祝銅仁廣泰醫(yī)院所有白衣天使工作順利！祝銅仁廣泰醫(yī)院所有白衣天使工作順利！醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

分享人：阮天成

科略教育集團貴陽分公司高級客戶總監(jiān)實效戰(zhàn)略執(zhí)行十大落地系統(tǒng)輔導(dǎo)師

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

分享人：阮天成

2000年8月，武漢某醫(yī)院發(fā)生醫(yī)患糾紛，一醫(yī)護人員被硫酸潑傷。

2000年8月，武漢某醫(yī)醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇，惡徒揮刀刺死護士長。

醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇，惡徒揮刀刺死護士長。

療效不理想產(chǎn)生報復(fù)心理，病人家屬菜刀殺醫(yī)驚動中南海，醫(yī)護人員在搶救華西醫(yī)院李寧教授。

療效不理想產(chǎn)生報復(fù)心理，病人家

受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診主任。上門診時被一名婦女用鐵錘襲擊，頭部被鐵錘猛擊數(shù)下，當(dāng)即鮮血直流。行兇者曾是醫(yī)治的患者。受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診

年過七旬的孫老太太，因為堅持認為醫(yī)院對她進行了錯誤的醫(yī)治，導(dǎo)致她長期還沒有擺脫病痛，所以拒絕出院，在某醫(yī)院一住就是四年多。年過七旬的孫老太太，因為堅持認為醫(yī)院對她進行

深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護士必須帶鋼盔上崗。

深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護士必須帶武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務(wù)不滿意，劫持一名護士。

武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務(wù)不滿意，劫持一名護士。

醫(yī)生的無奈為什么想當(dāng)個好醫(yī)生這么難為什么當(dāng)醫(yī)生的壓力這么大誰還信任我我不是天使,天使在天堂,我不上天堂。我也不會為上帝服務(wù)，因為上帝在天堂才有。醫(yī)生的無奈為什么想當(dāng)個好醫(yī)生這么難中國醫(yī)師協(xié)會2010年《醫(yī)患關(guān)系調(diào)研報告》顯示

74.29%的醫(yī)師認為自己的合法權(quán)益不能得到保護，認為當(dāng)前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境“較差”和“極為惡劣”的分別達到47.35%和13.28%。每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛66起，發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5起以上，打傷醫(yī)師5人。中國醫(yī)師協(xié)會2010年大多數(shù)醫(yī)院管理隊伍常見的主要問題◎大部分是醫(yī)學(xué)教育背景，缺少管理知識培訓(xùn)尤其是管理技能的訓(xùn)練

◎從醫(yī)學(xué)專業(yè)的視角看待管理，缺乏大局意識和協(xié)作意識

◎

以醫(yī)學(xué)為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力仍然用在業(yè)務(wù)工作上

◎誤把人生經(jīng)歷當(dāng)做管理經(jīng)驗，用個人生活感悟判斷管理問題

◎缺少憂患意識，抱怨多，創(chuàng)新少

大多數(shù)醫(yī)院管理隊伍常見的主要問題◎大

一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多醫(yī)院只有15%的時間在為患者提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對患者而言根本沒有意義。醫(yī)院為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時的醫(yī)院組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了患者而存在”。這些問題醫(yī)院存在嗎？一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多醫(yī)院只有15%的導(dǎo)致通常醫(yī)院工作效率低下的原因醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升(阮天成)3小時版本是什么促進醫(yī)院要進行改革？客觀上：1.市場環(huán)境的改變2.患者對醫(yī)院服務(wù)期許3.政府對衛(wèi)生部門的監(jiān)管醫(yī)院本身：1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃2.急于提升醫(yī)院服務(wù)、管理水平和品牌推廣3醫(yī)者自我服務(wù)、執(zhí)行意識的加強是什么促進醫(yī)院要進行改革？客觀上：經(jīng)營什么是經(jīng)營管理?管理什么是外部環(huán)境不確定性為什么經(jīng)營管理?內(nèi)部資源的有限性為什么管理的三大任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響及承擔(dān)社會責(zé)任。

彼得·德魯克管理的三大任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)組織激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（包括自己）

彼得·德魯克管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)發(fā)展期核心人才人力資源成熟期技術(shù)水平技術(shù)資源生存期收

益財務(wù)資源管理者應(yīng)該關(guān)注什么？醫(yī)院資源品牌期聲譽資源核心競爭力發(fā)展期核心人才人力資源成熟期技術(shù)水平技術(shù)資源生存期收益管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：院級領(lǐng)導(dǎo)中層管理：科室主任主管：主診醫(yī)師、護士長、班組長概念與設(shè)計技能人際關(guān)系技能技術(shù)技能管理者技能管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：中層管理：主管：概念與22醫(yī)院管理者技能的重要性職務(wù)技能要求專業(yè)能力決策能力人際能力22醫(yī)院管理者技能的重要性職務(wù)美國企業(yè)管理協(xié)會提出的20項管理能力管理者的20項能力1.工作效率高11.善于利用談心做工作2.有主動進取精神，總想不斷改進工作12.熱情關(guān)心別人3.邏輯思維能力強13.能使別人積極而又樂觀地工作4.富有創(chuàng)造精神14.能實行集體領(lǐng)導(dǎo)5.有很強的判斷能力15.能自我克制6.有較強的自信心16.能自行作出決策7.能幫助別人提高工作能力17.能客觀地聽取各方面的意見8.能以自己的行為影響別人18.對自己有正確估價，能以他人之長補已之短9.善于用權(quán)19.勤儉艱苦，具有靈活性10.善于激發(fā)別人的積極性20.具有技術(shù)和管理方面的知識美國企業(yè)管理協(xié)會提出的20項管理能力管理者的20項能力1.工24管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理工作管理-執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)高效溝通績效評估人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力

