Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,IndianaUniversitySoutheast戰(zhàn)略管理:原理和案例ArthurA.Thompson,Jr.&A.J.Strickland,IIITenthEuditionTheUniversityofAlabamaScreengraphicscreatedby:戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過程

第1章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast戰(zhàn)略管理第1章Screengraphicscrea“沒有戰(zhàn)略的組織就像沒有舵的船一樣，停止不前！

.”JoelRossandMichaelKami

TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“Quote”“沒有戰(zhàn)略的組織就像沒有舵的船一樣，停止不前！.”Joel本章概述戰(zhàn)略管理的五個任務

發(fā)展戰(zhàn)略遠景和使命；確立目標；

設計戰(zhàn)略藍圖；

執(zhí)行戰(zhàn)略；

評價業(yè)績并及時進行調整；為什么戰(zhàn)略管理是一個過程？

誰是戰(zhàn)略的執(zhí)行者？誰是戰(zhàn)略管理的受益者？術語；

本章概述戰(zhàn)略管理的五個任務戰(zhàn)略性思考

:

三大戰(zhàn)略性問題

1.我們目前所處的位置

?2.我們想要達到的目標

?我們所處的商業(yè)領域和我們想達到的市場位置

?目標顧客和顧客需求?我們想達到的成果

?3.需要采取的措施是什么？

?戰(zhàn)略性思考:

三大戰(zhàn)略性什么是戰(zhàn)略？?在公司運作中，管理者所采取的競爭性舉措和商業(yè)手段；

管理“策略”；

顧客滿意；

合理的目標市場定位；

發(fā)揮競爭優(yōu)勢；

取得最優(yōu)表現(xiàn)；概念什么是戰(zhàn)略？?在公司運作中，管理者所采取的競爭性舉措和商業(yè)手戰(zhàn)略的必要性

積極促進公司業(yè)務的拓展；統(tǒng)一管理者和員工的行動，形成公司發(fā)展策略；

戰(zhàn)略的必要性積極促進公司業(yè)務戰(zhàn)略管理概念

有能力執(zhí)行一個很好的戰(zhàn)略是組織成功的一個有效的處方和卓越管理的最好的實驗!戰(zhàn)略管理概念有能力執(zhí)行一個很好的戰(zhàn)略是組織成功的一個有效設計戰(zhàn)略目標的實施方案設定目標發(fā)展遠景和使命

貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略任務評估和調整提高/改進必要的修訂必要的修訂提高/改進必要的重復任務1任務2任務3任務4任務5戰(zhàn)略管理的五個任務設計戰(zhàn)略設定目標發(fā)展遠景貫徹和執(zhí)行評估和調整提高/改進必要的發(fā)展一個遠景和使命

戰(zhàn)略思考著眼于：公司未來的業(yè)務組成公司的發(fā)展方向任務是勾畫公司未來的藍圖決定公司未來的市場位置提供長遠導向

創(chuàng)造公司偉大形象

戰(zhàn)略管理的首要任務發(fā)展一個遠景和使命戰(zhàn)略思考著眼于：戰(zhàn)略管理的首要任務使命與戰(zhàn)略遠景

使命主要闡述目前的業(yè)務活動

公司目前的業(yè)公司目前滿足的客戶需求

戰(zhàn)略遠景關注的是企業(yè)長遠的業(yè)務發(fā)展道路

公司想成為什么樣的企業(yè)滿足顧客的潛在需求

使命與戰(zhàn)略遠景使命主要闡述目前的業(yè)務活動戰(zhàn)略遠景關注的是發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景

戰(zhàn)略遠景是公司未來的長遠規(guī)劃

確立公司的發(fā)展方向

確立公司的商業(yè)地位

確立公司的規(guī)滿足顧客的潛在需求

發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景是公司未來的長遠規(guī)劃例：使命和遠景描述

麥當勞公司麥當勞的戰(zhàn)略遠景是在全球食品行業(yè)占主導地位；全球性的主導地位意味著在通過便利、價值和執(zhí)行戰(zhàn)略增加市場份額和利潤的同時，確立以顧客滿意為中心的運作準則。例：使命和遠景描述

例：使命和遠景描述

Otis電梯我們的使命是為每一個顧客提供運載人和物體（向上、向下、短距離傾斜）的工具，并確保比其他同類公司的產品具有更高的耐用性。微軟公司我們做任何事情都致力于:世界上任何計算機都使用我們授權的軟件。例：使命和遠景描述

Otis電梯微軟公司例：使命和遠景描述

艾維斯出租車公司我們的業(yè)務是出租汽車，我們的使命是使顧客全方位的滿意。

美國紅十字協(xié)會美國紅十字協(xié)會的使命是改善人類生命的質量;增強自力更生和關愛他人的能力;幫助人們避免、預防和治療急癥！例：使命和遠景描述

艾維斯出租車公司美國紅十字協(xié)會例：使命和遠景描述

車身制造廠我們旨在通過滿足顧客需求來取得商業(yè)成功，為此，我們向顧客提供高質量、超價值的產品，提供杰出的服務和旨在使顧客了解產品和做決定的相關信息。東方人柯達我們從事圖片生意。例：使命和遠景描述

車身制造廠東方人柯達例:使命和遠景描述里茲考頓飯店在里茲考頓飯店，我們的顧客可以得到真正的關懷和舒適，這是我們最高的天職。我們承諾為我們的顧客提供最好的個人服務和設施，以便顧客能夠享受溫暖、放松而高雅的氣氛。里茲考頓飯店將為您提供愉悅身心的場所，并滿足你的各種愿望和需求。例:使命和遠景描述里茲考頓飯店例:使命和遠景描述英特爾英特爾公司為計算機行業(yè)提供芯、硬盤、系統(tǒng)及軟件，英特爾的產品被用作支持計算機用戶的高級系統(tǒng)，就像建筑積木一樣；英特爾的使命是成為全球范圍內杰出的計算機積木供應商?？蛋仉娔X成為所有消費者電腦和服務器的頂級供應商！例:使命和遠景描述英特爾康柏電腦例:使命和遠景描述LongJohnSILVER’S我們的使命是成為美國最好的快餐連鎖店！我們將以快捷、友好的態(tài)度為顧客提供美味、健康、價格公道的魚肉、海鮮、雞肉等快餐！

Bristol-MyersSquibb我們的使命是通過提供高質量的健康和保健產品來延長和提高人類壽命！

我們致力于成為全球卓越的經(jīng)營健康和保健產品的企業(yè)！例:使命和遠景描述LongJohnSILVER設立目標

建立目標把遠景分解為具體的具體目標

確立執(zhí)行標準

推進公司的創(chuàng)造性和集中性

標的需要擴大時，防止自滿和滑坡戰(zhàn)略管理的第二個任務設立目標建立目標戰(zhàn)略管理的第二個任務目標的類型目標的結果要確保改善公司的收支

目標的結果要確保提高公司的競爭力和長遠的商業(yè)地位；財務目標戰(zhàn)略目標$目標的類型目標的結果要確保改善公司的收支目標的結果要確保提例:財務目標每股收益年增長率15%年投資收益率年增長15-20%

每股紅利年增長率5%

爭取做到股票升值達到或大于S&p500平均指數(shù)

保持資金的正態(tài)周轉

達到并保持債券的AA評級

例:財務目標每股收益年增長率15%例:戰(zhàn)略目標提高市場份額

在產品質量、客戶服務或產品性能上超過主要競爭對手

成本低于競爭對手

提高公司在客戶心中的聲譽

在國際市場上站穩(wěn)腳跟

實現(xiàn)技術領先

領先推出新產品

抓住機遇，促進成長

例:戰(zhàn)略目標提高市場份額例:耐克公司目標保持并提高耐克產品作為美國第一運動品牌的地位；在日益興起的健身產品市場上保持強勁勢頭；

大力開發(fā)婦女用品；

開發(fā)符合美國成人特殊需求的市場；

持續(xù)發(fā)展中管理和運營公司的國際業(yè)務；

通過少而優(yōu)的產品和合適的財務管理來增加利潤；

例:耐克公司目標保持并提高耐克產品作為美國第一運動品牌的例:邁克考米克公司目標放棄不能有充分利潤和不宜于業(yè)務開展的戰(zhàn)略；確保凈資產20%的收益率；

確保凈銷售收入10%的年增長率；

確保每股的平均收益以15%的年增長率；

保持40%或少于40%的資產負債率；

純利潤的25-35%支付紅利；

例:邁克考米克公司目標放棄不能有充分利潤和不宜于業(yè)務開展例:戰(zhàn)略目標和財務目標BancOne公司成為以市場份額衡量的三大銀行之一；多米諾比薩餅在30分鐘內以公道的價格和合理的利潤將一個熱的、保質保量的比薩餅安全送到顧客手中；例:戰(zhàn)略目標和財務目標BancOne公司多例:戰(zhàn)略和財務目標伏特汽車公司提供以下產品滿足顧客需求；

