連鎖餐飲業(yè)態(tài)全圖譜分析：賽道，空間，周期1

餐飲：大市場高競爭，連鎖助成長，區(qū)域賽道分化“餐+飲”：市場規(guī)模超

4

萬億，多元構(gòu)成，連鎖擴(kuò)張系成長必由之路

餐飲：民生基礎(chǔ)行業(yè)萬億空間，疫情前穩(wěn)定良好增長，后疫情時代波折中復(fù)蘇。

2019

年我國餐飲行業(yè)規(guī)模達(dá)

4.67

萬億元，2015-2019

年

CAGR9.7%。疫情

下行業(yè)重創(chuàng)，2020

年國內(nèi)餐飲收入降至

3.95

萬億/-16.6%，降幅超過社零總

額跌幅（-3.9%），且據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，餐飲門店全年凈關(guān)約

105

萬家店，首

次出現(xiàn)負(fù)增長。此后在疫情局部反復(fù)中漸進(jìn)復(fù)蘇。2021H1，國內(nèi)餐飲收入

2.17

萬億/+48.6%，恢復(fù)至

2019H1

的

102%，但

Q3

以來因疫情反復(fù)仍擾動。餐飲分類：按國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2019

年正餐、快餐、其他各占

69%/23%/8%；

若按統(tǒng)計年鑒分類，2019

年正餐、快餐、飲料及冷飲服務(wù)、餐飲配送及外賣

送餐、其他餐飲業(yè)五大類限額以上占比各為

65%/22%/6%/4%/3%。其中我們

重點關(guān)注正餐、快餐及休閑飲料類三類。競爭格局：餐飲系完全競爭行業(yè)，企業(yè)做大需經(jīng)歷多重考驗。從特點來看，餐

飲行業(yè)進(jìn)入門檻較低，系完全競爭行業(yè)，企業(yè)做大做強(qiáng)需解決產(chǎn)品管控、員工

管理、品牌塑造、食品安全衛(wèi)生等諸多痛點。同時激勵市場競爭下，餐飲企業(yè)

從

0

到

1，1

到

100

家，100~1000

家，再至數(shù)千上萬家，不同階段，不同品

類，不同模式，對產(chǎn)品定位、運營效率、供應(yīng)鏈等也有不同的要求與考驗。1、

產(chǎn)品：核心滿足消費者偏好同時能有效實現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)與管控，考驗供應(yīng)

鏈及中央廚房、工藝流程標(biāo)準(zhǔn)化等。同時，考慮口味的迭代及拉新復(fù)購等

需要，相對良好產(chǎn)品創(chuàng)新能力也有其必要性，但多數(shù)集中為圍繞經(jīng)典產(chǎn)品進(jìn)行迭代及副牌創(chuàng)新組合拳，且國內(nèi)餐飲產(chǎn)品創(chuàng)新壁壘不高，易被競爭對

手模仿，推新后如何快速營銷占領(lǐng)消費者心智也十分關(guān)鍵。2、

員工：餐飲企業(yè)員工一般薪酬較低，過往普通員工素質(zhì)通常不高，流動性

較大，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理、培訓(xùn)體系及員工激勵體系對其成長也極為關(guān)鍵。3、

品牌塑造：時至今日，國內(nèi)居民餐飲消費通常并不僅僅限于滿足吃飽吃好，

同時也附帶一定的體驗、社交等需求，這在正餐（包括休閑餐飲）、休閑

飲料等賽道尤其突出，從餐飲品牌

IP的塑造提出了新的要求。4、

食品安全衛(wèi)生：餐飲企業(yè)的生命線，持續(xù)經(jīng)營中本質(zhì)對其門店運營、供應(yīng)

鏈、加盟商及人員管理激勵等提出了較高要求。為解決上述痛點，連鎖經(jīng)營是餐飲企業(yè)做大做強(qiáng)規(guī)模擴(kuò)張的必由之路。但不同

賽道本身容量不同，且連鎖難易程度不同，決定其過往連鎖擴(kuò)張規(guī)模差異；而

供應(yīng)鏈、央廚等技術(shù)的革新變化，帶來不同賽道連鎖化難易改變，也會影響龍

頭連鎖擴(kuò)張空間變化。此外，不同連鎖化的發(fā)展階段，對應(yīng)企業(yè)連鎖擴(kuò)張空間

也有差異。當(dāng)然，企業(yè)自身的品牌塑造能力、經(jīng)營管理能力，激勵約束體系，

也對其連鎖擴(kuò)張空間具有重要影響。接下來我們將逐一分析。餐飲連鎖特點：賽道分化、區(qū)域分化，疫后連鎖趨勢加速明顯連鎖餐飲特點一：快餐在連鎖餐飲賽道市場份額最高，休閑飲料規(guī)模增速領(lǐng)先。

根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒，2019

年連鎖餐飲規(guī)模達(dá)到

2234

億元(+14.6%)，可分為

正餐服務(wù)、快餐服務(wù)、飲料及冷飲服務(wù)、其他餐飲四大類，占比分別為

33.0%/53.7%/12.8%/0.5%?？觳头?wù)的市場份額保持第一，2019

年規(guī)模達(dá)到

1199

億元(+12.6%)，其占比由

2011

年

59.9%降至

2019

年

53.7%，整體呈下

降趨勢。連鎖飲料及冷飲業(yè)增速領(lǐng)銜，2011

年-2019

年

CAGR接近

35%，遠(yuǎn)

超連鎖餐飲整體

9%的增速，其在連鎖餐飲占比從

2011

年的

2.3%提升至

2019

年的

12.8%，且目前仍保持高速增長，2019

年增速為

34.7%。連鎖餐飲特點二：標(biāo)準(zhǔn)化難易角度，休閑飲料>快餐>正餐，故連鎖化率，休

閑飲料最高，其次快餐、正餐。但正餐內(nèi)部細(xì)分差異。2020

年休閑飲料連鎖化率達(dá)到

36%，連鎖化率最高，主要系高頻消

費、產(chǎn)品和單店模型相對簡單易標(biāo)準(zhǔn)化。中式正餐整體連鎖化水平一般不高，

各細(xì)分賽道多處于全國平均水平（15%）之下，前三甲火鍋、湘菜、川菜的連

鎖化率分別為

19%、15%、14%，火鍋相對領(lǐng)先，重口味等賽道資本關(guān)注下

也相對靠前?？觳偷倪B鎖化率為

16%，略高于全國平均水平，但低于火鍋。

而西餐連鎖化率

22%，也是相對易標(biāo)準(zhǔn)化，且國際龍頭連鎖管理成熟。連鎖餐飲特征三：區(qū)域分化明顯，高線城市連鎖化率明顯高于下沉市場，疫情加速各線城市連鎖化水平提升。橫向比較，我國各級別城市連鎖化率差距較大，

