6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣……6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇6S是什么從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。6S是什么6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出6S管理體系的基本思路之一——利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

6S管理體系的基本思路之一在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團

利潤中心編碼體系在華潤集團的運行五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。

利潤中心編碼體系在華潤集團的運行

比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。利潤中心編碼體系在華潤集團的運行

比如在確定一級利潤中心時，

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二——利潤中心管理報告體系

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)管理報告體系的在華潤集團的運行實例管理報告體系的在華潤集團的運行實例華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重慶分行一、公司簡評1、銷售收入分析2、費用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。6S管理體系的基本思路之三——利潤中心預(yù)算體系

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。6S管理體系的基本思路之四——利潤中心評價體系

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實

6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（EVA、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個人，而這些指標(biāo)才是整個評價體系中最重要的。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScor6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)

華潤集團6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團6S評價體系中引入了經(jīng)濟附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecar平衡計分卡在東莞華潤水泥廠

首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。平衡計分卡在東莞華潤水泥廠首先對公司做一個愿景描述

清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo)--噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計算公式上以相對增減量百分?jǐn)?shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補本月人數(shù)的不足。

有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作6S管理體系的基本思路之五——利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。6S管理體系的基本思路之五管理報告的真實性、預(yù)算的完成度利潤中心審計體系在華潤集團的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。2、維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進(jìn)行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見，維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評更加公平、公正、合理。利潤中心審計體系在華潤集團的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行6S管理體系的基本思路之六——利潤中心經(jīng)理人考核體系

預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。6S管理體系的基本思路之六預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件6S戰(zhàn)略管理體系

6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體。6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。6S是6個System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利潤中心全面預(yù)算體系（Profitcentermasterbudgetsystem）利潤中心管理報告體系（Profitcentermanagementreportingsystem）

利潤中心內(nèi)部審計體系（Profitcenterinternalauditsystem）利潤中心業(yè)績評價體系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利潤中心經(jīng)理人考核體系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理，同時不斷推進(jìn)行業(yè)整合的一種體系。6S涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點，其目的不僅是解決會計管理方面的問題，而是要解決集團的系統(tǒng)管理問題，最終確立以戰(zhàn)略為中心的管理系統(tǒng)。6S戰(zhàn)略管理體系6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套6S的戰(zhàn)略性思維（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu)，首先將集團所有業(yè)務(wù)與資產(chǎn)按行業(yè)劃分為多個利潤中心及利潤點，逐一編制號碼，并通過確定發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)業(yè)務(wù)整合；（2）在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制；（3）在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，每個利潤中心定期進(jìn)行管理分析和編制管理報告，并匯總成為集團總體管理報告，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；（4）對利潤中心全面預(yù)算及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行審計，監(jiān)測管理信息的真實性和戰(zhàn)略的執(zhí)行力；（5）根據(jù)利潤中心不同的行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)績評價體系，以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，按評價結(jié)果確定利潤中心獎懲；（6）最后結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評價結(jié)果，同時按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。6S的戰(zhàn)略性思維（1）以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，6S管理體系透視6S管理體系透視6S帶來的酸甜苦辣

很多人曾經(jīng)問過一個同樣的問題：“每個月花那么多時間和精力去做6S值得嗎？它能帶給你們什么？”在利潤中心未實行ERP，靠人工利用Excel完成每月少則幾十張，多則幾百張6S管理報表的制作工作的條件下，要每月達(dá)到這個要求是一件相當(dāng)不容易的事情，每月大量6S管理報表的編制不是目的，而是提供一種供財務(wù)及其他管理人員根據(jù)這些管理比較報表進(jìn)行分析問題并解決問題的手段。因此對財務(wù)管理人員來說，不但要有觀察問題、分析問題的能力，還必須有提出解決問題方案的能力，這也是相當(dāng)不容易的一件事情。

6S為企業(yè)提供的是一套管理方法，并不是一種固定的管理模式。各個公司需根據(jù)自己的實際情況，靈活地運用6S這個管理工具去進(jìn)行自己不斷變化的個性化管理。

6S帶給我們的“苦、酸、辣”算不了什么，帶給我們的“甜”才是最重要和最值得欣慰的。6S是一個動態(tài)的體系，需要不斷地完善和改進(jìn)。財務(wù)管理人員任重道遠(yuǎn)，仍需努力工作。我們?nèi)绾卫肊RP、MES等國際先進(jìn)管理手段，如何在企業(yè)迅速擴展的過程中使各級管理人員在管理觀念方面快速轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)“苦、酸、辣”磨合過程的縮短，快速進(jìn)入“甜”的階段，最終達(dá)到提高企業(yè)的凝聚力和管理水平等更深層次的問題，是值得我們進(jìn)一步思考并解決的問題。6S帶來的酸甜苦辣很多人曾經(jīng)問過一個同樣的問題：“6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇李書文6S是什么6S的運行6S的發(fā)展與透視6S帶來的酸甜苦辣……6S管理體系——從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理主講：唐勇6S是什么從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件

