中層管理者的人員管理中層管理者的人員管理企業(yè)執(zhí)行力的最終體現(xiàn)例子：某商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員的高效執(zhí)行力問(wèn)題一：公司的執(zhí)行力體現(xiàn)在哪里？問(wèn)題二：既然企業(yè)執(zhí)行力體現(xiàn)在一線員工的行為上，那么，還要我們這些管理者有什么用呢？企業(yè)執(zhí)行力的最終體現(xiàn)例子：某商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員的高效執(zhí)行力問(wèn)題一：公執(zhí)行力背后的原因問(wèn)題的解決往往不在它所出現(xiàn)的那個(gè)層面上，而是在與問(wèn)題相鄰的更高一級(jí)的層面上。

——魏斯曼（管理學(xué)家）執(zhí)行力背后的原因問(wèn)題的解決往往不在它所出現(xiàn)的那個(gè)層面美國(guó)蓋洛普（Gallup）調(diào)查指出，65%的離職員工其實(shí)是想離開自己的上司，并且員工離職五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：沒有決策的參與感，No3：意見被輕視，No4：付出與回報(bào)不相符，No5：薪資問(wèn)題。前三項(xiàng)都是主管應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任。美國(guó)蓋洛普（Gallup）調(diào)查指出，65%的離職員工其實(shí)是想影響員工執(zhí)行力的三個(gè)層次一個(gè)有責(zé)任心又有能力的員工，往往能將他的本職工作做到極致。

員工組織管理一個(gè)高度組織化的企業(yè)，往往能讓所有的員工都將他們的工作做到極致。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)締造

一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，往往能帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)建立起一個(gè)高度組織化的企業(yè)。影響員工執(zhí)行力的三個(gè)層次一個(gè)有責(zé)任心又有能力的員工，雖然員工是行為的主體，但管理者對(duì)下屬員工的行為和結(jié)果負(fù)有三分之二的責(zé)任。雖然員工是行為的主體，但管理者對(duì)下屬員工的行為和你有沒有讓下屬愉快地接受任務(wù)？有沒有把企業(yè)的理念貫徹到每一位員工身上？有沒有很好地指導(dǎo)下屬開展工作？有沒有建立起一套讓工作更有效并能防止錯(cuò)誤發(fā)生的制度和流程？有沒有按照工作流程及時(shí)地檢查并糾正錯(cuò)誤？有沒有營(yíng)造出讓人積極奮發(fā)的工作氛圍？你有沒有讓下屬愉快地接受任務(wù)？CEO管理團(tuán)隊(duì)基層一線員工組織理念的變化傳統(tǒng)的企業(yè)管理——組織金字塔顧客傳統(tǒng)的管理理念管理就是指揮CEO管理團(tuán)隊(duì)基層一線員工組織理念的變化顧客傳統(tǒng)的管理理現(xiàn)代的管理理念管理就是服務(wù)基層一線員工價(jià)值的直接創(chuàng)造者管理團(tuán)隊(duì)價(jià)值的間接創(chuàng)造者CEO顧客組織理念的變化現(xiàn)代的企業(yè)管理——組織倒金字塔民為貴，社稷次之，君為輕。

——《孟子·盡心下》現(xiàn)代的管理理念基層一線員工管理團(tuán)隊(duì)CEO顧中層管理者的人員管理角色認(rèn)知1用人管理2培育下屬5員工激勵(lì)4人際溝通3中層管理者的人員管理角色認(rèn)知1用人管理2培育下屬5員工激勵(lì)4一、角色認(rèn)知一、角色認(rèn)知中層管理者的角色決策層管理層執(zhí)行層戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面“腰”雙重身份戰(zhàn)斗層面中層管理者的角色決策層管理層執(zhí)行層戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面“腰”毛毛蟲如何過(guò)河？——角色轉(zhuǎn)換“管理者的工作必須卓有成效?！薄肮芾碚咦羁膳碌氖前彦e(cuò)的事情做得很好?！薄卖斂斯芾碚咦稣_的事永遠(yuǎn)要比把事做正確重要的多。毛毛蟲如何過(guò)河？——角色轉(zhuǎn)換“管理者的工作必須卓有成效。”管發(fā)現(xiàn)者激勵(lì)者引導(dǎo)者中層管理者的三種角色鏡子戰(zhàn)鼓指南針發(fā)現(xiàn)者激勵(lì)者引導(dǎo)者中層管理者的三種角色鏡子戰(zhàn)鼓指南針二、用人管理二、用人管理古人的灼見（1）“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天下者?！?/p>

——漢高祖劉邦古人的灼見（1）“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張古人的灼見（2）為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人?！獙O臏古人的灼見（2）為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王?！?/p>

——美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——杰克?韋爾奇企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去企業(yè)家的真知(2)造物之前先造人。

——松下幸之助所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對(duì)人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——德魯克優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)。

——彼得斯企業(yè)家的真知(2)造物之前先造人。人柴人財(cái)人裁人材有德有才管理者的人才觀德才提拔限制開除培養(yǎng)有才無(wú)德無(wú)德無(wú)才有德無(wú)才人柴人財(cái)人裁人材有德有才管理者的人才觀德才提拔限制開除培養(yǎng)管理者的用人觀管理要因人而異管理者的用人觀管理要因人而異小故事日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。

啟示？把員工安排到最合適的崗位上小故事日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主工作：摘桃子管理就是讓別人有效工作的能力

選誰(shuí)？工作：摘桃子管理就是讓別人有效工作的能力選誰(shuí)？“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎?！?/p>

——李世民善于發(fā)現(xiàn)員工的人格特質(zhì)，并把他們安排到與任務(wù)特點(diǎn)相匹配的崗位上，而不是去設(shè)法改變它、泯滅他們的個(gè)性?！爸钦呷∑渲\，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。”善于發(fā)量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短容短容長(zhǎng)用人原則貓和老虎的故事人才和人手的區(qū)別量才使用，容短容長(zhǎng)用人原則貓和老虎的故事人才和人手的區(qū)別不同性格類型員工的管理不同性格類型員工的管理控制驅(qū)策型表現(xiàn)

說(shuō)分析型溫和型問(wèn)老虎海豚貓頭鷹猴子對(duì)不同員工的管理表達(dá)型控制驅(qū)策型表現(xiàn)說(shuō)分驅(qū)策型：自信心強(qiáng)，尊重他，給他選擇，適

當(dāng)激他一下。但要?jiǎng)澮粭l紅線，

曉之以理表達(dá)型：多表?yè)P(yáng)，掌握說(shuō)話主動(dòng)權(quán)，用計(jì)劃

約束他，誘之以利溫和型：感情激勵(lì)，動(dòng)之以情分析型：主動(dòng)與他溝通，談話要小心，數(shù)據(jù)

支撐，提醒目標(biāo)，曉之以理不同性格類型員工的管理原則驅(qū)策型：自信心強(qiáng)，尊重他，給他選擇，適不同性格類型員工的管理不同性質(zhì)崗位員工的管理不同性質(zhì)崗位員工的管理成功失敗失敗以高報(bào)酬換取員工的服從車間工人技術(shù)人員銷售人員成功失敗失敗以高報(bào)酬換取員工的服從車間工人技術(shù)人員銷售人員員工的分類管理任務(wù)的確定性標(biāo)準(zhǔn)化程度信息要求正規(guī)化程度高低高低高低低高靈活性任務(wù)常規(guī)性任務(wù)靈活性員工常規(guī)性員工員工的分類管理任務(wù)的確定性標(biāo)準(zhǔn)化程度信息要求正規(guī)化程度高低高錢江摩托事件亨利·福特我要的只是一雙手，為什么偏偏卻來(lái)了整個(gè)人呢？制度監(jiān)督服從對(duì)常規(guī)性員工的管理錢江摩托事件亨利·福特我要的只是一雙手，為什么偏偏卻來(lái)了整個(gè)越是難以管理的靈活性領(lǐng)域的員工，其創(chuàng)造的附加值（利潤(rùn)率）往往也越大。“微笑曲線”“21世紀(jì)最重要的管理將是對(duì)知識(shí)員工的管理?！薄卖斂嗽绞请y以管理的靈活性領(lǐng)域的員工，其創(chuàng)造的附加值（利潤(rùn)率）往往微笑曲線微笑曲線行為隱藏靈活性員工的管理