質量過硬的轎車和卡車,開發(fā)新產品

,縮短新產品上市時間

,提高公司和生產流程的效率并

增強與雇員、工會、供方的合作。例:戰(zhàn)略和財務目標伏特汽車公司例:戰(zhàn)略和財務目標Exxon確保股東的安全投資和高收益；AlcanAluminum成為鋁產品成本最低的生產者、獲得超過平均水平和可憐產業(yè)股指的回報；例:戰(zhàn)略和財務目標ExxonAlcanAlum例:戰(zhàn)略和財務目標通用電器通過占公司所涉及業(yè)務領域市場份額的前兩名成為世界上最具有競爭力的公司；到1998年收回企業(yè)投資的10%并完成企業(yè)贏利16%的目標。例:戰(zhàn)略和財務目標通用電器例:戰(zhàn)略和財務目標AtlasCorporation成為一個低成本、中等規(guī)模的黃金生產商,生產超過125000盎司的黃金每年儲存1500000盎司的黃金每年。Bristol-MyersSquibb全部精力集中于健康和個人保健領域，以使我們通過為顧客提供超價值的服務成為行業(yè)第一或第二；例:戰(zhàn)略和財務目標AtlasCorporati3M公司每股收益年平均增長在10%或以上；

普通股收益20-25%；資金回報率在27%以上；

確保過去4年引進的產品30%的銷售收入；

例:戰(zhàn)略和財務目標3M公司例:戰(zhàn)略和財務目標戰(zhàn)略設計

戰(zhàn)略包括決定是否：

集中于單一業(yè)務還是多樣化？

迎合多層次顧客還是集中于某一特定人群？

生產線是長還是短？

尋求建立在以下基礎上的競爭優(yōu)勢；

低成本；產品優(yōu)越；

獨樹一幟的組織能力；

戰(zhàn)略管理的第三個任務戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略包括決定是否：戰(zhàn)略管理的第三個任務包括決定怎樣

對消費者的消費偏好做出反應；

擊敗競爭對手；對新的市場情況做出反應；

在長遠期擴大業(yè)務；達到工作目標；我們的戰(zhàn)略將會是...戰(zhàn)略設計

包括決定怎樣我們的戰(zhàn)略將會是...戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略具有計劃性和對環(huán)境變化的適應性實際戰(zhàn)略有計劃的(有目的的)戰(zhàn)略反饋/調整戰(zhàn)略具有計劃性和對環(huán)境變化的適應性實際戰(zhàn)略有計劃的(有目的定義公司戰(zhàn)略的“6H”

怎樣擴大業(yè)務范圍？

怎樣取悅顧客？

怎樣擊敗競爭對手？

怎樣對變化著的市場做出反應？

怎樣管理業(yè)務的功能和發(fā)展必須的組織能力？

怎樣達到戰(zhàn)略和財務目標？StrategyisHOWto...定義公司戰(zhàn)略的“6H”怎樣擴大業(yè)務范圍？Strateg理解公司戰(zhàn)略—尋求什么？

追求規(guī)定策略的行動的新機會模式增強資源和能力的行動多樣化對變化的條件做出反應向收獲進行進攻性移動追求在產品線、品質或者服務中的新機會；地理的覆蓋范圍向前或向后融合，合作功能活動的控制防御性活動追求新機會理解公司戰(zhàn)略—尋求什么？追求規(guī)定策略增強資源和能力的行動戰(zhàn)略范例:麥當勞公司戰(zhàn)略優(yōu)先權持續(xù)增長；提供顧客的非預期性消費便好；保持一個高效的和高質量的生產者地位；提供價值高口味好的產品；全球范圍內有效推廣麥當勞品牌；戰(zhàn)略范例:麥當勞公司戰(zhàn)略優(yōu)先權麥當勞戰(zhàn)略的核心每年增加2500家連鎖店；通過提供有吸引力的菜單、超低的價格、超價值的產品提高顧客光顧率；成為特許經(jīng)營領域的首選；定位于給顧客提供便利和潛在利潤的增長；致力于有限項目的發(fā)展和持續(xù)穩(wěn)定的質量；密切關切儲存效率；廣泛宣傳和利用Mc標志；雇傭有修養(yǎng)的員工;支付公平的薪水;提供良好的培訓。麥當勞戰(zhàn)略的核心每年增加2500家連鎖店；設計戰(zhàn)略對企業(yè)家來說是一門必修課戰(zhàn)略設計是一個市場驅動和顧客驅動的活動，包括：冒險和敢于冒險；創(chuàng)新和業(yè)務再造；把握未知市場機會的敏銳眼光；對顧客需求的敏銳的洞察力；在兩難之間做出選擇；設計戰(zhàn)略對企業(yè)家來說是一門必修課戰(zhàn)略設計是一個市場驅動和顧客具有企業(yè)家特質的管理者的特征勇敢追求新的戰(zhàn)略機會；致力于外部競爭的創(chuàng)新；引領公司提高業(yè)績；敢于冒險，敢為人先；善于抓住新機會，迅速做出反應；有能力使公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用；具有企業(yè)家特質的管理者的特征勇敢追求新的戰(zhàn)略機會；為什么戰(zhàn)略需要調整?總是有一些不斷的變化需要做出反應：變換的市場市場環(huán)境；新的競爭舉動；新的技術；逐步形成的消費者偏好；政策法規(guī)的變動；新的機會；當前危機。為什么戰(zhàn)略需要調整?總是有一些不斷的變化需要做出反應：什么是戰(zhàn)略計劃?長遠戰(zhàn)略–戰(zhàn)略遠景和商業(yè)使命；達到獲得目標性結果的行動--綜合戰(zhàn)略；短期和長期業(yè)務目標–戰(zhàn)略和財務目標；什么是戰(zhàn)略計劃?長遠戰(zhàn)略–戰(zhàn)略遠景和商業(yè)使命；達到獲得目執(zhí)行戰(zhàn)略創(chuàng)建執(zhí)行戰(zhàn)略的方法和其所要達到的目的之間的結合點；促使組織熟練和高效地執(zhí)行戰(zhàn)略；用及時的態(tài)度產生最優(yōu)結果；戰(zhàn)略管理的第4個任務執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的第4個任務戰(zhàn)略工具是一個內部的,經(jīng)營驅動的活動，包括組織、預算、動機、文化創(chuàng)建、監(jiān)督和

領導“使戰(zhàn)略按計劃運行！”戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具是一個內部的,經(jīng)營驅動的活動，包括戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具包括什么?創(chuàng)建一個能干的組織；對關鍵戰(zhàn)略活動配置資源；制定戰(zhàn)略支持政策；激勵員工追求目標；將成果和報酬聯(lián)系起來；創(chuàng)建一個戰(zhàn)略支持團體文化；創(chuàng)建一個必須的信息、溝通和運作的系統(tǒng)；為持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)造最好的實踐機會；發(fā)揮關鍵領導人物的才能。戰(zhàn)略工具包括什么?創(chuàng)建一個能干的組織；執(zhí)行評估戰(zhàn)略任務不是一次性的活動：變化的時間和條件；逐步開展的活動；進行中出現(xiàn)的好的方法；不同思想的新管理者接管工作。戰(zhàn)略管理的第5個任務執(zhí)行評估戰(zhàn)略任務不是一次性的活動：戰(zhàn)略管理的第5個任務執(zhí)行評估糾正性調整：改變長遠方向；重新確定業(yè)務；提高或降低執(zhí)行目標；修改戰(zhàn)略；促進戰(zhàn)略執(zhí)行。執(zhí)行評估糾正性調整：戰(zhàn)略管理進程的特征一貫推進；任務界限不清；戰(zhàn)略活動和其他管理活動緊密相連；需要大塊和連貫的時間；巨大的挑戰(zhàn)是為了從員工那里得到最好的戰(zhàn)略支持,完美的現(xiàn)行戰(zhàn)略,并提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力。戰(zhàn)略管理進程的特征一貫推進；誰執(zhí)行戰(zhàn)略管理的5個任務?資深團隊領導者子公司的管理者；職能部門的管理者；執(zhí)行管理者。誰執(zhí)行戰(zhàn)略管理的5個任務?資深團隊領導者戰(zhàn)略執(zhí)行:個人還是集體的責任?團隊越來越多地被提倡，是因為：

戰(zhàn)略問題和分散的部門相背離；不同背景員工的思想可以融會；更多的員工希望在戰(zhàn)略活動中得到認同。戰(zhàn)略執(zhí)行:個人還是集體的責任?團隊越來越多地被提倡，是因戰(zhàn)略計劃者的角色搜集必要的信息；在戰(zhàn)略計劃調整中提供支持；使回顧和推進管理進程得以協(xié)調；使戰(zhàn)略問題得到準備；指導學習工業(yè)和競爭狀況；建立年度執(zhí)行評估；發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行評估。戰(zhàn)略計劃者的角色搜集必要的信息；WhyPlannersShouldNot

BeStrategyMakers管理者可能將棘手的決定扔給計劃者；

計劃者對公司情況了解較少；

很難糾查責任；

管理者不能充分理解戰(zhàn)略；

戰(zhàn)略計劃可能被視為沒有成效的“官僚式”活動；

WhyPlannersShouldNot

Be戰(zhàn)略管理的原則

制定戰(zhàn)略是直線經(jīng)理的責任，而不是一群計劃者的工作—執(zhí)行者應該是戰(zhàn)略的制定者。戰(zhàn)略管理的原則制定戰(zhàn)略是直線經(jīng)理的責任，而不是一群計劃者的董事長的戰(zhàn)略性角色

