第第頁 2020-5-31近年學術廣泛關注的是組織結(jié)構和信息技術能力之間關系的研究。 南希B.鄧肯認為，信息技術基礎設施能夠協(xié)助企業(yè)進行有效的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品持續(xù)性改進。信息技術基礎設施的獨特之處在于，它使企業(yè)通過恰當?shù)貞眯畔?，進行技術創(chuàng)新，以形成競爭優(yōu)勢。對于企業(yè)信息技術能力，事實上存在著兩種不同的觀點。一是以阿爾文?托夫勒和彼得?德魯克為首的“技術論”認為，IT是蒸汽機、電力之后的另一次技術革命， "網(wǎng)絡改變一切”。另一派是以邁克爾E.波特為首的“合一論”，認為“新經(jīng)濟”和“舊經(jīng)濟”相結(jié)合、傳統(tǒng)企業(yè)和 IT企業(yè)之間的界限也會消失。波特從三個方面重點論述了企業(yè)信息技術 （IT）能力對競爭方式的影響：（1）改變價值鏈；（2）改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構；（3）改變產(chǎn)品，培育出新的業(yè)務。.組織規(guī)模①現(xiàn)代大型組織的結(jié)構特征當前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。 20世紀90年代與60年代相比，組織結(jié)構的發(fā)展趨勢具有三個特征：1）組織內(nèi)的一般人員更少2）結(jié)構相對扁平而不是高聳，以團隊結(jié)構取代金字塔式的層級結(jié)構3）組織設計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。②組織規(guī)模與組織結(jié)構的關系 P1611）有足夠的事例可以證明，組織的規(guī)模對其結(jié)構具有明顯的影響作用。 湯姆?伯恩斯和喬治M.斯托爾克的研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)特點是與組織的內(nèi)部結(jié)構和規(guī)模相聯(lián)系的，可以得到重要的結(jié)論是，不同的組織結(jié)構適用于不同的產(chǎn)業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)和固定的工作方式最適用于機械性的組織結(jié)構。技術創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，以及面對快速變化市場的產(chǎn)業(yè)最適用于有機性的組織結(jié)構。一般的規(guī)律是，大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更趨向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種影響不是線性關系，而是規(guī)模對結(jié)構的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度之后，隨著組織的再擴大，規(guī)模的影響也不重要了。但是，規(guī)模很可能影響決策過程和信息交流的途徑。2）規(guī)模影響組織規(guī)則運行的背景環(huán)境，因而也就影響了對環(huán)境的適應程度。3）當前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發(fā)展。4）規(guī)模大的組織并不一定是效率低的，當然大規(guī)模的企業(yè)不能因為它具有規(guī)模經(jīng)濟，就會自動地產(chǎn)生低成本的生產(chǎn)效率。規(guī)模經(jīng)濟的效益與組織結(jié)構的調(diào)整緊密相關。世界上血多大企業(yè)已經(jīng)在想方設法將大規(guī)模與靈活性協(xié)調(diào)起來。他們通常的做法是將組織劃分為若干個較小的、更靈活的單位，努力精簡他們的組織層次，拓寬管理幅度。 （①下放權力，②職能人員和支持人員的比率會上升，直線人員的比率卻會減少）.組織文化：組織改革和組織發(fā)展尋求創(chuàng)造一種高效和具有高度責任感的組織文化。這種組織文化使組織得以在核心競爭能力、責任心和靈活性方面都具備很強的競爭優(yōu)勢。在這類組織中，管理者把人視為競爭市場中的資源和合作伙伴。因此，組織文化的變革是在尋求一種使人們的責任心、能力和智慧能夠在實現(xiàn)組織目標過程中得以發(fā)揮的方式。①組織文化與組織結(jié)構的關系改善組織結(jié)構的目的從直觀上理解是為了在組織系統(tǒng)內(nèi)部達到某種程度的平衡。而實質(zhì)上卻是由所有組織成員共同維護和承擔組織生存和發(fā)展的責任。因而需要對組織進行重新授權、實行跨部門的工作。1）強調(diào)組織對外應變的“適應性文化”的企業(yè)組織，需要一個寬松而具有彈性的組織結(jié)構，這要求組織結(jié)構的設計必須降低形式化、標準化以及集權程度。2）如果企業(yè)采用的是重視組織內(nèi)部穩(wěn)定的“持續(xù)性文化” ，則組織結(jié)構的設計就應當傾向緊密，以較高的形式化、標準化以及中央集權程度去加強內(nèi)部控制，以保持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。3）公司文化的變革通常會導致組織對員工的重新承諾和授權，以及公司與顧客之間更為緊密的關系。4）值得注意的是，科層制結(jié)構造就了一批有權勢的管理者，他們建立了一種“身份文化” ，其中地位和身份是權力的資源。而矩陣結(jié)構是任務導向型文化，其中的每一個人都可以找到自己的參與方式。小型組織和企業(yè)多數(shù)是以“權力文化”為基礎的，這種文化的典型特征是“仁慈的權力主義” ，即權力來源于某個個人，他擁有最終決策權。由大量專業(yè)人員組成的專業(yè)組織更傾向于個人文化。由于這是高度個人化的文化，所以人際關系是有決定性影響的權力因素，并且最有可能采用的是較寬松的管理模式。.新型的組織結(jié)構形式 P163從企業(yè)內(nèi)部組織形式的發(fā)展過程來看，自產(chǎn)業(yè)革命以來，共出現(xiàn)了三種主導形式。第一種是垂直一體化的功能型組織。是一種生產(chǎn)導向的經(jīng)營哲學，典型代表是福特公司的 T型車流水生產(chǎn)線。第二種形式是多部門組織，典型代表是通用汽車公司，僅僅是一種產(chǎn)品導向。第三種組織形式是矩陣型組織，它通過權力與責任在縱橫兩個方向的交叉達到了企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品職能與技術、工藝、設計和生產(chǎn)等職能的更好結(jié)合。.事業(yè)部制結(jié)構（產(chǎn)品部制結(jié)構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位）顯著特點：基于組織產(chǎn)出的結(jié)合?？偛寐毮懿?職能部事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部C表：事業(yè)部制組織特征概括關聯(lián)背景結(jié)構：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)生產(chǎn)線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術專門化產(chǎn)品線之間的整合與標準化變得困難.