當(dāng)下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。

在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？關(guān)鍵是信任行為隱藏靈活性員工的管理當(dāng)下屬在叢林中遭遇敵人卻不知當(dāng)一個(gè)人自己決定該如何行動(dòng)的時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就會(huì)真正地激發(fā)出來(lái)。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：內(nèi)容：解幾道謎題和做文字校對(duì)工作。對(duì)象：隨意抽取兩組人員。環(huán)境：嘈雜要求：一組可以按開關(guān)把噪音關(guān)掉，一組不允許。結(jié)果：兩組差距：謎題正確率5倍，校對(duì)錯(cuò)誤率是幾分之一。而且可控制噪音開關(guān)組并沒有用到這個(gè)開關(guān)。當(dāng)一個(gè)人自己決定該如何行動(dòng)的時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就管理靈活性員工的關(guān)鍵信任的好處當(dāng)一個(gè)人感覺到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的信任時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就會(huì)真正地激發(fā)出來(lái)。

風(fēng)險(xiǎn)的控制信任者對(duì)被信任者抱有正面的預(yù)期和堅(jiān)定的信念，堅(jiān)持認(rèn)為被信任者不會(huì)傷害自己。文侯燒信說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者的定力。曾參母親的故事說(shuō)明定力是有限的。信任的風(fēng)險(xiǎn)信任者愿意將自己處于一種脆弱、被動(dòng)的地位，這種地位有可能導(dǎo)致被信任者傷害自己。管理靈活性員工的關(guān)鍵信任的好處當(dāng)一個(gè)人感覺到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)建立信任的路徑選擇

人類社會(huì)的信任有三種：

1、基于血緣、基于身份的信任，即“自己人”的信任。

2、基于歷史、基于了解的信任，即“熟人社會(huì)”的信任。

3、基于制度的信任。

——洛杉磯加州大學(xué)扎克建立信任的路徑選擇人類社會(huì)的信任有三種：

一次性博弈很容易導(dǎo)致不合作；如果是重復(fù)博弈，人們就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不認(rèn)罪認(rèn)罪不認(rèn)罪甲：樂隊(duì)指揮囚徒困境博弈中的合作困境認(rèn)罪乙：柴可夫斯基一次性博弈很容易導(dǎo)致不合作；如果是重復(fù)博弈，

博弈論的研究結(jié)論：要想建立起信任的關(guān)系，博弈中實(shí)力更強(qiáng)的一方必須主動(dòng)地通過(guò)可信的承諾，向另一方表示合作的善意，并傳播出去。信任的基本前提：領(lǐng)導(dǎo)者=善者+強(qiáng)者博弈論的研究結(jié)論：要想建立起信任的關(guān)系，博弈人與人之間的信任感是一個(gè)國(guó)家行政效率與企業(yè)規(guī)模的重要因素，有時(shí)甚至關(guān)系到一個(gè)國(guó)家的前途和命運(yùn)?！疤幚砉芾碚吲c被管理者之間的關(guān)系，最重要的是信任。如果管理者失去了被管理者的信任，這個(gè)組織就失去了凝聚力。”

——德魯克知莫大于棄疑

——荀子案例一：戰(zhàn)國(guó)樂羊的故事案例二：明崇禎皇帝的悲劇人與人之間的信任感是一個(gè)國(guó)家行政效率與企業(yè)規(guī)模的重要因素，有戰(zhàn)國(guó)初年，魏文侯派將軍樂羊出兵討伐中山國(guó)，正巧樂羊之子樂舒在中山國(guó)做官。兩國(guó)交戰(zhàn)，中山國(guó)利用樂羊之子，想迫使魏國(guó)退兵。為爭(zhēng)取民心，樂羊?qū)χ猩絿?guó)采取圍而不攻的策略。消息傳到魏國(guó)，一些官員紛紛向魏文侯告狀，稱樂羊之所以圍而不攻，是為了保護(hù)兒子。魏文侯聽了之后，并沒有相信，當(dāng)即決定做兩件事：一、派人到前線慰問(wèn)部隊(duì)；二、為樂羊?qū)④娦藿ㄐ碌淖≌?。被圍困已久的中山?guó)國(guó)君眼看已無(wú)破敵之計(jì)，便殺死了樂舒，煮成肉羹，送給樂羊。樂羊說(shuō)：“樂舒幫昏君做事，死如糞土?！彪S即下令攻城，中山國(guó)滅，國(guó)君自殺。樂羊得勝回朝后，沾沾自喜。文侯命人拿來(lái)了兩只箱子，讓樂羊看。樂羊打開之后，發(fā)現(xiàn)全是揭發(fā)他圍城不攻的奏章。樂羊什么都明白了，激動(dòng)地對(duì)文侯說(shuō)：“沒有大王的明察和氣度，不但破不了中山國(guó)，我樂羊早成為刀下之鬼了。攻下中山國(guó)并非我的功勞，大王排除各種雜音，徹底相信我，所以這份功勞，應(yīng)該算在大王您的頭上啊?！蔽何暮罡吲d地對(duì)樂羊說(shuō)：“既然我派你去攻打中山國(guó)，我就必須支持你、相信你，不管怎么說(shuō)，這次攻下中山國(guó)你的功勞無(wú)人能比?！彪S后，魏文侯重賞了樂羊。戰(zhàn)國(guó)初年，魏文侯派將軍樂羊出兵討伐中山國(guó)，正巧樂羊之子樂舒在靈活性員工難以控制，只能預(yù)期和依賴充分信任型授權(quán)信任柔性的企業(yè)文化影響人的思想進(jìn)而影響行為服從于決定常規(guī)性員工管理對(duì)象可以通過(guò)流程控制行為結(jié)果下達(dá)指令型授權(quán)授權(quán)方式監(jiān)督管理關(guān)鍵剛性的管理制度組織方式直接控制人的行為管理原理服從于流程服從形式不同性質(zhì)崗位員工的管理方法靈活性員工難以控制，只能預(yù)期和依賴充分信任型授權(quán)信任柔性的企三、人際溝通三、人際溝通一個(gè)人在事業(yè)上的成功，15%依靠業(yè)務(wù)技術(shù)，85%要依靠人際關(guān)系和處世技巧。而在這85%中，它很大程度上又取決于一個(gè)人的語(yǔ)言溝通能力。溝通的重要性美國(guó)學(xué)者的實(shí)驗(yàn)：限制語(yǔ)言溝通一個(gè)人在事業(yè)上的成功，15%依靠業(yè)務(wù)技術(shù)，85%要依靠人際關(guān)認(rèn)同障礙理解障礙傳遞障礙溝通的障礙認(rèn)同障礙理解障礙傳遞障礙溝通的障礙理解障礙：小和尚的故事他

沒有

說(shuō)

你

偷了客戶的錢！傳遞障礙：理解障礙：小和尚的故事他沒有說(shuō)你偷了客戶的錢！溝通的方式：P—C—A理論

成人狀態(tài)：理智家長(zhǎng)狀態(tài)：命令式兒童狀態(tài)：喜怒無(wú)常P狀態(tài)A狀態(tài)C狀態(tài)溝通的方式：P—C—A理論

成人狀態(tài)：家長(zhǎng)狀態(tài)：命令式兒童

交流狀態(tài)互補(bǔ)式PPACCAＡ狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了？”Ａ狀態(tài)：“老師，那文件放在保險(xiǎn)柜里了?！保脿顟B(tài)：“頭兒還加班呀，快熱死了?！保袪顟B(tài)：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多?！?/p>

交流狀態(tài)互補(bǔ)式PPACCAＡ狀態(tài)：“小王，那份文件放哪兒了交流狀態(tài)交叉式PPACCAＰ狀態(tài)：“你有什么了不起！”Ｐ狀態(tài)：“難道你有什么了不起！”Ｃ狀態(tài)：“班長(zhǎng)，您剛來(lái)，我們累得不行了，你也不關(guān)心關(guān)心我們！”Ｃ狀態(tài)：“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢依垩?，我累跟誰(shuí)說(shuō)呀！”交流狀態(tài)交叉式PPACCAＰ狀態(tài)：“你有什么了不起！”【自檢】請(qǐng)判斷下列交流片段屬于那種交流方式？如果是你，你會(huì)怎么辦？交流片段交流方式你會(huì)怎么辦“小李，你的方案準(zhǔn)備得怎樣了？”“經(jīng)理，準(zhǔn)備得差不多了，明天就可交給你了?！薄趸パa(bǔ)式□交叉式“經(jīng)理，您剛來(lái)，我們都快累得不行了。”“你們累呀，你們?cè)趺床恢牢已?，我累了跟誰(shuí)說(shuō)？”□互補(bǔ)式□交叉式“頭兒還加班呀，快餓死我了。”“就知道你饞貓轉(zhuǎn)世，看上我的爆米花了吧！拿去吧！”□互補(bǔ)式□交叉式【自檢】交流片段交流方式你會(huì)怎么辦“小李，你的方案準(zhǔn)備得怎樣溝通的技巧

聽Text看問(wèn)說(shuō)溝通的技巧聽Text看問(wèn)說(shuō)詢問(wèn)的種類想象式高獲得性問(wèn)題鼓勵(lì)對(duì)方?jīng)Q定，發(fā)現(xiàn)需求一般開放式收集廣泛信息確認(rèn)需求范圍，獲得信息