審查公司的長遠目標和戰(zhàn)略的有效性；

評價首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略領導才能和他的繼任者的才能；

董事長的戰(zhàn)略性角色

審查公司的長遠目標和戰(zhàn)略的有效性；戰(zhàn)略管理的原則

董事會在戰(zhàn)略管理進程的作用就是嚴格評定和最終通過戰(zhàn)略實施計劃，但卻很少制定細節(jié)。戰(zhàn)略管理的原則

董事會在戰(zhàn)略管理進程的作用就是嚴格評定和最終戰(zhàn)略管理的益處

在“我們想做什么和要完成什么”的問題上起客觀指導作用，能將公司上下團結起來。支持改變；

提供評價競爭性預算請求的依據(jù)；

同意與戰(zhàn)略有關的決定；

創(chuàng)造積極進取的氣氛；

加強長遠性工作；

戰(zhàn)略管理的益處在“我們想做什么和要完成什么”的問題上起客觀重要條件概述

組織未來的奮斗方向和業(yè)務進程的總體藍圖；

一個組織正在做什么和將要成為什么組織的的整體概念；

對諸如我們的工作是什么，將來又是什么做出回答，對公司任務的總結，大體勾勒公司未來的奮斗方向，并解決了公司將要做什么以及成為什么的問題。戰(zhàn)略遠景OrganizationMission重要條件概述戰(zhàn)略遠景OrganizationMissio重要條件概述

為取得成功需要制定長期目標和短期目標；.公司所要達到的財務目標；

建立旨在增強公司總體市場地位和競爭力的目標；

執(zhí)行目標財務目標戰(zhàn)略目標重要條件概述執(zhí)行目標財務目標戰(zhàn)略目標重要條件概述

將來三、五年內所要達到的水平；

近期工作目標；完成長遠目標和步驟；

.長遠目標短期目標重要條件概述長遠目標短期目標重要條件概述

實現(xiàn)組織目標的管理計劃；戰(zhàn)略反應在管理部門制定的行動和方法的模式；戰(zhàn)略是如何完成組織任務和目標的問題；綜合組織內外形勢，大體規(guī)劃組織任務、未來方向、近期、遠期工作目標和戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃重要條件概述戰(zhàn)略戰(zhàn)略性計劃重要條件概述

有關被選戰(zhàn)略的定位、監(jiān)督、達到預期結果的管理活動。

戰(zhàn)略工具重要條件概述戰(zhàn)略工具湯普森和斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理

第2章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast

戰(zhàn)略構造的3個任務第2章Screengraphicscreatedby“管理的任務不是看到公司的現(xiàn)在，而是看到公司的未來”“戰(zhàn)略是試圖對一系列而不是一個活動的承諾.”

“引文”

JohnW.Teets

SharonM.Oster

TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“管理的任務不是看到公司的現(xiàn)在，而是看到公司的未來”“戰(zhàn)略是本章概述發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景或使命；建立一個財務和戰(zhàn)略目標；設計戰(zhàn)略；形成公司戰(zhàn)略的因素；戰(zhàn)略和倫理結合；接近執(zhí)行戰(zhàn)略構造。本章概述發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景或使命；發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景或使命標明為組織勾畫好的長期進程管理藍圖：追求的商業(yè)活動；未來的市場地位；未來的顧客群；公司將成為的企業(yè)類型。首要方向性任務我們未來的方向將是.發(fā)展一個戰(zhàn)略遠景或使命標明為組織勾畫好的長期進程管理藍圖：首為什么要有一個使命或戰(zhàn)略遠景？一個構想優(yōu)異的戰(zhàn)略遠景的力量：指導管理者做決策；喚醒員工的認同感；勾畫公司的未來；為什么要有一個使命或戰(zhàn)略遠景？一個構想優(yōu)異的戰(zhàn)略遠景的力量：戰(zhàn)略遠景的特征勾畫公司未來戰(zhàn)略進程明確公司未來5-10年的業(yè)務進程，公司的特性，不是一般屬性；使公司具有特殊身份和業(yè)務發(fā)展道路，遠景不是獲得利潤；真正的使命或遠景是“為了獲得利潤我們需要做什么？”要求管理活動具有前瞻性。x戰(zhàn)略遠景的特征勾畫公司未來戰(zhàn)略進程x戰(zhàn)略遠景的要素明確公司現(xiàn)在和未來業(yè)務組成勾畫一個長遠發(fā)展之路以激人奮進的方式進行溝通戰(zhàn)略遠景的要素明確公司現(xiàn)在和未來業(yè)務組成勾畫一個長遠發(fā)展之路例子：戰(zhàn)略遠景......我們需要多邊發(fā)展以在全球范圍內做出選擇。多邊航線例子：戰(zhàn)略遠景......我們需要多邊發(fā)展以在全例：戰(zhàn)略性遠景全球范圍,

因為我們正在和致力于保持一個

創(chuàng)新的,有沖擊力的,講倫理的,和為顧客提供全球范圍內最高標準服務的有成就競爭者的形象。我們將通過需求新的業(yè)務和創(chuàng)造性的全球聯(lián)盟來尋求機會拓展我們的業(yè)務范圍。多邊航線例：戰(zhàn)略性遠景全球范圍,因為我們正在和致力于保持一個創(chuàng)新例子：戰(zhàn)略遠景航線,

因為我們要致力于我們最熟悉的領域–空中運輸和相關服務。我們不想迷失方向。我們相信飛機工業(yè)長期利潤增長的前景,我們將不斷地集中時間,注意力,并投資以提高我們在那個商業(yè)環(huán)境地位。多邊航線例子：戰(zhàn)略遠景航線,因為我們要致力于我們最熟悉的領域–例：戰(zhàn)略遠景選擇,因為我們尊重我們的顧客、員工和投資者的忠誠。對乘客和托運人,我們將不斷地提供最好的服務和尊重。對我們的員工,我們將提供更多具有挑戰(zhàn)性的工作，更好的薪資福利，和承認和感激他們所做貢獻的結果導向的工作場所。對我們的股東,我們將給予一個持續(xù)的、超級的回報。多邊航線例：戰(zhàn)略遠景選擇,因為我們尊重我們的顧客、員工和投資者的忠定義公司業(yè)務一個好的業(yè)務定義包括3個因素：顧客需求

–什么正在被滿足？顧客群

–誰正在被滿足？技術運用和作用

–

怎么滿足顧客需求？定義公司業(yè)務一個好的業(yè)務定義包括3個因素：業(yè)務使命:拉塞爾公司拉塞爾公司是一個垂直的、整體的、國際的運動服設計、制造和銷售公司,...,擁有綜合生產輕薄染織品的生產線。公司生產運作包括使未加工的纖維變成織品和成衣的整個生產過程。產品被銷售給運動商人,部門和特色商店,大批發(fā)商,...,和其他服裝制造商。業(yè)務使命:拉塞爾公司拉塞爾公司是一個垂直的、整體的、國際的運商業(yè)使命:

麥當勞公司給顧客提供一份熱的、口味好的、干凈快捷的食品，給全球范圍內巨大的快餐消費者提供一個友好的、高價值享受的場所。麥當勞每天在90多個國家2000多加連鎖店為大約3億人提供服務。商業(yè)使命:

麥當勞公司給顧客提供一份熱的、口味好的、干凈廣泛—狹義使命聲明？狹義聲明可以明確自己興趣所在服務于：什么能做什么不能做涇渭分明管理層打算引導公司到何出處去的信號多樣的公司使用廣泛的定義

廣泛—狹義使命聲明？狹義聲明可以明確自己興趣所在定義:廣泛—狹義范圍廣泛定義飲料兒童產品家具全球郵遞旅行和旅游業(yè)狹義定義軟飲料玩具除草機短程包裹郵寄加勒比海輪船旅行定義:廣泛—狹義范圍廣泛定義狹義定義各種公司的使命聲明TIMESMIRROR公司TimesMirror是一個主要從事報紙出版、書籍、雜志和其他印刷品、電纜和廣播電視業(yè)務的媒體和信息公司。各種公司的使命聲明TIMESMIRROR公司職能部門的使命聲明聚光燈部門對公司的使命/遠景/目標的貢獻活動的角色和范圍部門需要追求的方向職能部門的使命聲明聚光燈部門職能部門的使命聲名人力資源

通過發(fā)展高效的領導者、創(chuàng)建高績效的團隊、最大限度地開發(fā)員工的潛能對組織的成功做出貢獻。集體安全通過預防措施和調查對公司的人員和財產安全提供服務。職能部門的使命聲名人力資源時間決定:

遠景將是什么樣子?企業(yè)家的挑戰(zhàn)--公司未來的創(chuàng)造性準備；敏銳的戰(zhàn)略家致力于：轉移顧客需求；新的技術吸引海外市場；增大或縮小機會；時間決定:

遠景將是什么樣子?企業(yè)家的挑戰(zhàn)--英特爾的“戰(zhàn)略轉折點”20世紀80年代中前期業(yè)務集中在存儲芯片；20世紀80年代中后期放棄存儲芯片業(yè)務；采用新的戰(zhàn)略遠景；成為計算機業(yè)卓越的微處理機供應商；使計算機應用于家庭和辦公室；成為推動計算機技術發(fā)展的無可辯駁的領導者。英特爾的“戰(zhàn)略轉折點”20世紀80年代中前期溝通遠景一個令人興奮的、鼓舞人心的遠景鼓舞士氣、具有挑戰(zhàn)性、強烈的動機、高強度的工作；喚起強大的組織目標感和員工認同感；使員工具有高度的凝聚力、齊心協(xié)力為公司的發(fā)展做出貢獻；溝通遠景一個令人興奮的、鼓舞人心的遠景管理的價值:

