業(yè)機(jī)械制造工作單位****客戶關(guān)系部職位維修員工齡9年司齡9年工作經(jīng)歷****客戶服務(wù)部薪酬水平X萬元/年崗位職責(zé)說說明書從事轄區(qū)內(nèi)內(nèi)客戶燃?xì)鈿庥镁叩恼{(diào)調(diào)試、維修修、置換及及安檢，保保證用戶安安全、正常常用氣。職位目的：：業(yè)務(wù)權(quán)限：：轄區(qū)內(nèi)燃燃?xì)庥脩羰故褂萌細(xì)獾牡谋O(jiān)督、檢檢查權(quán)；部門與班組組管理及維維修工作改改善、服務(wù)務(wù)改良的建建議權(quán)；工作權(quán)限：：直接上級(jí)：：維修所長(zhǎng)長(zhǎng)；同僚：維修修所計(jì)劃統(tǒng)統(tǒng)計(jì)員、所所內(nèi)駕駛員員；直接下屬：：工作關(guān)系：：上游：工程程技術(shù)部（（技術(shù)支持持，產(chǎn)品、、配件供應(yīng)應(yīng)及時(shí)、保保證質(zhì)量））、安全保保衛(wèi)部（安安全指導(dǎo)、、安全檢查查與考核））、調(diào)度中中心（派工工調(diào)度，服服務(wù)監(jiān)督，，搶險(xiǎn)搶修修）；下游：外部接口：：客戶。工作接口：：崗位職責(zé)說說明書①負(fù)責(zé)戶內(nèi)內(nèi)燃?xì)庠O(shè)施施的維修維維護(hù)；②負(fù)責(zé)燃?xì)鈿庠O(shè)備置換換、調(diào)試；；③對(duì)所轄區(qū)區(qū)域用戶燃燃?xì)庠O(shè)備進(jìn)進(jìn)行安全檢檢查，負(fù)責(zé)責(zé)燃?xì)獍踩认嚓P(guān)知知識(shí)宣傳工工作；④根據(jù)用戶戶需求代辦辦購氣；⑤根據(jù)工作作安排進(jìn)行行戶內(nèi)燃?xì)鈿鈮毫z測(cè)測(cè)；⑥負(fù)責(zé)戶內(nèi)內(nèi)燃?xì)庠O(shè)施施搶險(xiǎn)搶修修，參與戶戶外燃?xì)庠O(shè)設(shè)施搶險(xiǎn)搶搶修。主要應(yīng)負(fù)職職責(zé)①維修及時(shí)時(shí)率、重復(fù)復(fù)入戶率、、用戶滿意意度；②置換及時(shí)時(shí)率、用戶戶滿意度；；③隱患處理理率、實(shí)查查率；④用戶滿意意度；⑤檢測(cè)及時(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確確性；⑥搶險(xiǎn)搶修修及時(shí)性。。衡量標(biāo)準(zhǔn)崗位能力要要求年齡25-40性別男專業(yè)燃?xì)?、機(jī)電類相關(guān)專業(yè)學(xué)歷中專(職高)及以上學(xué)歷資格證書安全管理認(rèn)證二級(jí)、客服認(rèn)證二級(jí)工作經(jīng)歷1年以上機(jī)電、管工等相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)經(jīng)歷受過客服二級(jí)、安全二級(jí)資格認(rèn)證培訓(xùn)。熟悉維修工工作流程，，掌握維修修工作技能能，了解燃燃?xì)庑袠I(yè)基基本知識(shí)，，掌握服務(wù)務(wù)禮儀。知識(shí)技能：：具有較強(qiáng)的的表達(dá)溝通通能力，較較強(qiáng)的應(yīng)變變能力，動(dòng)動(dòng)手能力強(qiáng)強(qiáng)，思維敏敏捷，服務(wù)務(wù)意識(shí)強(qiáng)。。能力素質(zhì)：：專業(yè)線:符符合任職資資格要求并并通過任職職資格考試試與評(píng)審，，一年以上上可晉升為為初級(jí)技工工；初級(jí)技技工工作滿滿3年以上上可晉升中中級(jí)技工；；中級(jí)技工工工作滿五五年以上可可晉升高級(jí)級(jí)技工；管理線起起點(diǎn):維維修能力力達(dá)到中中級(jí)技工工及以上上水平，，維修工工作五年年以上，，符合維維修所長(zhǎng)長(zhǎng)職位的的知識(shí)與與技能、、能力與與素質(zhì)要要求的可可晉升為為維修所所長(zhǎng)；輪崗：客客戶服務(wù)務(wù)部部門門內(nèi)部同同級(jí)職位位輪崗；；深入了了解維修修相關(guān)聯(lián)聯(lián)業(yè)務(wù)與與工作接接口部門門的工作作內(nèi)容與與流程；；培訓(xùn):1、參參加控股股組織的的相關(guān)培培訓(xùn)；2、參加加職業(yè)發(fā)發(fā)展中心心組織的的相關(guān)培培訓(xùn)；3、參加加公司組組織的相相關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)。