員工激勵員工培育團隊建設(shè)24管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理-影響力工U字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動方案假設(shè)方案修正評估測試U字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動方案假

對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長相關(guān)。以前，你只需要做好自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會用別人做好工作。

——韋爾奇對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：1確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo)2推動醫(yī)院變革3獲得并總體分配醫(yī)院資源4維持良好的公共關(guān)系5確定醫(yī)院組織架構(gòu)6保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點:（戰(zhàn)略規(guī)劃）醫(yī)院品牌市場份額持續(xù)發(fā)展

醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：醫(yī)院不同層次人員的角色定位

職能部門管理人員：1執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)2制定并高效實施各項計劃3為高層決策提供信息4輔助高層決策5為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法6維持與醫(yī)院各個領(lǐng)域客戶的關(guān)系7為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源關(guān)注焦點：（目標(biāo)計劃）工作計劃地位認同團隊建設(shè)

醫(yī)院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員：醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實施。2維持本科室各項業(yè)務(wù)的正常開展。3有效調(diào)動各種資源，提高科室運轉(zhuǎn)效益與效率。4獎懲與激勵中層管理人員。5維持與客戶的良好關(guān)系。關(guān)注焦點：（計劃實現(xiàn)）落實任務(wù)信息反饋實施激勵

醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：管理干部角色與能力的自我檢視

兒科的吳醫(yī)生因為連續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因為路上塞車，不是自己刻意的。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了?！庇懻摚?/p>

你認為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？

如果你是王主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視兒科的吳醫(yī)生因管理干部角色與能力的自我檢視

快到下班時間了，醫(yī)務(wù)部該處理的事務(wù)都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務(wù)的張副院長。劉主任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨自處理，但上面領(lǐng)導(dǎo)來了應(yīng)酬，他跑的比誰都快。再說，也很少對醫(yī)務(wù)部的工作進行具體領(lǐng)導(dǎo)，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是夠敗運的了。討論：

你認為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？

做為一名中層干部，應(yīng)該如何對待上級的優(yōu)缺點？

管理干部角色與能力的自我檢視快到下班時間了，管理干部角色與能力的自我檢視

麻醉科安主任以手術(shù)量大，醫(yī)護人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時值班，并確保提供能滿足醫(yī)護人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時送餐到科室。討論：

你認為麻醉科安主任的要求合理嗎？

如果你是安主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視麻醉科安主任以手管理干部角色與能力的自我檢視

2月份績效工資核算結(jié)果出來后，中醫(yī)科的鄭主任覺得和其他臨床科室比起來太低了，關(guān)鍵是比行政人員的平均績效工資都低。鄭主任覺得自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進去也不值得。于是，他鼓動兩名年輕醫(yī)生去找主管績效分配的副院長去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領(lǐng)績效工資。討論：

你認為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？

如果你是鄭主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視2月份績效工資核

醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū)◎不作分析武斷結(jié)論◎救火隊長不善設(shè)計◎急于行動疏于計劃

◎

各負其責(zé)互不相干

◎

向上錯位指點江山

◎目標(biāo)模糊計劃不周◎忙于應(yīng)付缺少思考◎討好員工犧牲領(lǐng)導(dǎo)◎自我為主溝通障礙◎歸罪于外推卸責(zé)任醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū)◎不作分

優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求

對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想擁有誠信的品德和社會責(zé)任感廣泛的知識面和扎實的專業(yè)理論知識良好的溝通能力和富有魅力的親和力解決實際問題的能力和創(chuàng)新能力良好的學(xué)習(xí)能力和信念傳播能力良好的社會適應(yīng)能力和團隊精神

熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼?！獎∽骷夷釥?西蒙優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。什么是執(zhí)行力一個價值百萬的定義執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行出結(jié)果的行動??！一個價值百萬的定義執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行出結(jié)果的行動！！正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動??！執(zhí)行力就是目標(biāo)做出結(jié)果的行動能力??！決策執(zhí)行力計劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達到目標(biāo)意愿正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動??！提高執(zhí)行力的三個要素意愿承諾技能執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的保證提高執(zhí)行力的三個要素意愿承諾技能執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升(阮天成)3小時版本執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程戰(zhàn)略流程運營流程