戰(zhàn)略性遠景和使命明確長遠方向；減少無益的決策風險；傳達組織目標和身份；使低水平管理者和公司戰(zhàn)略方向保持一致；幫助組織未來做好準備；管理的價值:

戰(zhàn)略性遠景和使命明確長遠方向；設立目標對在某一個時間達成一定績效目標做出承諾；必須是可以衡量的并有最終截止期限；寫出什么樣的、多大的和什么時候的績效。第二個方向設定的任務設立目標對在某一個時間達成一定績效目標做出承諾；第二個方向設目標的意圖對準備達成的盲目的結果導向決策做出替代方案；提供判斷組織績效的標準；目標的意圖對準備達成的盲目的結果導向決策做出替代方案；戰(zhàn)略管理原則管理者在每個主要領域都設立目標的公司然后在采取推動行動來完成這些績效成果勝過那些管理者只陳列意圖、努力工作和希望成為最好的公司！戰(zhàn)略管理原則管理者在每個主要領域都設立目標的公司然后在采取必須的目標的類型改進公司財務績效的結果；加強公司競爭力和長遠市場位置的結果；財務目標戰(zhàn)略目標$必須的目標的類型改進公司財務績效的結果；加強公司競爭力和長遠戰(zhàn)略管理原則任何一個公司都需要戰(zhàn)略和財務目標；戰(zhàn)略管理原則任何一個公司都需要戰(zhàn)略和財務目標；例：財務目標每年完成稅收收入增長10%；每年提高所得收入15%；每股收益增長5%；凈收入提高2-4%；AttractiveEVAperformance提高債券和接待利率；股票價格上漲(超過S&P500)AttractiveincreasesinMVA被公認的“藍籌股”公司；一個多變的稅收基地。例：財務目標每年完成稅收收入增長10%；例：戰(zhàn)略性目標巨大的市場分額；超越競爭對手，實現(xiàn)市場領先；產品質量超過競爭對手；價格低于主要競爭對手；比競爭對手廣泛的產品生產線；比競爭對手享有更強的聲譽；勝過競爭對手的服務；公認的技術領導者地位；勝過競爭對手的地域覆蓋。比競爭對手更多的創(chuàng)新產品。例：戰(zhàn)略性目標巨大的市場分額；公司目標:麥當勞公司100%的滿意率100%...每天...在沒間店...對每個顧客。公司目標:麥當勞公司100%的滿意率100%..公司目標:3M公司30%的銷售額賣給4歲以下兒童。公司目標:3M公司30%的銷售額賣給4歲以下兒童。公司目標:Anheuser-Busch使我們所有的公司在其所處領域生產出超越顧客期望的高質量的產品；完成美國啤酒市場50%的銷售額；建立和保持在國際啤酒市場的統(tǒng)治地位；為我們的員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作和豐厚的報酬...,和個人發(fā)展、進步和競爭的機會；通過達到兩位數(shù)的贏利增長為我們的股東提供超級的回報...公司目標:Anheuser-Busch使我們所有的公司在公司目標:McCormick&Co.完成凈產值20%的回報；凈銷售額每年增長10%；每股年收益15%；

保持40%或少于40%的資產負債率；

純利潤的25-35%支付紅利；

公司目標:McCormick&Co.完成凈產值20%戰(zhàn)略和財務目標–哪一個優(yōu)先？提出好的短期財務績效目標成為必然：公司陷入財務困境；新的戰(zhàn)略主動對資源供給提出挑戰(zhàn)；戰(zhàn)略動機具有較大的危險性；一個經(jīng)常錯過加強長遠競爭地位機會的公司：

風險破壞競爭機會；風險使之在市場中喪失了地位；喪失挑戰(zhàn)競爭對手的能力。戰(zhàn)略和財務目標–哪一個優(yōu)先？提出好的短期財務績效目標成為必戰(zhàn)略管理原則長遠競爭地位比短期利益更能使股東獲利，更能吸引股東。戰(zhàn)略管理原則長遠競爭地位比短期利益更能使股東獲利，更能吸引股戰(zhàn)略意圖的概念當一個公司它無情地追求一個有野心的戰(zhàn)略目標和并它所有的競爭活動和精力以達到那個目標時，它會展示它的戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略意圖的概念當一個公司它無情地追求一個有野心的戰(zhàn)略目標和并戰(zhàn)略意圖的概念表明公司取得長期特殊地位的意圖；號召公司員工盡最大努力做得最好；發(fā)出取得最終勝利承諾的信號；戰(zhàn)略意圖的概念表明公司取得長期特殊地位的意圖；短期和長期目標短期目標：短時間完成的目標；為達成長期目標打下堅實的基礎；長期目標：3-5年實現(xiàn)的目標；現(xiàn)在的活動為未來的目標的實現(xiàn)做貢獻；短期和長期目標短期目標：任何階段都需要目標過程是自上而下，而不是自下而上!1首先,建立組織目標；2.其次,建立業(yè)務和產品線目標；3.再次,建立職能和部門目標；4.

最后是個人目標；任何階段都需要目標過程是自上而下，而不是自下而上!戰(zhàn)略管理原則目標設定需要從上到下進行，而不是從下到上，是為了引導低水平管理者個組織單位朝著成果努力并為公司全面的經(jīng)營和目標提供支持！戰(zhàn)略管理原則目標設定需要從上到下進行，而不是從下到上，是為設計目標組織戰(zhàn)略處理：怎樣使戰(zhàn)略遠景成為現(xiàn)實？戰(zhàn)略計劃：使公司進入一個有競爭力的領域；建立一個能保持競爭力的優(yōu)勢；第三個方向設定的任務設計目標組織戰(zhàn)略處理：第三個方向設定的任務戰(zhàn)略設計是如何...完成績效目標；擊敗競爭對手；獲得保持競爭力的優(yōu)勢；加強公司長遠競爭地位；使戰(zhàn)略遠景成為現(xiàn)實；我們的戰(zhàn)略計劃是使公司成為...戰(zhàn)略設計是如何...完成績效目標；我們的戰(zhàn)略計劃是使公戰(zhàn)略構造的特征行動取向超越時間一個永不結束，始終進行的任務戰(zhàn)略構造的特征行動取向Fig.2-1(a):戰(zhàn)略構造的水平:

一個多樣化的公司公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響高級管理人員業(yè)務管理者執(zhí)行管理者職能管理者Fig.2-1(a):戰(zhàn)略構造的水平:

一個多樣化的戰(zhàn)略構造水平:

業(yè)務單一的公司業(yè)務管理者雙向影響雙向影響職能戰(zhàn)略操作戰(zhàn)略執(zhí)行管理者操作管理者職能管理者戰(zhàn)略構造水平:

業(yè)務單一的公司業(yè)務管理者雙向影響雙向影響職能多樣化公司戰(zhàn)略CorporateStrategy多少多樣化多樣化的種類對變化的條件做出反應建立公司取得競爭優(yōu)勢的努力在新近的業(yè)務中提高地位和利潤增加新的業(yè)務資本分配放棄薄弱環(huán)節(jié)多樣化公司戰(zhàn)略Corporate多少多樣化多樣化的種類對變化公司戰(zhàn)略的任務實現(xiàn)多樣化；提高個別業(yè)務績效的活動；提高業(yè)務的效益；