職業(yè)發(fā)展展通道財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)人力資本本提高客戶戶服務(wù)效效率F2廊坊燃?xì)鈿饪蛻舴?wù)部戰(zhàn)戰(zhàn)略圖（（070212）5年目標(biāo)標(biāo)：通過過強(qiáng)化客客戶導(dǎo)向向的主動(dòng)動(dòng)服務(wù)管管理，規(guī)規(guī)范服務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，，打造業(yè)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀秀團(tuán)結(jié)的的服務(wù)團(tuán)團(tuán)隊(duì)，成成為行業(yè)業(yè)服務(wù)的的標(biāo)桿客戶實(shí)現(xiàn)公司司價(jià)值最最大化F1內(nèi)部流程程組織資本本提升服務(wù)務(wù)和責(zé)任任意識(shí)，，倡導(dǎo)客客戶導(dǎo)向向的文化化L3借助信息息化加強(qiáng)強(qiáng)數(shù)據(jù)的的收集和和分析，，提升工工作效率率信息資本本提升客戶戶服務(wù)/營(yíng)銷技技能L1L2提高增值業(yè)務(wù)務(wù)收入促進(jìn)業(yè)務(wù)拓展加強(qiáng)安全隱患患的排查和整整改F4確保氣費(fèi)回款款F3樹立誠(chéng)誠(chéng)信、、專業(yè)業(yè)、友友好的的能源源分銷銷品牌牌形象象C4為客戶戶提供供安全全及時(shí)時(shí)、專專業(yè)、、方便便、真真誠(chéng)、、增值值服務(wù)務(wù)體驗(yàn)驗(yàn)C2為內(nèi)部部提供供及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確確的信信息和和業(yè)務(wù)務(wù)支持持C1完善內(nèi)內(nèi)部制制度與與流程程L4確保安全運(yùn)維強(qiáng)化客戶服務(wù)開展客客戶分分類研研究和和管理理I2落實(shí)銷銷售策策略促促進(jìn)燃燃?xì)饩呔叩匿N銷售I8及時(shí)反反饋/處理理客戶戶需求求，提提升服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量I1加強(qiáng)客客戶安安全宣宣傳系統(tǒng)開開展服服務(wù)創(chuàng)創(chuàng)新穩(wěn)步擴(kuò)擴(kuò)大燃燃?xì)饩呔呤袌?chǎng)場(chǎng)占有有率強(qiáng)化客客戶導(dǎo)導(dǎo)向的的主動(dòng)動(dòng)服務(wù)務(wù)管理理I3加強(qiáng)安安全安安檢力力度I6快速擴(kuò)擴(kuò)大燃燃?xì)馀渑涮自O(shè)設(shè)施的的業(yè)務(wù)務(wù)范圍圍和渠渠道I9C3I4I7I5劉東劉萍劉萍趙文劍劍劉萍英紅亭亭祖士俊俊劉萍湯華偉偉英紅亭亭祖士俊俊劉萍劉萍祖士俊俊劉萍劉萍劉萍張宏海海劉萍趙文劍劍趙文劍劍所在組組織計(jì)計(jì)分卡卡所在組組織計(jì)計(jì)分卡卡相關(guān)指指標(biāo)相關(guān)方方案價(jià)值貢貢獻(xiàn)公司集集團(tuán)個(gè)個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡—示示例客戶C1價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造過過程學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)長(zhǎng)知識(shí)素素質(zhì)V3價(jià)值積極完完成燃燃?xì)庠O(shè)設(shè)備的的維修修、置置換調(diào)調(diào)試、、維護(hù)護(hù)I1五年目目標(biāo)：：成為為燃?xì)鈿夤舅揪S修修業(yè)務(wù)務(wù)管理理人才才。