從高線城市到低線城市連鎖化率依次遞減。具體來看，近幾年年高線城市（一

線、新一線、二線）的連鎖化率高于全國平均水平（15%），其中

2020

年一線

城市的連鎖化率為

21.6%；低線城市的連鎖化率相對不及

15%?？v向來看，疫情對各線城市的餐飲連鎖化水平普遍存在加速作用，主要表現(xiàn)在

2020

年各線城市連鎖化率均有明顯提升，且提升幅度依城市級別遞減，國內(nèi)

一線/新一線/二線/三線/四線/五線分別增加了

2.6/2.2/1.9/1.6/1.6/1.2pct，增幅

均高于上年同期連鎖化率提升（＜1pct）。連鎖餐飲特征四：單體規(guī)模

500

家以下相對占主導(dǎo)，但萬店企業(yè)也開始涌現(xiàn)。

分門店數(shù)量看，

2018-2020

年，門店規(guī)模

3-100

家、100-500

家的

企業(yè)門店數(shù)量各占約

3

成，而規(guī)模在

500~1000、1000~5000

家的連鎖門店占

比各

10.6%、15.9%，相對次之。萬店規(guī)模以上的連鎖餐飲占比達(dá)

9.3%，占

比尚高于

5000~10000

家的連鎖門店（4.0%），初步顯示一定兩極化發(fā)展特征。

以

2020

年國內(nèi)餐飲整體連鎖化率

15.1%進(jìn)行分解，3-100

家，100-500

家也

構(gòu)筑主體。并且，縱向來看，以國內(nèi)所有餐飲門店為基數(shù)，關(guān)注不同規(guī)模餐飲門店連鎖化

率的情況，2020

年頭部連鎖萬店以上與尾部連鎖百店以內(nèi)規(guī)模門店的占比增

幅最大，考慮到整體連鎖門店的增加，一方面表明大規(guī)模連鎖品牌在疫情期間

逆勢展店力度增大，其中蜜雪冰城于

2020

年

6

月突破萬店；另一方面門店較

少的新品牌受益連鎖趨勢和資本助力等，也在加速擴(kuò)張。連鎖趨勢展望：國際經(jīng)驗顯示餐飲連鎖有望加速，供應(yīng)鏈&后疫情助力美國：連鎖文化發(fā)源地，人均

GDP超

1

萬美金后，連鎖餐飲門店快速增長。20

世紀(jì)

50-60

年代，隨著

科技進(jìn)步帶來真空包裝與食品保鮮技術(shù)的發(fā)展，嬰兒潮下大量年輕力量出現(xiàn)，

美國誕生了一批著名餐飲連鎖品牌，如

1950

年唐恩都樂、1952

年肯德基、

1954

年漢堡王、1955

年麥當(dāng)勞、1958

年必勝客、1960

年達(dá)美樂、1965

年

賽百味、1969

年

Wendy’s等，以工業(yè)化流水線快餐為主。但這一時期，美國

餐飲門店規(guī)模仍增長較慢，從

1954

年的

12.7

萬家增長到

1967

年的

13.5

萬

家，餐飲整體連鎖化率仍較低。參考

USDA的數(shù)據(jù)，2000

年，美國餐飲連鎖化率為

30.1%（以運營

20

家門店作為連鎖餐飲門店的標(biāo)準(zhǔn)），此后提升至

2015

年的

44%左右。若參考?xì)W睿數(shù)據(jù)（按銷售額計算連鎖），美國餐飲連鎖化率也持續(xù)

上升，分別于

2008

年、2020

年突破

50%、60%。日本：70

年代餐飲連鎖雛形顯現(xiàn)，80

年代中后期人均

GDP超

1

萬美金后快

速提升。70

年代，一方面肯德基、麥當(dāng)勞的進(jìn)入帶動了日本餐飲企業(yè)的連鎖

化進(jìn)程，另一方面冷鏈物流的發(fā)展及中央廚房的發(fā)展，為連鎖企業(yè)的擴(kuò)張?zhí)峁?/p>

了保障。1983

年，日本人均

GDP突破

1

萬美元，外出就餐比例增加，疊加餐

飲供應(yīng)鏈工業(yè)化發(fā)展，日本餐飲連鎖化率由

15%提高到

32%。90

年代經(jīng)濟(jì)泡

沫的破滅，日本餐飲行業(yè)步入調(diào)整階段，其餐飲連鎖率震蕩下降后開始企穩(wěn)回

升。21

世紀(jì)，日本餐飲業(yè)逐漸進(jìn)入成熟階段，大多數(shù)餐廳發(fā)展穩(wěn)定，連鎖餐

飲優(yōu)勢不斷強(qiáng)化，餐飲連鎖化率由

28%穩(wěn)步提升至近

50%，連鎖化率較高。橫向?qū)Ρ龋琕S歐美日等市場，國內(nèi)餐飲連鎖化率還有待提升。收入貢獻(xiàn)角度，

我國

2020

年連鎖餐飲門店收入占比為

17%，遠(yuǎn)低于同期美國、日本及世界平均水平（各為

61%、53%、34%）。門店數(shù)量角度，參考?xì)W睿數(shù)據(jù)，2020

年

我國每萬人擁有的連鎖門店數(shù)約為

3

家，以門店>10

為連鎖門店計算的餐飲連

鎖化率僅為

4.2%。對標(biāo)美國、日本的>7

家/萬人的連鎖門店數(shù)及分別

38%、

22%的餐飲連鎖化率，當(dāng)前我國餐飲連鎖化還處于初期階段，提升空間廣闊。綜合來看，國際經(jīng)驗顯示：人均

GDP超過

1

萬美金后，餐飲連鎖化率有望加

速提升。同時，VS國內(nèi)外餐飲連鎖化率水平，國內(nèi)餐飲連鎖化率整體較低，

為后續(xù)進(jìn)一步提升創(chuàng)造了有利條件。國內(nèi)餐飲連鎖：供應(yīng)鏈升級&后疫情時代加速連鎖提升，助力品牌連鎖擴(kuò)張供應(yīng)端優(yōu)化，需求端升級，加速國內(nèi)餐飲連鎖化率提升。聚焦國內(nèi)，此前中餐

