中層經(jīng)理的管理力提升主講：全國十大管理培訓(xùn)專家清華經(jīng)理人特訓(xùn)營重要主講人趙建華教授中層經(jīng)理的管理力提升1中層經(jīng)理的管理原則（一）政治原則國情原則自然原則人本原則歸零原則天堂原則皮克馬利翁原則職業(yè)原則冗余原則陷井原則中層經(jīng)理的管理原則（一）政治原則2中層經(jīng)理的管理原則（二）培訓(xùn)原則示范原則策劃原則管理創(chuàng)新原則合適偏高原則了解自我原則距離原則后視鏡原則80：20原則成本原則中層經(jīng)理的管理原則（二）培訓(xùn)原則3中國管理哲學(xué)企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個高效團隊的基本要素，如個人、團隊與組織的共同目標(biāo)、協(xié)作精神以及全員參與等，都可以從中國傳統(tǒng)管理中蘊涵著樸素的人本哲學(xué)得以考證。故有“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的說法，人們也崇尚“和為貴”。為中國企業(yè)盡早接受國際先進管理思想和方法、革新組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建企業(yè)團隊，打下了深厚而優(yōu)良的文化基礎(chǔ)。中國管理哲學(xué)企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個4中層經(jīng)理的處世原則榜樣原則寬容原則懷柔原則豪豬原則互助原則預(yù)支原則樂觀原則木雞原則拔毛原則感動原則

中層經(jīng)理的處世原則榜樣原則5中層經(jīng)理的四項基本原則績效第一優(yōu)化心態(tài)溝通到位細節(jié)=專業(yè)中層經(jīng)理的四項基本原則績效第一6中層經(jīng)理與知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟的特點：網(wǎng)絡(luò)化中介化數(shù)字化創(chuàng)新化虛擬化模糊化分子化及時化整合化全球化中層經(jīng)理與知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟的特點：7中層管理人員的六大必備素質(zhì)生命商數(shù)智力商數(shù)情緒商數(shù)逆境商數(shù)心理商數(shù)財富商數(shù)中層管理人員的六大必備素質(zhì)生命商數(shù)8團隊溝通中的最大障礙——嫉妒嫉妒的特點：1、潛隱性2、對等性3、行為性4、變異性嫉妒的種類：1、東方式嫉妒（消極的）2、西方式嫉妒（積極的）團隊溝通中的最大障礙——嫉妒嫉妒的特點：9中層管理人員心理平衡的調(diào)試轉(zhuǎn)移法緩沖法文飾法投射法反向法渲泄法中層管理人員心理平衡的調(diào)試轉(zhuǎn)移法10中層管理人員的潛能提升管理人員大腦的利用率管理人員潛能開發(fā)的可能性與實例管理人員潛能開發(fā)的培訓(xùn)