個(gè)人BSC試點(diǎn)點(diǎn)———?jiǎng)⒄颊架姡ǎɡ确环蝗細(xì)鈿饩S修修員））———戰(zhàn)略略圖加強(qiáng)電電工基基礎(chǔ)知知識(shí)學(xué)學(xué)習(xí)V4實(shí)現(xiàn)能能力提提升提升公公司品品牌形形象為客戶戶提供供安全全、專專業(yè)、、方便便、真真誠(chéng)、、增值值的售售后服服務(wù)提高燃燃?xì)饩呔呔S護(hù)護(hù)收入入C2進(jìn)行轄轄區(qū)燃燃?xì)庠O(shè)設(shè)備安安全隱隱患排排查對(duì)轄區(qū)區(qū)用戶戶進(jìn)行行安全全知識(shí)識(shí)宣傳傳I4共享目目標(biāo)貢獻(xiàn)目目標(biāo)協(xié)同目目標(biāo)獨(dú)有目目標(biāo)I2I3為相關(guān)關(guān)同事事提供供配合性性業(yè)務(wù)務(wù)支持持L1戶內(nèi)燃燃?xì)庠O(shè)設(shè)備搶搶修搶搶險(xiǎn)降低維維修成成本V5價(jià)值價(jià)值共共享促進(jìn)個(gè)個(gè)人職職業(yè)發(fā)發(fā)展V1實(shí)現(xiàn)個(gè)個(gè)人收收入穩(wěn)穩(wěn)定增增長(zhǎng)V2特質(zhì)素素質(zhì)加強(qiáng)溝溝通能能力培培養(yǎng)培養(yǎng)創(chuàng)創(chuàng)新、、進(jìn)取取意識(shí)識(shí)經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)增加團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)L3L4L2建立燃燃?xì)庑行袠I(yè)服服務(wù)標(biāo)標(biāo)桿個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)績(jī)效指指導(dǎo)書書五案例剖剖析與與練習(xí)習(xí)個(gè)人案案例2—王王冬至至個(gè)人案案例1—?jiǎng)⒄架娷娭饕獌?nèi)內(nèi)容容個(gè)人計(jì)計(jì)分卡卡案例例———*****（**集團(tuán)團(tuán)總會(huì)會(huì)計(jì)師師）個(gè)人信信息年齡：：38職稱：：注冊(cè)會(huì)會(huì)計(jì)師師學(xué)歷：：碩士（（天津津大學(xué)學(xué)EMBA，2002年年畢業(yè)業(yè)）參加工工作時(shí)時(shí)間：：1991年年入司時(shí)時(shí)間：：2000年年工作經(jīng)經(jīng)歷入公司前：9年會(huì)計(jì)、財(cái)財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)入公司后：7年財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)工作經(jīng)驗(yàn)先后任職部門門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部、、**財(cái)務(wù)部部、集團(tuán)財(cái)金金中心現(xiàn)任職務(wù)：**集團(tuán)總會(huì)會(huì)計(jì)師個(gè)人BSC試試點(diǎn)——*****重要性應(yīng)負(fù)職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)1體系建設(shè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主持財(cái)務(wù)體系建設(shè)；監(jiān)控體系運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并隨時(shí)指導(dǎo)改進(jìn)。體系正常運(yùn)作2人員培養(yǎng)。分析現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍素質(zhì)狀況，通過培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)等手段培養(yǎng)有潛質(zhì)員工，建立干部梯隊(duì)。任職資格達(dá)標(biāo)率3制度建設(shè)。貫徹集團(tuán)相關(guān)政策，完善控股公司財(cái)務(wù)管理制度，按權(quán)限審批，確保財(cái)務(wù)制度完善，并規(guī)范各項(xiàng)具體工作的操作。制度完善各項(xiàng)工作規(guī)范有序4重大投資項(xiàng)目支持。分析內(nèi)、外部投資環(huán)境和相關(guān)資源，組織論證、審核重大投資項(xiàng)目方案，審核投資合同。方案可行5計(jì)劃管理。主持制訂控股公司年、季、月度財(cái)務(wù)計(jì)劃，并落實(shí)跟進(jìn)，指導(dǎo)成員企業(yè)財(cái)務(wù)工作。計(jì)劃完成偏差率6經(jīng)營(yíng)檢討與評(píng)估。