執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始然后是中層干部最后是一線員工執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行型人才的三大信仰：認真負責(zé)！堅守承諾！永不放棄！執(zhí)行型人才的三大信仰：認真負責(zé)！堅守承諾！永不放棄！為什么同樣的人生會有不同的結(jié)果?——約翰庫提斯別對自己輕易說“不可能！”為什么同樣的人生會有不同的結(jié)果?——約翰庫提斯別對自己輕易說堅守承諾——志愿軍戰(zhàn)士整個連隊凍死！在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝利還是在失敗時，戰(zhàn)士都必須堅守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。堅守承諾——志愿軍戰(zhàn)士整個連隊凍死！在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝1948年，牛津大學(xué)舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，邀請邱吉爾前來演講。演講的當(dāng)天，會場上人山人海，全世界各大新聞媒體都到齊了。丘吉爾的成功秘訣邱吉爾走上講臺，用手勢止住了大家雷動的掌說：“我成功的秘訣有三個：第一是，決不放棄；第二是，決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不能放棄！我的演講結(jié)束了。”說完，他走下了講臺。會場上沉靜了一分鐘后，突然爆發(fā)出雷鳴般的掌聲，經(jīng)久不息。1948年，牛津大學(xué)舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，邀請遵守有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二遵守有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則

建立一個不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。為什么要建立執(zhí)行型組織？利用“六化”打造高效執(zhí)行力。建立一個不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。為什么要建立

建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素

30%靠機遇30%靠策略40%靠執(zhí)行系統(tǒng)醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素

30%靠機遇科學(xué)的管控機制——6P執(zhí)行系統(tǒng)科學(xué)的管控機制——6P執(zhí)行系統(tǒng)“6化”保障執(zhí)行方向第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

——讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進循環(huán)化

——檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型“6化”保障執(zhí)行方向第一步：組織靈活化，問題簡單化第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。

第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫(yī)院各部門第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進行界定，權(quán)衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化醫(yī)院必須讓每個員工都知

就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫(yī)院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、第四化：考核績效化、改進循環(huán)化

就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。

第四化：考核績效化、改進循環(huán)化就是要目標(biāo)明確，就工作目標(biāo)管理

門診量目標(biāo)如何制定

根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年的門診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為1.3次。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門診量結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是專科醫(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5

如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院門診就診的病人應(yīng)該為65萬人，則綜合性醫(yī)院的門診量為50萬人，中醫(yī)院為10萬人，其它醫(yī)院為5萬人。目標(biāo)管理

門診量目標(biāo)如何制定

在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時刻關(guān)注趨勢性的變化。比如：2010年，全國縣及縣級市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長46.8%；出院人數(shù)4330萬人，增長89.7%?？h級醫(yī)院在分級醫(yī)療、分流病人方面的作用開始顯現(xiàn)。

（來源：2011年2月15日《健康報》）

綜合性醫(yī)院各科門診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時刻關(guān)注趨勢性的變出院病人目標(biāo)

根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)和專業(yè)咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年的出院病人約1.3億人，其中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。

在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1

如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應(yīng)該為5萬人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬人，中醫(yī)院為0.5萬人，其它醫(yī)院為0.5萬人。

綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。出院病人目標(biāo)

根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人占出院病人數(shù)的40%至50%。如果低于這個數(shù)據(jù)，說明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實力低于內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術(shù)量時，可以參照這個數(shù)據(jù)。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)該達到：全院每名職工人均收入應(yīng)該在25萬元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)該在100萬元以上。全院職工人均診療人次應(yīng)該在600人次以上，人均出院病人應(yīng)該在25人次以上。根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人人才培養(yǎng)目標(biāo)（以一個科室為例）

○在全市專業(yè)技術(shù)帶頭人選撥中，張博源主任爭取入選；

○引進一名至少能夠開展冠狀動脈架橋術(shù)、主動脈瘤切除術(shù)、復(fù)雜縱膈腫瘤切除術(shù)等手術(shù)，具有碩士以上學(xué)位、副主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學(xué)科帶頭人；

○

選派李揚、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進修半年；

李揚重點學(xué)習(xí)和掌握全肺及肺葉切除術(shù)、支氣管成形術(shù)等手術(shù)；

劉靜和重點學(xué)習(xí)和掌握人造血管移植術(shù)、頸部血管瘤切除術(shù)等手術(shù)。

○

住院醫(yī)師全部能夠獨立操作血氣胸開放引流術(shù)、胸壁結(jié)核病灶清除術(shù)、肺大泡切除術(shù)等手術(shù)；

○

王則和晉升主任醫(yī)師職稱，李揚、劉靜和晉升副主任醫(yī)師職稱，安雯雯、余潔考取主治醫(yī)師資格，劉強、于至遠考取執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格；

○

不出現(xiàn)主治醫(yī)師以上醫(yī)務(wù)人員流失；

○

3年以上護士流失不超過1名，3年以下護士流失率不超過2名。人才培養(yǎng)目標(biāo)（以一個科室為例）科研教學(xué)目標(biāo)（以一個科室為例）

○

獲得省科研基金20萬元以上；

○“自體（異體）腎上腺髓質(zhì)或黑質(zhì)腦內(nèi)移植研究”通過省級科研成果鑒定，并申報市科技成果進步獎；

○

新開展立體定向手術(shù)和復(fù)雜神經(jīng)外科介入手術(shù)；

○

全科在專業(yè)醫(yī)學(xué)期刊（核心刊物）發(fā)表學(xué)術(shù)論文≥6篇；

○

接收主治醫(yī)師以上進修人員3名；

○

接收臨床實習(xí)本科生5名；

○本科2名住院醫(yī)師通過住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核。

○全科醫(yī)護人員學(xué)分達標(biāo)率100%。

科研教學(xué)目標(biāo)（以一個科室為例）第五化：分配公平化、獎懲公開化

進行崗位價值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機制推行計劃執(zhí)行。

韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明。”