中層管理人員的潛能提升管理人員大腦的利用率115%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業(yè)，有多少企業(yè)真是因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢而倒掉的。5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克12業(yè)務(wù)執(zhí)行力與管理執(zhí)行力中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多企業(yè)如果說進行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面。中層最缺的是管理執(zhí)行力，但企業(yè)對此的重視程度卻遠遠不夠。多數(shù)中層都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。業(yè)務(wù)執(zhí)行力與管理執(zhí)行力中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行13中層經(jīng)理的十項管理能力中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標(biāo)管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。中層經(jīng)理的十項管理能力中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進14團隊的四個階段（1）成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階段。團隊形象比較模糊，成員間不太了解，但能放棄某些個性和自由，接受團隊規(guī)則和規(guī)范，在回報機制的激勵下，通過協(xié)作達到單個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，品嘗到成功的喜悅。團隊的四個階段（1）成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階段。15團隊的四個階段（2）監(jiān)控階段。早期的成功可能使團隊成員容易盲目自信，也可能形成定勢慣性，使團隊陷入過分依賴經(jīng)驗而導(dǎo)致的僵化困境中。這時，進行有效的監(jiān)督和控制是第一位的，確保團隊始終朝著正確的方向前進。團隊的四個階段（2）監(jiān)控階段。早期的成功可能使團隊成員容易盲16團隊的四個階段（3）自治階段。團隊成員已擁有高度的責(zé)任心和自治力，既不盲目樂觀也不懼怕困難。團隊的四個階段（3）自治階段。團隊成員已擁有高度的責(zé)任心和自17團隊的四個階段（4）完善階段。團隊已發(fā)展成為團結(jié)的戰(zhàn)斗集體，解決內(nèi)外部的各種問題和矛盾已不太困難。面臨新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)時，團隊又循回到第一個階段。團隊的四個階段（4）完善階段。團隊已發(fā)展成為團結(jié)的戰(zhàn)斗集體，18培育團隊凝聚力首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團隊的構(gòu)建，引導(dǎo)團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當(dāng)團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。培育團隊凝聚力19有控制的授權(quán)團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標(biāo)、自主雇傭員工、評估績效等。但是充分的授權(quán)并不等于不需要領(lǐng)導(dǎo)和管理，故授權(quán)應(yīng)分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以靈活方式逐步放權(quán)，并不斷對團隊的績效進行評估。有控制的授權(quán)團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)20有效的激勵一般而言，正激勵的效用遠強于負(fù)激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應(yīng)努力水平。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。有效的激勵一般而言，正激勵的效用遠強于負(fù)激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團21適當(dāng)運用集體決策集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優(yōu)點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補充，一項任務(wù)的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應(yīng)注意集體決策“議而不決”的致命弊病。適當(dāng)運用集體決策集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)22領(lǐng)導(dǎo)的作用首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。領(lǐng)導(dǎo)的作用首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團23測試手冊：

管理潛能測試·生活節(jié)奏分析·支配時間測試·溝通能力測試·需要層次分析·評估能力測試·領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試·教練能力評估·團隊角色測試·團隊沖突方式測試·領(lǐng)導(dǎo)部門能力測試。

測試手冊：

管理潛能測試·生活節(jié)奏分析·支配時間測試·溝24人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的功能及其應(yīng)用人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)以著名的Holland職業(yè)──人才理論為基礎(chǔ)，采用先進的統(tǒng)計手段和心理測量的最新理論編制完成，吸取了國際上同類測評系統(tǒng)的成果和經(jīng)驗，采集并分析了國內(nèi)不同行業(yè)、不同類型和不同層次個人的大量測試數(shù)據(jù)，是一套完整的、以中國人目前的實際情況為依據(jù)的測評和管理系統(tǒng)。人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是對人的科學(xué)的客觀的評價。人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的功能及其應(yīng)用人才素質(zhì)測評及綜合25各項指標(biāo)的含義人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)對每個受測者給出30個測驗指標(biāo)的結(jié)果。具體含義如下：四種能力傾向特點：(1)綜合能力傾向：考查綜合智力水平。(2)語言理解能力：考查語言的理解和表達能力。(3)數(shù)學(xué)運算能力：考查數(shù)學(xué)常識和數(shù)學(xué)運算能力。(4)類比推理能力：考查邏輯推理能力。受測者以上四項的得分越高則表明其各項能力越強．各項指標(biāo)的含義人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)對每個受測者給出326十六種人格特點：(1)樂群性Ａ：低分者緘默、孤獨、冷淡高分者外向、熱情、樂群(2)聰慧性Ｂ：低分者思維不夠敏捷、知識面窄、抽象思考能力較弱 高分者聰明、富有才識、善于抽象思考(3)穩(wěn)定性Ｃ：低分者情緒激動、易煩惱 高分者情緒穩(wěn)定而成熟，能面對現(xiàn)實(4)恃強性Ｅ：低分者謙遜、順從、通融、恭敬 高分者好強、固執(zhí)、獨立、積極十六種人格特點：(1)樂群性Ａ：低分者緘默、孤獨、冷淡27十六種人格特點：(5)興奮性Ｆ：低分者嚴(yán)肅、審慎、冷靜、寡言 高分者輕松興奮、隨遇而安(6)有恒性Ｇ：低分者茍且敷衍，缺乏奉公守法的精神 高分者有恒負(fù)責(zé)、做事盡職(7)敢為性Ｈ：低分者畏怯退縮、確乏自信心 高分者冒險敢為、少有顧慮(8)敏感性Ｉ：低分者理智、著重實際、自恃其力十六種人格特點：(5)興奮性Ｆ：低分者嚴(yán)肅、審慎、冷靜、寡28十六種人格特點：(9)懷疑性Ｌ：低分者信賴隨和、易與人相處高分者懷疑、剛愎自用、固執(zhí)己見(10)幻想性Ｍ：低分者現(xiàn)實、合乎成規(guī)、力求妥善合理 高分者幻想、狂放、任性(11)世故性Ｎ：低分者坦白、直率、天真 高分者精明能干、世故(12)憂慮性Ｏ：低分者安詳、沉著、通常有自信心 高分者憂慮、抑郁、煩惱自擾十六種人格特點：(9)懷疑性Ｌ：低分者信賴隨和、易與人相處29十六種人格特點：(13)實驗性Q1:低分者保守、尊重傳統(tǒng)觀念與行為標(biāo)準(zhǔn) 高分者自由、批評、激進、不拘泥于現(xiàn)實(14)獨立性Q2:低分者依賴、隨群附眾 高分者自力自強、當(dāng)機立斷(15)自律性Q3:低分者矛盾沖突、不顧大體 高分者知己知彼、自律嚴(yán)謹(jǐn)(16)緊張性Q4:低分者心平氣和、閑散寧靜高分者緊張困擾、激動掙扎十六種人格特點：(13)實驗性Q1:低分者保守、尊重傳統(tǒng)觀30建立心理檔案