2+2=5!確立投資優(yōu)先權，使公司資源進入有吸引力的領域。公司戰(zhàn)略的任務實現(xiàn)多樣化；單一業(yè)務公司的戰(zhàn)略構成業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關系對變化著的條件做出反應基本競爭之路獲得安全的競爭優(yōu)勢地域覆蓋;垂直結合生產戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研究與發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略單一業(yè)務公司的戰(zhàn)略構成業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作對變化著的條件做業(yè)務戰(zhàn)略包括什么？對產業(yè)變化、競爭條件、顧客需求和偏好、經(jīng)濟規(guī)則等等；設計保持競爭優(yōu)勢的競爭變化；建設有競爭力價值的保證能力和約束能力；聯(lián)合職能地區(qū)的戰(zhàn)略主動權；演說公司面對的戰(zhàn)略問題業(yè)務戰(zhàn)略包括什么？對產業(yè)變化、競爭條件、顧客需求和偏好、經(jīng)濟職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性職能、活動或業(yè)務進程的戰(zhàn)略計劃關鍵活動如何管理的細節(jié)；給業(yè)務戰(zhàn)略提供支持；詳細說明職能目標如何實現(xiàn)。職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性職能、活動或業(yè)務進程的戰(zhàn)略計劃運作戰(zhàn)略基層管理活動的狹義戰(zhàn)略和戰(zhàn)略相關的運作單位；在較小范圍內填加業(yè)務細節(jié)和職能性戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略基層管理活動的狹義戰(zhàn)略和戰(zhàn)略相關的運作單位；例：運作戰(zhàn)略公司管理者以更少的價格、更高的價值采取下列活動來提高生產率10%：招聘經(jīng)理設計甄選程序選擇合格的管理者；信息系統(tǒng)管理者設計方法利用信息技術提高生產率；薪資經(jīng)理設計薪資激勵政策；采購經(jīng)理設法購買高效率的工具和設備；提高生產率例：運作戰(zhàn)略公司管理者以更少的價格、更高的價值采取下列活動例：運作戰(zhàn)略垂直設備制造商在其服務過程中強調快速交貨和準確的定單反饋；庫管采取下列方法：除非在沒有任何交貨的情況下，倉庫管理戰(zhàn)略允許定單的99%庫存；在勞動力條件允許的范圍內24小時送貨；改善送貨和定單反饋例：運作戰(zhàn)略垂直設備制造商在其服務過程中強調快速交貨和準確的聯(lián)合公司戰(zhàn)略-做出努力一個公司的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略和主動權的集合體；獨立的戰(zhàn)略必須被組合成一個一體化的、公司范圍內的行動計劃；分離的戰(zhàn)略部分必須被集合成一個復雜的戰(zhàn)略整體。聯(lián)合公司戰(zhàn)略-做出努力一個公司的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略和主動權的集合體網(wǎng)絡化使命、目標戰(zhàn)略部署第一層次第二層次第三層次第四層次公司目標覆蓋范圍和戰(zhàn)略使命公司戰(zhàn)略業(yè)務目標業(yè)務使命業(yè)務戰(zhàn)略職能目標職能使命職能戰(zhàn)略運作目標運作使命運作戰(zhàn)略雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響高級管理人員業(yè)務管理者職能管理者廠長，低層次管理者雙向影響雙向影響網(wǎng)絡化使命、目標戰(zhàn)略部署第一層次第二層次第三層次第四層次公司戰(zhàn)略管理原則在層級組織中實現(xiàn)從上到下統(tǒng)一目標和戰(zhàn)略需要團隊的努力.戰(zhàn)略管理原則在層級組織中實現(xiàn)從上到下統(tǒng)一目標和戰(zhàn)略需要團隊的形成公司戰(zhàn)略選擇的因素競爭條件和產業(yè)吸引力社會、政治和規(guī)則因素公司的機會和威脅公司的戰(zhàn)略位置關鍵人物影響資源優(yōu)勢和劣勢價值和文化的分享內部的相關決定和外部因素身份和選擇的評估戰(zhàn)略設計外部因素內部因素形成公司戰(zhàn)略選擇的因素競爭條件和社會、政治和公司的機會公司的社會、政治、規(guī)則和民權因素特殊偏好群體的壓力；調查報告的炫耀；健康和營養(yǎng)方面；酗酒和吸毒；性騷擾；公司業(yè)務萎縮；企業(yè)倒閉；銀行提息或降息；經(jīng)濟衰退；貿易限制、關稅、進口限額。社會、政治、規(guī)則和民權因素特殊偏好群體的壓力；公司的社會責任在倫理和公眾利益范圍內領導公司活動；對出現(xiàn)的社會優(yōu)先和期待做出積極反應；在規(guī)則有異議前做出反應；？將平衡股東利益和社會做以對比；做社會的“好公民”。公司的社會責任在倫理和公眾利益范圍內領導公司活動；競爭條件和產業(yè)吸引力公司必須對下做出反應：新競爭者的出現(xiàn)；產業(yè)的價格、成本、利潤等經(jīng)濟條件的變化；變換的顧客需求和期望；新技術的發(fā)展；市場步伐的加快；競爭條件和產業(yè)吸引力公司必須對下做出反應：戰(zhàn)略管理原則一個公司除非和產業(yè)與競爭條件相匹配，才能在市場中取得成功！戰(zhàn)略管理原則一個公司除非和產業(yè)與競爭條件相匹配，才能在市場中公司機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略要取得成功，必須和以下方面相匹配：公司的最好機會；公司面臨的挑戰(zhàn)；公司機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略要取得成功，必須和以下方面相匹配：公司的實力、資格和競爭能力一個公司必須具有或有能力獲得執(zhí)行所選擇戰(zhàn)略所必須的資源、資格和競爭能力。資源的缺乏、技術落后、競爭乏力使得戰(zhàn)略具有冒險性甚至完全不明智的！公司的實力、資格和競爭能力一個公司必須具有或有能力獲得執(zhí)行所戰(zhàn)略管理原則一個公司的戰(zhàn)略應基于其資源實力和擅長的方面(它的資格和競爭能力);將成功建立在其資源和能力匱乏的基礎上的戰(zhàn)略是非常危險的！戰(zhàn)略管理原則一個公司的戰(zhàn)略應基于其資源實力和擅長的方面(它關鍵管理者的雄心、哲學和理論管理者設計戰(zhàn)略的時候通常帶有他們自己的思想烙?。盒坌膬r值觀經(jīng)營哲學對待風險的態(tài)度倫理觀Ibelieveweshouldbe#1!關鍵管理者的雄心、哲學和理論管理者設計戰(zhàn)略的時候通常帶有他們分享價值觀和企業(yè)文化價值觀和企業(yè)文化支配一個公司的戰(zhàn)略活動：認同排斥不能和公司戰(zhàn)略活動相沖突的：企業(yè)文化管理者和員工共享的價值觀分享價值觀和企業(yè)文化價值觀和企業(yè)文化支配一個公司的戰(zhàn)略活動：惠普公司

基本價值觀:“惠普之路”與員工分享公司的成功；信任和尊敬員工；給顧客提供最大價值的產品和服務；真心給顧客提供有效解決問題的辦法；優(yōu)先考慮股東的高盈利；財務的增長避免高負債率提倡員工的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新活動和團隊合作；成為優(yōu)秀組織；惠普公司

基本價值觀:“惠普之路”與員工分享公司的成功；戰(zhàn)略與倫理之間的聯(lián)系倫理和道德標準超越：法律禁令；諸如“你不能做”之類語言：職責問題；“應該、不應該之類”的語言；戰(zhàn)略與倫理之間的聯(lián)系倫理和道德標準超越：公司對利害關系人的倫理責任所有者或股東–期望他們的投資能夠得到某種回報；員工–期望他們的價值和對公司的奉獻得到尊重；顧客–期望可靠、安全的產品和服務；供應尚–期望公平的合作關系；社團–期望業(yè)務在他們社區(qū)成為最好的；公司對利害關系人的倫理責任所有者或股東–期望他們的投資能成功戰(zhàn)略的試驗適應性試驗：戰(zhàn)略與公司狀況適應得如何？競爭優(yōu)勢試驗：戰(zhàn)略是否能使公司保持競爭優(yōu)勢？效果試驗：戰(zhàn)略能否推動公司業(yè)績發(fā)展?成功戰(zhàn)略的試驗適應性試驗：戰(zhàn)略管理原則成功戰(zhàn)略，需要：(1)適合企業(yè)的狀況；(2)保持持久的競爭優(yōu)勢；(3)改善公司績效；戰(zhàn)略管理原則成功戰(zhàn)略，需要：執(zhí)行戰(zhàn)略構造任務的途徑主要戰(zhàn)略家管理者作為主要戰(zhàn)略家親自起作用；授權給別人管理者授權戰(zhàn)略構造工作給其他人；集體合作管理者給予制定戰(zhàn)略的主要下屬幫助；領導管理者鼓勵部屬發(fā)展一個有效的戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略構造任務的途徑主要戰(zhàn)略家湯普森和斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理

產業(yè)和競爭分析

第3章Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast產業(yè)和競爭分析第3章Screengraphicsc“分析是戰(zhàn)略思考的其始點?！盞enichiOhmae

TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“引文”“分析是戰(zhàn)略思考的其始點?！盞enichiOhmaeTh本章概述產業(yè)和競爭力分析中戰(zhàn)略構造方法的處境分析：產業(yè)的顯性經(jīng)濟特征；產業(yè)的競爭驅動；產業(yè)變化驅動；競爭對手的狀況；競爭對手的活動關鍵成功因素；結論:全面的產業(yè)吸引力引導產業(yè)和競爭力分析；本章概述產業(yè)和競爭力分析中戰(zhàn)略構造方法的處境分析：什么是處境分析？基于如下兩種考慮：公司的外部或宏觀環(huán)境產業(yè)和競爭狀況；公司的內部和微觀環(huán)境它的實力、資源、能力和競爭力；什么是處境分析？基于如下兩種考慮：好的處境分析引導公司戰(zhàn)略選擇1.產業(yè)的顯性經(jīng)濟特征；2.競爭的狀態(tài)和競爭壓力的強度；3.產業(yè)變動驅動；4.競爭對手的狀況；5.競爭對手的戰(zhàn)略活動；6.關鍵成功因素；7.產業(yè)吸引力的結論；產業(yè)和競爭力狀況評估1.公司現(xiàn)有戰(zhàn)略評估；2.實力、弱勢、機會和挑戰(zhàn)；3.公司和競爭對手的比較成本；4.公司的競爭實力；5.公司的戰(zhàn)略準備；公司處境評估

認同公司的戰(zhàn)略選擇為公司選擇最好的好的處境分析引導公司戰(zhàn)略選擇產業(yè)和競爭力狀況評估公司處境評估涉及外部環(huán)境的主要考慮產業(yè)的顯性特征競爭壓力及其強弱產業(yè)變化驅動預測競爭者的活動關鍵成功因素結論：產業(yè)吸引力涉及外部環(huán)境的主要考慮產業(yè)的顯性特征競爭壓力及其強弱產業(yè)變問題1:什么是產業(yè)的顯性經(jīng)濟特征?市場大小和成長率；競爭的范圍；競爭者的多少和他們的比較大??；前進或后退的程度；進入或退出障礙；技術進步的速度；產品和顧客的特征；經(jīng)濟規(guī)模和經(jīng)驗影響；生產量利用和資源需求；產業(yè)贏利；問題1:什么是產業(yè)的顯性經(jīng)濟特征?市場大小和成長率；經(jīng)驗影響經(jīng)驗曲線存在于產量大量增長單位成本下降時，因為：產量規(guī)模增長能夠達到；