第五化：分配公平化、獎懲公開化進行崗位價值評估確定薪酬績效工資分配案例163某醫(yī)院崗位績效工資結(jié)構(gòu)體系績效工資分配案例163某醫(yī)院崗位績效工資結(jié)構(gòu)體系第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化

醫(yī)院的競爭力實際上就是醫(yī)院的運作能力，醫(yī)院的運作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化醫(yī)院取得高績效的能力。

摩托羅拉公司有數(shù)據(jù)表明：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報。

第六化：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化醫(yī)院的競爭力實際上就是摩托羅拉大學(xué)校長比爾·威簡宏說：“每教授一名受過6年級教育新入人員掌握一個單位的統(tǒng)計過程控制技能，摩托羅拉公司要花200美元的成本，而如果該雇員是文盲的話則需要花2000美元。在日本，這個成本是47美分；你只需要發(fā)給該雇員一本書，并要他閱讀這本書然后把書交給同事就行了。摩托羅拉大學(xué)校長比爾·威簡宏說：“每教授一名受過6年級教育新培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資

人力資源的特點之一：資本性。人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。當(dāng)醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中面臨困境時，一個重要的原因是管理者的理念偏差，當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)問題時，不少管理者首要考慮的是壓縮成本，削減人員經(jīng)費，他們沒有意識到人力資本正在不斷的退化表貶值。于是不可避免地陷于惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→員工素質(zhì)低、技能不能適應(yīng)發(fā)展需求，人力資本持續(xù)貶值→依靠物資資本競爭→經(jīng)營管理面臨困境→忙著節(jié)流、壓縮成本（培訓(xùn)的資金更緊張）→員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……員工培訓(xùn)與發(fā)展并不是說一定需要很多資金經(jīng)費投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，醫(yī)院首先在培訓(xùn)的觀念上要創(chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報率最大的投資來抓。培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資人力資源的特點之一：資本性。人

摩托羅拉公司的培訓(xùn)理念：我們有可靠的數(shù)據(jù)說明，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出的比值為1：30，這就是我們?yōu)槭裁醋⒅厝藛T培訓(xùn)的原因；凡是在工作中出現(xiàn)的問題，最終肯定能從培訓(xùn)中找到原因；大凡從培訓(xùn)中省下來的錢，最終會從廢品中流出去。培訓(xùn)很貴，但是不培訓(xùn)會更貴。摩托羅拉公司的培訓(xùn)理念：

保持個人魅力需要把握的10個要點

1千萬不要在你的醫(yī)院里隨波逐流，一切以你自己的價值觀行事。

2如果你的大部分同事不認可你，請記?。翰皇莿e人出了問題，一切問題均緣于自己。

3千萬不要加入一個與你的直接上級作對的小團體或派系。

4從長遠出發(fā)來控制自己的行為，避免一些毫無意義的爭論影響你的工作績效。

5要讓每個人都知道你的理念和立場。

保持個人魅力需要把握的10個要點

保持個人魅力需要把握的10個要點

6你可以實現(xiàn)任何你所想要的目標(biāo)，但手段上要保持公平。

7要勝任自己的工作。這是確保你的職位受人尊敬的最好策略。

8要學(xué)會有意識地去與你的對立面進行合作，適應(yīng)他們的需要。

9學(xué)會發(fā)自內(nèi)心地喜歡別人。如果他們沒有什么別的值得我們喜歡，我們至少可以尊重他們的品味和良好的判斷力。

10學(xué)會處理員工對你的挑戰(zhàn)，避免他們得寸進尺。保持個人魅力需要把握的10個要點6你可以實現(xiàn)任

歡迎交流地址:貴陽市寶山北路嘉信華庭20樓C座郵編:550001電話:0851-676290018685045533

Emal:ruanpeiyi@QQ:453551202微信號：ruanpeiyi001科略教育集團與您共建偉大公司！與您共同成就偉大事業(yè)！歡迎交流地址:貴陽市寶山北路嘉信華庭20樓C座科略教育集祝銅仁廣泰醫(yī)院所有白衣天使工作順利！祝銅仁廣泰醫(yī)院所有白衣天使工作順利！醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

分享人：阮天成

科略教育集團貴陽分公司高級客戶總監(jiān)實效戰(zhàn)略執(zhí)行十大落地系統(tǒng)輔導(dǎo)師

醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升

分享人：阮天成

2000年8月，武漢某醫(yī)院發(fā)生醫(yī)患糾紛，一醫(yī)護人員被硫酸潑傷。

2000年8月，武漢某醫(yī)醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇，惡徒揮刀刺死護士長。

醫(yī)患糾紛江西再釀慘劇，惡徒揮刀刺死護士長。

療效不理想產(chǎn)生報復(fù)心理，病人家屬菜刀殺醫(yī)驚動中南海，醫(yī)護人員在搶救華西醫(yī)院李寧教授。

療效不理想產(chǎn)生報復(fù)心理，病人家

受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診主任。上門診時被一名婦女用鐵錘襲擊，頭部被鐵錘猛擊數(shù)下，當(dāng)即鮮血直流。行兇者曾是醫(yī)治的患者。受害醫(yī)生叫歐陽玲，是中國醫(yī)大盛京醫(yī)院婦產(chǎn)科門診