66條原則（略）建立心理檔案

66條原則31中層管理中存在的問題

現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當(dāng)然在企業(yè)比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當(dāng)業(yè)務(wù)做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務(wù)能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。中層管理中存在的問題

現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理32傳統(tǒng)培訓(xùn)的7個誤區(qū)

沿用學(xué)校的學(xué)習(xí)方法忽視細節(jié)針對性差重業(yè)務(wù)輕管理重知識輕技能重學(xué)習(xí)輕改變重個人學(xué)習(xí)忽視團隊學(xué)習(xí)傳統(tǒng)培訓(xùn)的7個誤區(qū)

沿用學(xué)校的學(xué)習(xí)方法33中層管理培訓(xùn)的7個準(zhǔn)則

按經(jīng)理人的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)關(guān)注細節(jié)針對性、補最短的一塊板業(yè)務(wù)與管理并重關(guān)注執(zhí)行能力學(xué)習(xí)從應(yīng)用與行動開始團隊學(xué)習(xí)中層管理培訓(xùn)的7個準(zhǔn)則

按經(jīng)理人的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)34有人戲稱中層----“救火隊”有沖突是壞事嗎？未必。但聽任沖突愈演愈烈，對個人和企業(yè)都有害無益。沖突處理不慎，就會惹火燒身，造成沖突各方關(guān)系不和，殃及企業(yè)發(fā)展。如果沖突處理得好，企業(yè)就會受益無窮。得到妥善處理的沖突有如安全閥，能讓人發(fā)泄怨氣，并幫助找出辦法解決棘手問題。下面介紹管理過程中化解沖突的幾種有效方法。有人戲稱中層----“救火隊”351.退卻或回避

這種策略需要人們對沖突置之不理，以期不了了之。奉行這一策略的人會不惜一切保持中立態(tài)度。他們認(rèn)為，沖突不過是一種毫無價值的懲罰行為。他們竭力置身事外，不聞不問，對卷入沖突的人員和相關(guān)工作漠不關(guān)心，一心只想自己不要卷入旋渦。表面上，這種應(yīng)對沖突的策略不太積極，但如果沖突起因是一些瑣事，沖突各方缺乏雙贏協(xié)商技巧；而且沖突帶來的潛在利害得不償失，又沒有足夠時間解決沖突，采取退卻/回避的方式卻是上上策。該策略的不足之處在于只能暫緩人們直接的面對面的沖突。1.退卻或回避