封閉式抓住需求點(diǎn)，確認(rèn)澄清詢問(wèn)的種類想象式高獲得性問(wèn)題鼓勵(lì)對(duì)方?jīng)Q定，一般開放式收集廣故事：

傳說(shuō)朱元璋做了皇帝后，他的舊友常來(lái)看他。一天，來(lái)了一個(gè)舊友，他見面說(shuō)：“我主萬(wàn)歲！當(dāng)年微臣隨駕掃蕩蘆州府，打破罐州城，湯元帥在逃，拿住豆將軍，紅孩子當(dāng)關(guān)，多虧菜將軍?！敝煸奥犃撕芨吲d，立刻封他做了御林軍總管。

另一個(gè)舊友聽說(shuō)后也去見朱元璋：“我主萬(wàn)歲！還記得嗎？從前我們都替人家看牛，有一天，在蘆花蕩里，我們把偷來(lái)的豆子放在瓦罐里煮，還沒煮熟，大家就搶著吃，把罐子都打破了，撒了一地豆子，湯都潑在泥地里，你只顧從地下滿把地抓豆子吃，卻不小心連紅草葉子也送進(jìn)嘴里，葉子梗在喉嚨口，苦得你哭笑不得，還是我出個(gè)主意，叫你用青菜葉子放在手上一拍吞下去，才把紅草葉子咽下去?！敝煸奥犓@么一說(shuō)，氣得大叫：“推出去斬了！”故事：人為什么有兩只耳朵、兩只眼睛，一張嘴，就是讓你多看、多聽，少說(shuō)。管理故事：金人人為什么有兩只耳朵、兩只眼睛，一張嘴，就是讓你多看、多聽，少如何傾聽要不要表現(xiàn)出興趣爭(zhēng)辯全神貫注打斷該沉默時(shí)必須沉默從事與談話無(wú)關(guān)的活動(dòng)選擇安靜的地方過(guò)快地或提前做出判斷留適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用于辯論草率地給出結(jié)論注意非語(yǔ)言暗示讓別人的情緒直接影響你當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請(qǐng)以疑問(wèn)的方式重復(fù)一遍憑想象去猜測(cè)當(dāng)你發(fā)覺遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)

如何傾聽要不要表現(xiàn)出興趣爭(zhēng)辯全神貫注打斷該沉默時(shí)必須沉默從事聽而不聞虛假地聽選擇性聽同理性聽聆聽的層次聽而不聞虛假地聽選擇性聽同理性聽聆聽的層次厘清事實(shí)發(fā)現(xiàn)可能聚焦可行跳出框框承諾行動(dòng)溝通的方法管理問(wèn)題的框架厘清事實(shí)發(fā)現(xiàn)可能聚焦可行跳出框框承諾行動(dòng)溝通的方法管理問(wèn)題的1、厘清事實(shí)

4、跳出框框

發(fā)生什么事？你是怎么知道的？這件事之前發(fā)生什么？還有呢？如果完全沒有限制你會(huì)怎么做？這樣很難，但怎樣可以容易些呢？你估計(jì)一下……2、發(fā)現(xiàn)可能

5、承諾行動(dòng)

有什么可靠的方法？還有呢？除了XXX外，還有……你的第一步是……下一步呢？接著呢？3、聚焦可行

現(xiàn)在看來(lái)，哪個(gè)更可行？哪個(gè)最快？最好？最省力？最省錢？如何調(diào)整計(jì)劃才能100%成功？你的選擇是……這個(gè)選擇成功的可能有多大？是什么令你這么想？1、厘清事實(shí)

4、跳出框框

發(fā)生什么事？你是怎么知道的？如果優(yōu)秀的管理者應(yīng)該把自己想說(shuō)的話從你下屬嘴里講出來(lái)，方式主要是提問(wèn)。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該把自己想說(shuō)的話從你下屬嘴里講出來(lái)，方式主要是第一步第二步第三步第四步尋求共同點(diǎn)加大共鳴感強(qiáng)化認(rèn)同感承認(rèn)不同點(diǎn)溝通的方法第一步第二步第三步第四步尋求共同點(diǎn)加大共鳴感強(qiáng)化認(rèn)同感承認(rèn)案例：

出身貧寒的松下，年輕時(shí)到一家電器工廠去謀職，這家工廠人事主管看著面前的小伙子衣著骯臟，身體又瘦又小，覺得不理想，信口說(shuō)：“我們現(xiàn)在暫時(shí)不缺人，你一個(gè)月以后再來(lái)看看吧?！边@本來(lái)是個(gè)推辭，沒想到一個(gè)月后松下真的來(lái)了，那位負(fù)責(zé)人又推托說(shuō)：“有事，過(guò)幾天再說(shuō)吧?！备袅藥滋焖上掠謥?lái)了，如此反復(fù)了多次，主管只好直接說(shuō)出自己的態(tài)度：“你這樣臟兮兮的是進(jìn)不了我們工廠的?！庇谑撬上铝⒓椿厝ソ桢X買了一身整齊的衣服穿上再來(lái)面試。負(fù)責(zé)人看他如此實(shí)在，只好說(shuō)：“關(guān)于電器方面的知識(shí)，你知道得太少了，我們不能要你。”不料兩個(gè)月后，松下再次出現(xiàn)在人事主管面前：“我已經(jīng)學(xué)會(huì)了不少有關(guān)電器方面的知識(shí)，您看我哪方面還有差距，我一項(xiàng)項(xiàng)來(lái)彌補(bǔ)。”這位人事主管緊盯著態(tài)度誠(chéng)懇的松下看了半天才說(shuō)：“我干這一行幾十年了，還是第一次遇到像你這樣來(lái)找工作的。我真佩服你的耐心和韌性。案例：出身貧寒的松下，年輕時(shí)到一家電器工廠去謀職，這家工廠強(qiáng)化認(rèn)同感，改變對(duì)方的合作意愿——王陽(yáng)明破山中賊易，破心中賊難。明正德十四年，寧王朱宸濠叛亂，王陽(yáng)明奉旨剿匪，一篇?jiǎng)窠禃陡嬷I利頭巢賊》就使叛軍土崩瓦解。強(qiáng)化認(rèn)同感，改變對(duì)方的合作意愿——王陽(yáng)明破山中賊易，破心中賊王陽(yáng)明《告諭利頭巢賊》

天下人都認(rèn)為最可恥的事就是成為盜賊；天下人都感到無(wú)比憤慨的，就是遭到別人的掠奪。假如現(xiàn)在有人罵你們是盜賊，你們必然會(huì)勃然大怒……又假如有人燒了你家的房子，搶了你家的財(cái)物，霸占了你的妻女，你一定會(huì)懷恨入骨……你們現(xiàn)在這樣對(duì)待別人，別人難道不會(huì)怨恨你們嗎？你們也許是因?yàn)樵獾焦俑钠群?，也許是因?yàn)樵獾接袆?shì)力人家的掠奪，一時(shí)錯(cuò)起造反的念頭，才誤入盜賊的行列。做盜賊的，出門的時(shí)候總是害怕遇見官兵，還要躲避仇人，呆在營(yíng)寨的時(shí)候要防止官兵來(lái)剿殺，進(jìn)出都要偷偷摸摸的，一輩子擔(dān)驚受怕，到頭來(lái)還是家破人亡，妻離子散，你們想想，這到底有什么好處呢……王陽(yáng)明《告諭利頭巢賊》天下人都認(rèn)為最可恥的事就是成從價(jià)值觀和道德行為規(guī)范的高度打動(dòng)對(duì)方從情感的角度去體恤對(duì)方

天下人都認(rèn)為最可恥的事就是成為盜賊；天下人都感到無(wú)比憤慨的，就是遭到別人的掠奪。假如現(xiàn)在有人罵你們是盜賊，你們必然會(huì)勃然大怒……又假如有人燒了你家的房子，搶了你家的財(cái)物，霸占了你的妻女，你一定會(huì)懷恨入骨……你們現(xiàn)在這樣對(duì)待別人，別人難道不會(huì)怨恨你們嗎？你們也許是因?yàn)樵獾焦俑钠群?，也許是因?yàn)樵獾接袆?shì)力人家的掠奪，一時(shí)錯(cuò)起造反的念頭，才誤入盜賊的行列。做盜賊的，出門的時(shí)候總是害怕遇見官兵，還要躲避仇人，呆在營(yíng)寨的時(shí)候要防止官兵來(lái)剿殺，進(jìn)出都要偷偷摸摸的，一輩子擔(dān)驚受怕，到頭來(lái)還是家破人亡，妻離子散，你們想想，這到底有什么好處呢……