年過七旬的孫老太太，因為堅持認為醫(yī)院對她進行了錯誤的醫(yī)治，導(dǎo)致她長期還沒有擺脫病痛，所以拒絕出院，在某醫(yī)院一住就是四年多。年過七旬的孫老太太，因為堅持認為醫(yī)院對她進行

深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護士必須帶鋼盔上崗。

深圳一家醫(yī)院發(fā)布新規(guī)定，要求本醫(yī)院所有醫(yī)生護士必須帶武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務(wù)不滿意，劫持一名護士。

武漢一男了因?qū)︶t(yī)生服務(wù)不滿意，劫持一名護士。

醫(yī)生的無奈為什么想當(dāng)個好醫(yī)生這么難為什么當(dāng)醫(yī)生的壓力這么大誰還信任我我不是天使,天使在天堂,我不上天堂。我也不會為上帝服務(wù)，因為上帝在天堂才有。醫(yī)生的無奈為什么想當(dāng)個好醫(yī)生這么難中國醫(yī)師協(xié)會2010年《醫(yī)患關(guān)系調(diào)研報告》顯示

74.29%的醫(yī)師認為自己的合法權(quán)益不能得到保護，認為當(dāng)前醫(yī)師執(zhí)業(yè)環(huán)境“較差”和“極為惡劣”的分別達到47.35%和13.28%。每家醫(yī)院平均每年發(fā)生醫(yī)療糾紛66起，發(fā)生患者打砸醫(yī)院事件5起以上，打傷醫(yī)師5人。中國醫(yī)師協(xié)會2010年大多數(shù)醫(yī)院管理隊伍常見的主要問題◎大部分是醫(yī)學(xué)教育背景，缺少管理知識培訓(xùn)尤其是管理技能的訓(xùn)練

◎從醫(yī)學(xué)專業(yè)的視角看待管理，缺乏大局意識和協(xié)作意識

◎

以醫(yī)學(xué)為主業(yè)，管理為副業(yè)，主要精力仍然用在業(yè)務(wù)工作上

◎誤把人生經(jīng)歷當(dāng)做管理經(jīng)驗，用個人生活感悟判斷管理問題

◎缺少憂患意識，抱怨多，創(chuàng)新少

大多數(shù)醫(yī)院管理隊伍常見的主要問題◎大

一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多醫(yī)院只有15%的時間在為患者提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對患者而言根本沒有意義。醫(yī)院為了維護組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時的醫(yī)院組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了患者而存在”。這些問題醫(yī)院存在嗎？一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多醫(yī)院只有15%的導(dǎo)致通常醫(yī)院工作效率低下的原因醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升(阮天成)3小時版本是什么促進醫(yī)院要進行改革？客觀上：1.市場環(huán)境的改變2.患者對醫(yī)院服務(wù)期許3.政府對衛(wèi)生部門的監(jiān)管醫(yī)院本身：1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃2.急于提升醫(yī)院服務(wù)、管理水平和品牌推廣3醫(yī)者自我服務(wù)、執(zhí)行意識的加強是什么促進醫(yī)院要進行改革？客觀上：經(jīng)營什么是經(jīng)營管理?管理什么是外部環(huán)境不確定性為什么經(jīng)營管理?內(nèi)部資源的有限性為什么管理的三大任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；處理對社會的影響及承擔(dān)社會責(zé)任。

彼得·德魯克管理的三大任務(wù)實現(xiàn)組織的特定目標(biāo)和使命；管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)組織激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（包括自己）

彼得·德魯克管理者的五項工作設(shè)定目標(biāo)發(fā)展期核心人才人力資源成熟期技術(shù)水平技術(shù)資源生存期收

益財務(wù)資源管理者應(yīng)該關(guān)注什么？醫(yī)院資源品牌期聲譽資源核心競爭力發(fā)展期核心人才人力資源成熟期技術(shù)水平技術(shù)資源生存期收益管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：院級領(lǐng)導(dǎo)中層管理：科室主任主管：主診醫(yī)師、護士長、班組長概念與設(shè)計技能人際關(guān)系技能技術(shù)技能管理者技能管理技能與管理層次關(guān)系示意圖高層管理：中層管理：主管：概念與92醫(yī)院管理者技能的重要性職務(wù)技能要求專業(yè)能力決策能力人際能力22醫(yī)院管理者技能的重要性職務(wù)美國企業(yè)管理協(xié)會提出的20項管理能力管理者的20項能力1.工作效率高11.善于利用談心做工作2.有主動進取精神，總想不斷改進工作12.熱情關(guān)心別人3.邏輯思維能力強13.能使別人積極而又樂觀地工作4.富有創(chuàng)造精神14.能實行集體領(lǐng)導(dǎo)5.有很強的判斷能力15.能自我克制6.有較強的自信心16.能自行作出決策7.能幫助別人提高工作能力17.能客觀地聽取各方面的意見8.能以自己的行為影響別人18.對自己有正確估價，能以他人之長補已之短9.善于用權(quán)19.勤儉艱苦，具有靈活性10.善于激發(fā)別人的積極性20.具有技術(shù)和管理方面的知識美國企業(yè)管理協(xié)會提出的20項管理能力管理者的20項能力1.工94管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理-影響力角色定位心智修煉時間管理工作管理-執(zhí)行力目標(biāo)管理有效授權(quán)高效溝通績效評估人員管理-領(lǐng)導(dǎo)力