362.安撫或遷就

執(zhí)行這一策略的人更多地是關(guān)注人，而不是關(guān)注完成工作任務(wù)。他們努力平息或淡化沖突，只求皆大歡喜。他們認(rèn)為公開的沖突具有破壞性。為了維持和平，必要時可以屈從別人的意愿。出現(xiàn)下面情形時采用這種策略最好：不及痛癢的問題；關(guān)系的損害會傷及沖突各方的利益；有必要暫且緩沖沖突以便取得更多信息；沖突雙方情緒太過激動，無法取得進展。這種做法的缺陷在于，只是權(quán)宜之計，有時會杯水車薪。2.安撫或遷就

373.妥協(xié)

妥協(xié)者認(rèn)為，人人應(yīng)當(dāng)有平等的機會發(fā)表意見。他們通常會努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接沖突。他們認(rèn)為，重要的不是高質(zhì)量的解決方案，而是人人都能接受的方案。何時該做妥協(xié)？如果妥協(xié)能使雙方都獲益；無需理想的解決方案；只想為復(fù)雜的問題找個暫時的解決方案；雙方力量旗鼓相當(dāng)。妥協(xié)法的問題在于:大家都有所損失，不可能通過妥協(xié)達成最佳解決方案。3.妥協(xié)

384.硬逼或決戰(zhàn)喜歡采用硬逼或決戰(zhàn)式解決方案的人認(rèn)為，達到自己的目的比關(guān)心人更重要。他們認(rèn)為，采取強硬手段爭取自己想要的東西沒有什么不妥。在他們眼中，沖突就是要一決勝負(fù)，就是要讓對手輸給自己。除非有高于他們的仲裁力量，否則，他們不會服從仲裁。這種處理手法適合以下情形：需要迅速行動和當(dāng)機立斷；沖突各方都強調(diào)實力和強硬；沖突雙方均認(rèn)可強權(quán)關(guān)系。采用這一策略的弊端是，沖突的真正起因得不到解決，所以任何解決方案都是暫時的。另外，還須考慮輸家的情感，他們一有時機就會報復(fù)。4.硬逼或決戰(zhàn)喜歡采用硬逼或決戰(zhàn)式解決方案的人認(rèn)為，達到395.解難或協(xié)作信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認(rèn)為，只要開誠布公地予以處理，產(chǎn)生沖突也有好處。因此，開誠布公地溝通是這種方式的主要特點。在解決問題時，他們努力尋求群體共識，而且也愿意為此耗時費力。在以下情形運用這種策略較為有效：卷入沖突的每個人都受過解決問題的技巧培訓(xùn)；沖突雙方有共同目標(biāo)；沖突的原因是雙方缺乏交流或僅僅是因為有誤解。這種策略的缺點是，對價值觀不同或目標(biāo)各異的人不起作用。比方說，某人執(zhí)意采取強硬手段來解決問題，你只能慢慢引導(dǎo)對方尋求解決方案。也有可能，你只能改變策略。另外一個缺點是很耗費時間。如果全體人員或當(dāng)時的情形要求快速決斷，你就只能采用強逼的策略了。

5.解難或協(xié)作信奉這種做法的人對人和效果同樣重視。他們認(rèn)40“50%的訓(xùn)練，50%的操練”松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管理隊伍曾說過這樣一句話，“50%的訓(xùn)練，50%的操練”。外企的辦法其實很簡單，就是把管理能力分解成一個個標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，然后反復(fù)進行訓(xùn)練，之后在實踐中不斷操練，再訓(xùn)練，再操練?！?0%的訓(xùn)練，50%的操練”松下幸之助對于如何建設(shè)有力的管41中層經(jīng)理的最佳學(xué)習(xí)方式

哈佛曲線表明，經(jīng)理人學(xué)習(xí)的最好方式是改變行為習(xí)慣，達成預(yù)定目標(biāo)；中層經(jīng)理改變行為，提升績效。1、反應(yīng)型2、傳統(tǒng)學(xué)校教育模式3、技巧訓(xùn)練4、改變行為習(xí)性、達成預(yù)定目標(biāo)（1）（2）（3）（4）中層經(jīng)理的最佳學(xué)習(xí)方式