6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系

(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系

(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理體系是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實施機構(gòu)是集團董事會下設(shè)的6S委員會。6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。它以管理會計理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點，其目的不僅僅是解決財務(wù)管理方面的問題，還要解決集團的系統(tǒng)管理問題，如以往經(jīng)營中存在的管理重點不突出、約束機制不健全、管理信息反饋不及時、財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險控制不到位、企業(yè)發(fā)展方向不明確、人才激勵機制不科學(xué)等問題。6S是什么6S管理體系是華潤公司從自身實際出發(fā)探索出的管理多元6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報告，并匯總成為集團總體管理報告；在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系，按評價結(jié)果確定獎懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計，確保管理信息的真實性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲，拉開薪酬檔次，同時通過實行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。6S是什么

6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出6S管理體系的基本思路之一——利潤中心編碼體系

在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。

6S管理體系的基本思路之一在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團

利潤中心編碼體系在華潤集團的運行五年前，當(dāng)華潤的多元化業(yè)務(wù)還顯得有些雜亂無序的時候，寧總提出了6個體系即6S的管理框架。6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，將集團及所屬公司分為業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，并逐一編制號碼，使管理排列清晰，進(jìn)而推行預(yù)算管理，編制管理報表，相應(yīng)進(jìn)行審計和評價考核。1999年，這一看似簡單而普通的制度組合的背后，卻蘊含著深刻而深遠(yuǎn)的影響，它逐步演繹了現(xiàn)在華潤集團平衡于集權(quán)與分權(quán)之間、多元化控股下專業(yè)化管理的組織架構(gòu)。今天看來，集團的業(yè)務(wù)調(diào)整和資產(chǎn)重組成了一種管理常態(tài)，不說波瀾不驚，但也稱不上什么淘沙大浪，而且不僅是集團推動，利潤中心也主動參與。然而，當(dāng)初在管理層次不清和管理信息不暢的情況下，打破股權(quán)關(guān)系并按業(yè)務(wù)歸類以及將業(yè)務(wù)細(xì)化，簡直就是一場利益格局的調(diào)整，不說業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型遇到的困難，僅觀念轉(zhuǎn)變就不是一件易事。

利潤中心編碼體系在華潤集團的運行

比如在確定一級利潤中心時，廣告展覽公司作為集團二級法人企業(yè)，與其他二級公司處在同一個管理層面，只不過是盈利貢獻(xiàn)及資產(chǎn)規(guī)模相比起來較小而已，但要是按業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)構(gòu)成來劃分，將其并入華潤物業(yè)屬下管理可能更為精簡高效，同時也符合專業(yè)化和重要性原則；再比如華潤超市原在五豐行屬下，而要重點發(fā)展超市零售就要將其脫離食品加工分銷業(yè)務(wù)，提升為專業(yè)化的一級利潤中心，轉(zhuǎn)由集團直接管理顯然更為扁平化；還比如在細(xì)化一級利潤中心業(yè)務(wù)時，集團財務(wù)部要與每一家利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，不僅要做大量的分析研究工作，甚至還要加上“連蒙帶騙”才達(dá)成管理線條的清晰和管理報表的深入。不過這并不表明華潤的經(jīng)理人缺乏覺悟，而是在當(dāng)時多元化經(jīng)營慣性和業(yè)績文化模糊的大環(huán)境下，推行一種全新的管理制度和運行模式無異于一場革命。利潤中心編碼體系在華潤集團的運行

比如在確定一級利潤中心時，

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。每個利潤中心報表最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。6S管理體系的基本思路之二——利潤中心管理報告體系

在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)管理報告體系的在華潤集團的運行實例管理報告體系的在華潤集團的運行實例華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重慶分行一、公司簡評1、銷售收入分析2、費用分析3、應(yīng)收帳款分析4、庫存分析二、市場分析（由總經(jīng)理匯報）三、主要業(yè)績明細(xì)備注：所有分析須細(xì)化到每個明細(xì)科目。華潤勵致洋行家私（珠海）有限公司管理報告（2004年7月）重

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。需要強調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個多元化集團企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團將難以預(yù)計下一個年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。6S管理體系的基本思路之三——利潤中心預(yù)算體系

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制。預(yù)算體系的在華潤集團的運行實例備注：預(yù)算在每年的9月開始編制

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。每一個指標(biāo)項下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團則有最終決定權(quán)。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點，同時對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。6S管理體系的基本思路之四——利潤中心評價體系