技術熟練可以達成；經(jīng)驗曲線影響越大，產量規(guī)模增長帶來的單位成本下降的成本優(yōu)勢越明顯；經(jīng)驗影響經(jīng)驗曲線存在于產量大量增長單位成本下降時，因為：不同的經(jīng)驗曲線成本優(yōu)勢的影響不同$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.343成本下降10%成本下降20%成本下降30%1百萬單位2百萬單位4百萬單位8百萬單位CostperUnit不同的經(jīng)驗曲線成本優(yōu)勢的影響不同$1$1.90.80.70.關鍵經(jīng)濟特征的關系經(jīng)濟特征市場大小市場成長率能力過剩或短缺產業(yè)利潤進入或退出壁壘對消費者來說，產品是什么不重要標準產品快速的技術革新資本需求垂直合并經(jīng)濟規(guī)?？焖俚漠a品創(chuàng)新戰(zhàn)略重要性狹小的市場不能吸引新公司加入；大的市場吸引新公司加入有吸引力的產業(yè)并獲得競爭地位；新產品種類的快速增長；低成長導致競爭乏力；過剩促使價格和邊際利潤下降;短缺則相反；高利潤的產業(yè)吸引新的競爭者加入;低利潤則導致它們的退出；高壁壘保護現(xiàn)存企業(yè)的位置和利潤;低壁壘使現(xiàn)存企業(yè)容易受到?jīng)_擊；更多的消費者喜歡購買低價格的產品；對消費者來說購買的選擇越來越多；風險增加;技術設備投資/設備在報廢之前可能已經(jīng)過時；大量的需求使投資決策成為關鍵;時間變的;產生一個新的進入和退出的壁壘；增加的資本需求;經(jīng)常產生有競爭性的、成本全部或部分不同的不協(xié)調的企業(yè)；為了降低成本而增加產量和市場分額；縮短生產周期;錯過機會而增加風險；關鍵經(jīng)濟特征的關系經(jīng)濟特征市場大小市場成長率能力過?；蚨倘碑a問題2:競爭是什么樣子，競爭壓力有多強？認同：競爭壓力的主要源頭競爭壓力的強度主要的分析工具五個競爭類型目標問題2:競爭是什么樣子，競爭壓力有多強？認同：目標五個競爭類型SubstituteProducts(offirmsinotherindustries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliersofKeyInputsBuyers產品替代(其他產業(yè)的公司)銷售商之間的競爭新進入公司的潛力主要投入的供應商購買者五個競爭類型SubstituteRivalryPotenti分析五個競爭壓力：怎么做？評估每個競爭壓力的強度(強大？適中?弱小?)競爭者之間的競爭；替代產品；潛在的進入可能；供應商的討價還價；購買者的討價還價；解釋每個競爭壓力怎樣產生壓力？決定全面的競爭是否是殘酷的,兇猛的,強大的，正?；蜻m中的,或者是弱小的分析五個競爭壓力：怎么做？評估每個競爭壓力的強度(強大？銷售商之間的競爭通常那五個壓力最大檢查獲得競爭優(yōu)勢地位的競爭者最常的競爭辦法是什么？價格質量出現(xiàn)的績效特征客戶服務授權或擔保廣告或促銷銷售網(wǎng)絡產品創(chuàng)新銷售商之間的競爭通常那五個壓力最大什么促使競爭更加強烈?越來越多的企業(yè),規(guī)模和能力的趨同；低市場增長；產業(yè)狀況誘使企業(yè)為了獲得規(guī)模產量和市場分額繼續(xù)擴大生產；顧客在選擇產品時余地更大；更多的企業(yè)為了保持自己的地位不惜犧牲開始接受合并成功的戰(zhàn)略合并產生了很好的效果；成本高的企業(yè)越來越多地被淘汰出局；企業(yè)擁有不同的戰(zhàn)略、優(yōu)先權、資源

地區(qū)性。什么促使競爭更加強烈?越來越多的企業(yè),規(guī)模和能力的趨同；市場競爭原則競爭者之間的競爭手段是動態(tài)的、不停變化的。

產業(yè)成員開始接受進攻性或防御性活動；強調競爭手段的變幻莫測。市場競爭原則競爭者之間的競爭手段是動態(tài)的、不停變化的。潛在進入的競爭壓力危機的嚴重性在于：進入壁壘；現(xiàn)存企業(yè)對新進企業(yè)的反應；壁壘存在于：進入門檻太高；經(jīng)濟因素使得新進入者處于不利競爭地位；潛在進入的競爭壓力危機的嚴重性在于：進入的普通壁壘經(jīng)濟規(guī)模；不能獲得特別的技術；生存壓力或經(jīng)驗曲線影響；名牌偏好和顧客忠誠資本和其他特殊資源的需求；缺乏規(guī)模的成本劣勢；銷售渠道；政策法規(guī)、稅收和貿易限制；進入的普通壁壘經(jīng)濟規(guī)模；市場競爭的原則進入變得強大在于：進入壁壘減少；規(guī)模巨大的潛在進入者大量存在；現(xiàn)存企業(yè)不愿意或沒有能力和新進入者競爭；新進入者期望獲得高利潤；市場競爭的原則進入變得強大在于：替代產品的競爭壓力消費者被吸引去消費其他產業(yè)的產品概念眼睛片和接觸透鏡；方糖和人造甜料塑料、玻璃和金屬報紙、電視和互連網(wǎng)例子替代產品的競爭壓力消費者被吸引去消費其他產業(yè)的產品概念眼睛片如何得知替代品是一個巨大的壓力替代品的規(guī)模在迅速增長；替代品的生產商準備增加生產能力；替代品生產商的利潤在增長。如何得知替代品是一個巨大的壓力替代品的規(guī)模在迅速增長；市場競爭原則替代品的競爭危機變得強大在于:迅速成長；有吸引力的價格；比較利益和績效較高顧客可以以較低的價格獲得產品；市場競爭原則替代品的競爭危機變得強大在于:供應商的競爭壓力供應商的競爭壓力在于：其提供的產品占據(jù)了大部分成本，對生產過程起決定作用，并在一定程度上決定著產品質量；購買者和供應商的交易代價巨大；他們擁有良好的聲譽和成長需求；由他們供應比制造商自己生產便宜；他們不和替代產品爭奪市場；購買者不是重要的顧客。供應商的競爭壓力供應商的競爭壓力在于：市場競爭原則供應商通過如下手段變得強大：價格手段；提供產品的質量和效果；交貨次數(shù)和數(shù)量。市場競爭原則供應商通過如下手段變得強大：購買者的競爭壓力購買者的競爭變得強大在于他們是產品的主要購買者；他們購買的數(shù)量教多；他們可以全身而退；工業(yè)產品是標準化的；他們購買替代品和其他品牌成本較低；他們可以同時向幾個生產商購買；購買產品不能為夠買者省錢；購買者的競爭壓力購買者的競爭變得強大在于市場競爭原則購買越是具備交易的勢力越強大：價格質量服務其他條件和銷售狀況市場競爭原則購買越是具備交易的勢力越強大：五個競爭壓力的戰(zhàn)略內涵競爭環(huán)境不具備吸引力：競爭激烈進入壁壘下降替代品給予巨大的壓力供應商和顧客具備很強的交易實力五個競爭壓力的戰(zhàn)略內涵競爭環(huán)境不具備吸引力：五個競爭壓力的戰(zhàn)略內涵競爭環(huán)境是理想的：競爭壓力適中；進入壁壘高；好的替代品不存在；供應商和顧客在交易中處于劣勢地位；五個競爭壓力的戰(zhàn)略內涵競爭環(huán)境是理想的：如何應對五個競爭壓力設計一個戰(zhàn)略目標，將會：使企業(yè)游離于競爭壓力；使競爭朝著有利于公司的方向發(fā)展；建立一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢；如何應對五個競爭壓力設計一個戰(zhàn)略目標，將會：問題3:什么壓力在使產業(yè)狀況發(fā)生變化?產業(yè)變化是因為競爭壓力在驅使他們這樣去做；壓力的驅動是使產業(yè)變化和競爭狀況改變的基本原因。問題3:什么壓力在使產業(yè)狀況發(fā)生變化?產業(yè)變化是因為競爭分析驅動的壓力1.盡最大努力在未來1-3年找出這些壓力通常不超過3-4項因素；2.對影響做出評估：壓力產生作用的區(qū)別是什么(適宜?不適宜?)分析驅動的壓力1.盡最大努力在未來1-3年找出這些壓力驅動壓力的普通類型長期產業(yè)成長率的變化；誰購買產品和餓如何利用的變化；產品創(chuàng)新；技術變化/過程創(chuàng)新營銷創(chuàng)新；主要企業(yè)的進入和退出；技術知識的廣泛傳播；驅動壓力的普通類型長期產業(yè)成長率的變化；驅動壓力的普通類型增加產業(yè)的全球化；成本和效率的改變；標準和異化產品的市場變換(或是相反)；新的政策法規(guī)/或政府法律；變換的社會關注,態(tài)度,生活風格；未知和冒險程度的變化；驅動壓力的普通類型增加產業(yè)的全球化；環(huán)境掃描監(jiān)控和解釋能夠徹底影響產業(yè)社會的、政治的、經(jīng)濟的、生態(tài)的和技術的事件