哈佛曲線表明，經(jīng)理人學(xué)習(xí)的最好方式是42案例分析

海爾集團培訓(xùn)案例分析國美集團培訓(xùn)案例分析美國海軍陸戰(zhàn)隊之訓(xùn)練中國大連艦艇學(xué)院之訓(xùn)練案例分析海爾集團培訓(xùn)案例分析43中層的常見錯誤一、雇傭思想二、忙亂三、推責(zé)任四、等靠要五、本位主義中層的常見錯誤一、雇傭思想44原因分析一、中層的多維度管理二、業(yè)務(wù)與管理的兩難三、創(chuàng)新與守成的兩難四、短多瑣淺的雜亂性原因分析一、中層的多維度管理45中層的角色錯位現(xiàn)象之一一、錯位成民意代表二、錯位成幫主三、向上錯位四、錯位成自然人中層的角色錯位現(xiàn)象之一一、錯位成民意代表46中層的角色錯位現(xiàn)象之二一、錯位成業(yè)務(wù)員二、錯位成老好人三、錯位成官僚四、錯位成個性化中層的角色錯位現(xiàn)象之二一、錯位成業(yè)務(wù)員47中層經(jīng)理的管理力提升主講：全國十大管理培訓(xùn)專家清華經(jīng)理人特訓(xùn)營重要主講人趙建華教授中層經(jīng)理的管理力提升48中層經(jīng)理的管理原則（一）政治原則國情原則自然原則人本原則歸零原則天堂原則皮克馬利翁原則職業(yè)原則冗余原則陷井原則中層經(jīng)理的管理原則（一）政治原則49中層經(jīng)理的管理原則（二）培訓(xùn)原則示范原則策劃原則管理創(chuàng)新原則合適偏高原則了解自我原則距離原則后視鏡原則80：20原則成本原則中層經(jīng)理的管理原則（二）培訓(xùn)原則50中國管理哲學(xué)企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個高效團隊的基本要素，如個人、團隊與組織的共同目標(biāo)、協(xié)作精神以及全員參與等，都可以從中國傳統(tǒng)管理中蘊涵著樸素的人本哲學(xué)得以考證。故有“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的說法，人們也崇尚“和為貴”。為中國企業(yè)盡早接受國際先進管理思想和方法、革新組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建企業(yè)團隊，打下了深厚而優(yōu)良的文化基礎(chǔ)。中國管理哲學(xué)企業(yè)組建團隊，我國本具備優(yōu)良的先天條件。因為一個51中層經(jīng)理的處世原則榜樣原則寬容原則懷柔原則豪豬原則互助原則預(yù)支原則樂觀原則木雞原則拔毛原則感動原則

中層經(jīng)理的處世原則榜樣原則52中層經(jīng)理的四項基本原則績效第一優(yōu)化心態(tài)溝通到位細節(jié)=專業(yè)中層經(jīng)理的四項基本原則績效第一53中層經(jīng)理與知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟的特點：網(wǎng)絡(luò)化中介化數(shù)字化創(chuàng)新化虛擬化模糊化分子化及時化整合化全球化中層經(jīng)理與知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟的特點：54中層管理人員的六大必備素質(zhì)生命商數(shù)智力商數(shù)情緒商數(shù)逆境商數(shù)心理商數(shù)財富商數(shù)中層管理人員的六大必備素質(zhì)生命商數(shù)55團隊溝通中的最大障礙——嫉妒嫉妒的特點：1、潛隱性2、對等性3、行為性4、變異性嫉妒的種類：1、東方式嫉妒（消極的）2、西方式嫉妒（積極的）團隊溝通中的最大障礙——嫉妒嫉妒的特點：56中層管理人員心理平衡的調(diào)試轉(zhuǎn)移法緩沖法文飾法投射法反向法渲泄法中層管理人員心理平衡的調(diào)試轉(zhuǎn)移法57中層管理人員的潛能提升管理人員大腦的利用率管理人員潛能開發(fā)的可能性與實例管理人員潛能開發(fā)的培訓(xùn)