混合型結(jié)構：①混合型組織其結(jié)構的優(yōu)缺點整合職能式和區(qū)域式結(jié)構的特征表：事業(yè)部制和混合式組織特征概括結(jié)構事業(yè)部制混合式關聯(lián)背景結(jié)構：事業(yè)部制環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術：非常規(guī)，部門間較高的相互依存戰(zhàn)略、目標：外部效益、適應、顧客滿意結(jié)構：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標：外部有效性、適應、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調(diào)生產(chǎn)線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標：強調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任優(yōu)勢適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意跨職能的高度協(xié)調(diào)使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好決策分權使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術專門化存在過多管理費用的可能性導致事業(yè)部和公司部門間的沖突3.矩陣式結(jié)構3.矩陣式結(jié)構①矩陣式結(jié)構的運用條件及優(yōu)缺點4) 產(chǎn)品線之間的整合與標準化變得困難矩陣是一種實現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構的獨特之處在于事業(yè)部制結(jié)構和職能式結(jié)構(橫向和縱向)的同時實現(xiàn)。矩陣式結(jié)構的運用條件：1)產(chǎn)品線之間存在共享稀缺資源的壓力環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求組織的環(huán)境條件是復雜和不確定的在上述三種條件下，橫向和縱向的職權將得到相同的承認。于是便產(chǎn)生了一種雙重職權結(jié)構，而兩者之間的權力是平衡的。結(jié)構事業(yè)部制矩陣式關聯(lián)背景環(huán)境中性到高度的不確定性，變化性高度不確定性技術非常規(guī)，部門間較高的相互依存非例行，較高的相互依存規(guī)模大小均可中等，少量生產(chǎn)線戰(zhàn)略目標外部效益、適應、顧客滿意雙重核心一一產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標計劃強調(diào)生產(chǎn)線同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能和預算基于成本和收益的利潤中心雙重系統(tǒng)一一職能和產(chǎn)品線正式權力產(chǎn)品經(jīng)理職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合1) 適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化1) 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2) 由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧2) 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享優(yōu) 客滿意3) 適應于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策勢3) 跨職能的高度協(xié)調(diào)和經(jīng)常性的變革4)使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客4) 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會5) 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好5) 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳6) 決策分權

1)失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟1)導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之劣2)導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)迷惑勢3)失去了深度競爭和技術專門化2)意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓4)產(chǎn)品線之間的整合與標準化變得困難3)耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4)除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系5)來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡4.網(wǎng)絡型組織（集成式公司） ：①網(wǎng)絡型組織的意義/作用06簡答網(wǎng)絡型組織結(jié)構以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關鍵活動，對其他職能,如銷售、會計、制造進行資源外取，以將公司或個人分離開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。優(yōu)點：行政成本較少，應變能力極強缺點：公司總部隊各承包企業(yè)的控制有限意義：1）通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動。2）網(wǎng)絡的各部分可以根據(jù)需求變動增加或撤除。可以幫助企業(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場，而無須投入大量的啟動成本。增強企業(yè)組織的適應性。族群組織簇群組織的特點是將公司白^員工組合成一個個 20-50人的簇群，每個簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責一個業(yè)務計劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營?；締挝唬鹤晕夜芾硇蛨F隊（西蒙斯提出） ，它是一種新型的橫向型組織的基本單位。般具有以下四個要素:簇群組織中自我管理型團隊的設計包含永久性團隊，即“規(guī)范性簇”般具有以下四個要素:1）自我管理型團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，如原材料、新型、設備、機器以及供應品。2）自我管理型團隊包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財務和營銷。