的流行趨勢；定義目的提高管理者把握潛在發(fā)展的機會的意識：對市場狀況有較大的影響；提出新的機會和挑戰(zhàn)；環(huán)境掃描監(jiān)控和解釋能夠徹底影響產業(yè)社會的、政治的、經(jīng)濟的、生問題4:公司處于強勢地位還是弱逝地位?揭示產業(yè)不同競爭狀況的技術是建設戰(zhàn)略團體一個戰(zhàn)略團體包括在同一個產業(yè)的相似競爭對手；問題4:公司處于強勢地位還是弱逝地位?揭示產業(yè)不同競爭狀戰(zhàn)略團體藍圖同一戰(zhàn)略團體的競爭對手具有2-3個相似的特征：以同樣的價格和質量銷售產品；產品覆蓋同一地域；在同一程度上進行垂直合并；擁有可比的生產線；強調同樣的銷售渠道；為顧客提供同樣的服務；使用相同的技術；戰(zhàn)略團體藍圖同一戰(zhàn)略團體的競爭對手具有2-3個相似的特征：程序:構建一個戰(zhàn)略團體藍圖第一步:識別區(qū)分同一產業(yè)不同企業(yè)的有區(qū)別的競爭特征；第二步:利用這些區(qū)別的競爭特征設計一個可變的計劃；第三步:在共同戰(zhàn)略團體的共同戰(zhàn)略空間里分配企業(yè)位置；第四步:為每個企業(yè)化定范圍,在產業(yè)范圍內使各企業(yè)獲得各自的活動范圍。程序:構建一個戰(zhàn)略團體藍圖第一步:識別區(qū)分同一產業(yè)不例:珠寶零售業(yè)的戰(zhàn)略團體藍圖價格/質量/形象高低中等產品線/商業(yè)組合專門珠寶商全職珠寶商小珠寶商大珠寶商l商業(yè)街零售商國際的、地區(qū)的和本地團體“好珠寶”商店國際珠寶連鎖店本地珠寶商有信譽的珠寶商目錄陳列室不記價格的零售商小的獨立的

團體珠寶商有威信的部門的零售商高階層消費的百貨店連鎖廉價商店例:珠寶零售業(yè)的戰(zhàn)略團體藍圖價格/質量/形象高低中指導方針:戰(zhàn)略團體藍圖作為有可變選擇的東西不應有太多的關聯(lián)；作為可變選擇在與對手競爭時不應該暴露太多的不同之處；變數(shù)不能既是定量又是連續(xù)的；在每個戰(zhàn)略性團體中描繪聯(lián)合業(yè)務的比例允許戰(zhàn)略藍圖反映其他幾個團體的范圍；如果有兩個以上的競爭性變量存在,則可以同時獲得幾個藍圖；指導方針:戰(zhàn)略團體藍圖作為有可變選擇的東西不應有太多的關解釋戰(zhàn)略團體藍圖驅動壓力和競爭壓力通常會使戰(zhàn)略團體獲益，其他企業(yè)不利；戰(zhàn)略團體中實力強弱不同的企業(yè)獲利程度不同；戰(zhàn)略團體聯(lián)合的越緊密，團體中的企業(yè)獲利越多。解釋戰(zhàn)略團體藍圖驅動壓力和競爭壓力通常會使戰(zhàn)略團體獲益，其他問題5:下面要做的戰(zhàn)略活動是什么？一個公司自己最好的活動受一下影響：競爭者當前的戰(zhàn)略；競爭者將要采取的戰(zhàn)略活動；研究主要競爭對手的以下方面：當前在產業(yè)中所處的位置；戰(zhàn)略目標；基本的競爭手段；問題5:下面要做的戰(zhàn)略活動是什么？一個公司自己最好的競爭者分析成功的戰(zhàn)略家化大量精力研究競爭對手：充分學習理解他們的戰(zhàn)略；觀察他們的動向；評估他們應對壓力驅動和競爭驅動的能力；評估他們的資源優(yōu)勢、弱勢和能力；大膽猜想他們的下一個競爭活動。競爭者分析成功的戰(zhàn)略家化大量精力研究競爭對手：給競爭者的戰(zhàn)略和目標分類競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場分額目標競爭地位戰(zhàn)略態(tài)度競爭戰(zhàn)略本地占支配地位通過自我發(fā)展和國內的成長實現(xiàn)擴張變的強大，逐步實現(xiàn)聯(lián)合主要是進攻地區(qū)成為產業(yè)領袖很好的防守主要是防御國家成為產業(yè)領袖的一員實現(xiàn)國內成長保持中等地位進攻和防御結合多個國家進入前10名通過自我發(fā)展獲得擴張隨不同情況而變化敢于冒險全球地位不斷上升保持當前市場分額努力掙扎;喪失分額保守地跟進保持當前位置放棄當前分額追求短期利潤減少分額到能保持當前地位的位置維持生存努力爭取低成本領導者主要致力于市場競爭基于以下的不同方面：

質量

價格

技術卓越

產品線的聲譽和形象

合理分配資金

其他方面給競爭者的戰(zhàn)略和目標分類競爭范圍戰(zhàn)略意圖市場分額目標競爭地位預測競爭的活動預測活動包括以下幾個方面：分析他們當前的競爭地位；研究他們的為未來成功所做的聲名；通過各種途徑收集他們當前活動和未來變化的有關信息；研究過去活動和領導力；研究誰將有較大的變化，誰已陷入困境無力發(fā)展新的戰(zhàn)略。預測競爭的活動預測活動包括以下幾個方面：問題6:競爭成功的主要因素是什么?KSFs是影響每個企業(yè)取得競爭地位的主要因素；特別的戰(zhàn)略基礎；產品屬性資源資質競爭力KSFs

在以下幾個方面不同：盈虧帳目競爭成功和失敗問題6:競爭成功的主要因素是什么?KSFs是影響每個企識別產業(yè)主要成功因素回答KSFs3個明確的問題顧客在不同品牌的銷售者之間選擇的基礎是什么？企業(yè)想獲得競爭優(yōu)勢需要做什么–需要什么資源和競爭能力？銷售者獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要做些什么？KSFs

包括3-5項財務和競爭成功的主要因素。識別產業(yè)主要成功因素回答KSFs3個明確的問題主要競爭成功因素的類型技術相關方面產品相關方面銷售相關方面市場相關方面技巧相關方面組織能力其他方面科學研究發(fā)現(xiàn);產品創(chuàng)新能力;基于現(xiàn)有的技術的改進;利用互連網(wǎng)領導業(yè)務的技術；產品的低成本;產品質量;固定資產的有效利用;工廠位置的低成本;高的生產力;產品設計的低成本;產品覆蓋范圍的適應性；強大的銷售網(wǎng)絡;獲得充足的零售空間;擁有企業(yè)獨立的零售渠道;較低的銷售成本;快速的交貨；快速、準確的技術改進;良好的顧客服務;正確的定單供應;寬闊的產品生產線;銷售技巧;有魅力的風格;對顧客的承諾;聰明的廣告策略高超的工作技能;知道怎么做;設計技術;特殊技術;產品創(chuàng)新能力;開拓新產品市場的能力；卓越信息系統(tǒng);對市場變換迅速做出反應的能力;卓越的利用互連網(wǎng)的能力;更多的管理經(jīng)驗。對購買者聲譽或形象方面有利的方面;全面的低成本;便利的位置;有修養(yǎng)的員工;資本能力;專利保護；主要競爭成功因素的類型技術相關方面產品相關方面銷售相關方面市例:啤酒企業(yè)的KSFs利用釀造能力–保持生產的低成本強大的網(wǎng)絡營銷–獲得更多的銷售機會聰明的廣告策略–給啤酒消費者介紹一個知名品牌例:啤酒企業(yè)的KSFs利用釀造能力–保持生產的低成本例:服裝業(yè)的KSFs式樣設計–吸引顧客購買低成本產品效益–始終保持有競爭力的價格優(yōu)勢例:服裝業(yè)的KSFs式樣設計–吸引顧客購買例:罐頭企業(yè)的KSFs將工廠建在消費者附近–保持運輸?shù)牡统杀竟?jié)約長途運輸?shù)馁Y金，降低成本；例:罐頭企業(yè)的KSFs將工廠建在消費者附近–保持運輸戰(zhàn)略管理原則一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略合并一定能在產業(yè)中取得成功并擊敗其他對手!戰(zhàn)略管理原則一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略合并一定能在產業(yè)中取得成功并擊敗其問題7:產業(yè)是否有吸引力，為什么?為了獲得更多的利潤，對近期和遠期的產業(yè)和競爭狀況做出分析，得出結論。目標原則一個優(yōu)秀的企業(yè)可以在其他不同的不具有吸引力、確定的市場環(huán)境中獲得超乎尋常的利潤。問題7:產業(yè)是否有吸引力，為什么?為了獲得更多的利潤，對評估產業(yè)吸引力時應該考慮的問題產業(yè)的市場大小和成長潛力；競爭狀況是否能夠提高或降低產業(yè)利潤；競爭壓力是變大了還是縮小了；驅動壓力對產業(yè)是否有利；潛在的進入或退出的主要企業(yè)；需求的穩(wěn)定性或可靠性；產業(yè)面臨的嚴重問題；產業(yè)未來面臨的風險和不確定性；評估產業(yè)吸引力時應該考慮的問題產業(yè)的市場大小和成長潛力；引導產業(yè)和競爭狀況分析兩件事情比較重要:1.評估產業(yè)和競爭狀況不能流于形式—深刻的分析必不可少；2.大規(guī)模的產業(yè)和競爭狀況分析1-3年必須做一次。引導產業(yè)和競爭狀況分析兩件事情比較重要:湯普森和斯迪克蘭德戰(zhàn)略管理評估公司資源和競爭能力