中層管理人員的潛能提升管理人員大腦的利用率585%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業(yè)，有多少企業(yè)真是因為戰(zhàn)略的失敗而完蛋的，更多的是由于執(zhí)行力不夠，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢而倒掉的。5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克59業(yè)務(wù)執(zhí)行力與管理執(zhí)行力中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行力，另一個是管理執(zhí)行力?，F(xiàn)在許多企業(yè)如果說進行了一些培訓(xùn)，更多的也只是停留在業(yè)務(wù)層面。中層最缺的是管理執(zhí)行力，但企業(yè)對此的重視程度卻遠遠不夠。多數(shù)中層都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業(yè)務(wù)能力出色，而對于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗和感覺，并沒有真正形成技能。業(yè)務(wù)執(zhí)行力與管理執(zhí)行力中層經(jīng)理的執(zhí)行力有兩部分，一是業(yè)務(wù)執(zhí)行60中層經(jīng)理的十項管理能力中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、時間管理、溝通技巧。二、績效管理能力，包括目標(biāo)管理、激勵、績效評估。三、團隊管理能力，包括授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)、教練、團隊發(fā)展能力，一共是十項能力。中層經(jīng)理的十項管理能力中層經(jīng)理的管理能力主要應(yīng)在這幾個層面進61團隊的四個階段（1）成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階段。團隊形象比較模糊，成員間不太了解，但能放棄某些個性和自由，接受團隊規(guī)則和規(guī)范，在回報機制的激勵下，通過協(xié)作達到單個人無法實現(xiàn)的目標(biāo)，品嘗到成功的喜悅。團隊的四個階段（1）成功的團隊一般會經(jīng)過四個階段。組建階段。62團隊的四個階段（2）監(jiān)控階段。早期的成功可能使團隊成員容易盲目自信，也可能形成定勢慣性，使團隊陷入過分依賴經(jīng)驗而導(dǎo)致的僵化困境中。這時，進行有效的監(jiān)督和控制是第一位的，確保團隊始終朝著正確的方向前進。團隊的四個階段（2）監(jiān)控階段。早期的成功可能使團隊成員容易盲63團隊的四個階段（3）自治階段。團隊成員已擁有高度的責(zé)任心和自治力，既不盲目樂觀也不懼怕困難。團隊的四個階段（3）自治階段。團隊成員已擁有高度的責(zé)任心和自64團隊的四個階段（4）完善階段。團隊已發(fā)展成為團結(jié)的戰(zhàn)斗集體，解決內(nèi)外部的各種問題和矛盾已不太困難。面臨新的任務(wù)和新的挑戰(zhàn)時，團隊又循回到第一個階段。團隊的四個階段（4）完善階段。團隊已發(fā)展成為團結(jié)的戰(zhàn)斗集體，65培育團隊凝聚力首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的企業(yè)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視團隊的構(gòu)建，引導(dǎo)團隊的健康發(fā)展，形成一個利于團隊發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項目進展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當(dāng)團隊成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。培育團隊凝聚力66有控制的授權(quán)團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標(biāo)、自主雇傭員工、評估績效等。但是充分的授權(quán)并不等于不需要領(lǐng)導(dǎo)和管理，故授權(quán)應(yīng)分階段有計劃有控制地進行，避免混亂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以靈活方式逐步放權(quán)，并不斷對團隊的績效進行評估。有控制的授權(quán)團隊之所以能有效運作，在很大程度上就歸功于團隊內(nèi)67有效的激勵一般而言，正激勵的效用遠強于負(fù)激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團隊的順利運行制定一個完善的獎勵體系。同時，相對績效評價制度也是一種有效的激勵措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應(yīng)努力水平。除團隊成員間進行相對績效評價外，團隊之間也可進行績效評價。有效的激勵一般而言，正激勵的效用遠強于負(fù)激勵，因而企業(yè)應(yīng)為團68適當(dāng)運用集體決策集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個人決策無法比及的優(yōu)點，尤其在跨功能團隊中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補充，一項任務(wù)的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應(yīng)注意集體決策“議而不決”的致命弊病。適當(dāng)運用集體決策集體決策既能夠滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)69領(lǐng)導(dǎo)的作用首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團隊，使團隊成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則，并在價值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團隊凝聚力。其次，親和平等地與團隊成員進行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)和能力，為團隊的發(fā)展指明正確的方向。領(lǐng)導(dǎo)的作用首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價值的并且可接受的價值觀傳達給團70測試手冊：