員工激勵員工培育團隊建設(shè)24管理者技能結(jié)構(gòu)自我管理-影響力工U字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動方案假設(shè)方案修正評估測試U字型問題解決程序問題現(xiàn)象排列順序問題分類找出原因行動方案假

對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理者，游戲規(guī)則改變之后，領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)就開始了。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只是與自己的成長有關(guān)；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功必定同別人的成長相關(guān)。以前，你只需要做好自己的工作；現(xiàn)在，你要學(xué)會用別人做好工作。

——韋爾奇對于大多數(shù)人來說，一旦自己成為管理醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：1確定醫(yī)院宗旨、理念與戰(zhàn)略目標(biāo)2推動醫(yī)院變革3獲得并總體分配醫(yī)院資源4維持良好的公共關(guān)系5確定醫(yī)院組織架構(gòu)6保證高層次人才的供給與效用關(guān)注焦點:（戰(zhàn)略規(guī)劃）醫(yī)院品牌市場份額持續(xù)發(fā)展

醫(yī)院不同層次人員的角色定位高層管理人員：醫(yī)院不同層次人員的角色定位

職能部門管理人員：1執(zhí)行醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)2制定并高效實施各項計劃3為高層決策提供信息4輔助高層決策5為業(yè)務(wù)科室管理提供工具與方法6維持與醫(yī)院各個領(lǐng)域客戶的關(guān)系7為醫(yī)院發(fā)展開發(fā)各種資源關(guān)注焦點：（目標(biāo)計劃）工作計劃地位認同團隊建設(shè)

醫(yī)院不同層次人員的角色定位職能部門管理人員：醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略，制定科室目標(biāo)并組織實施。2維持本科室各項業(yè)務(wù)的正常開展。3有效調(diào)動各種資源，提高科室運轉(zhuǎn)效益與效率。4獎懲與激勵中層管理人員。5維持與客戶的良好關(guān)系。關(guān)注焦點：（計劃實現(xiàn)）落實任務(wù)信息反饋實施激勵

醫(yī)院不同層次人員的角色定位科室主任：管理干部角色與能力的自我檢視

兒科的吳醫(yī)生因為連續(xù)三次遲到，被醫(yī)院人力資源部罰款100元，便向兒科王主任埋怨罰款太重，再說遲到都是因為路上塞車，不是自己刻意的。王主任聽了后說：“就是嘛，我也有同感?，F(xiàn)在交通擁堵，總不能半夜出門吧，醫(yī)院制定制度也太不人性化了?！庇懻摚?/p>

你認為兒科王主任處理吳醫(yī)生抱怨的方法正確嗎？

如果你是王主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視兒科的吳醫(yī)生因管理干部角色與能力的自我檢視

快到下班時間了，醫(yī)務(wù)部該處理的事務(wù)都已經(jīng)處理完了。劉主任便和大家閑扯起來，扯著扯著，扯到了管業(yè)務(wù)的張副院長。劉主任說：“張副院長膽小怕事，每次來了醫(yī)療糾紛，都是讓醫(yī)務(wù)部獨自處理，但上面領(lǐng)導(dǎo)來了應(yīng)酬，他跑的比誰都快。再說，也很少對醫(yī)務(wù)部的工作進行具體領(lǐng)導(dǎo)，遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)也是夠敗運的了。討論：

你認為醫(yī)務(wù)部劉主任的做法有何欠缺？

做為一名中層干部，應(yīng)該如何對待上級的優(yōu)缺點？

管理干部角色與能力的自我檢視快到下班時間了，管理干部角色與能力的自我檢視

麻醉科安主任以手術(shù)量大，醫(yī)護人員辛苦為由，一再通知職工餐廳要保證24小時值班，并確保提供能滿足醫(yī)護人員需求的菜色品種，并能夠做到隨時送餐到科室。討論：

你認為麻醉科安主任的要求合理嗎？

如果你是安主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視麻醉科安主任以手管理干部角色與能力的自我檢視

2月份績效工資核算結(jié)果出來后，中醫(yī)科的鄭主任覺得和其他臨床科室比起來太低了，關(guān)鍵是比行政人員的平均績效工資都低。鄭主任覺得自己出面來反對績效工資分配方案不妥，再說為了科室的利益把自己“賣”進去也不值得。于是，他鼓動兩名年輕醫(yī)生去找主管績效分配的副院長去反映，如果不給提高分配額度，那么中醫(yī)科就不領(lǐng)績效工資。討論：

你認為中醫(yī)科鄭主任的做法有何不妥？

如果你是鄭主任，你會如何做？

管理干部角色與能力的自我檢視2月份績效工資核

醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū)◎不作分析武斷結(jié)論◎救火隊長不善設(shè)計◎急于行動疏于計劃