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價，而評價體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實

6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)綜合記分卡（BSC）也稱平衡計分卡，是近年來較流行且較有代表性的一套績效評價方法。它著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過四個方面即財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長的能力來考核企業(yè)績效。具體講就是從這四個方面著手：財務(wù)（EVA、ROE等）、顧客（如何增加能給公司帶來真正收益的顧客、提高顧客的滿意度和忠誠度）、學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力等）和過程（內(nèi)部管理、控制）。根據(jù)這四個方面的要求，確定具體要做的事，定出很細(xì)的計劃，也就是把行動方案變成評價指標(biāo)，這種評價指標(biāo)應(yīng)該是定性定量的財務(wù)及非財務(wù)的包含各個方面的指標(biāo)。根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略，不一定只看重財務(wù)的指標(biāo)，比如公司為了占領(lǐng)市場而進(jìn)行兼并收購，我們就會從收購什么對象、收購代價是什么、PE是什么樣的等方面考慮，這些目標(biāo)都可以轉(zhuǎn)換成評價的指標(biāo)，這些指標(biāo)可以細(xì)化到每道工序、每個人，而這些指標(biāo)才是整個評價體系中最重要的。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScor6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecard)

華潤集團6S評價體系就是以綜合記分卡的評價理念為基礎(chǔ)制定的，該體系不僅包括財務(wù)和預(yù)算指標(biāo)，還包括了內(nèi)部經(jīng)營情況、領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)、基礎(chǔ)管理水平、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展策略、長期發(fā)展能力和創(chuàng)新能力等方面的評價指標(biāo)，這些非財務(wù)指標(biāo)實際上涵蓋了綜合記分卡客戶、內(nèi)部經(jīng)營程序和學(xué)習(xí)成長能力三個方面的考核內(nèi)容。另外，針對集團業(yè)務(wù)多元化，涉及行業(yè)較多，每一個行業(yè)都有各自不同的特色，而且不同利潤中心又有不同資本結(jié)構(gòu)等因素，集團6S評價體系中引入了經(jīng)濟附加值(EVA)的概念，便于評價比較各利潤中心創(chuàng)造股東價值的大小，這在實踐中應(yīng)該說是對綜合記分卡理論的一個發(fā)展。6S評價體系與綜合計分卡(BalancedScorecar平衡計分卡在東莞華潤水泥廠

首先對公司做一個愿景描述，為了實現(xiàn)這個遠(yuǎn)景制定出公司的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略框架下，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等四個角度對戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成若干績效指標(biāo)，每個績效目標(biāo)再化解成可量化的績效指標(biāo)。這些績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)經(jīng)過層層加權(quán)匯總，最后得出整個公司的分?jǐn)?shù)，從而直觀地反映出公司的總體績效表現(xiàn)，及各個戰(zhàn)略、績效目標(biāo)表現(xiàn)和完成情況。平衡計分卡在東莞華潤水泥廠首先對公司做一個愿景描述

清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易，也不感覺有多大困難，但在實際操作中就并非如此，它的“平衡”原理是非常的深奧。最傷腦筋的是具體的績效指標(biāo)的確立和計分方法，在確立好的績效目標(biāo)下，究竟選擇什么樣的績效指標(biāo)，是否具有代表性？這些指標(biāo)是否能夠量化？以及如何去量化？什么樣的狀態(tài)算80分，怎么算100分，分?jǐn)?shù)是否合理，與之參照的數(shù)據(jù)是跟經(jīng)驗數(shù)據(jù)比、預(yù)算比，還是跟去年同期數(shù)據(jù)比？這些都是需要仔細(xì)斟酌的事情。例如在降低營運成本目標(biāo)下其中一個績效指標(biāo)--噸水泥電耗，目前我們的噸水泥電耗由于每月產(chǎn)量不同，有高有低，從33.14度到40度都有，問題出來了，就粉磨綜合電耗指標(biāo)而言，如何確立這100分，50分又該是多少？于是我們選擇了前年運行最好的一個月為最佳狀態(tài),是水泥產(chǎn)量最高的一個月，其電耗最低33.14度/噸，如果都象這個月的電耗指標(biāo)這么低，在現(xiàn)有的工藝條件下已經(jīng)發(fā)揮了極致，我們把這個最佳狀態(tài)定為100分，依據(jù)歷年波動幅度，每升高10%,降10分。還有建立人力資源管理體系績效目標(biāo)下的人均工資，多少能達(dá)到滿意，恐怕多少也不會滿足，分?jǐn)?shù)如何定？是多好還是少好？象這樣需要斟酌的績效指標(biāo)還有很多，為了使計分更合理，有些與去年同期比，有些與公司原有的考核方案指標(biāo)比，在計算公式上以相對增減量百分?jǐn)?shù)為計分額度，避免絕對值波動較大造成分?jǐn)?shù)的大起大落！清楚平衡計分卡的原理后，建立各項績效指標(biāo)，也相對容易平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作為戰(zhàn)略執(zhí)行工作的重要作用。例如，我司發(fā)電車間，2004年3月“降低單位可變成本”在平衡計分卡上反映“情況一般”，公司領(lǐng)導(dǎo)要求發(fā)電車間查找原因，經(jīng)仔細(xì)檢查是“單位水泥電力成本”指標(biāo)不合格，主管領(lǐng)導(dǎo)馬上要求采取措施并在計分卡上做出簡評。據(jù)此可以看出，上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入計分卡后，可查看整張計分卡，并對顯現(xiàn)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行簡評，對今后的工作做出批示。這樣就形成了一種即時的、動態(tài)的管理，可以隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