主持財(cái)務(wù)檢討會(huì)議，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析問題，制定改進(jìn)措施，并跟進(jìn)落實(shí)。經(jīng)驗(yàn)總結(jié)及時(shí)7溝通協(xié)調(diào)。利用各種社會(huì)關(guān)系，協(xié)調(diào)公司與行業(yè)主管部門的關(guān)系，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境；協(xié)調(diào)與集團(tuán)財(cái)金中心、各成員企業(yè)財(cái)務(wù)部門關(guān)系，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境；促進(jìn)各項(xiàng)工作順利開展。工作順利開展個(gè)人BSC試試點(diǎn)——王**——總會(huì)會(huì)計(jì)師崗位職職責(zé)說明書返回個(gè)人戰(zhàn)略略圖財(cái)務(wù)生產(chǎn)力戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織資本人力資本優(yōu)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)團(tuán)化管理體系系，加強(qiáng)戰(zhàn)略略績(jī)效管理借助全面信息息化促進(jìn)精細(xì)細(xì)化管理促進(jìn)公司文化化落地降低運(yùn)營(yíng)成本本L4L2L3提高資產(chǎn)使用用效率F3F2提升專業(yè)技能能（市場(chǎng)營(yíng)銷銷/國(guó)際貿(mào)易易/服務(wù)能力力/成本控制制能力/安全全運(yùn)營(yíng)）L1保證良好經(jīng)營(yíng)營(yíng)現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值值最大化F1F4內(nèi)部流程安全與社會(huì)持續(xù)進(jìn)行能源源分銷關(guān)鍵應(yīng)應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新新持續(xù)創(chuàng)新加強(qiáng)商業(yè)模式式創(chuàng)新（轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型）I2優(yōu)化購并整合合模式I3客戶樹立誠(chéng)信、專專業(yè)、友好的的能源分銷品品牌形象C4迅速擴(kuò)大能源源分銷目標(biāo)客客戶群C3提高客戶滿意意度C1穩(wěn)定、安全、、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品品及時(shí)、方便、、高效、超值值的服務(wù)加速提升接駁駁率C2增長(zhǎng)戰(zhàn)略迅速擴(kuò)大管道道氣業(yè)務(wù)收入入F6提升LPG/加氣站/能能源貿(mào)易收入入F7持續(xù)擴(kuò)大能源源分銷規(guī)模F5加強(qiáng)公共關(guān)系系建設(shè)I14加強(qiáng)工程運(yùn)營(yíng)營(yíng)安全管理I16加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控控I15楊宇5年目標(biāo)：成成為擁有完整整分銷業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)一流，，國(guó)際知曉的的清潔能源分分銷商優(yōu)異運(yùn)營(yíng)建設(shè)高效低成成本能源物流流體系I10促進(jìn)氣源貿(mào)易易保障供應(yīng)I9提升市場(chǎng)能力力強(qiáng)化工程管理理I7I8組織優(yōu)化與業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)模擴(kuò)張加速LPG網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)布局I5大力推進(jìn)加氣氣站建設(shè)I4推進(jìn)新項(xiàng)目開開發(fā)I6I17I12優(yōu)化流程（成成本、服務(wù)））加強(qiáng)資產(chǎn)的全全生命周期管管理I11加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