團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙。3）企業(yè)組織廢除了中層管理人員，采用集體領導、集體負責制。4）自我管理型團隊被賦予決策權，這意味著團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團隊的有關活動。第六章激勵（管理學的核心內(nèi)容） （以案例為考查方式）.激勵理論的概述：①什么是激勵，激勵如何產(chǎn)生 P175.激勵的性質(zhì)激勵是心理學的一個術語，指心理學上的驅(qū)動力，含有激發(fā)動機，鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實現(xiàn)目標。更具體一點， “激勵”常被人們稱為中介變量，中介變量是內(nèi)部和心理的過程，它們并非直接觀察得到，它們反過來卻引起行為。.激勵與行為得不到滿足的需求是產(chǎn)生激勵的起點。 激勵就是利用人的需求、欲望和行為之間的關系，激發(fā)人的欲望、滿足人的需求，挖掘人的內(nèi)在潛力，促使人的行為向組織目標努力。?關于激勵問題上的X理論對人性做了以下假設：一般人的本性是好逸惡勞的，只要有可能就會逃避工作；人生下來就以自我為中心，對組織需求漠不關心；大多數(shù)人缺乏進取心，怕負責任，沒有雄心壯志寧愿被人領導；4）人們都趨向保守，安于現(xiàn)狀，把安全看到高于一切。X理論闡述了獨裁式、監(jiān)管式的管理風格。?關于激勵問題上的Y理論對人性做了以下假設：.個人需求與激勵.需求的不滿足得不到滿足的需求會使個人內(nèi)心產(chǎn)生激奮。當個人沒能滿足需求（也即沒能減輕激奮心理）時，會產(chǎn)生挫折感。有些人的反應是積極的進取態(tài)度，有些人的反應是消極的防范態(tài)度。.需求理論P178——為了解答“什么促使員工努力工作”.馬斯洛的需求層次理論一一建立原則：不滿足原則和漸進原則。他想使自己最終安定下來的話。是什么人，就必須做什么事。需求層次息指管理者可以米用的“激勵”要素自我實現(xiàn)的需求自我實現(xiàn)使?jié)摿δ艿玫匠浞值陌l(fā)揮帶薪休假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔；領導職責、承擔指導任務尊重需求自我尊重和被他人尊重獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務社會需求歸屬、被社會接受邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會成員、俱樂部組織成員、工作輪換安全需求安全、就業(yè)保障優(yōu)先股權、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升生理需求生存、生理上的滿足提高工資、獎金、改善工作條件，定期醫(yī)療檢查、娛樂等.赫茲伯格的雙因素理論（激勵一保?。?3、04案例相關——人們希望從工作中得到什么？激勵因素：使職工得到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的保健因素：使職工感到不滿的都是屬于共走環(huán)境或工作關系方面的。滿意的對立面是沒有滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意。凡是能夠防止員工不滿意的因素是保健因素,只有那些能給員工帶來滿意的因素才是激勵因素。換言之，保健因素只是必要條件，而非充分條件。工作內(nèi)容豐富化.麥克萊蘭的獲取需求理論 03案例相關不僅提出了一個重要的動機理論，而且還發(fā)展了研究和測量動機的方法。1）成就需求：爭取成功，希望做得最好2）人際關系需求：建立友好親密的人際關系的需求。具有高人際關系需求的人努力尋找友愛，喜歡合作性的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度相互理解的關系。3）權力需求：影響或控制他人且不受他人控制的需求。這類人一般總尋求領導職位，要求行使并保持權力去影響別人。大量廣泛的研究在成就需求和工作績效的關系基礎上得出一些有相當可信度的語言。盡管對權力需求和人際關系需求的研究較少，但也得出了一些一致性的發(fā)現(xiàn)。1）具有高成就需求的人更喜歡具有個人責任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。2）高成就需求的人不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個大組織中。3）人際關系和權力需求與管理者的成功有密切關系。4）已經(jīng)有成功的辦法可以訓練員工激發(fā)自己的成就需求。.奧爾德弗的“生存、關系和成長理論” （ERG理論）三種核心需求：1）生存：基本的物質(zhì)生存需求，包括生理和安全需求兩項2）相互關系：維持重要的人際關系的需求，對應馬斯洛的社會需求和尊重需求中的外在部分3）成長：個人發(fā)展的內(nèi)部需求。包括馬斯洛的尊重需求的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需求的一些特征。與馬斯洛的需求層次理論相較， ERG理論還證實了：1）多種需求可以同時存在2）如果高層次需求不能得到滿足，那么滿足低層次需求的愿望會更強烈。 （挫折倒退維度）.需求理論小結(jié)亨利A.墨理的“顯著需求理論”.認知過程理論 P18820世紀60年代末，有研究者指出，以前對工作努力采取內(nèi)部獎勵，它是由工作內(nèi)容本身的樂趣而產(chǎn)生的，現(xiàn)在更多地采用外部獎勵，如工資，這種外部獎勵的引入可能會降低動機的總體水平。這種觀點被稱為認知過程理論，這種理論的主要意義與組織中人們獲得報酬的方式有關。簡單地說，認知過程理論著重分析人們怎樣面對各種滿足需求的機會以及他們對各種機會的認知過程。可以說該理論是為了解答“為什么員工會努力工作”和“怎樣可以使員工努力工作”兩個問題。.亞當斯的公平理論?內(nèi)容：人總愛比較，并且期望得到公平的待遇。假如比較的結(jié)果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結(jié)果變得較為公平。人不會單單將自己的成果或報酬與別人的作出比較，而是會同時比較雙方得到的報酬與付出的貢獻的比例，即員工把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進行比較。報酬還包括了晉升機會、假期、各種津貼。貢獻則包括了時間、精力、經(jīng)驗及能力等，但這些因素的重要性在于工作表現(xiàn)，因此，工作表現(xiàn)便成為比較的貢獻力量。?公平緊張?公平比較的對象，都是與自己工作類別和職位相當?shù)娜?。四種參照對象：1）自我一一內(nèi)部，員工在同一組織內(nèi)不同職位上過去的經(jīng)驗2）自我一一外部，自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，又稱為市場價值，即員工在當前組織以外的職位或情境中的經(jīng)驗3）別人一一內(nèi)部，自己的同事，即員工所在組織中的其他人或群體4）別人一一外部，不在同一個組織中工作的朋友、親人等，即員工所在組織之外的其他人或群體。?公平比較的結(jié)果1）雙方報酬與貢獻的比例相當，公平2）自己的報酬與貢獻的比例比別人高，不公平，但自己樂于接受3）自己的報酬與貢獻的比例比別人低，極度不公平。 不安或不滿，辦法：改變參照對象?