◎

各負其責(zé)互不相干

◎

向上錯位指點江山

◎目標(biāo)模糊計劃不周◎忙于應(yīng)付缺少思考◎討好員工犧牲領(lǐng)導(dǎo)◎自我為主溝通障礙◎歸罪于外推卸責(zé)任醫(yī)院中層管理者的10大誤區(qū)◎不作分

優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求

對生活充滿激情并滿懷成就大事的夢想擁有誠信的品德和社會責(zé)任感廣泛的知識面和扎實的專業(yè)理論知識良好的溝通能力和富有魅力的親和力解決實際問題的能力和創(chuàng)新能力良好的學(xué)習(xí)能力和信念傳播能力良好的社會適應(yīng)能力和團隊精神

熱情是主宰和激勵我一切才能的力量，如果沒有激情，生命會顯得蒼白和凄涼?！獎∽骷夷釥?西蒙優(yōu)秀管理者的素質(zhì)與能力要求平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。聯(lián)想柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人。邁克.戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。什么是執(zhí)行力平安保險馬明哲：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力。什么是執(zhí)行力一個價值百萬的定義執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行出結(jié)果的行動??！一個價值百萬的定義執(zhí)行就是把目標(biāo)執(zhí)行出結(jié)果的行動?。≌_認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動?。?zhí)行力就是目標(biāo)做出結(jié)果的行動能力?。Q策執(zhí)行力計劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達到目標(biāo)意愿正確認識“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”執(zhí)行就是把目標(biāo)做出結(jié)果的行動??！提高執(zhí)行力的三個要素意愿承諾技能執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)行力的保證提高執(zhí)行力的三個要素意愿承諾技能執(zhí)行力的前提執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)醫(yī)院管理者角色定位與執(zhí)行力提升(阮天成)3小時版本執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為醫(yī)院文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程戰(zhàn)略流程運營流程

執(zhí)行的習(xí)慣從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層開始然后是中層干部最后是一線員工執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行型人才的三大信仰：認真負責(zé)！堅守承諾！永不放棄！執(zhí)行型人才的三大信仰：認真負責(zé)！堅守承諾！永不放棄！為什么同樣的人生會有不同的結(jié)果?——約翰庫提斯別對自己輕易說“不可能！”為什么同樣的人生會有不同的結(jié)果?——約翰庫提斯別對自己輕易說堅守承諾——志愿軍戰(zhàn)士整個連隊凍死！在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝利還是在失敗時，戰(zhàn)士都必須堅守崗位。這是一名戰(zhàn)士的責(zé)任所在，不容違反。堅守承諾——志愿軍戰(zhàn)士整個連隊凍死！在戰(zhàn)場上，軍隊無論是在勝1948年，牛津大學(xué)舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，邀請邱吉爾前來演講。演講的當(dāng)天，會場上人山人海，全世界各大新聞媒體都到齊了。丘吉爾的成功秘訣邱吉爾走上講臺，用手勢止住了大家雷動的掌說：“我成功的秘訣有三個：第一是，決不放棄；第二是，決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不能放棄！我的演講結(jié)束了?！闭f完，他走下了講臺。會場上沉靜了一分鐘后，突然爆發(fā)出雷鳴般的掌聲，經(jīng)久不息。1948年，牛津大學(xué)舉辦了一個主題為“成功秘訣”的講座，邀請遵守有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則二、管理服務(wù)第一、管理第二3原則三、團隊參與第一、培訓(xùn)第二二4原則四、系統(tǒng)機制第一、制度第二三5原則五、執(zhí)行前挑戰(zhàn)第一、成敗第二6原則六、執(zhí)行中速度第一、完美第二7原則七、執(zhí)行后結(jié)果第一、理由第二遵守有效執(zhí)行的七原則一1原則一、領(lǐng)導(dǎo)原則第一、協(xié)調(diào)第二2原則

建立一個不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。為什么要建立執(zhí)行型組織？利用“六化”打造高效執(zhí)行力。建立一個不依賴能人的執(zhí)行系統(tǒng)。為什么要建立

建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的建立一個不依賴能人的執(zhí)行力系統(tǒng)。建立執(zhí)行力組織的目的醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素

30%靠機遇30%靠策略40%靠執(zhí)行系統(tǒng)醫(yī)院成功的關(guān)鍵因素

30%靠機遇科學(xué)的管控機制——6P執(zhí)行系統(tǒng)科學(xué)的管控機制——6P執(zhí)行系統(tǒng)“6化”保障執(zhí)行方向第一步：組織靈活化，問題簡單化

——讓員工知道如何服務(wù)顧客第二步：配置合理化，崗位責(zé)任化

——讓員工明確自己的任務(wù)與職責(zé)第三步：工作流程化，行為制度化

——讓員工知道如何做事，簡單重復(fù)產(chǎn)生高效第四步：考核績效化，改進循環(huán)化

——檢查員工的執(zhí)行情況第五步：分配公平化，獎懲公開化

——對員工論功行賞，獎優(yōu)罰劣第六步：培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化

——讓提高員工核心能力，構(gòu)建醫(yī)院核心能力模型“6化”保障執(zhí)行方向第一步：組織靈活化，問題簡單化第一化：組織靈活化、問題簡單化

就是明確界定醫(yī)院各部門職責(zé)、權(quán)限；責(zé)權(quán)利等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。