從利弊得失的角度讓對(duì)方產(chǎn)生動(dòng)搖從價(jià)值觀和道德行為規(guī)范的高度打動(dòng)對(duì)方從情感的角度去體恤對(duì)方人生以品格第一，情感居次，理性第三。人生以品格第一，管理者溝通能力測(cè)試題1．在和別人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是應(yīng)該了解對(duì)方的：

A.經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)地位B.個(gè)人修養(yǎng)、能力水平

C.個(gè)人習(xí)慣、家庭背景D.價(jià)值觀念、心理特征2．參加老同學(xué)的婚禮回來(lái)，你很高興，而你的朋友對(duì)婚禮的情況很感興趣，這時(shí)你會(huì)：

A.詳細(xì)敘說(shuō)從你進(jìn)門到離開時(shí)所看到和感覺到的以及相關(guān)細(xì)節(jié)

B.說(shuō)些自己認(rèn)為重要的

C.朋友問(wèn)什么就答什么

D.感覺很累了，沒什么好說(shuō)的3．你正在主持一個(gè)重要的會(huì)議，而你的一個(gè)下屬卻在玩弄他的手機(jī)并發(fā)出聲音干擾會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，這時(shí)你會(huì)：

A.幽默地勸告下屬不要玩手機(jī)B.嚴(yán)厲地叫下屬不要玩手機(jī)

C.裝著沒看見，任其發(fā)展D.給那位下屬難堪，讓其下不了臺(tái)管理者溝通能力測(cè)試題1．在和別人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是應(yīng)4．你正在向經(jīng)理匯報(bào)工作情況時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一個(gè)重要客戶的長(zhǎng)途電話，這時(shí)你會(huì)：

A.說(shuō)你在開會(huì)，稍后再回電話過(guò)去B.向老板請(qǐng)示后，去接電話

C.說(shuō)你不在，叫助理問(wèn)對(duì)方有什么事D.不向老板請(qǐng)示，直接跑去接電話5．當(dāng)去見一個(gè)重要的公司客戶時(shí)，你會(huì)：

A.像平時(shí)一樣隨便穿著B.只要穿得不太糟就可以了

C.換一件自己認(rèn)為很合適的衣服D.精心打扮一下6．你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)請(qǐng)了三個(gè)上午的假，第四天上午上班的時(shí)候，他又說(shuō)下午要請(qǐng)假，這時(shí)你會(huì)：

A.詳細(xì)詢問(wèn)對(duì)方因何要請(qǐng)假，視原因而定

B.告訴他今天下午有一個(gè)重要的會(huì)議，不能請(qǐng)假

C.你很生氣，什么都沒說(shuō)就批準(zhǔn)了他的請(qǐng)假

D.你很生氣，不理會(huì)他，不批假4．你正在向經(jīng)理匯報(bào)工作情況時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一7．你剛就任一家公司的副總編輯，上班不久，你了解到本來(lái)公司中有幾個(gè)同事想就任你的職位，經(jīng)理不同意才招的你。對(duì)這幾位同事你會(huì)：

A.主動(dòng)認(rèn)識(shí)他們，了解他們的長(zhǎng)處，爭(zhēng)取成為朋友

B.不理會(huì)這個(gè)問(wèn)題，努力做好自己的工作

C.暗中打聽他們，了解他們是否具有與你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力

D.暗中打聽他們，并找機(jī)會(huì)為難他們8．與不同身份的人講話，你會(huì)：

A.對(duì)身份低的人說(shuō)話，你總是漫不經(jīng)心

B.對(duì)身份高的人說(shuō)話，你總是有點(diǎn)緊張

C.在不同的場(chǎng)合，你會(huì)用不同的態(tài)度與之講話

D.不管是什么場(chǎng)合，你都是一樣的態(tài)度與之講話D.仔細(xì)分析對(duì)方不聽和自己的原因，找機(jī)會(huì)換一個(gè)方式去說(shuō)7．你剛就任一家公司的副總編輯，上班不久，你了解到本來(lái)公司中9．聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：

A.對(duì)別人的講話表示興趣，記住所講的要點(diǎn)

B.請(qǐng)對(duì)方說(shuō)出問(wèn)題的重點(diǎn)

C.對(duì)方老是講些沒必要的話時(shí)，你會(huì)立即打斷他

D.對(duì)方不知所云時(shí)，你就很煩躁，就去想或做別的事10．當(dāng)你在發(fā)表自己的看法時(shí)，別人卻不想聽你說(shuō)，你會(huì)：

A.馬上氣憤地走開B.于是你也就不說(shuō)完了，但你可能會(huì)很生氣C.等等看還有沒有說(shuō)的機(jī)會(huì)D.仔細(xì)分析對(duì)方不聽和自己的原因，找機(jī)會(huì)換一個(gè)方式去說(shuō)9．聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：管理者溝通能力測(cè)試題［評(píng)分方法］題號(hào)為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余題號(hào)選A得4分、B得3分、C得2分、D得1分。你的總分為____________。管理者溝通能力測(cè)試題［評(píng)分方法］結(jié)果分析:

1．總分為10～20分溝通能力欠佳，因不能很好地表達(dá)自己的思想，所以也經(jīng)常不被別人所了解；許多事情由于采取了不適合的方式，有時(shí)把事情弄得越來(lái)越糟；需學(xué)會(huì)控制好自己的情緒、改掉一些不良的習(xí)慣。2．總分為21～30分溝通能力一般，懂得一些溝通技巧，尊重他人；能較好地表達(dá)自己，并能實(shí)現(xiàn)一定的溝通效果；但是，缺乏高超的溝通技巧和積極的主動(dòng)性，需作進(jìn)一步努力。3．總分為31～40分溝通能力很好，能不動(dòng)聲色地表達(dá)自己，有很高的溝通技巧和人際交往能力。結(jié)果分析:

1．總分為10～20分四、員工激勵(lì)四、員工激勵(lì)視頻：布洛克與教練的故事一個(gè)人不成功是因?yàn)闆]目標(biāo)、沒夢(mèng)想、沒自信、沒教練，不知道自己的潛能有多大。視頻：布洛克與教練的故事一個(gè)人不成功是因?yàn)闆]目標(biāo)、沒夢(mèng)想、沒拉繩實(shí)驗(yàn)法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)引人深思的拉繩實(shí)驗(yàn)：把被試者分成一人組、二人組、三人組和八人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用靈敏的測(cè)力器分別測(cè)量其拉力，結(jié)果，二人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)二人拉力總和的95％；三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)三人拉力總和的85％；而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時(shí)八人拉力總和的49％。拉繩實(shí)驗(yàn)法國(guó)農(nóng)業(yè)工程師林格曼曾經(jīng)設(shè)計(jì)了一個(gè)引人深思的拉繩實(shí)驗(yàn)威廉·詹姆斯（W·James）教授的研究：按時(shí)計(jì)酬的職工每天一般只需發(fā)揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵(lì)！

威廉·詹姆斯（W·James）教授的研究：能力%80-90%20-30%激勵(lì)作用工作績(jī)效＝能力

×動(dòng)機(jī)激發(fā)能不能干好愿不愿干好能力%80-90%20-30%激勵(lì)作用工作績(jī)效＝能力×動(dòng)機(jī)案例

小崗村的“大包干”翁格瑪利效應(yīng)吳三桂降清韋爾奇的管理經(jīng)驗(yàn)案例小崗村的“大包干”激勵(lì)員工的理論激勵(lì)員工的理論馬斯洛需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于1943年提出的理論馬斯洛需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出，基本內(nèi)容：人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出，基本內(nèi)容：人們對(duì)某項(xiàng)工作激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M=V×E激發(fā)力量(motivation)：激勵(lì)作用的大??；效價(jià)(valence)：工作完成之后的價(jià)值；期望值(expectancy)：成功的可能性。