；趤啴斔沟墓嚼碚摚攩T工感到不公平時，會采取以下六種選擇中的一種：1）改變自己的投入（如不再那么努力）。TOC\o"1-5"\h\z2）改變自己的產(chǎn)出（如實行計件工資的員工通過增加產(chǎn)量降低質(zhì)量來增加自己的工資） 。3）改變自我認知（如“我曾以為我是在以中等的速度工作，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4）改變對其他人的看法（如“張三的工作不像我以前認為的那樣令人滿意” ）。選擇另一個不同的參照對象，得出“比上不足，比下有余”的結(jié)論（如“我可能不如我?guī)熜謷甑腻X多，但我比我?guī)煾翟谖疫@個年齡時做得好得多” ）。離開工作場所（如辭職）。公平理論提出了與不公平報酬有關的四種觀點：1）如果以時間計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工生產(chǎn)率高。為了增加投入以保持公平，按小時拿薪水的計時工會提高生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。2）如果以產(chǎn)量計酬，報酬過高的員工比報酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高。3）如果以時間計酬，報酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。4）如果以產(chǎn)量計酬，與報酬公平的員工相比，報酬過程的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。近年來，有關公平的研究多指向擴展公平或公平的含義。程序公平（機會與過程的公平） 。管理人員需要考慮分配的決策過程應公開化，應遵循一致和無偏見的程序，要做到：管理人員應該理解下屬對報酬作出公平比較是人的天性，管理人員要了解下屬對各種報酬的主觀感覺。為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員可以讓下屬知道分配的標準。要達到理想的激勵作用，更應在工作前便讓下屬知道這個標準。管理人員應對下屬可能因為感到不公平而做出的負面反應有所準備，這時應與下屬多做溝通，在心理上減低他們不公平的感覺。2.弗魯姆的期望理論 03案例相關、08論述旨在預測員工花在工作上的努力或通過解答 “為什么不同的員工花在工作上的努力有所不同” 這一問題,使管理人員可以懂得怎樣激勵下屬。?內(nèi)容一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引..力。具體而言，影響員工花在工作上的努力有三項因素：員工對付出努力后可以達到理想工作表現(xiàn)的預期。員工對于達到理想工作表現(xiàn)后可得到各種報酬的預期。3）員工對各種獎賞的價值觀。?管理人員要小心處理這三項因素，便可以有效提高下屬工作的動力，積極爭取良好的工作表現(xiàn)：在提高員工對達到良好的工作表現(xiàn)的預期方面，上司可以在聘請員工時選擇有能力完成工作的人；在員工工作前，向員工提供適當?shù)挠柧殹?）在員工工作時，向他們提供足夠的支持。在提高員工對得到適當?shù)幕貓蟮念A期方面，上司應盡量做到以工作表現(xiàn)來分配各種報酬，并向員工清楚解釋各種回報的原則和方法，在分配報酬時應公正不阿。上司應盡量了解各員工不同的需求，盡量向各員工提供他們認為重要的回報。?總之，期望理論的關鍵是了解個人目標以及努力與績效、績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關系。3.洛克的目標訂立理論目標的兩大特征：目標難度和目標承諾。?工作目標對提高工作效率有著積極的意義 ，主要表現(xiàn)在：1）訂立較難完成的工作目標可使職工更加努力地工作，當他們意識到要完成困難的目標時，便會盡力地工作。2）訂立目標能使職工清楚上司對他們的要求，把他們的精神及時間花在正確的方向上。3）目標使人更仔細地選擇完成工作的方法，在工作之前做出詳盡的計劃。4）工作表現(xiàn)自然比沒有工作目標和沒有什么計劃下進行更好。?影響目標和績效之間關系的因素：反饋：幫助認清已做的和要做的之間的差距2）目標承諾：每個人都忠于目標，即個人作出決定不降低或放棄這個目標。適當?shù)淖晕倚芨校阂粋€人對他能勝任一項工作的信心。民族文化：下屬有適當?shù)莫毩⑿裕嗔嚯x得分不太高） 、管理者和下屬尋求具有挑戰(zhàn)性的目標（不確定性規(guī)避的得分低），雙方都認為績效重要（工作生活數(shù)量得分高）?在實際經(jīng)濟生活中，我們必須對訂立目標的條件有一個清楚的認識。這需要考慮以下幾個方面：1）目標的困難程度必須適中；工作目標必須明確，最好能清楚地量度是否實現(xiàn)目標。在工作進行過程中，應該給職工提供反饋。4）員工必須投入工作目標中，努力向著目標進發(fā)。最后的結(jié)論：有一定難度的具體目標和工作意圖結(jié)合起來才是有效的激勵力量。認識過程理論小結(jié)當組織把外部報酬作為對良好績效的獎勵時，來自個人從事自己喜歡做的工作的內(nèi)部獎勵就會減少。換言之，如果我們給予一個從事自己感興趣工作的人外部獎勵，會導致他對任務本身的興趣降低。?影響工作滿足感的因素可歸為四類：1）對工作及工作有關的報償?shù)膬r值判斷及偏好；2）獲得各種工作機有關報償?shù)臋C會；3）與他人比較之下，個人工作情境的優(yōu)勢和劣勢；4）個人的價值偏好、人格特質(zhì)和文化因素。四.關于激勵的管理計劃 06案例相關：①制定激勵工作的計劃從哪些方面入手 ？（四條）.工作內(nèi)容豐富化也叫充實工作內(nèi)容，是指在工作內(nèi)容和責任層次上的基本改變，并且使得員工對計劃、組織、控制及個體評價承擔更多的責任。與職務內(nèi)容的擴大相區(qū)別，職務內(nèi)容的擴大或工作擴大化是企圖用職務工作內(nèi)容有更多變化的辦法，來消除因重復操作帶來的單調(diào)乏味感。它意味著職務工作范圍的擴大。只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責任。工作內(nèi)容豐富化是增加垂直方向的工作內(nèi)容，即增加工作的深度。?有些方法可以用來使工作內(nèi)容豐富化卓有成效，并能起更高水平的激勵租用：1）我們必須更好地了解，人們需要什么。2）如果提高生產(chǎn)率是工作豐富化的主要目標，則這種計劃必須說明職工將會因此而有什么好處，人們對工作的興趣將會有很大的提高。人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量并給予機會提出建議，他們希望和別人一樣平等對待。人們希望能感覺到他們的管理人員是真正關心他們的福利的，職工們喜歡知道他們正在做什么和為什么要做。他們喜歡能得到關于他們工作成績的反饋，獲得對他們工作的正確評價和贊賞。.工薪與工作成效：①使金錢能夠成為和應該成為一種激勵因素，則管理人員必須記住的幾件事 P196