算算管理I13薛智王冬至I1薛智楊宇薛智楊宇楊宇楊宇薛智許金彪王冬至賈建剛賈建剛梁志偉梁志偉洪艷輝洪艷輝梁志偉許金彪趙金峰盧勝球盧勝球張劍飛張劍飛張劍飛楊俊杰翟曉勤陳加成陳加成陳加成王冬至個(gè)人BSC試試點(diǎn)——王**（**集集團(tuán)總會(huì)計(jì)師師）——基礎(chǔ)礎(chǔ)材料公司**控股股公司層面戰(zhàn)戰(zhàn)略圖返回個(gè)人戰(zhàn)略略圖公司***控控股公司層面面計(jì)分卡個(gè)人BSC試試點(diǎn)——王**（**集集團(tuán)總會(huì)計(jì)師師）——基礎(chǔ)礎(chǔ)材料財(cái)務(wù)信息資本學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)組織資本人力資本實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值值最大化倡導(dǎo)忠誠(chéng)、協(xié)協(xié)作和服務(wù)意意識(shí)提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)務(wù)人員內(nèi)控和和財(cái)務(wù)分析能能力建設(shè)并有效應(yīng)應(yīng)用財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)一體化的信信息系統(tǒng)以充分的財(cái)務(wù)務(wù)資源保障業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)F5F1L4L2L3加快財(cái)務(wù)分析析人員、稅務(wù)務(wù)管理人員和和內(nèi)部控制人人員的培養(yǎng)和和儲(chǔ)備L15年目標(biāo)：通通過精細(xì)化會(huì)會(huì)計(jì)核算和專專業(yè)化財(cái)務(wù)管管理，成為公公司價(jià)值管理理的核心部門門客戶內(nèi)部流程有效管控風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)為利益相關(guān)者者提供及時(shí)、、準(zhǔn)確、規(guī)范范的信息為公司提供有有效的財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管控為內(nèi)部客戶提提供專業(yè)化的的預(yù)算、稅務(wù)務(wù)、成本和資資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方面面的分析、建建議C2C1提升公司運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率促進(jìn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理持續(xù)提升財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告質(zhì)量與與效率加強(qiáng)對(duì)資金的的集中管理合理控制投資資支出I7I5強(qiáng)化內(nèi)部控制制的有效執(zhí)行行加強(qiáng)融資能力力的評(píng)價(jià)和提提升促進(jìn)成本管控控I4建立并落實(shí)財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制體系I9I8I11C3推進(jìn)財(cái)務(wù)共享享服務(wù)中心建建設(shè)I12加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算算管理建立業(yè)務(wù)和費(fèi)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行計(jì)劃劃預(yù)算I2I1強(qiáng)化稅務(wù)籌劃劃I3推進(jìn)公司降低低成本費(fèi)用F2I10健全一體化，，高效率的財(cái)財(cái)務(wù)組織管理理體系L5有效控制資金金成本F3保持健康現(xiàn)金金流F4I6強(qiáng)化資金管理理加強(qiáng)核算與報(bào)報(bào)告王冬至姜波肖湘王冬至肖湘王冬至肖湘陳振軍丁菁珺陳立葉肖湘肖湘王冬至姜波姜波陳振軍丁桂環(huán)關(guān)忻關(guān)昕肖湘肖湘丁桂環(huán)肖湘王冬至王冬至**控股股財(cái)務(wù)系系統(tǒng)戰(zhàn)略略圖個(gè)人BSC試點(diǎn)點(diǎn)——王王