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激發(fā)力量=效價(jià)×期望值；M=V×EE高*V高想一想：父親為了鼓勵(lì)孩子努力學(xué)習(xí)，向孩子提出：如果期末考試每門功課都在90分以上，就給他買一臺(tái)筆記本電腦。此時(shí)，孩子是否會(huì)因此而努力學(xué)習(xí)？想一想：父親為了鼓勵(lì)孩子努力學(xué)習(xí)，向孩子提出：如果期末考試每案例為了激勵(lì)推銷員更好地完成營(yíng)銷指標(biāo)，營(yíng)銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷售業(yè)績(jī)排在最靠前的兩位同仁獎(jiǎng)勵(lì)一次公司出資到夏威夷旅游。這項(xiàng)措施在Ａ、Ｂ、Ｃ三人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)?！簦潦且晃幌壬?，這位先生從來(lái)沒有去過(guò)夏威夷，聽到這項(xiàng)措施以后非常高興，心想，一定得努力工作。Ａ先生的效價(jià)如果用滿分為1來(lái)計(jì)算，憑Ａ先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，那么Ａ先生的積極性是1乘0．5等于0．5。案例為了激勵(lì)推銷員更好地完成營(yíng)銷指標(biāo)，營(yíng)銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)◆Ｂ也是一位先生，Ｂ先生去過(guò)夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過(guò)。他的夫人不知道從什么渠道得知營(yíng)銷主管有這項(xiàng)政策，開始給Ｂ先生鼓勁，“老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱妗?，夫人的命令作用很大，因此Ｂ先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為0．9，憑Ｂ先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，那么Ｂ先生的積極性是0．9乘0．7等于0．63?！簦檬且晃恍〗悖侨恢凶畛錾囊粋€(gè)推銷員，她也去過(guò)夏威夷。此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于Ｃ小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，憑Ｃ小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%，那么Ｃ小姐的積極性是0乘1等于0?！簦乱彩且晃幌壬?，Ｂ先生去過(guò)夏威夷，遺憾的是他的夫人沒去過(guò)。同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到最佳的激勵(lì)效果，營(yíng)銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。A1×0.5＝0.5B0.9×0.7＝0.63C0×1＝0同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了達(dá)到【自檢】

作為一名管理干部，你是否注意到同一項(xiàng)激勵(lì)措施在不同的員工身上所起的激勵(lì)作用是不同的？【自檢】美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。基本內(nèi)容：認(rèn)為人的工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時(shí)間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱為社會(huì)比較，后者可稱為歷史比較。公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。公平理論個(gè)人所得的報(bào)酬

另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入另一個(gè)人的投入＝橫向比：縱向比：現(xiàn)在個(gè)人所得的報(bào)酬

以前個(gè)人所得的報(bào)酬現(xiàn)在個(gè)人的投入以前個(gè)人的投入＝個(gè)人所得的報(bào)酬另一個(gè)人所得的報(bào)酬＝橫向比：縱向比：現(xiàn)案例：底薪的問(wèn)題現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是外資或私營(yíng)企業(yè)，對(duì)各人的薪資都實(shí)行保密制度，這給人力資源管理帶來(lái)了一定的方便，但有時(shí)也會(huì)造成問(wèn)題。小王去年進(jìn)入了一家小有名氣的外企。小王對(duì)這份工作非常滿意，一方面公司上上下下都很和諧，氣氛非常輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯(cuò)，底薪有3000元，還會(huì)有一些獎(jiǎng)金。小王一門心思撲在工作上，經(jīng)常加班加點(diǎn)，有時(shí)還把工作帶回家做，而且也確實(shí)成效斐然。比如說(shuō)，上次湖北的一個(gè)設(shè)備項(xiàng)目，在小王的努力下只用了1/3的時(shí)間就完成了，為公司節(jié)約了大量的成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報(bào)告表?yè)P(yáng)小王。同事們都很佩服他，主管也很賞識(shí)他。案例：底薪的問(wèn)題現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是外資或私營(yíng)企業(yè)，對(duì)各人的年終考核，人力資源主管對(duì)小王的成績(jī)予以了高度的表?yè)P(yáng)，并告訴他公司將給他加薪15%。聽到這個(gè)消息，小王高興壞了。這不僅是錢的問(wèn)題，也是公司對(duì)他的業(yè)績(jī)的肯定。同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來(lái)，因?yàn)樗衲甑臉I(yè)績(jī)并不好。午飯時(shí)兩人聊了起來(lái)，小李唉聲嘆氣地說(shuō)：“小王你今年真不錯(cuò)，不像我這么倒霉，薪水都不加了，干來(lái)干去還是3900元，什么時(shí)候才有希望啊”。猛然間小王才知道，原來(lái)小李的底薪比他高900元！他對(duì)小李并沒有意見，可他想不通，即使不管業(yè)績(jī)，同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他高，公司怎么會(huì)這樣做的呢？他想也沒想就往人力資源部跑去。。。年終考核，人力資源主管對(duì)小王的成績(jī)予以了高度的表?yè)P(yáng)，并告訴他小王與小李談話前后有什么不同的感受？你認(rèn)為小王下一步會(huì)怎樣做？小王與小李談話前后有什么不同的感受？人們?nèi)绾蚊鎸?duì)不公平？

往往會(huì)采取下列種種辦法：

采取一定行動(dòng)，改變自己的收支情況；采取一定的行動(dòng)，改變別人的收支情況；通過(guò)某種方式進(jìn)行自我安慰；無(wú)法改變不公平現(xiàn)象時(shí)，可能采取發(fā)牢騷，制造人際矛盾、放棄工作等行為。薪酬最重要的往往不是它的絕對(duì)值，而是它的相對(duì)值。人們?nèi)绾蚊鎸?duì)不公平？往往會(huì)采取下列種種辦法：薪酬最案例討論：助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。

羅廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是羅廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。

案例討論：兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來(lái)。因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，羅廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“羅廠長(zhǎng)確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……

兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次羅廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。

深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，羅廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條，寫著：羅廠長(zhǎng)：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。

黃大佑于深夜最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要討論：1、在本案例中，根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理？為什么？如果你是羅廠長(zhǎng)，你將根據(jù)什么激勵(lì)理論，采取什么激勵(lì)措施來(lái)留住黃工？

討論：激勵(lì)員工的方法激勵(lì)員工的方法信任激勵(lì)知莫大于棄疑

——荀子信任激勵(lì)知莫大于棄疑榜樣激勵(lì)——領(lǐng)導(dǎo)魅力不失時(shí)機(jī)地稱贊別人。領(lǐng)導(dǎo)要富有親和力?！吧系热擞斜臼聸]脾氣，中等人有本事有脾氣，下等人沒本事有脾氣?！薄蠎阎?jǐn)《論語(yǔ)別裁》

時(shí)時(shí)關(guān)心下屬。榜樣激勵(lì)——領(lǐng)導(dǎo)魅力不失時(shí)機(jī)地稱贊別人。榮譽(yù)激勵(lì)員工的行為符合企業(yè)道德行為評(píng)價(jià)體系——表?yè)P(yáng)表?yè)P(yáng)原則：公開、真誠(chéng)、恰如其分、賞識(shí)員工的行為違背企業(yè)道德行為評(píng)價(jià)體系——批評(píng)批評(píng)原則：熱爐原則祖孫抬驢的故事管理者權(quán)威來(lái)源榮譽(yù)激勵(lì)員工的行為符合企業(yè)道德行為評(píng)價(jià)體系——表?yè)P(yáng)祖孫抬驢的熱爐原則一致性原則只要你碰到熱爐，肯定會(huì)被火灼傷警告性原則熱爐火紅，會(huì)灼傷人的即時(shí)性原則一旦你碰到熱爐，立即就被灼傷公平性原則不管是誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷熱爐原則一致性原則警告性原則即時(shí)性原則公平性原則權(quán)威來(lái)源典范權(quán)專家權(quán)強(qiáng)制權(quán)報(bào)酬權(quán)合法權(quán)權(quán)威來(lái)源典范權(quán)專家權(quán)強(qiáng)制權(quán)報(bào)酬權(quán)合法權(quán)目標(biāo)激勵(lì)小游戲：撲克牌游戲目標(biāo)激勵(lì)必須運(yùn)用“大目標(biāo)，小步子”的辦法，把員工一步步引向更高的目標(biāo)，從而不斷地保持職工的積極性。目標(biāo)太高，沒有積極性；目標(biāo)太低，沒有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)激勵(lì)小游戲：撲克牌游戲案例1984年，在東京國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。兩年后，在意大利國(guó)際馬拉松邀請(qǐng)賽上，山田本一又獲得了冠軍。如果說(shuō)山田本一第一次獲得冠軍屬于偶然的話，那么第二次獲得冠軍就有一定的必然性，值得探究其中的奧秘。人家問(wèn)他奪冠原因，他的回答是“靠智慧”。十年后，山田本一在他的自傳中記述了他獲得冠軍的奧秘。他說(shuō)：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行，第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹，第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點(diǎn)。比賽開始后，我就以百米沖剌的速度奮力向第一個(gè)目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。四十幾公里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。起初，我并不懂這樣的道理，我把我的目標(biāo)定在四十幾公里處的終點(diǎn)線上，結(jié)果我跑到十幾公里時(shí)就疲憊不堪了，我被前面那段遙遠(yuǎn)的路給嚇倒了?！卑咐砷L(zhǎng)關(guān)懷情感關(guān)懷關(guān)懷關(guān)懷激勵(lì)成長(zhǎng)關(guān)懷情感關(guān)懷關(guān)懷關(guān)懷激勵(lì)案例：斯通對(duì)員工的情感關(guān)懷1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯通的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來(lái)知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。案例：斯通對(duì)員工的情感關(guān)懷善于經(jīng)營(yíng)情感銀行帳戶關(guān)心、愛護(hù)、幫助都是存錢；撒謊、批評(píng)，挫傷，是取錢。情感銀行賬戶的存款是正數(shù)還是負(fù)數(shù)，360評(píng)價(jià)“前景理論”：人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失時(shí)的痛苦感要大大超過(guò)獲得時(shí)的快樂感。一個(gè)人失去一件東西面臨的痛苦比他獲得一件東西帶來(lái)的幸福要大得多。用在情感帳戶上，一句表?yè)P(yáng)話比一句批評(píng)話要弱得多，很多時(shí)候你在經(jīng)營(yíng)情感帳戶時(shí)候，一不小心把錢全部都取光。善于經(jīng)營(yíng)情感銀行帳戶關(guān)心、愛護(hù)、幫助都是存錢；撒謊、批評(píng)，挫激勵(lì)員工的原則激勵(lì)員工的原則激勵(lì)的原則精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)并重正式獎(jiǎng)勵(lì)和非正式獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合激勵(lì)要因人而異激勵(lì)要講誠(chéng)信激勵(lì)的原則精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)并重正式獎(jiǎng)勵(lì)和非正式獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合激勵(lì)作用的科學(xué)依據(jù)人腦物質(zhì)乙酰膽堿抑制多巴氨興奮激勵(lì)作用的科學(xué)依據(jù)人腦物質(zhì)抑制多巴氨激勵(lì)的境界讓下屬感覺到自己是最重要的使員工接受遠(yuǎn)景目標(biāo)使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)從“伯樂相馬”到“公開賽馬”選用比自己強(qiáng)的人來(lái)為自己工作激勵(lì)的境界讓下屬感覺到自己是最重要的使員工接受遠(yuǎn)景目標(biāo)使組織五、培育下屬五、培育下屬為什么要培育下屬？“部下素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高他們的素質(zhì)，是你的責(zé)任。”——張瑞敏為什么要培育下屬？“部下素質(zhì)低，不是你的責(zé)任，但不能提高他們培育下屬的幾種認(rèn)知誤區(qū)培育下屬的幾種認(rèn)知誤區(qū)誤區(qū)一：沒有時(shí)間惡性循環(huán)培養(yǎng)下屬為重要緊急的事后果對(duì)策時(shí)間管理能力差原因誤區(qū)一：沒有時(shí)間惡性循環(huán)培養(yǎng)下屬為重要緊急的事后果對(duì)策時(shí)間緊急不重要的事不重要不緊急的事重要不緊急的事重要緊急