金錢，對那些扶養(yǎng)一個家庭的人來說要比那些已經(jīng)功成名就的、在金錢的需求方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。在大多數(shù)工商業(yè)和其他企事業(yè)中，金錢實際上是用來作為保持一個組織機構配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵因素，這可能是十分正確的，各種企業(yè)在其行業(yè)和地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎金具有競爭性，以便吸引和留住他們的職工。3）金錢作為一種激勵因素，由于采取了確保在一個公司里各類管理人員的薪金適當類似的做法，往往多少有減弱。行為修正（強化理論）：①強化理論P197斯金納的強化理論強調(diào)環(huán)境對人的行為的影響作用。人們可以用這種正強化或負強化的方法來影響行為的后果，從而修正其行為。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或捎給獎勵也是一種負強化。?強化理論具體應用的一些行為原則經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。及時反饋。正強化比負強化更有效。評價：強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩，僅僅關注一個人采取一定行為時會出現(xiàn)什么結(jié)果。因為強化理論沒有考慮引發(fā)行為的因素，所以嚴格的說，它不是一種激勵理論，而是一種行為修正、控制行為的分析工具。4.職工參與管理讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。職工參與管理也是一種賞識的手段，它能滿足歸屬的需求和受人贊賞的需求。尤其是，它給人以一種成就感。第七章領導（重點）第七章領導（重點）.領導職能概述：①組織的領導職能（特別注意區(qū)分：職能和職責）P200.領導的概念領導是一個個人向其他人施加影響的過程， 以實現(xiàn)組織預定宗旨和目標的一種管理活動或行為。 或者說,領導（指揮）對群體的行為起著引導和指導的作用。善于領導藝術的人至少具有四種能力：1）有效并以負責的態(tài)度運用權力的能力；）能夠了解人們在不同時間和不同情況下有不同的激勵因素的能力；3）鼓舞人們的能力；4)以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。2.領導者的職責:①從狹義和廣義來分析一個領導者的職責狹義：科學決策；合理用人；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；統(tǒng)一指揮。廣義：心理學角度的解釋：建立有效的激勵制度社會學角度的解釋：一種提供便利的活動。管理人員的首要任務即是設計和保持一個實現(xiàn)業(yè)績的工作環(huán)境。相互影響角度的解釋：杰出的鼓舞能力。領導者與追隨者之間相互影響的過程。彼此均享3.領導理論的變遷討論五種觀點來看看哪些方面能造就一個有效的領導者：1)第一種嘗試是以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別，人們稱其為特征理論或偉人理論，它主要是了解領導者與非領導者相比具備哪些人格特征；第二種嘗試是試圖根據(jù)個體所采取的行為解釋領導，它主要是研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行分類，稱為P-B理論。第三種嘗試是研究各種權力的來源和各種運用權力的方法。這些研究主要將一個成功的領導者所有的權力分類和探討怎樣應用不同的權力，以達到影響別人的目的。由于前三種嘗試均以不正確和過于簡單化的領導概念為基礎，因此常常被稱為“錯誤的開始” 。第四種觀點運用權變模型彌補了先前理論的不足，認為一個成功的領導者在不同的環(huán)境之下應以不同的方法來領導下屬。因此，他們除了研究各種領導行為外，還研究各種影響領導行為成效的因素。人們稱其為領導的權變理論或權變模式，并將各種研究發(fā)現(xiàn)綜合在一起。第五種觀點：研究者試圖確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特征。這一思路表明領導更像是以中國風格，它不但強調(diào)領導者的實質(zhì)，也強調(diào)領導者的外在表現(xiàn)。有人將其稱為現(xiàn)代領導才能理論，其中包括領導替代品理論，垂直組合理論或領導 成員交換理論、超凡魅力領導理論、交易型領導與轉(zhuǎn)化型領導理論。二.領導者的權力：①權力的來源/一個領導者所擁有的權力與途徑(1、2與3)P204權力是領導的基本標志，權力是某些人對其他人產(chǎn)生預期效果的能力。職權是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權力。某個人對職位權力的擁有可以來自上級部門正式的合法授予，職權是把組織緊密結(jié)合起來的黏合劑。按照小約翰R.P.弗蘭奇和伯蘭特H.雷文的觀點，把權力分為職位權力和個人權力兩大類。共有五種來源或基礎：強制權力、獎賞權力、合法權力、專家權力和參照權力。.職位權力：一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力，職權是與職務相伴隨的。1)獎賞權強制權強制與獎賞實際上是一對相輔相成的權力，他們的共同點都是建立在下屬的意識基礎上的。合法權，也稱法定權，是指代表一定階級意志的法律所賦予某個人或團體對特定資源的支配權。2.個人權力1)專家權：具有某些專門知識、特殊技能或知識的人會贏得同事和下屬的尊重和服從。)參照權：建立在一位下屬對一位領導的認可上的。領導或許由于具有一種或更多的個人好品質(zhì)而受到敬佩；或許是由于領導過去的成就得到下屬的認可和敬佩。參照權的基礎是對一個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)是一種確認，領袖魅力。.權利取得的方法 （獲得權利的途徑）研究權力和政治活動的理論認為，權力來源于組織的結(jié)構：1）高層管理者的權力來源主要有四個方面：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制以及居于網(wǎng)絡的中心；2）中層管理者的權力來源則更多地基于組織結(jié)構設計體系本身，取決于組織向下授權的多少；3）基層管理者的權力來源既同他們的職位資源有關，又與他們的人性和技能有關。權力取得的途徑：1）從個人角度來看，知識、經(jīng)驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養(yǎng)，是增加權力的重要手段。2）從低位或職位角度來看，權力來自地位，地位的占有是取得權力的重要手段。3）組織行為學家杰弗瑞P費弗認為，增強權力基礎的策略主要有：?進入高不確定性的領域，識別、處理和消除關鍵的不確定性因素是增加權力的重要基礎；?創(chuàng)造依賴關系。?提供資源。?圓滿地解決戰(zhàn)略權變。4.運用權力和影響別人的技巧（尤克歸納）08簡答要善于理性地說服別人要善于利用交換策略要對下屬提出合理的要求要給下屬一定的壓力5）利用領導者個人的吸引力6）間接技巧：利用組織內(nèi)的同事聯(lián)盟和向上級求援本尼斯和奈納斯提出了五種關鍵的領導技巧：1）按他人固有的生存方式接納他們的能力和技巧以現(xiàn)在而不是過去的方式建立關系、處理問題的能力和技巧與人們通常的行為不同，這個關鍵因素是對與自己關系密切的人、陌生人以及偶然認識的人一視同仁的能力和技巧信任別人的能力和技巧不需要老是要求別人批準和認可，獨立工作的能力和技巧。三.領導者的特征：①特征理論或偉人理論（我國稱為領導素質(zhì)理論） （內(nèi)容與不足）P211代表人物：亞里士多德、吉伯、拉爾夫 M.斯托基爾、埃德溫?吉賽利、加里 A.