標(biāo)準(zhǔn)化難題影響龍頭連鎖擴(kuò)張，僅火鍋、休閑飲料等賽道因易標(biāo)準(zhǔn)化，連鎖化

相對較高。但近幾年，從供給端來看，一是餐飲供應(yīng)鏈工業(yè)化升級、中央廚房

等普及，包括預(yù)制菜品相關(guān)技術(shù)升級，降低餐品對廚師手藝的依賴，確保了產(chǎn)

品標(biāo)準(zhǔn)化以及管理流程標(biāo)準(zhǔn)化，使食材工業(yè)化成為現(xiàn)實，疊加冷鏈物流的發(fā)展，

為國內(nèi)餐飲眾多賽道連鎖化提升提供了有利基礎(chǔ)，集中采購與批量處理加工有

助于提升整體效率、降低成本，加速餐飲連鎖化；二是餐飲門店變遷：街邊店

——社區(qū)店——Mall店逐步演進(jìn)，帶來品牌餐飲新機(jī)遇，購物中心的高速發(fā)展，

消費者一站式購物餐飲休閑等習(xí)慣養(yǎng)成及購物中心本身對連鎖新消費品牌的青

睞，有望進(jìn)一步加速國內(nèi)餐飲連鎖化提升?？v向比較，國內(nèi)餐飲連鎖化率逐步走高，疫情下明顯加速。2020

年餐飲連鎖

化率增加至

15%，同比增加

1.7pct，增幅明顯大于

2019

年(+0.5pct)。從收入

貢獻(xiàn)角度看，2015-2020

年我國連鎖餐飲企業(yè)收入貢獻(xiàn)逐漸提升，2020

年達(dá)

17%，較

2015

年提升

5pct，同比增幅(+1.9pct)明顯超出

2019

年

(+0.8pct)。

疫情加速行業(yè)出清，不少中小餐飲企業(yè)相繼退出，而部分品牌龍頭逆勢低價拿

地擴(kuò)張，連鎖門店凈增加

3

萬家。此消彼長合力加速了餐飲業(yè)連鎖化率的提升。2

正餐：火鍋、西餐等連鎖規(guī)模領(lǐng)先，休閑餐飲興起正餐總覽：占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，但連鎖化相對更難，細(xì)分賽道分化

正餐占據(jù)餐飲業(yè)半壁江山，規(guī)模廣闊，但增速偏穩(wěn)健。結(jié)合前文，正餐系餐飲

第一大品類，2019

年規(guī)模達(dá)

2.69

萬億元，占餐飲總規(guī)模

55.7%，2015-2019

年

CAGR為

8.6%，略低于餐飲行業(yè)整體水平（9.7%）。正餐場景較多元，相

對側(cè)重社交聚會等需求，單體門店的規(guī)模通常高于快餐和休閑飲料門店，在限

額以上餐飲構(gòu)成中，正餐占比超過

60%，明顯高于快餐、休閑飲料占比。正餐標(biāo)準(zhǔn)化較難，單店體量相對較大，部分制約單一品牌連鎖擴(kuò)張空間，但細(xì)

分賽道也明顯分化。正餐對就餐環(huán)境、服務(wù)體驗、餐品口感的要求更多元，對

應(yīng)選址、員工培訓(xùn)、供應(yīng)鏈管理難度更大，標(biāo)準(zhǔn)化難度通常大于快餐與休閑飲

料，部分制約單一品牌規(guī)模擴(kuò)張空間，故連鎖餐飲構(gòu)成中，正餐占比低于快餐、

休閑飲料等。不過，細(xì)分賽道分化較大，西餐、火鍋相對更易標(biāo)準(zhǔn)化，其龍頭

規(guī)模也相對可觀，地方菜單一品牌規(guī)模通常有限，伴隨中央廚房及預(yù)制菜品技

術(shù)發(fā)展有望加速擴(kuò)張，但整體需要在門店數(shù)量、單體規(guī)模、品牌勢能間平衡。正餐構(gòu)成：涵蓋高檔正餐、休閑餐飲；按中西式劃分，中式正餐包括火鍋類

（占比

17.3%）、燒烤類(16.5%)、地方菜類(占比

41.5%，但包括川湘粵菜等

多元菜系)、其他特色單品等，西餐則包括提供披薩、意面、牛排等品類。正餐價格定位：中端定位為主。由于正餐需考慮社交、體驗等需求，兼顧規(guī)范

化盈利，客單價通常不會特別低，多集中在

50

元以上，以

50-80

元為主，偏

正態(tài)分布而非金字塔結(jié)構(gòu)?；疱?、西餐、中式正餐價格分布皆類似。正餐連鎖化率相對較低，長尾特征鮮明：中式正餐烹飪手法多樣，單一品牌門店超

50

家的品牌僅占

10%，尾部參與者眾多。收入層面，2020

年

CR3

僅為

1.7%，市場極度分散。2020

年地方菜門店總量占比最大，火鍋、燒烤門店總

數(shù)量占比次之，各品類分別約有

95%/88%/86%品牌的門店數(shù)量低于

50

家。細(xì)分賽道分化：西餐與火鍋龍頭企業(yè)規(guī)模領(lǐng)先，其它相對偏小正餐細(xì)分賽道標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化差異，發(fā)展階段不同，各細(xì)分品類龍頭規(guī)模差異

較大。結(jié)合窄門餐眼等相關(guān)數(shù)據(jù)，我們把正餐賽道細(xì)分為以下幾個梯隊：第一梯隊：西餐，必勝客以

2400+家餐廳一騎絕塵。正餐中，必勝客門店已超

2400+家（截止

2021

年中報官方披露，部分為宅急送店），直營主導(dǎo)，規(guī)模領(lǐng)