的事時(shí)間管理少做多做不做授權(quán)緊急不重不重要不重要不緊急的事重要緊急時(shí)間管理少做多做不做授

兩位年青人的故事。都想成功，機(jī)會(huì)來(lái)了，水井枯了，村里人著急，村長(zhǎng)說(shuō)：誰(shuí)能把70里外的泉水挑回來(lái)，計(jì)酬給他們。杰克想：自己長(zhǎng)得人高馬大，怎么賺更多的錢？用更在的桶，路走得更快些。彼得人較瘦小，想如何做？想出妙法：做一個(gè)通道，引水。杰克說(shuō)，你瘋了，多大的工程？成功的希望有多大？多長(zhǎng)時(shí)間？村民都反對(duì)，彼得用兩年時(shí)間終于修成了通道，享受山泉給他帶來(lái)的財(cái)富。故事：寓意挑水——目前的工作修通道——賺更多的錢兩位年青人的故事。都想成功，機(jī)會(huì)來(lái)了，水井枯了，村里誤區(qū)二：事必躬親自己累死，員工抱怨管理錯(cuò)位授權(quán)，分清管理者工作重心后果對(duì)策沒耐心，不放心，怕煩心原因誤區(qū)二：事必躬親自己累死，員工抱怨管理錯(cuò)位授權(quán)，分清管理者工誤區(qū)三：朽木難雕員工能力差，團(tuán)隊(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)自我修煉后果對(duì)策自我修煉不夠，培養(yǎng)技能差原因誤區(qū)三：朽木難雕員工能力差，團(tuán)隊(duì)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)自我誤區(qū)四：自生自滅員工滿意度低轉(zhuǎn)變觀念，承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任后果對(duì)策不愿意承擔(dān)培養(yǎng)員工責(zé)任原因誤區(qū)四：自生自滅員工滿意度低轉(zhuǎn)變觀念，承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任后果了解下屬的三個(gè)層次1磨煉下屬的能力3充當(dāng)下屬的教練、顧問(wèn)、支持者2如何培育下屬？了解下屬的1磨煉下屬的3充當(dāng)下屬的2如何培育下屬？基本情況性格特點(diǎn)內(nèi)心世界

了解下屬的三個(gè)層次基本情況性格特點(diǎn)內(nèi)心世界了解下屬的三個(gè)層次故事有個(gè)漁夫，因?yàn)樗兄涣鞯牟遏~技術(shù)，被人們尊稱為“漁王”。然而“漁王”年老的時(shí)候非?？鄲溃?yàn)樗齻€(gè)兒子的捕魚技術(shù)都很平庸。“漁王”經(jīng)常向人訴說(shuō)自己心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術(shù)這么好，我的兒子們?yōu)槭裁催@么差？我從他們懂事起就向他們傳授捕魚技術(shù)，告訴他們?cè)鯓涌椌W(wǎng)最容易捕到魚，怎樣劃船最不會(huì)驚動(dòng)魚，怎樣下網(wǎng)最容易‘請(qǐng)魚入甕’。他們長(zhǎng)大了，我又教他們?cè)鯓幼R(shí)潮汐，等等。凡是我長(zhǎng)年辛辛苦苦總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，我都毫無(wú)保留地傳授給他們，可他們的捕魚技術(shù)竟然還趕不上技術(shù)比我差的漁民的兒子！”一位路人聽了他的訴說(shuō)后，問(wèn)道：“你真的把畢生全部所學(xué)都教給他們了嗎？”“漁王”說(shuō)：“是的，為了讓他們學(xué)到一流的捕魚技術(shù)，我把這幾十年總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)全部都教給了他們，并且教得很仔細(xì)、很耐心?！甭啡擞謫?wèn)：“他們一直跟隨著你嗎？”“漁王”說(shuō)：“是的，為了讓他們少走彎路，我會(huì)不停地督促他們學(xué)習(xí)。”路人說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，你的錯(cuò)誤就很明顯了。你把你的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)傳授給他們沒有錯(cuò)，但是你卻沒有向他們傳授學(xué)習(xí)方法，不懂得學(xué)習(xí)的方法，只有經(jīng)驗(yàn)，最終也難成大器?！惫适掠袀€(gè)漁夫，因?yàn)樗兄涣鞯牟遏~技術(shù)，被人們尊稱為“漁王”授之以魚，不如授之以漁孫悟空與唐僧的師徒關(guān)系合格的管理者=教練、顧問(wèn)、支持者授之以魚，不如授之以漁合格的管理者=教練、顧問(wèn)、支持者讓學(xué)員親自體驗(yàn)，從不會(huì)到會(huì)的過(guò)程。（學(xué)開車）例：高爾夫教練的輔導(dǎo)方法：第一，把復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化。第二，先觀察，然后矯正。第三，善于問(wèn)問(wèn)題，然后讓學(xué)員尋找答案，而非直接給建議。教練式輔導(dǎo)是幫助員工提供“平臺(tái)”，而不是提供“拐杖”。教練式輔導(dǎo)讓學(xué)員親自體驗(yàn)，從不會(huì)到會(huì)的過(guò)程。（學(xué)開車）教練式輔導(dǎo)是幫助監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建議、指導(dǎo)提供資源參與團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)和保護(hù)所需資源解決問(wèn)題顧問(wèn)、建議關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊(duì)以外工作以獲得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊(duì)成員共獲成功管理者領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建磨練下屬的能力“企業(yè)中人才成長(zhǎng)50%以上是靠工作磨煉?！?/p>