第4Screengraphicscreatedby:JanaF.Kuzmicki,PhD,IndianaUniversitySoutheast評估公司資源和第4Screengraphicscre“充分理解是什么導致企‘短名’?！薄叭绻粋€企業(yè)不是在所處領域最好的話，那么僅憑現(xiàn)有既有技術必將喪失競爭優(yōu)勢，最后被淘汰?！?/p>

“引文”

CharlesR.Scott

JamesBrianQuinn

TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,1998Irwin/McGraw-Hill“充分理解是什么導致企‘短名’?！薄叭绻粋€企業(yè)不是在所處領本章概述決定現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)生作用SWOT分析資源優(yōu)勢和其弱勢；企業(yè)面臨的機會和危機；戰(zhàn)略成本分析和價值鏈；評估公司的競爭地位；確定戰(zhàn)略問題；本章概述決定現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略如何發(fā)生作用公司地位分析:主要問題1.公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用?2.公司的資源優(yōu)勢、弱勢及其外部的機會和危機是什么？3.公司的價格和成本是否具有競爭力?4.公司的競爭地位和對手比較有多大的優(yōu)勢?5.公司面臨的戰(zhàn)略問題是什么?公司地位分析:主要問題1.公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用問題1:公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用包括兩個步驟：確定公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略；檢查公司的戰(zhàn)略和財務績效；問題1:公司的現(xiàn)有戰(zhàn)略如何發(fā)生作用包括兩個步驟：戰(zhàn)略是什么?確定競爭手段：低成本領導地位；區(qū)別；致力開發(fā)銷售渠道；確定競爭范圍：產業(yè)的產品市場和銷售鏈；覆蓋地域范圍；顧客群；確定職能戰(zhàn)略；檢查新近戰(zhàn)略活動；戰(zhàn)略是什么?確定競爭手段：戰(zhàn)略如何產生作用的主要的方面市場分配趨勢；邊際利潤趨勢；凈利潤趨勢,投資回報,和EVA銷售額的增長趨勢；信用等級；股票價格和股東收益趨勢；顧客形象和信譽；領先地位–技術、質量等；競爭優(yōu)勢和劣勢；戰(zhàn)略如何產生作用的主要的方面市場分配趨勢；問題2:企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)有哪些?SWOT代表一下單詞的開頭字母Strengths優(yōu)勢Weaknesses弱勢Opportunities機會Threats挑戰(zhàn)戰(zhàn)略構造必須是匹配的：公司的優(yōu)勢和弱勢；公司好的市場機會和巨大外部挑戰(zhàn)；SWOT問題2:企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢、機會和挑戰(zhàn)有哪些?SW明確資源優(yōu)勢和競爭能力優(yōu)勢是一個公司做得好的或者能夠提高其競爭力的方面；資質優(yōu)勢；固定資產優(yōu)勢；人力資源優(yōu)勢；組織優(yōu)勢；無形資產優(yōu)勢；重要的競爭能力；占據(jù)市場優(yōu)勢的品質；敢于聯(lián)合或合作；明確資源優(yōu)勢和競爭能力優(yōu)勢是一個公司做得好的或者能夠提高其競識別資源弱勢和競爭不足弱勢是指企業(yè)缺乏、不足和競爭地位不利；資源弱勢和以下幾個方面相關：技術、能力和競爭不足；重要的自然資源、組織資源和無形資產缺乏；在主要方面缺乏能力；識別資源弱勢和競爭不足弱勢是指企業(yè)缺乏、不足和競爭地位不利；SWOT分析–尋求什么？潛在資源優(yōu)勢潛在的資源劣勢潛在的公司機會潛在的外部威脅強大的戰(zhàn)略；

良好的財務狀況；

強大的品牌形象和聲譽；

公認的市場領導地位；

獨有的技術；

成本優(yōu)勢；強大的廣告作用；

產品創(chuàng)新能力；

良好的顧客服務；

優(yōu)質的產品質量；聯(lián)合或合作；不清楚的戰(zhàn)略方向；

陳舊的設備；

糟濫的財務狀況；

比對手高的成本；

主要技能和競爭手段的缺乏；

超低的利潤...

內部運作問題...

研究與發(fā)展的滯后

太短的生產線；

乏力的市場營銷；潛在的顧客群；

地域的拓展；

擴大的生產線；引進新產品的能力；

垂直統(tǒng)一管理；

和對手的聯(lián)合；

從對手那里獲得好處；

聯(lián)合或合并以擴大規(guī)模；

開發(fā)新技術；

提高的品牌知名度；實力強大的競爭者的加入；

大量替代品的出現(xiàn)；

降低的市場成長；

不利的交易和貿易政策；

新的規(guī)則出現(xiàn)；

商業(yè)周期的破壞；

顧客和供應商的杠桿作用；

購買需求的變化；

人口的變化；SWOT分析–尋求什么？潛在資源優(yōu)勢潛在的資源劣勢潛資質、核心資質、與眾不同的資質資質是一個企業(yè)內在的比其他企業(yè)做的好的方面；核心資質是一個企業(yè)核心的、內在的優(yōu)于其他企業(yè)的特征，比如公司戰(zhàn)略、競爭力和盈利能力等；與眾不同的資質是企業(yè)勝過競爭對手的特別之處；資質、核心資質、與眾不同的資質資質是一個企業(yè)內在的比其他企業(yè)核心:核心資質:一個極具價值的資源當一個資質優(yōu)異到成為公司戰(zhàn)略、競爭力和盈利能力核心時，就成為核心資質。通常，一個核心資質來自公司不同部門、不同人員的合作；關鍵，核心資質來自公司的人力資源，而不是資產負債表上的數(shù)字；一個核心資質能為公司提供潛在競爭力。

核心:核心資質:一個極具價值的資源當一個資質優(yōu)異到成為核心競爭力的類型生產高質量產品的能力；準確、迅速滿足顧客，對定單做出反應的能力；新產品開發(fā)速度；售后服務能力；選擇零售商的卓越能力；創(chuàng)新受歡迎產品的能力；商業(yè)規(guī)劃和產品展示能力；獨特的重要技術；獨特的生產多種產品的技術能力；核心競爭力的類型生產高質量產品的能力；與眾不同的資質--一個有競爭力的卓越資源#1一個與眾不同的資質是企業(yè)打敗競爭對手的相當重要的手段；重要的手段；一個與眾不同的資質代表公司的有競爭力的卓越資源；一個與眾不同的資質：代表公司獨特的有價值的競爭能力；

是戰(zhàn)略的基石；能在市場上獲得競爭優(yōu)勢；與眾不同的資質--一個有競爭力的卓越資源#1一個與戰(zhàn)略管理原則一個與眾不同的資質能使獲得競爭優(yōu)勢!戰(zhàn)略管理原則一個與眾不同的資質能使獲得競爭優(yōu)勢!例:與眾不同的資質使公司獲得：全面的專家技術鑒定豐田、本田、尼桑低成本、高質量產品能力和短期市場周期設計；英特爾有能力設計功能強大的微處理器；摩托羅拉移動電話的零缺陷(6δ質量管理)例:與眾不同的資質使公司獲得：確定公司資源的競爭價值資源是否能產生持續(xù)競爭力的4個實驗：1.資源再生能力是否強

?2.資源是否具有持久力

–

是否耐用

?3.資源是否具有真正的競爭力

?4.資源是否是不同能力的競爭者共同具有的?確定公司資源的競爭價值資源是否能產生持續(xù)競爭力的4個實驗：戰(zhàn)略管理原則成功戰(zhàn)略家尋求機會投資公司的資源優(yōu)勢–專門的技術,核心能力,強大的競爭力!戰(zhàn)略管理原則成功戰(zhàn)略家尋求機會投資公司的資源優(yōu)勢–專門的識別公司的市場機會市場機會和以下方面相關：長期利潤增長的最好預期；競爭優(yōu)勢；財務和組織資源相匹配的能力；識別公司的市場機會市場機會和以下方面相關：戰(zhàn)略管理一個公司除非具有或能獲得資源優(yōu)勢，否則不能涉入市場機會的競爭！戰(zhàn)略管理一個公司除非具有或能獲得資源優(yōu)勢，否則不能涉入市場識別外部挑戰(zhàn)便宜的、好的技術的出現(xiàn)；競爭對手的新產品；日益加強的競爭壓力；越來越嚴格的競爭規(guī)則；利率的提高；潛在優(yōu)勢被競爭對手奪走；不利的人