銜。薩莉亞意式餐廳以極致性價比，國內(nèi)直營店

417

家，西餐賽道排名第二。第二梯隊：火鍋類，海底撈與呷哺呷哺直營模式，門店突破

1000

家。不同價

格帶企業(yè)規(guī)模各異，而火鍋類品牌（含火鍋、串串、燒烤）門店規(guī)模相對領(lǐng)銜。

海底撈、呷哺呷哺各以近

1500、1000

家直營店在高端（>100）、中端（50-

80）客單價區(qū)間內(nèi)居前，以加盟為主的小龍坎、馬路邊邊均突破

800

家店，

定位中高端品牌湊湊、巴奴分別形成

150+、近

80

家的直營門店規(guī)模。西餐：必勝客門店規(guī)模

NO.1，單品牌

1500

家后進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化期必勝客系百勝中國核心品牌之一，自

1990

年進(jìn)入中國內(nèi)地發(fā)展至今，先發(fā)優(yōu)

勢突出，擁有近

2400

家門店（95%直營，含

300

多家必勝客宅急送餐廳），

是目前國內(nèi)單一品牌門店規(guī)模最高的正餐品牌。

我們認(rèn)為，必勝客能成為國內(nèi)正餐規(guī)模排名第一的品牌，核心因素如下：

先發(fā)優(yōu)勢：必勝客進(jìn)入中國較早，1990

年即開立首店，先發(fā)優(yōu)勢突出。

時代紅利+“休閑歡樂西式餐廳”精準(zhǔn)定位：雖然必勝客主打的披薩在美國本

身偏快餐定位，但必勝客品牌進(jìn)入中國時，卻有效結(jié)合彼時國內(nèi)西方文化滲透

的背景+西餐市場相對空白的有利機(jī)遇，在中國進(jìn)行了全新嘗試與定位。1990-1998

年持續(xù)摸索后，1998

年，必勝客在中國首先推出了“休閑餐飲”的經(jīng)營

模式；2003

年正式確立以“歡樂、休閑、時尚、情趣、品位”為主題的“歡

樂餐廳”，門店規(guī)模達(dá)

100

家，資金+品牌+渠道等支持下開啟其快速擴(kuò)張之路，

2013

年即十年后門店規(guī)模超過

1000

家?？傮w來看，必勝客在中國規(guī)模擴(kuò)張的

成功既有時代的紅利，也有自身的精準(zhǔn)定位，以主打“輕奢路線、小資情懷”，

迅速在中國一、二線城市鋪開。歡樂餐廳的成功定位下，必勝客客單價

70-

100

元，單店年收入規(guī)模一般

600-700

多萬（2017

年后基本

600

萬上下，單

店面積

300-400

平米），餐廳利潤率超過

10%，黃金時期利潤率尤其可觀。成熟的管理體系+標(biāo)準(zhǔn)化體系：必勝客在進(jìn)入中國之前，已經(jīng)是全球規(guī)模最大

的披薩店連鎖品牌，美式餐廳標(biāo)準(zhǔn)化連鎖運營經(jīng)驗，供應(yīng)鏈和人員管理體系可

以有效借鑒，從而為其規(guī)模化擴(kuò)張奠定有利基礎(chǔ)。具體分析其規(guī)模擴(kuò)張歷程：1）1990-2003

年間公司通過

13

年摸索打造了

100

家門店，發(fā)展速度并不快，但公司在這一時期有效摸索出符合時代需求和公司

特點的精準(zhǔn)定位，打磨出適合中國市場連鎖擴(kuò)張的有效單店模型，為擴(kuò)張蓄勢；

2）2003-2006

年，門店規(guī)模翻番至

200

家，2006-2015

年公司門店年均增長

20%+，高速擴(kuò)張，其中

2010

年超過

500

家，2013

年進(jìn)一步達(dá)到

1000

家，

并開始放開加盟，但仍以直營為擴(kuò)張主導(dǎo)；2012-2015

年，公司每年門店擴(kuò)張

200/234/253/259

家，保持迅猛，2015

年公司門店規(guī)模超過

1500

家。不過，2014

年后，公司門店同店增速開始轉(zhuǎn)負(fù)，但門店擴(kuò)張趨勢并未馬上調(diào)

整（預(yù)計與簽約開店節(jié)奏滯后以及本身營業(yè)利潤率尚可相關(guān)），門店營業(yè)利潤

率水平從

2013-2014

年的

10-15%降至

7-9%。2016

年開始，由于同店進(jìn)一步

下滑，公司放緩開店節(jié)奏，并在

2017

年推行品牌復(fù)興計劃：1）修復(fù)基本面：

狠抓口味與性價比；2）加強(qiáng)數(shù)字化：提升體系內(nèi)會員數(shù)，向肯德基看齊；3）

推外賣：升級系統(tǒng)，實現(xiàn)全部訂單自派送；4）門店升級：2019

年改造

500

家

餐廳，2021

年完成所有門店升級。2019

年模型優(yōu)化初現(xiàn)成效，同店+1%，且

經(jīng)營利潤率也出現(xiàn)回暖(+1pct)。2021H1

經(jīng)營利潤率

9.2%，較

2019

年同期增

加

1.7pct，品牌開始呈現(xiàn)相對較好的疫后恢復(fù)能力。綜合來看，必勝客成為國內(nèi)正餐門店規(guī)模

NO.1，主要依托先發(fā)優(yōu)勢+時代紅

利+精準(zhǔn)定位+成熟管理加成等多因素助力。從發(fā)展步驟來看，100

家內(nèi)放緩速

度打磨模型找準(zhǔn)定位，此后較快突破

500、1000

家、1500

家。其中，必勝客

在

500-1000

家期間擴(kuò)張增長，門店年復(fù)合增速達(dá)到

25%，1000

家后，必勝

客開始面臨門店擴(kuò)張與同店效率的平衡問題，同店增長轉(zhuǎn)負(fù)，門店增速

5-10%

之間，但在

1500

家之前整體仍相對良好。此后因同店經(jīng)營持續(xù)壓力擴(kuò)張進(jìn)一

步放緩，2017

年包括宅急送門店突破

2000

家后，其門店增速放緩至

2-3%，進(jìn)入成熟發(fā)展期，門店也進(jìn)入模型調(diào)整優(yōu)化期。其中，雖然必勝客在

2013

年

開放了加盟，但目前加盟占比近

5%，可見其擴(kuò)張主要通過直營擴(kuò)張來實現(xiàn)。

從投資的角度，經(jīng)過了前期有效積累和模型驗證，500-1000

家是其門店擴(kuò)張

與同店增長共振的階段，確定性相對最高，此后則逐步進(jìn)入成熟與調(diào)整期。除必勝客之外，國內(nèi)西餐第二梯隊主要包括薩莉亞（日系背景，2003