——松下幸之助

磨練下屬的能力“企業(yè)中人才成長(zhǎng)50%以上是靠工作磨煉。”故事：老賊教子有一家賊人，老賊已經(jīng)漸漸地老了，兒子做賊的本領(lǐng)還不夠高強(qiáng)。兒子想，父親一旦不能再做賊了，拿什么養(yǎng)家糊口呢？于是請(qǐng)老賊傳授賊經(jīng)，老賊答應(yīng)了。一天夜里，老賊帶兒子溜進(jìn)一戶富裕人家的內(nèi)室，老賊把衣柜打開，讓兒子進(jìn)去拿衣服。當(dāng)兒子一進(jìn)衣柜，老賊把衣柜門關(guān)上并上了鎖，而后溜之大吉。這還不算，老賊還故意弄出聲響，以驚醒主人家。主人家起床喊捉賊，小賊在衣柜中急得像熱鍋上的螞蟻，于是，急中生智，學(xué)裝老鼠叫，主人聽見后連忙打開衣柜，小賊剎那間倏地?cái)x出。主人家大驚失色，驚叫的當(dāng)兒，小賊沖出了家門。主人家緊追其后，追到一個(gè)水塘邊，眼看就要追上了，這小賊又生一計(jì)，抱起一大石頭往水塘扔去，主人家以為賊已跳入水塘，全部圍過(guò)來(lái)逮賊。小賊趁機(jī)溜回家中。兒子回家后，質(zhì)問(wèn)父親為什么要如此捉弄他，說(shuō)要不是自己的兩次巧施金蟬脫殼之計(jì)，非讓那家人打個(gè)半死。老賊聽完小賊的經(jīng)過(guò)后哈哈大笑說(shuō)，這下好了，你已經(jīng)學(xué)會(huì)了。故事：老賊教子有一家賊人，老賊已經(jīng)漸漸地老了，兒子做賊的本老賊教子的方法第二招：不交代、不識(shí)破第一招：設(shè)計(jì)“圈套”—問(wèn)題情境兩大絕招老賊教子的方法第二招：第一招：兩大絕招結(jié)束語(yǔ)蘇東坡與佛印和尚是好朋友，有一次兩人相對(duì)坐下看著對(duì)方，蘇東坡問(wèn)佛?。骸澳憧吹搅耸裁矗俊狈鹩』卮鹫f(shuō)“看到佛”，接著問(wèn)蘇東坡看到了什么？蘇東坡回答說(shuō)“看到了牛糞”。當(dāng)蘇東坡得意揚(yáng)揚(yáng)地回到家中，并把這事告訴蘇小妹，滿心以為這是他與佛印和尚暗中較量的一次輝煌勝利。沒想到蘇小妹聽了卻搖頭嘆息道：“你輸?shù)煤脩K?！碧K東坡不解，蘇小妹解釋道：“因?yàn)槟阈闹杏惺裁?，你就?huì)看到什么。佛印心中有佛，所以眼中看到的是佛，而你心中……”小故事結(jié)束語(yǔ)蘇東坡與佛印和尚是好朋友，有一次兩人相對(duì)坐下我們心中有什么，看到的是什么我們心中有什么，看到的是什么只要心中有佛，相信你看到的都是佛。同樣，只要我們每位管理者心中對(duì)員工充滿信任和愛，我們的員工一定會(huì)滿懷信心和激情追隨著你去朝著共同的目標(biāo)努力奮進(jìn)！只要心中有佛，相信你看到的都是佛。同樣，只要我們每位管理者心謝謝！謝謝！前景理論1、確定效應(yīng)：在確定的收益和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)選擇確定的好處。所謂“見好就收，落袋為安”。實(shí)驗(yàn)：

A.你一定能賺30000元。

B.你有80%可能賺40000元，20%可能性什么也得不到。你會(huì)選擇哪一個(gè)呢？

實(shí)驗(yàn)結(jié)果是，大部分人都選擇A。前景理論1、確定效應(yīng)：在確定的收益和“賭一把”之間，多數(shù)人會(huì)2、反射效應(yīng)：在確定的損失和“賭一把”之間，做一個(gè)抉擇，多數(shù)人會(huì)選擇“賭一把”。實(shí)驗(yàn)：

A.你一定會(huì)賠30000元。

B.你有80%可能賠40000元，20%可能不賠錢。你會(huì)選擇哪一個(gè)呢？投票結(jié)果是，只有少數(shù)人情愿“花錢消災(zāi)”選擇A，大部分人愿意和命運(yùn)抗一抗，選擇B。

2、反射效應(yīng)：在確定的損失和“賭一把”之間，做一個(gè)抉擇，多數(shù)3、損失規(guī)避：白撿的100元所帶來(lái)的快樂，難以抵消丟失100元所帶來(lái)的痛苦。假設(shè)有這樣一個(gè)賭博游戲，投一枚均勻的硬幣，正面為贏，反面為輸。如果贏了可以獲得50000元，輸了失去50000元。請(qǐng)問(wèn)你是否愿意賭一把？請(qǐng)做出你的選擇。A.愿意B.不愿意實(shí)驗(yàn)結(jié)果，多數(shù)人不愿意玩這個(gè)游戲。說(shuō)明人們對(duì)“失”比對(duì)“得”敏感。3、損失規(guī)避：白撿的100元所帶來(lái)的快樂，難以抵消丟失1004、迷戀小概率事件：很多人都買過(guò)彩票，雖然贏錢可能微乎其微，你的錢99.99%的可能支持福利事業(yè)和體育事業(yè)了，可還是有人心存僥幸搏小概率事件。5、參照依賴：多數(shù)人對(duì)得失的判斷往往根據(jù)參照點(diǎn)決定，舉例來(lái)說(shuō)，在“其他人一年掙6萬(wàn)元你年收入7萬(wàn)元”和“其他人年收入為9萬(wàn)元你一年收入8萬(wàn)”的選擇題中，大部分人會(huì)選擇前者。4、迷戀小概率事件：很多人都買過(guò)彩票，雖然贏錢可能微乎其微，中層管理者的人員管理中層管理者的人員管理企業(yè)執(zhí)行力的最終體現(xiàn)例子：某商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員的高效執(zhí)行力問(wèn)題一：公司的執(zhí)行力體現(xiàn)在哪里？問(wèn)題二：既然企業(yè)執(zhí)行力體現(xiàn)在一線員工的行為上，那么，還要我們這些管理者有什么用呢？企業(yè)執(zhí)行力的最終體現(xiàn)例子：某商場(chǎng)營(yíng)業(yè)員的高效執(zhí)行力問(wèn)題一：公執(zhí)行力背后的原因問(wèn)題的解決往往不在它所出現(xiàn)的那個(gè)層面上，而是在與問(wèn)題相鄰的更高一級(jí)的層面上。

——魏斯曼（管理學(xué)家）執(zhí)行力背后的原因問(wèn)題的解決往往不在它所出現(xiàn)的那個(gè)層面美國(guó)蓋洛普（Gallup）調(diào)查指出，65%的離職員工其實(shí)是想離開自己的上司，并且員工離職五大原因排行是：No1：不受尊重，No2：沒有決策的參與感，No3：意見被輕視，No4：付出與回報(bào)不相符，No5：薪資問(wèn)題。前三項(xiàng)都是主管應(yīng)承擔(dān)主要責(zé)任。美國(guó)蓋洛普（Gallup）調(diào)查指出，65%的離職員工其實(shí)是想影響員工執(zhí)行力的三個(gè)層次一個(gè)有責(zé)任心又有能力的員工，往往能將他的本職工作做到極致。

員工組織管理一個(gè)高度組織化的企業(yè)，往往能讓所有的員工都將他們的工作做到極致。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)締造

一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，往往能帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)建立起一個(gè)高度組織化的企業(yè)。影響員工執(zhí)行力的三個(gè)層次一個(gè)有責(zé)任心又有能力的員工，雖然員工是行為的主體，但管理者對(duì)下屬員工的行為和結(jié)果負(fù)有三分之二的責(zé)任。雖然員工是行為的主體，但管理者對(duì)下屬員工的行為和你有沒有讓下屬愉快地接受任務(wù)？有沒有把企業(yè)的理念貫徹到每一位員工身上？有沒有很好地指導(dǎo)下屬開展工作？有沒有建立起一套讓工作更有效并能防止錯(cuò)誤發(fā)生的制度和流程？有沒有按照工作流程及時(shí)地檢查并糾正錯(cuò)誤？有沒有營(yíng)造出讓人積極奮發(fā)的工作氛圍？你有沒有讓下屬愉快地接受任務(wù)？CEO管理團(tuán)隊(duì)基層一線員工組織理念的變化傳統(tǒng)的企業(yè)管理——組織金字塔顧客傳統(tǒng)的管理理念管理就是指揮CEO管理團(tuán)隊(duì)基層一線員工組織理念的變化顧客傳統(tǒng)的管理理現(xiàn)代的管理理念管理就是服務(wù)基層一線員工價(jià)值的直接創(chuàng)造者管理團(tuán)隊(duì)價(jià)值的間接創(chuàng)造者CEO顧客組織理念的變化現(xiàn)代的企業(yè)管理——組織倒金字塔民為貴，社稷次之，君為輕。