尤克爾不足：1）它忽視了下屬的需求，特征論完全忽視了下級，而下級對領導者成功與否有著重要影響；2）特征論沒有進一步區(qū)分這些個性特征對于一個領導者的決定性作用，沒有指明各種特征之間的相對重要性；3）特征論沒有對因與果進行區(qū)分，例如，，到底是領導者的自信導致了陳宮，還是領導者的成功建立了自信？4）特征論忽視了情境因素，沒有考慮環(huán)境對個性的影響，包括改變個性與否即其改變的程度；5）這些特征難以度量，人們還無法去衡量領導者個性所應具有的程度；這些個性特征既不完善，也不全面。四.領導者的行為 ：①領導者行為理論貢獻與不足 P214+P221.密執(zhí)安研究（利克特模式）以工作為中心和以員工為中心兩類領導者維度。以員工為中心的領導者把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標的有效小組上。這樣一位領導明確規(guī)定目標，重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領導者，把注意力集中于包括計劃工作細則、安排下屬的工作，協(xié)調(diào)各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持，更強調(diào)工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段?！豆芾硇履Ｊ健芬粫榻B了四種領導管理方式：“專制權威式”“開明權威式”“協(xié)商式”“群體參與式”雙重身份領導者：某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。.俄亥俄研究（二維度理論）：結(jié)構維度和關懷維度下屬對領導行為的描述最后被歸納為兩類，結(jié)構維度和關懷維度。結(jié)構維度（建立規(guī)章）：領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以實現(xiàn)組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。關懷維度（體諒）：領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作關系。足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。.管理方格理論（內(nèi)容與其對管理者的作用）07簡答布萊克和莫頓發(fā)展了領導風格的二維度觀點，在領導行為分為關心生產(chǎn)和關心人兩種的基礎上提出了管理方格理論。管理方格理論是一種研究企業(yè)領導方式及其有效性的理論。管理方格法使用一張縱軸和橫軸各 9等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領導者對人和對生產(chǎn)的關心程度。第1格表示關心程度最小，第 9格表示關心程度最大。全圖共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領導方式。1.1定向表示平庸型領導，對生產(chǎn)和人的關心程度都很??；9.1定向?qū)毷蝿招皖I導，重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素；1.9定向表示所謂俱樂部式領導，重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務；5.5定向表示中間路線型領導，既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，完成任務不突出；9.9定向表示團隊型領導，對生產(chǎn)和對人都很關心，能使組織的目標和個人的需求最理想最有效地結(jié)合起來。他們總是努力尋找解決問題的優(yōu)化方法，使關心生產(chǎn)與關心人協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)籌解決。他們的目標是使組織不斷得到改善，組織中的人不斷發(fā)展。發(fā)展9.9型的管理發(fā)展計劃的五個階段1）組織中的每個人都卷入方格學習，并用它來評價自己的管理方格。2）進行班組建設，以健全的協(xié)作文化取代陳舊的傳統(tǒng)、先例和過去的實踐，建立優(yōu)秀的目標，增強個人在職位行為中的客觀性等。3）群體間關系的開發(fā)，利用一種系統(tǒng)性的框架來分析群體間的協(xié)調(diào)問題，恰當?shù)乩煤萌后w間的對抗以從中發(fā)現(xiàn)組織中存在的管理問題，利用這種有控制的對抗和識別為建立一體化所必需解決的癥結(jié)問題、為使個單元之間的合作關系不斷改善做下一次實施計劃。設計理想的戰(zhàn)略組織模型，要明確確定最低限度的和最優(yōu)化的公司財務目標，在公司未來要進行的經(jīng)營活動、要打入的市場范圍和特征、要怎樣創(chuàng)造一個能夠具有協(xié)力效果的組織結(jié)構、決策基本政策和開發(fā)的目標等方面有明確的描述，以此作為公司的基本綱領，作為日常運作的基礎。貫徹開發(fā)。研究現(xiàn)有組織，找出目前營運方法與按理想戰(zhàn)略模型的差距，明確企業(yè)應該在哪些方面進行改進，設計出如何改進的目標模式，在向理想模型轉(zhuǎn)變的同時使企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。.威廉J.雷定的三維度理論三維度分別是：任務導向、關系導向和領導效能四種基本領導方式：密切者：重視人際關系，但不重視工作和任務。只要能使群體和睦相處，關系融洽，時間和效率均屬次要。分立著：既不重視工作，也不重視人際關系，與下屬人員似乎各不相干，一切照規(guī)定行事，不考慮個人差異和創(chuàng)新。盡職者：一心只想完成任務，鐵面無私，秉公辦事。4）整合者：兼顧群體需求及任務完成，能通過群體合作達到實現(xiàn)目標.斯堪的納維亞學者的研究基本假設：在變化的世界中，有效的領導應該表現(xiàn)出發(fā)展導向的行為。這些領導者重視嘗試的價值，尋求新方法，發(fā)動和實施變革?？疾焓欠翊嬖诘谌齻€維度：發(fā)展維度.行為理論總結(jié)欠缺的是：對影響成功與失敗的情境因素的考慮。領導風格與有效性之間的關系表明：1）領導的有效性依賴于情境因素2）這些情境條件可以被分離出來。在權變理論的發(fā)展過程中，人們經(jīng)常使用的中間變量有：工作的結(jié)構化程度，領導者一成員關系的質(zhì)量；領導者的職位權力，下屬角色的清晰度，群體規(guī)范，信息的可獲得性，下屬對領導決策的認可度，下屬的工作士氣等。五.領導的權變理論 P222①權變領導模式.菲德勒的權變領導模式有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控制和影響程度。1）確定領導風格：領導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。2）確定情境：他分離出三種情境因素：領導者一成員關系、任務結(jié)構和職位權力。