年進(jìn)入

中國）、豪客來（本土背景）等，定位高性價比的正餐餐廳，規(guī)模目前

400

家

左右，均為直營擴(kuò)張，估算其

2019

年單店年收入約

500

多萬（經(jīng)營面積

200

平米左右）。而棒！約翰系全球三大披薩連鎖，國內(nèi)直營

+加盟擴(kuò)張，正餐定位，披薩定價略高于必勝客，但目前規(guī)模僅

200

余家左右?；疱仯簭V空間，易連鎖，海底撈、呷哺規(guī)模相對領(lǐng)先，火鍋超市崛起火鍋賽道：空間廣、易連鎖，龍頭集中度低。根據(jù)沙利文等數(shù)據(jù)，火鍋系中餐

第一大賽道，中餐市場份額

14%左右，2019

年國內(nèi)火鍋市場規(guī)模估算

5000

億元+，2017-2019

年均增

10%。并且，火鍋賽道無烹飪、易標(biāo)準(zhǔn)、食材廣、

成癮性、強(qiáng)社交，坪效和產(chǎn)值較高，連鎖化率僅次于飲品、西餐，賽道優(yōu)勢突

出，為龍頭標(biāo)準(zhǔn)化連鎖擴(kuò)張?zhí)峁V闊土壤。并且，從盈利表現(xiàn)來看，火鍋業(yè)通

常坪效更高，翻臺率不低，盈利能力表現(xiàn)較突出，相對優(yōu)于快餐及正餐等。休閑餐飲：快時尚兼具正、快餐特色，抓住

Mall紅利迅速擴(kuò)張休閑中式餐飲增速較快，菜系豐富龍頭分散。2019

年休閑中式餐飲市場的市

場規(guī)模為

4075

億元，2015-2019

年

CAGR為

11.1%，快于整體，且占中式

正餐的比例由

2015

年的

14.3%增至

2019

年的

15.7%。既得益于渠道紅利，

又有其模式優(yōu)勢。休閑餐飲結(jié)合正餐與快餐的特點，擁有舒適就餐環(huán)境及方便

快捷的用餐體驗，受到消費者青睞。2020

年，休閑中式餐飲

CR5

約

3.8%，

五大龍頭分別歸屬于西北菜、徽菜、川菜系及杭幫菜。休閑餐飲龍頭西貝莜面村直營擴(kuò)張

374

店，成熟期再度深耕品質(zhì)與服務(wù)西貝主要定位都市親子家庭，客單價

100

元左右，強(qiáng)調(diào)食材健康天然。發(fā)展

20

多年以來，專攻工藝西北菜，通過精準(zhǔn)品牌定位，精簡

SKU，疊加組織創(chuàng)

新（創(chuàng)業(yè)分部+賽場制）下人員充分激勵，目前系西北菜

TOP1，并成為中餐

地方菜系領(lǐng)導(dǎo)者。模型定位探索期（1999-2014

年）：于

1999

年在北京成立首店，前

16

年多次

迭代單店模型，由

1.0

版邊緣地段街邊大店演變?yōu)槲挥诔鞘猩倘?、SKU精簡、

面積縮小的

3.0

店，2010-2013

年經(jīng)歷

4

次調(diào)整店名（西貝西北民間菜→西貝

西北菜→西貝烹羊?qū)＜摇髫愝娲澹?，“折騰”背后是門店與供應(yīng)鏈效率的提

升及品牌定位的逐漸明晰，為后續(xù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。2014

年上線超級符號“I莜

(yóu)”，加強(qiáng)品牌建設(shè)。與此同時，西貝在此過程中也建立了自己特有的激

勵機(jī)制：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制等。賽場制本質(zhì)即需要通過競賽方式分配獎金，不

同排名獎金方差分化，創(chuàng)業(yè)分部則是打破傳統(tǒng)餐飲區(qū)域劃分模式，以每個分部

的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)，且同一個區(qū)域甚至可以設(shè)立

2

個分部相對競爭（總部協(xié)調(diào)選址等）。西貝總部會對

創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全

國大排名”，排名后

30%的團(tuán)隊失去經(jīng)營牌照，而排名靠前的團(tuán)隊可以新獲牌

照，新開門店經(jīng)營，從而較好地調(diào)動人員積極性。九毛九西北菜發(fā)展

25

年，目前直營規(guī)模近百家，進(jìn)入轉(zhuǎn)型期九毛九同樣定位“家庭聚餐”的西北菜系，客單價

60

元左右，前身是誕生于

1995

年的海南面館，經(jīng)過

25

年的發(fā)展，品牌進(jìn)入轉(zhuǎn)型升級階段。1995-2009

年品牌發(fā)展初期：2003

年從海南擴(kuò)張至廣州，2005

年正式啟用九

毛九品牌，是華南第一家主打西北菜的品牌。2010-2015

年連鎖運營開啟：在購物中心發(fā)展早期，借渠道擴(kuò)張之力逐漸在廣

州鋪開，2013-2015

年擴(kuò)張明顯提速，相繼突破

55、95、138

家，并進(jìn)駐深

圳、北京、武漢、天津等地，但仍以廣州為主（華南收入占比超

85%）。2016-2019

年增長放緩，重視門店質(zhì)量：

2016

年九毛九關(guān)閉

12

家經(jīng)營不佳

的門店，后續(xù)門店大體維持在

140

家左右，增速明顯放緩。需要說明的是，這

一階段門店增長受翻臺率影響持續(xù)下滑（2019

年為

0.2%），但擴(kuò)張放緩后經(jīng)