——《孟子·盡心下》現(xiàn)代的管理理念基層一線員工管理團(tuán)隊(duì)CEO顧中層管理者的人員管理角色認(rèn)知1用人管理2培育下屬5員工激勵(lì)4人際溝通3中層管理者的人員管理角色認(rèn)知1用人管理2培育下屬5員工激勵(lì)4一、角色認(rèn)知一、角色認(rèn)知中層管理者的角色決策層管理層執(zhí)行層戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面“腰”雙重身份戰(zhàn)斗層面中層管理者的角色決策層管理層執(zhí)行層戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面“腰”毛毛蟲如何過(guò)河？——角色轉(zhuǎn)換“管理者的工作必須卓有成效?！薄肮芾碚咦羁膳碌氖前彦e(cuò)的事情做得很好?！薄卖斂斯芾碚咦稣_的事永遠(yuǎn)要比把事做正確重要的多。毛毛蟲如何過(guò)河？——角色轉(zhuǎn)換“管理者的工作必須卓有成效。”管發(fā)現(xiàn)者激勵(lì)者引導(dǎo)者中層管理者的三種角色鏡子戰(zhàn)鼓指南針發(fā)現(xiàn)者激勵(lì)者引導(dǎo)者中層管理者的三種角色鏡子戰(zhàn)鼓指南針二、用人管理二、用人管理古人的灼見（1）“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，以吾所以得天下者。”

——漢高祖劉邦古人的灼見（1）“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張古人的灼見（2）為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本。

——李世民間于天地之間，莫貴于人?！獙O臏古人的灼見（2）為政之要，惟在得人。凡事皆須務(wù)本，國(guó)以人為本企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個(gè)鋼鐵大王?！?/p>

——美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。

——杰克?韋爾奇企業(yè)家的真知(1)“將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全部奪去企業(yè)家的真知(2)造物之前先造人。

——松下幸之助所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。對(duì)人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。

——德魯克優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)。

——彼得斯企業(yè)家的真知(2)造物之前先造人。人柴人財(cái)人裁人材有德有才管理者的人才觀德才提拔限制開除培養(yǎng)有才無(wú)德無(wú)德無(wú)才有德無(wú)才人柴人財(cái)人裁人材有德有才管理者的人才觀德才提拔限制開除培養(yǎng)管理者的用人觀管理要因人而異管理者的用人觀管理要因人而異小故事日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來(lái)想去終于為他找到了一個(gè)好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認(rèn)為睡衣的質(zhì)量絕對(duì)過(guò)硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。

啟示？把員工安排到最合適的崗位上小故事日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時(shí)愛打盹兒，主工作：摘桃子管理就是讓別人有效工作的能力

選誰(shuí)？工作：摘桃子管理就是讓別人有效工作的能力選誰(shuí)？“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎?！?/p>

——李世民善于發(fā)現(xiàn)員工的人格特質(zhì)，并把他們安排到與任務(wù)特點(diǎn)相匹配的崗位上，而不是去設(shè)法改變它、泯滅他們的個(gè)性?！爸钦呷∑渲\，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎?！鄙朴诎l(fā)量才使用，揚(yáng)長(zhǎng)避短容短容長(zhǎng)用人原則貓和老虎的故事人才和人手的區(qū)別量才使用，容短容長(zhǎng)用人原則貓和老虎的故事人才和人手的區(qū)別不同性格類型員工的管理不同性格類型員工的管理控制驅(qū)策型表現(xiàn)

說(shuō)分析型溫和型問(wèn)老虎海豚貓頭鷹猴子對(duì)不同員工的管理表達(dá)型控制驅(qū)策型表現(xiàn)說(shuō)分驅(qū)策型：自信心強(qiáng)，尊重他，給他選擇，適

當(dāng)激他一下。但要?jiǎng)澮粭l紅線，

曉之以理表達(dá)型：多表?yè)P(yáng)，掌握說(shuō)話主動(dòng)權(quán)，用計(jì)劃

約束他，誘之以利溫和型：感情激勵(lì)，動(dòng)之以情分析型：主動(dòng)與他溝通，談話要小心，數(shù)據(jù)

支撐，提醒目標(biāo)，曉之以理不同性格類型員工的管理原則驅(qū)策型：自信心強(qiáng)，尊重他，給他選擇，適不同性格類型員工的管理不同性質(zhì)崗位員工的管理不同性質(zhì)崗位員工的管理成功失敗失敗以高報(bào)酬換取員工的服從車間工人技術(shù)人員銷售人員成功失敗失敗以高報(bào)酬換取員工的服從車間工人技術(shù)人員銷售人員員工的分類管理任務(wù)的確定性標(biāo)準(zhǔn)化程度信息要求正規(guī)化程度高低高低高低低高靈活性任務(wù)常規(guī)性任務(wù)靈活性員工常規(guī)性員工員工的分類管理任務(wù)的確定性標(biāo)準(zhǔn)化程度信息要求正規(guī)化程度高低高錢江摩托事件亨利·福特我要的只是一雙手，為什么偏偏卻來(lái)了整個(gè)人呢？制度監(jiān)督服從對(duì)常規(guī)性員工的管理錢江摩托事件亨利·福特我要的只是一雙手，為什么偏偏卻來(lái)了整個(gè)越是難以管理的靈活性領(lǐng)域的員工，其創(chuàng)造的附加值（利潤(rùn)率）往往也越大?！拔⑿η€”“21世紀(jì)最重要的管理將是對(duì)知識(shí)員工的管理?！薄卖斂嗽绞请y以管理的靈活性領(lǐng)域的員工，其創(chuàng)造的附加值（利潤(rùn)率）往往微笑曲線微笑曲線行為隱藏靈活性員工的管理

當(dāng)下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。

在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？關(guān)鍵是信任行為隱藏靈活性員工的管理當(dāng)下屬在叢林中遭遇敵人卻不知當(dāng)一個(gè)人自己決定該如何行動(dòng)的時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就會(huì)真正地激發(fā)出來(lái)。心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：內(nèi)容：解幾道謎題和做文字校對(duì)工作。對(duì)象：隨意抽取兩組人員。環(huán)境：嘈雜要求：一組可以按開關(guān)把噪音關(guān)掉，一組不允許。結(jié)果：兩組差距：謎題正確率5倍，校對(duì)錯(cuò)誤率是幾分之一。而且可控制噪音開關(guān)組并沒有用到這個(gè)開關(guān)。當(dāng)一個(gè)人自己決定該如何行動(dòng)的時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就管理靈活性員工的關(guān)鍵信任的好處當(dāng)一個(gè)人感覺到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的信任時(shí)候，他的自主意識(shí)與工作責(zé)任心就會(huì)真正地激發(fā)出來(lái)。

風(fēng)險(xiǎn)的控制信任者對(duì)被信任者抱有正面的預(yù)期和堅(jiān)定的信念，堅(jiān)持認(rèn)為被信任者不會(huì)傷害自己。文侯燒信說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者的定力。曾參母親的故事說(shuō)明定力是有限的。信任的風(fēng)險(xiǎn)信任者愿意將自己處于一種脆弱、被動(dòng)的地位，這種地位有可能導(dǎo)致被信任者傷害自己。管理靈活性員工的關(guān)鍵信任的好處當(dāng)一個(gè)人感覺到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)建立信任的路徑選擇

人類社會(huì)的信任有三種：

1、基于血緣、基于身份的信任，即“自己人”的信任。

2、基于歷史、基于了解的信任，即“熟人社會(huì)”的信任。

3、基于制度的信任。

——洛杉磯加州大學(xué)扎克建立信任的路徑選擇人類社會(huì)的信任有三種：

一次性博弈很容易導(dǎo)致不合作；如果是重復(fù)博弈，人們就有了合作的可能性。甲：5年乙：5年甲：10年乙：0年甲：0年乙：10年甲：1年乙：1年不認(rèn)罪認(rèn)罪不認(rèn)罪甲：樂隊(duì)指揮囚徒困境博弈中的合作困境認(rèn)罪乙：柴可夫斯基一次性博弈很容易導(dǎo)致不合作；如果是重復(fù)博弈，

博弈論的研究結(jié)論：要想建立起信任的關(guān)系，博弈中實(shí)力更強(qiáng)的一方必須主動(dòng)地通過(guò)可信的承諾，向另一方表示合作的善意，并傳播出去。信任的基本前提：領(lǐng)導(dǎo)者=善者+強(qiáng)者博弈論的研究結(jié)論：要想建立起信任的關(guān)系，博弈人與人之間的信任感是一個(gè)國(guó)家行政效率與企業(yè)規(guī)模的重要因素，有時(shí)甚至關(guān)系到一個(gè)國(guó)家的前途和命運(yùn)?！疤幚砉芾碚吲c被管理者之間的關(guān)系，最重要的是信任。如果管理者失去了被管理者的信任，這個(gè)組織就失去了凝聚力?！?/p>

——德魯克知莫大于棄疑

——荀子案例一：戰(zhàn)國(guó)樂羊的故事案例二：明崇禎皇帝的悲劇人與人之間的信任感