第一化：組織靈活化、問題簡單化就是明確界定醫(yī)院各部門第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化

醫(yī)院必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承擔(dān)哪些責(zé)任。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進行界定，權(quán)衡長短期需求，進行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。

第二化：崗位責(zé)任化、配置合理化醫(yī)院必須讓每個員工都知

就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表格化。醫(yī)院70％－80％的工作都可以通過流程、制度來規(guī)范。人換崗了，流程、制度還在，我們就能創(chuàng)造出機會讓若干平凡的人把事情做好。第三化：工作流程化、行為制度化就是讓員工學(xué)會主動做事。用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、第四化：考核績效化、改進循環(huán)化

就是要目標(biāo)明確，就工作重點達成共識，并對目標(biāo)進行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實行考核改進提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進）。

第四化：考核績效化、改進循環(huán)化就是要目標(biāo)明確，就工作目標(biāo)管理

門診量目標(biāo)如何制定

根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年的門診總量在50億人次左右。其中在醫(yī)院就診的約18億人次左右，其它在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或村衛(wèi)生室就診。也就是說，全國平均每人一年到醫(yī)院門診就診約為1.3次。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析和景惠咨詢調(diào)研，在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的門診量結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要是?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=5：1：0.5

如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院門診就診的病人應(yīng)該為65萬人，則綜合性醫(yī)院的門診量為50萬人，中醫(yī)院為10萬人，其它醫(yī)院為5萬人。目標(biāo)管理

門診量目標(biāo)如何制定

在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時刻關(guān)注趨勢性的變化。比如：2010年，全國縣及縣級市醫(yī)院診療人次接近7億，比2005年增長46.8%；出院人數(shù)4330萬人，增長89.7%?？h級醫(yī)院在分級醫(yī)療、分流病人方面的作用開始顯現(xiàn)。

（來源：2011年2月15日《健康報》）

綜合性醫(yī)院各科門診量占比的一般規(guī)律：內(nèi)科26%，外科12%，婦產(chǎn)科10%，兒科8%，眼科3%，耳鼻喉科3%，口腔科3%，皮膚科3%，中醫(yī)科4%，其它28%。在明確以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，還要時刻關(guān)注趨勢性的變出院病人目標(biāo)

根據(jù)衛(wèi)生部信息統(tǒng)計中心近三年（2008至2010年）有關(guān)資料數(shù)據(jù)和專業(yè)咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：

全國每年的出院病人約1.3億人，其中醫(yī)院占80%左右，也即1億人左右。

在一個區(qū)域內(nèi)（一個縣級區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)更接近）的出院病人結(jié)構(gòu)是：綜合性醫(yī)院：中醫(yī)院：其它醫(yī)院（主要?？漆t(yī)院，不含婦幼保健院）=6：1：1

如某縣有50萬人口，則全年在醫(yī)院的出院病人應(yīng)該為5萬人，則綜合性醫(yī)院的出院病人為4萬人，中醫(yī)院為0.5萬人，其它醫(yī)院為0.5萬人。

綜合性醫(yī)院出院病人占比的一般規(guī)律：內(nèi)科25%，外科20%，婦產(chǎn)科13%，兒科10%，眼科2.5%，耳鼻喉科2%，口腔科0.5%，皮膚科3%，傳染科2%，其它22%。出院病人目標(biāo)

根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人占出院病人數(shù)的40%至50%。如果低于這個數(shù)據(jù)，說明在該醫(yī)院里，外科系統(tǒng)的綜合實力低于內(nèi)科系統(tǒng)。在確定科室的手術(shù)量時，可以參照這個數(shù)據(jù)。

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和咨詢數(shù)據(jù)，作為一所綜合性醫(yī)院，比較合理的收入至少應(yīng)該達到：全院每名職工人均收入應(yīng)該在25萬元，每名醫(yī)生人均收入應(yīng)該在100萬元以上。全院職工人均診療人次應(yīng)該在600人次以上，人均出院病人應(yīng)該在25人次以上。根據(jù)咨詢數(shù)據(jù)顯示，在一所綜合性醫(yī)院里，手術(shù)病人人才培養(yǎng)目標(biāo)（以一個科室為例）

○在全市專業(yè)技術(shù)帶頭人選撥中，張博源主任爭取入選；

○引進一名至少能夠開展冠狀動脈架橋術(shù)、主動脈瘤切除術(shù)、復(fù)雜縱膈腫瘤切除術(shù)等手術(shù)，具有碩士以上學(xué)位、副主任醫(yī)師以上職稱、具有“三甲”醫(yī)院工作經(jīng)歷，年齡45歲以下的學(xué)科帶頭人；

○

選派李揚、劉靜和兩名高年資主治醫(yī)師外出進修半年；

李揚重點學(xué)習(xí)和掌握全肺及肺葉切除術(shù)、支氣管成形術(shù)等手術(shù)；

劉靜和重點學(xué)習(xí)和掌握人造血管移植術(shù)、頸部血管瘤切除術(shù)等手術(shù)。

○

住院醫(yī)師全部能夠獨立操作血氣胸開放引流術(shù)、胸壁結(jié)核病灶清除術(shù)、肺大泡切除術(shù)等手術(shù)；

○

王則和晉升主