管理潛能測試·生活節(jié)奏分析·支配時間測試·溝通能力測試·需要層次分析·評估能力測試·領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試·教練能力評估·團隊角色測試·團隊沖突方式測試·領(lǐng)導(dǎo)部門能力測試。

測試手冊：

管理潛能測試·生活節(jié)奏分析·支配時間測試·溝71人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的功能及其應(yīng)用人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)以著名的Holland職業(yè)──人才理論為基礎(chǔ)，采用先進的統(tǒng)計手段和心理測量的最新理論編制完成，吸取了國際上同類測評系統(tǒng)的成果和經(jīng)驗，采集并分析了國內(nèi)不同行業(yè)、不同類型和不同層次個人的大量測試數(shù)據(jù)，是一套完整的、以中國人目前的實際情況為依據(jù)的測評和管理系統(tǒng)。人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，是對人的科學(xué)的客觀的評價。人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)的功能及其應(yīng)用人才素質(zhì)測評及綜合72各項指標(biāo)的含義人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)對每個受測者給出30個測驗指標(biāo)的結(jié)果。具體含義如下：四種能力傾向特點：(1)綜合能力傾向：考查綜合智力水平。(2)語言理解能力：考查語言的理解和表達能力。(3)數(shù)學(xué)運算能力：考查數(shù)學(xué)常識和數(shù)學(xué)運算能力。(4)類比推理能力：考查邏輯推理能力。受測者以上四項的得分越高則表明其各項能力越強．各項指標(biāo)的含義人才素質(zhì)測評及綜合管理系統(tǒng)對每個受測者給出373十六種人格特點：(1)樂群性Ａ：低分者緘默、孤獨、冷淡高分者外向、熱情、樂群(2)聰慧性Ｂ：低分者思維不夠敏捷、知識面窄、抽象思考能力較弱 高分者聰明、富有才識、善于抽象思考(3)穩(wěn)定性Ｃ：低分者情緒激動、易煩惱 高分者情緒穩(wěn)定而成熟，能面對現(xiàn)實(4)恃強性Ｅ：低分者謙遜、順從、通融、恭敬 高分者好強、固執(zhí)、獨立、積極十六種人格特點：(1)樂群性Ａ：低分者緘默、孤獨、冷淡74十六種人格特點：(5)興奮性Ｆ：低分者嚴(yán)肅、審慎、冷靜、寡言 高分者輕松興奮、隨遇而安(6)有恒性Ｇ：低分者茍且敷衍，缺乏奉公守法的精神 高分者有恒負(fù)責(zé)、做事盡職(7)敢為性Ｈ：低分者畏怯退縮、確乏自信心 高分者冒險敢為、少有顧慮(8)敏感性Ｉ：低分者理智、著重實際、自恃其力十六種人格特點：(5)興奮性Ｆ：低分者嚴(yán)肅、審慎、冷靜、寡75十六種人格特點：(9)懷疑性Ｌ：低分者信賴隨和、易與人相處高分者懷疑、剛愎自用、固執(zhí)己見(10)幻想性Ｍ：低分者現(xiàn)實、合乎成規(guī)、力求妥善合理 高分者幻想、狂放、任性(11)世故性Ｎ：低分者坦白、直率、天真 高分者精明能干、世故(12)憂慮性Ｏ：低分者安詳、沉著、通常有自信心 高分者憂慮、抑郁、煩惱自擾十六種人格特點：(9)懷疑性Ｌ：低分者信賴隨和、易與人相處76十六種人格特點：(13)實驗性Q1:低分者保守、尊重傳統(tǒng)觀念與行為標(biāo)準(zhǔn) 高分者自由、批評、激進、不拘泥于現(xiàn)實(14)獨立性Q2:低分者依賴、隨群附眾 高分者自力自強、當(dāng)機立斷(15)自律性Q3:低分者矛盾沖突、不顧大體 高分者知己知彼、自律嚴(yán)謹(jǐn)(16)緊張性Q4:低分者心平氣和、閑散寧靜高分者緊張困擾、激動掙扎十六種人格特點：(13)實驗性Q1:低分者保守、尊重傳統(tǒng)觀77建立心理檔案