營利潤率上行，由

16.2%提升至

17.7%。單店一般經(jīng)營面積

250-400

平米，

疫情前單店收入約

800-1000

萬元。2020

年至今戰(zhàn)略收縮在外門店：2020

年門店客流受疫情影響嚴(yán)重、租金等剛

性成本對業(yè)績拖累較大，相繼關(guān)閉客流較少的門店及所有在北京、天津及武漢

的門店，并不再對華南和海南以外的門店進(jìn)行續(xù)約，縮小管理半徑，致力于優(yōu)化轉(zhuǎn)型。截止

2021

年

9

月，參考窄門餐眼數(shù)據(jù)，門店已縮減至

90

家左右?？傮w來看，誕生于

90

年代的西貝莜面村及九毛九西北菜均較早升級迭代店型，

并依托

mall紅利實現(xiàn)迅速擴(kuò)張，其中西貝在品牌定位打造、激勵機(jī)制上頗具

特色，展店至

374

家。需要注意的是，中餐的運營管理依然相對復(fù)雜，而且

受西北菜本身品類影響，持續(xù)門店優(yōu)化調(diào)整對其未來成長也較有意義。酸菜魚龍頭太二處品牌強(qiáng)勢擴(kuò)張期，直營門店突破

300

家九毛九集團(tuán)憑借十年的餐廳運營管理經(jīng)驗，2015

年切入酸菜魚賽道。作為川

菜中的經(jīng)典菜品，酸菜魚具有口味普適性、成癮性、消費者教育充分等特點，

賽道較為優(yōu)質(zhì)。太二已發(fā)展為酸菜魚行業(yè)龍頭，在休閑餐飲市場也位居第三。

門店歷程：2015

年

7

月，太二酸菜魚首店始于廣州，定位年輕客群，聚焦酸

菜魚大單品，年底共開出

4

家門店。此后以每年翻倍的速度展店，2016-

2019

年門店相繼擴(kuò)張至

13、28、65、126

家，主要集中在一二線及新一線城市。

門店經(jīng)營表現(xiàn)亮眼，4

年的翻座率分別實現(xiàn)

3.6、4.5、4.9、4.8

次/天，同店也

保持增長，2018、2019

年分別為

7.7%、4.1%，品牌處于強(qiáng)勢期。單店經(jīng)營

面積

200~300

平方米，年收入

1000

多萬元。2020

年品牌繼續(xù)擴(kuò)張，年底突

破

230

家，受疫情擾動，翻座降低至

3.8

次/天，同店收入下降

9.3%，但處于

行業(yè)較優(yōu)水平。2021H1，半年新增

53

家門店，品牌恢復(fù)也相對迅速，翻座率

增長至

3.7

次/天（2020

同期為

3.4），經(jīng)營利潤率也恢復(fù)至

2019

年同期水平，

達(dá)到

23.4%。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，目前太二門店已突破

300

家。太二酸菜魚

5

年突破

300

家門店，既有互聯(lián)網(wǎng)餐飲崛起紅利下的快速出圈，又

有內(nèi)部強(qiáng)管理保障口味穩(wěn)定和品質(zhì)。門店經(jīng)營上，精簡的菜單提升效率

（SKU<25），促進(jìn)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)?；?，簡約一站式自助就餐流程降低

人工成本，4

位以內(nèi)的就餐人數(shù)限制保證翻臺率。供應(yīng)鏈端，穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)

系及三地的中央廚房使得食材品質(zhì)可持續(xù)。營銷上，以“二老板與小二哥”為

核心

IP，通過線上互動、線下活動創(chuàng)新，深度運營私域流量，顧客粘性相應(yīng)增

強(qiáng)。時代紅利+賽道優(yōu)質(zhì)+強(qiáng)運營管理共同促進(jìn)品牌發(fā)展為酸菜魚龍頭。起步較早、同樣定位年輕客群，綠茶餐廳直營擴(kuò)張

200

家綠茶餐廳

2008

年在杭州成立首店，正處快時尚餐飲發(fā)展初期，以豐富融合菜

品（80-100

道），高性價比（客單價

70

元左右），引入餐飲美學(xué)獲消費者認(rèn)可。

2018

年開啟提速擴(kuò)張，當(dāng)年新增

34

家，突破百店，2019

年達(dá)到

160+家。但

伴隨餐飲市場迭代加快，本身品牌升級相對不足，同店增長有所承壓。根據(jù)其

上市申請材料，2019

年同店增長降為-4.2%，翻臺率連續(xù)降至

3.34

次/天。單店經(jīng)營面積一般

600-700

平米，成熟門店

18-19

年單店年收入

1500

萬左右。

2020

年的疫情之下放緩品牌擴(kuò)張速度，年底達(dá)到

180

家，成熟門店

2020

年

年收入降至

1000

萬元左右。截止

2021

年

9

月，全國達(dá)到

208

家餐廳，較年

初增加

28

家，接近全年擴(kuò)張目標(biāo)一半。值得一提的是綠茶餐廳疫后展現(xiàn)出一

定的韌性，根據(jù)其更新的招股材料，2021

年前五個月的翻臺率已提升至

3.32

次/天，接近

2019

年水平，經(jīng)營利潤率

6.4%較

2019

年也略有提高。

考慮到當(dāng)前品牌布局主要集中在北京、杭州及深圳（門店占比超

40%），在既

有市場加密受阻后，能否立足其他地區(qū)及把控規(guī)模提升后的運營管理也是影響

其未來展店的重要因素，但前提是品牌通過調(diào)整升級改變疫前的增長壓力。3

快餐：連鎖高，空間廣，重效率，多元龍頭涌現(xiàn)快餐總覽：萬億級剛需市場，連鎖化更高，單體品牌更重規(guī)模與效率快餐：萬億級剛需市場。2019

年，我國快餐市場

1.07

萬億/+10.4%，2015-

2019

年

CAGR為

10.9%，略高于餐飲增速（9.7%），占餐飲總規(guī)模比例由

21.9%提升至

22.9%?？觳途哂邢鄬傂鑼傩?，2022

年國內(nèi)疫情下快餐市場

規(guī)模同降

8.1%，表現(xiàn)好于餐飲整體(-16.6%)，占比上升至

24.9%。

快餐構(gòu)成：中式快餐占比

7

成。按中西式劃分，中式快餐為主，種類繁多，占

比

70%+，最新門店數(shù)量占比

86%；西式以漢堡、薯條、炸雞為主要品類?？觳?/p>

VS正餐：1）需求相對單一，效率優(yōu)先，外賣占比高。快餐消費場景相

對單一，食品衛(wèi)生、就餐效率及性價比系三大核心，對餐廳環(huán)境格調(diào)與氛圍要

求相對不高。且根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，中式快餐外帶與外賣合計占比達(dá)