還有，我們做人力資源工作的，過去不大注意離職率，反正缺了人手，再到人才市場招聘，現(xiàn)在不同了，這個月離職了5個人，平衡計分卡馬上顯視分?jǐn)?shù)不及格，可能要影響戰(zhàn)略，于是我們要即刻找原因，加快招聘進(jìn)度，以彌補本月人數(shù)的不足。

有了平衡計分卡，可以讓公司管理團隊從公司整體到具體，從部門到個人都能看的清清楚楚，一目了然。記得鳳凰衛(wèi)視中文臺董嘉耀有一句廣告詞“將事件攤在陽光下接受檢驗”,平衡計分卡正是這樣一個工具，把你的工作攤在“陽光下接受檢驗”。平衡計分卡在東莞華潤水泥廠實施半年多來，以強有力地顯現(xiàn)出它作6S管理體系的基本思路之五——利潤中心審計體系

管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進(jìn)行再認(rèn)定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。6S管理體系的基本思路之五管理報告的真實性、預(yù)算的完成度利潤中心審計體系在華潤集團的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行。審計按6S管理要求，檢查有關(guān)利潤中心在集團宏觀戰(zhàn)略的框架下，細(xì)化了的產(chǎn)品、地域、營銷、人才等戰(zhàn)略情況，并監(jiān)測有關(guān)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及進(jìn)度，促進(jìn)集團的宏觀戰(zhàn)略在微觀得到落實，避免大的偏差。2、維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實性。審計以審閱、抽查、復(fù)算、分析等方法，對財務(wù)原始數(shù)據(jù)、6S管理報告編制過程及相關(guān)資料進(jìn)行檢查，披露其中的問題及不合理之處，提出具建設(shè)性的改進(jìn)意見，維護6S管理報告數(shù)據(jù)的真實完整性。3、促進(jìn)預(yù)算管理的層層落實。有的利潤中心特別是有的基層利潤點及新并購單位，對預(yù)算重視程度不足；另外由于考核激勵與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算管理中的人為因素對預(yù)算的客觀合理性帶來影響。而從審計角度對預(yù)算管理過程的檢查審閱，可以起到幫助預(yù)算的推行的良好作用。4、引導(dǎo)考核評價體系與理念落實到基層。審計在這方面首先是通過審核，向利潤中心、利潤點推行集團的考評理念，促使利潤中心、利潤點充分重視考評工作；其次審計通過檢查經(jīng)營成果、管理機制，揭示經(jīng)營中出現(xiàn)的一些主觀或非主觀的問題，并促使有關(guān)方面加以改進(jìn)、完善，力求考評更加公平、公正、合理。利潤中心審計體系在華潤集團的運行1、監(jiān)測戰(zhàn)略管理的細(xì)化及執(zhí)行6S管理體系的基本思路之六——利潤中心經(jīng)理人考核體系

預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也要落實到利潤中心經(jīng)理人。利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎懲和使用。6S管理體系的基本思路之六預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件從預(yù)算管理到戰(zhàn)略管理課件6S戰(zhàn)略管理體系

6S管理體系的作用從最初的僅僅是一套集團預(yù)算管理的報表工具，發(fā)展到今天成為華潤集團管理多元化控股企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，它把華潤管理多元化企業(yè)的理念與實踐融為一體。6S是華潤的核心管理系統(tǒng)，其目的是使華潤的管理模式與集團股權(quán)復(fù)雜和業(yè)務(wù)繁多等具體情況相適應(yīng)，由管理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到管理主要業(yè)務(wù)與資產(chǎn)上來；由分別多元化管理，轉(zhuǎn)變到各自專業(yè)化管理上來，最終通過行業(yè)整合，推進(jìn)集團和利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略的實施。6S是6個System的遞進(jìn)組合，按內(nèi)在邏輯不妨可以重新表述為：