66條原則（略）建立心理檔案

66條原則78中層管理中存在的問題

現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理，說起帶隊伍只有兩種招法：第一，我業(yè)務(wù)能力比下屬強，下屬就服我。第二，我拼命地干，以身作則，下屬就跟我。當(dāng)然在企業(yè)比較小，管理跨度也不太大時，是還可以帶動的，但當(dāng)業(yè)務(wù)做大了，下屬也變多了，單憑工作熱情和業(yè)務(wù)能力就不夠了，而且是遠遠不夠了。中層管理中存在的問題

現(xiàn)在有很多率領(lǐng)著幾十人上百人的中層經(jīng)理79傳統(tǒng)培訓(xùn)的7個誤區(qū)

沿用學(xué)校的學(xué)習(xí)方法忽視細節(jié)針對性差重業(yè)務(wù)輕管理重知識輕技能重學(xué)習(xí)輕改變重個人學(xué)習(xí)忽視團隊學(xué)習(xí)傳統(tǒng)培訓(xùn)的7個誤區(qū)

沿用學(xué)校的學(xué)習(xí)方法80中層管理培訓(xùn)的7個準(zhǔn)則

按經(jīng)理人的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)關(guān)注細節(jié)針對性、補最短的一塊板業(yè)務(wù)與管理并重關(guān)注執(zhí)行能力學(xué)習(xí)從應(yīng)用與行動開始團隊學(xué)習(xí)中層管理培訓(xùn)的7個準(zhǔn)則

按經(jīng)理人的學(xué)習(xí)方法學(xué)習(xí)81有人戲稱中層----“救火隊”有沖突是壞事嗎？未必。但聽任沖突愈演愈烈，對個人和企業(yè)都有害無益。沖突處理不慎，就會惹火燒身，造成沖突各方關(guān)系不和，殃及企業(yè)發(fā)展。如果沖突處理得好，企業(yè)就會受益無窮。得到妥善處理的沖突有如安全閥，能讓人發(fā)泄怨氣，并幫助找出辦法解決棘手問題。下面介紹管理過程中化解沖突的幾種有效方法。有人戲稱中層----“救火隊”821.退卻或回避

這種策略需要人們對沖突置之不理，以期不了了之。奉行這一策略的人會不惜一切保持中立態(tài)度。他們認(rèn)為，沖突不過是一種毫無價值的懲罰行為。他們竭力置身事外，不聞不問，對卷入沖突的人員和相關(guān)工作漠不關(guān)心，一心只想自己不要卷入旋渦。表面上，這種應(yīng)對沖突的策略不太積極，但如果沖突起因是一些瑣事，沖突各方缺乏雙贏協(xié)商技巧；而且沖突帶來的潛在利害得不償失，又沒有足夠時間解決沖突，采取退卻/回避的方式卻是上上策。該策略的不足之處在于只能暫緩人們直接的面對面的沖突。1.退卻或回避

832.安撫或遷就

執(zhí)行這一策略的人更多地是關(guān)注人，而不是關(guān)注完成工作任務(wù)。他們努力平息或淡化沖突，只求皆大歡喜。他們認(rèn)為公開的沖突具有破壞性。為了維持和平，必要時可以屈從別人的意愿。出現(xiàn)下面情形時采用這種策略最好：不及痛癢的問題；關(guān)系的損害會傷及沖突各方的利益；有必要暫且緩沖沖突以便取得更多信息；沖突雙方情緒太過激動，無法取得進展。這種做法的缺陷在于，只是