60%，外賣

渠道影響較大。2）價格定位更低，側(cè)重性價比?；诒剡x消費屬性，快餐定

位中低端，客單價以

15-30

元為主，中西式餐飲價格差異不大。鑒于此，快餐單一品牌的門店規(guī)模更高。一方面，客單不高，覆蓋的客群范圍

更廣，消費頻次高，需求廣闊。另一方面，快餐對選址要求更加靈活，Sku等

通常更精簡，更易標(biāo)準(zhǔn)化，西式快餐尤其標(biāo)準(zhǔn)化運作成熟，有助于其規(guī)模擴(kuò)張。

但同時，從盈利的角度，低客單價需配以高周轉(zhuǎn)，門店經(jīng)營效率是快餐盈利關(guān)

鍵，因此品牌對供應(yīng)鏈及門店運營的把控十分關(guān)鍵。由于西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化較早，

流程較成熟，因此國內(nèi)西式快餐龍頭規(guī)?？捎^，甚至成就萬店規(guī)模。而中式快

餐也出現(xiàn)規(guī)模達(dá)數(shù)千家的巨頭，與正餐形成明顯差異（正餐突破千家品尾部玩家的占比相對低于正餐，門店規(guī)模在

50

家以下的占比

70%左右，明顯

低于正餐的

90%，在門店規(guī)模分布上，正餐更長尾，快餐更趨啞鈴型，本質(zhì)

也是因為快餐對規(guī)模與效率的更高要求。牌屈指

可數(shù)），當(dāng)然，這本身也有快餐單店體量通常小于正餐等因素。細(xì)分賽道：西式快餐規(guī)模居前，發(fā)展成熟，中式快餐積極發(fā)力同樣地，基于門店規(guī)模，我們把快餐賽道細(xì)分為以下梯隊，階梯分布特點突出：第一梯隊：西式快餐，肯德基

8000+，華萊士破萬。西式快餐進(jìn)入國內(nèi)時，標(biāo)

準(zhǔn)化基礎(chǔ)良好，舶來文化滲透下加速產(chǎn)品普及。因此，國內(nèi)西式快餐品牌規(guī)模

領(lǐng)銜，不僅麥當(dāng)勞、肯德基等在國內(nèi)規(guī)?？捎^，門店規(guī)模各

5000

家、8000

家

+，且本土西式快簡餐品牌華萊士、正新雞排分別定位

15-30

元、＜15

元的客

單價，與外資龍頭錯位競爭，注重下沉，門店已達(dá)

1.9

萬、1.5

萬，規(guī)模領(lǐng)先。第二梯隊：麻辣燙，楊張兩品牌門店均已超

5000

家。麻辣燙作為簡約火鍋，

湯底易標(biāo)準(zhǔn)+口味普適性下，催生出以楊國福麻辣燙、張亮麻辣燙為代表的頭

部連鎖品牌，二者門店分別達(dá)到

5800+、5400+，均定位在

21-30

元。第三梯隊：粉面類，前有粉類超千店，后有面類新品牌百家蓄勢。國內(nèi)粉面類

具有廣泛需求基礎(chǔ)，且易標(biāo)準(zhǔn)化。目前國內(nèi)所有餐飲中門店規(guī)模最高的一是蘭

州拉面，二是沙縣小吃，各自門店規(guī)模均超

3

萬家，只是這兩個品牌并非單一

主體經(jīng)營，亦非加盟統(tǒng)一主體，相對不可比，但側(cè)面也可見相應(yīng)品類的成長空

間。其他來看，加盟擴(kuò)張的五谷魚粉、無名緣米粉等品牌已分別突破

4300

家、

2500

家門店，李先生牛肉面、味千拉面分別約

900、700

家等?？傮w來看，

粉面類作為國內(nèi)傳統(tǒng)主食賽道，雖然現(xiàn)有加盟品牌相對差異，但我們認(rèn)為這一細(xì)分賽道未來具有較好的龍頭產(chǎn)生空間。第四梯隊：米飯類，單品黃燜雞領(lǐng)先，其他頭部品牌千店內(nèi)。楊銘宇黃燜雞以

2800

家門店居前（加盟擴(kuò)張），老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基等直營擴(kuò)張，規(guī)模各

1000

余

家、近

600

家，老娘舅直營門店近

400

家。真功夫最早曾以蒸的方式解決標(biāo)

準(zhǔn)化難題，發(fā)力較早，但此后因家族企業(yè)控股權(quán)之爭受制。而以“炒”為制作

工藝的快餐品牌受制于標(biāo)準(zhǔn)化相對更難，規(guī)模相對更小?？傮w來看，快餐內(nèi)部，口味普適度差異，發(fā)展階段不同，標(biāo)準(zhǔn)化難易分化，對

其單一品牌規(guī)模擴(kuò)張具有重要影響。當(dāng)然其中相對優(yōu)秀的公司依托自身獨特經(jīng)

營模式、會員管理及數(shù)字化運營能力也帶來品牌門店規(guī)模的分化。西式快餐：肯德基歷久彌堅、效率典范，華萊士破萬店、合伙制擴(kuò)張肯德基國內(nèi)門店達(dá)

8000+家，直營為主擴(kuò)張加盟為輔，成熟期仍穩(wěn)健擴(kuò)張

肯德基于

1987

年在北京開出第一家餐廳，是最早進(jìn)入中國的西式快餐品牌

（麥當(dāng)勞

1990

年首店落地深圳），帶入餐廳標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系，完善上游供應(yīng)鏈，

1996

年門店突破

100

家，系國內(nèi)快餐標(biāo)準(zhǔn)化運營的重要標(biāo)桿之一?？焖贁U(kuò)張期（1996-2012）：16

年時間從

100

增加至

4000+家門店，年均復(fù)合

增速達(dá)

26%?？系禄氏冉M建專業(yè)選址團(tuán)隊，深入考察商圈人流密度，實現(xiàn)

快速精準(zhǔn)開店，從核心城市向周邊輻射，并依托標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)鏈及成熟管理體系，

先后于

2001

年、2004

年、2007

年、2010

年突破

500、1000、2000、3000

家，2011

年同店銷售增長高達(dá)