3）領導者與情境的匹配：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利?？傮w評價：菲德勒模型強調(diào)為了領導的有效性需要采取什么樣的領導行為，而不是從領導者的素質(zhì)出發(fā)強調(diào)應該具有什么樣的行為，開辟了研究的新方向。②認知資源理論（菲德勒權變模型的新發(fā)展）解釋領導者通過什么而獲得了有效的群體績效這一過程。兩個假設：1）睿智而有才干的領導者相比德才平庸的領導者能制定更有效的計劃、決策和活動策略；2）領導者通過指導行為傳達了他們的計劃、決策和策略。新理論可以進行下面三項預測：1）在支持性、無壓力的領導環(huán)境下，指導型行為只有與高智力結(jié)合起來，才會導致高績效水平；2）在高壓力環(huán)境下，工作經(jīng)驗與工作績效之間成正相關；3）在領導者感到無壓力的情境中，領導者的智力水平與群體績效呈正相關。①領導情景理論 04論述①領導情景理論 04論述情境領導理論是一個重視下屬的權變理論。赫賽和布蘭查德認為，成功的領導者會依據(jù)下屬的接受度和成熟度選擇適當?shù)念I導風格，而下屬的成熟度水平是一個權變變量。接受度：領導效能須視下屬接受或拒絕與否而定成熟度：個體完成某一具體任務和對自己的直接行為負責任的能力和意愿的程度。發(fā)展水平：在沒有指導的情況下，完成某特定任務的能力和承諾。四種領導風格支持多、指導少參與型支持多、指導多培訓型授權型支持少、指導少指導型支持少、指導多支持行為少多支持行為少: 指導行為34 D3 D2 D1下屬的發(fā)展水平.途徑一目標理論J羅伯特J.豪斯和特倫斯Ro米切爾核心：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。途徑目標理論建議一個成功的領導者應該調(diào)節(jié)自己的領導行為以適應各種環(huán)境的需要。 豪斯將領導行為分為：|1）指令型領導扶持型領導參與型領導4）成就主導型］由途徑一目標理論引申出的一些假設：1）與具有高度結(jié)構化和安排完好的任務相比1當任務不明或壓力過大時，指令型領導會帶來更高的

當下屬執(zhí)行結(jié)構化任務時，扶持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度；對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指令型的領導可能被視為累贅多余； 、組織中的正式權力關系越明確、越科層化，領導者越應表現(xiàn)出扶持型行為，降低指令型行為；當工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指令型領導會帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬相信自己可以掌握命運，對參與型領導更為滿意；外控型下屬對指令型領導更為滿意；當任務結(jié)構不清時，成就主導型領導將會提高下屬的期待水平。使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。六.領導理論的發(fā)展 P229新型領導的核心思想即是領導者需要洞察力，新型領導方式的一個重要成分是“授權” ，包括公開性的和隱含式的。“超凡魅力的領導者”：能夠?qū)Ρ窘M織發(fā)揮非凡影響力的人。.領導替代品理論“領導的替代品”：使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余的東西。包括：下屬個體的特點、工作任務的特點、組織變量的特點。中和劑：雖然下屬仍需要領導者的領導，但這些環(huán)境因素會使各種領導行為失效。表：領導的替代因素和無效因素特點關系取向領導任務取向領導個體經(jīng)驗/培訓無影響替代專業(yè)替代替代對獎勵的淡然態(tài)度無效無效工作高結(jié)構化任務無影響替代提供自身反饋替代無影響滿足個體需求替代無影響組織正式明確的目標無影響替代嚴格的規(guī)章和程序無影響替代內(nèi)聚力高的工作群體替代替代.垂直組合理論 （領導者一成員交換理論）垂直組合是指上司和一個下屬的關系。內(nèi)容：一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應屬圈內(nèi)人士或圈外人士，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關系。.超凡魅力的領導理論 06論述“領導”是領導者通過本身的卓越才能和超凡魅力來影響下屬，從而使既定目標得以實現(xiàn)。人們會把某些行為或成功歸因于偉大而杰出的領導能力。羅伯特 J.豪斯的超凡魅力領導理論實際上是馬克斯?韋伯理論的發(fā)展。豪斯認為，超凡魅力的領導者擁有非常大的權力，其中部分來自于他對影響其他人的一種需求，因此他應該具備強烈的自信心、強大的支配力以及對于信念和道德的堅定性， 以便使下屬確定跟隨他是正確的。豪斯還指出，超凡魅力的領導者能提出一個由想象力的、更遠大的目標，從而贏得追隨者的支持。這樣的領導者還應該細心地創(chuàng)造一個成功而又力能勝任的形象，并以自己的榜樣來表達他所堅持的價值觀，以便使追隨者確信能實現(xiàn)領導者的期望。布奈曼指出，魅力的根本特征是存在的使命感，以及他人對這種使命的接受。魅力型領導在某種程度上可被視為一種“社會交換”，交換的內(nèi)容是其所包含的情感因素，而非理性成分，而這種交互作用的情緒性質(zhì)可以被視為魅力型人格特征的核心。此外還與情境因素有關。杰伊A.康格在《超凡魅力的領導》一書中將領導者的職能描述為“意義制造者” 。超凡魅力的領導理論指的是當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。因此，超凡魅力的中心意思是領導者個體的人格特征。大部分超凡魅力領導的研究是確定具有領袖氣質(zhì)的領導者與無領袖氣質(zhì)的對手之間的行為差異。、超凡魅力領導的特質(zhì)可歸納為：自信、遠大的理想和目標、清楚的表達能力、對目標的堅定信念、不循規(guī)蹈矩、變革的代言人、對環(huán)境的敏感性。一些研究者試圖確定具有領袖魅力的超凡魅力領導者的個體特點，豪斯確定了三項特質(zhì)：有預見、充滿活力和賦予下屬能力。本尼斯和奈納斯發(fā)現(xiàn)了四種共同的能力：有令人折服的遠見和目標意識；能清晰地表述這一目標、使下屬明確理解；對這一目標的追求表現(xiàn)出一致性和全身心的投入；了解自己的實例并以此作為資本?？蹈窈蛣P南格進行了最新最全面的分析，其結(jié)論是，超凡魅力領導者具有如下特點：他們有一個希望達到的理想目標；為此目標能夠全身心地投入和奉獻；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。通過以下三個階段的學習可以變成超凡魅力的領導者：1）個體要保持樂觀態(tài)度；2）個體通過與他人建立聯(lián)系而激發(fā)他們跟隨自己；3）個體通過調(diào)動跟隨者的情緒而開發(fā)他們的潛能。.交易型領導者與轉(zhuǎn)化型領導者——伯納德M.巴思（1985）正式提出了交易型領導行為理論和轉(zhuǎn)化型領導行為理論， 嚴格來說，其來源系詹姆斯?麥格雷戈?伯恩斯對政治型領導人進行定性分類研究的基礎之上。 他指出，領導一般發(fā)生在兩種情況：交易型和轉(zhuǎn)化型。前者的特征是強調(diào)交換，后者的特征是強調(diào)改變。交易型領導行為理論的基本假設就是：領導 一下屬間的關系是以兩者一系列的交易和隱含的契約為基礎。該領導行為以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。這種領導不是沒有效果，但效果要視領導者與下屬之間內(nèi)隱契約（心理契約）的狀況而定。交易型領導的主要特征：1）交易型領導者為下屬提出需要做什么、有哪些要求，領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動；交易型領導者幫助下屬梳理信心，只要付出必要的努力，一定能達到組織與個人的目標；領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報。