19%，品牌優(yōu)勢盡顯。需要說明的是，雖然國

內(nèi)肯德基在

1999

年開始允許加盟，采用“不從零開始”模式，將成熟門店整

體出售給符合條件的加盟商的方式進(jìn)行發(fā)展（非一線城市），以防控加盟管理

不當(dāng)風(fēng)險，但整體仍然比較謹(jǐn)慎，直營店仍為其擴(kuò)張主力，目前直營占近

8

成。優(yōu)化調(diào)整期（2013-2016）：肯德基同店承壓，門店擴(kuò)張放緩，4

年由

4200+

擴(kuò)張至

5200

家，增速分別為

7%、6%、4%、4%。2012

年末相繼爆發(fā)的供

應(yīng)鏈?zhǔn)称钒踩录?yán)重打擊品牌形象，加之國民對健康餐飲的認(rèn)知加深，13-

15

年同店增長持續(xù)為負(fù)。為應(yīng)對危機(jī)，肯德基一是重新梳理供應(yīng)商管理辦法，

加強(qiáng)對肉雞養(yǎng)殖源頭的防范，推行食品安全一票否決制；二是繼續(xù)營銷端發(fā)力，

持續(xù)加快本土化菜品推新，并于

2014

年開啟明星代言；三是推出自主化點餐

機(jī)，并在自有配送之上加碼第三方外送，于

2015

年

5

月入駐各大外賣平臺。

2016

年同店銷售增

3%，為階段內(nèi)首次轉(zhuǎn)正，餐廳利潤率提升

3pct至

16.3%。重啟增長期（2017

至今）：門店擴(kuò)張?zhí)崴伲?017-2021H1

分別為

5%、8%、

11%、10%、13%，達(dá)到

7609

家，同期麥當(dāng)勞剛突破

4000

家。經(jīng)營管理上，

肯德基繼續(xù)加強(qiáng)菜品推新，借助

2.8

億+會員的消費數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)激活復(fù)購，

2021

上半年會員貢獻(xiàn)收入

61%。同時，積極推行電子點餐系統(tǒng)及外賣服務(wù)以

實現(xiàn)降本增效，提升顧客體驗，21H1

數(shù)字化訂單收入占比

85%，外賣占比

31%。同店經(jīng)營顯著改善且企穩(wěn)，2017-2021H1

同店銷售增長分別為

5%、

2%、4%、5%（除

2020），餐廳利潤率穩(wěn)定在

18%左右。截止目前，肯德基

門店突破

8000

家繼續(xù)領(lǐng)銜麥當(dāng)勞（麥當(dāng)勞

5000

家左右）。綜合來看，依托領(lǐng)先的行業(yè)視野+成熟的運營管理體系+持續(xù)創(chuàng)新的本土化菜品

+數(shù)字化升級等，肯德基穩(wěn)居我國快餐龍頭。從發(fā)展步驟來看，早期用近

10

年

打磨出

100

家店，系快餐本土化標(biāo)桿，營銷與管理得當(dāng)，此后較快突破

500、

1000、4000

家，門店年復(fù)合增速達(dá)到

26%。但

4000

家后，相繼關(guān)于食安的

負(fù)面消息使同店效率持續(xù)下滑，擴(kuò)張速度開始有所放緩，門店規(guī)模增長僅

4-10%之間，隨之開始在供應(yīng)鏈、營銷、渠道上優(yōu)化，同店恢復(fù)后，門店規(guī)模增

長又逐漸加速至

10%以上?？傮w來看，肯德基

2019/2020

年實現(xiàn)收入

60.4/58.2

億美金，在國內(nèi)餐飲品牌中排名第一，經(jīng)營利潤

9.5/8.0

億美元。從

單店規(guī)模來看，肯德基單店面積一般

300-400

平米，單店年收入約

700

多萬

元，餐廳利潤率

15-18%，在國內(nèi)快餐中處于絕對領(lǐng)先地位。本土西式快餐品牌錯位競爭，加盟為主，規(guī)?？捎^麥肯引入西式快餐文化及現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的同時，也推動了雞肉及相關(guān)上游

產(chǎn)業(yè)鏈的建立與完善，為本土中西式快簡餐的崛起奠基，德克士、華萊士、及

正新雞排等就是受益者。但發(fā)展上，本土西式快餐品牌多與麥肯錯位競爭，更

重下沉，加盟為主，門店規(guī)?？捎^，其中華萊士門店規(guī)模已超過萬店。華萊士：

平價定位、合作聯(lián)營加盟擴(kuò)張、產(chǎn)業(yè)整合、門店破萬華萊士

2001

年成立于福建，2001-2005

年一直摸索模型，先是復(fù)刻麥當(dāng)勞、

肯德基，但并不理想，此后平價定位引流（定價

18-22

元，系麥肯同類產(chǎn)品

40-50%）、側(cè)重低線城市擴(kuò)張、錯開核心區(qū)域，縮減門店面積，統(tǒng)一采購等逐

步跑通模型（1-100

家），側(cè)重低線城市擴(kuò)張錯位競爭，福建省內(nèi)獲認(rèn)可。

2006

年后，以員工入股的輕資產(chǎn)模式開啟全國范圍內(nèi)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)

略布局，相繼于

2010、2014、2018

年突破千店、5

千店及萬店，現(xiàn)已達(dá)

1.8

萬家（截止

2021.6）。其中，華萊士擴(kuò)張較有特色，采取員工眾籌開店模式，

只對員工和熟人開放加盟（個人持股不超

40%），其他則很難進(jìn)入。并且，門

店迅速擴(kuò)張背后是供應(yīng)鏈體系的不斷強(qiáng)化。但需說明的是，伴隨門店高速擴(kuò)張，

華萊士食品安全事件也時有發(fā)生，平衡品控與擴(kuò)張成為公司持續(xù)發(fā)展的核心。正新雞排：聚焦核心單品發(fā)力，加盟擴(kuò)張為主公司成立于

2006

年（最早門店正新小吃

2000

年開業(yè)），最初定位休閑小吃，

產(chǎn)品多元，直營擴(kuò)張。2012

年，公司聚焦雞排主打產(chǎn)品，并更注重品質(zhì)和品

牌，“雞排+燒烤”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，規(guī)?；瘡?fù)制簡單，定位平價，從而快速下

沉市場擴(kuò)張，直營店近

500

家。2013

年，公司放開加盟，2014

年，公司品牌

分店即突破

2000

家，此后請明星代言，進(jìn)一步加速擴(kuò)張。截止

2021

年

8

月，

公司門店規(guī)模已近超過

15000

家。

總體來看，公司定位與華萊士接近，主要聚焦下沉市場擴(kuò)張，加盟擴(kuò)張主導(dǎo)。

從現(xiàn)有門店來看，華萊士、正新雞排在各線