2）以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效。3）強調(diào)工作標準、任務的分派以及任務導向目標，傾向于重視任務的完成和員工的遵從。交易型領導行為建立在一個交易過程的基礎上，主要包括權變與非權變性兩種獎勵行為與權變與非權變性兩種懲罰行為，實施不同的獎勵和懲罰會導致不同的結(jié)果。所謂權變性獎懲是指根據(jù)下述的績效進行獎賞和懲罰；非權變性獎懲是指領導進行獎懲時不依據(jù)下屬的績效。巴思將交易型領導行為分為權變獎勵行為和例外管理領導行為兩種主要類型，并隨著領導者活動水平以及員工與領導相互作用性質(zhì)的不同而不同。這兩種主要類型可以演化為四種交易型領導行為：?權變獎勵的領導行為?積極的、主動型的例外管理的領導行為?消極的、被動型的例外管理的領導行為?放任性的領導行為轉(zhuǎn)化性質(zhì)的領導行為，是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。轉(zhuǎn)化型領導行為實施的前提條件是領導者必須明確組織的發(fā)展前景和目標（即愿景） ，下屬必須接受領導的可信性。根據(jù)伯恩斯的理論，轉(zhuǎn)化型領導行為是由個人魅力、智力激勵和個人化考慮三個因素構成。巴思認為，轉(zhuǎn)化型領導行為應包含四個維度特征：超凡的領導；鼓勵；智力激蕩；個性化的關懷。理查德?博伊德在巴思理論的基礎上，提出轉(zhuǎn)化型領導者必須具備五種新的領導技能：?預見技能?想像技能?價值觀綜合技能?授權技能?自知或反省技能七.領導理論小結(jié)：尋找共同點任務一員工的二分觀點彼得?德魯克在《未來的領導》一書撰寫的序言中認為：所有的領導者都知道下面四個簡單事情：領導者的惟一定義就是其后面有追隨者(一些人是思想家，一些人是預言家，這些人都很重要，而且也很急需，沒有追隨者，就不會有領導者)一個成功的領導者不僅是受人愛戴的人，而且是使追隨者做出正確事情的人，結(jié)果才是最重要的領導者都是受人矚目的，因此必須以身作則；領導地位并不意味著頭銜、特權、級別或金錢，而是責任。第八章控制一.控制的意義與程序 ：①什么是控制，如何理解控制這個基本職能 08簡答1.控制的含義古典管理理論認為，控制在指管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采取的一切行動。 按照這一觀點,控制職能包括為組織配備得力的管理人員，挑選和安排合格的職工，伴之以獎勵和制裁?，F(xiàn)代管理理論認為，廣義的控制主要包括：限制或抑制；指導或命令；核對或驗證。但狹義地講，側(cè)重在核對或驗證。因此，可以說，控制就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況，糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，確保計劃目標的實現(xiàn)。理解控制的含義，需呀掌握以下要點：1)控制是管理過程的一個階段，它將組織的活動維持在允許的限度內(nèi)，它的標準來自人們的期望。2)控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的全過程。3)控制職能的完成需要一個科學的程序。要實施控制，需要三個步驟，即標準的建立、實際績效同標準的比較以及偏差的糾正。控制要有成效，必須具備以下要素：控制系統(tǒng)必須具有可衡量性和可控制性，人們可以據(jù)此來了解標準；有衡量這種特性的方法；有用已知標準來比較實際結(jié)果和計劃結(jié)果并評價兩者之間差別的方法；有一種調(diào)控系統(tǒng)以保證必要時間調(diào)整已知標準的方法?？刂频哪康氖鞘菇M織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經(jīng)濟。.控制的種類1)按控制活動的重點不同，分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制三類；按控制來自何方，可分為內(nèi)部控制和外部控制。分散控制和集中控制是與內(nèi)部控制和外部控制相聯(lián)系的。3)按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制。按控制手段劃分，分為間接控制和直接控制兩類5)按控制的業(yè)務內(nèi)容來換分，從企業(yè)組織總體來看，控制的主要內(nèi)容有：?企業(yè)控制?庫存控制進度控制成本（費用）控制財務預算控制.控制的基本程序 P246標準的建立2）實際績效同標準的比較，差異分析：無偏差，正偏差，負偏差偏差的糾正三個步驟都是建立在有效的信息系統(tǒng)基礎之上的。組織各項活動的開展需要有一個信息系統(tǒng)，以制定正確的計劃目標，發(fā)現(xiàn)哪些實際績效與計劃不相符合，從而采取必要的糾正措施。二.控制的方法.預算控制：①什么是預算，預算控制的優(yōu)缺點？P250預算是組織對未來一定時期內(nèi)預期取得的收入和計劃花費的指出的清單。就其性質(zhì)來說，預算可以被認為是一種貨幣單位，用財務方面的術語來表示的計劃。但預算在某些方面又和其他計劃不同：編制預算的目的是為組織業(yè)務活動的控制提供一種標準和手段；2）預算是一種綜合性極強的控制手段，組織及其所屬的每個單位都可以編制各自的預算，而每個單位內(nèi)的基層組織又可以編制單獨的預算；3）預算是以貨幣為單位的，用財務方面的術語來表現(xiàn)，因而可以使組織的業(yè)務活動的各個部分具有一定的可比性和一致性。預算控制的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：1）它可以對組織中復雜紛繁的業(yè)務，采用一種共同標準一一貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務進行綜合比較和評價；2）它采用的報表和制度都是早已被人們熟知的，在會計上使用了多年的東西；3）它的目標集中指向組織業(yè)務獲得的效果一一增收節(jié)支，并取得盈利；4）它有利于明確組織及其內(nèi)部各單位的責任，有利于調(diào)動所喲普單位和個人的積極性。然而，預算控制并不是毫無局限性和缺點的，這些缺點主要體現(xiàn)在：1）它有管得過細的危險。按照預算項目詳細地分別列出費用數(shù)額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權；2）它有管得過死的危險。預算本身缺乏彈性，實行預算控制又必需編制各種環(huán)環(huán)相扣的預算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計上的錯誤，任何一處預算上的調(diào)整，都會影響到其他預算的變動；3）它有讓預算目標取代組織目標的危險。它容易造成部門領導人過分熱衷于“按預算辦事” ，而把實現(xiàn)組織目標擺到次要的地位；4）它有鼓勵虛報、保護落后的危險。因為預算經(jīng)常是以歷史數(shù)據(jù)和申報數(shù)額為依據(jù)編制的，這有可能造成下級部門虛報或多報預算數(shù)據(jù)，以便自己今后能輕松地完成預算。.非預算的控制方法按從簡單到復雜的順序，主要有親自觀察、報告、內(nèi)部審計與控制、盈虧平衡分析和時間 一事件一網(wǎng)絡分析等。.全面績效的控制方法經(jīng)濟核算、資金利潤率、要項控制以及內(nèi)部審計與控制。建立組織經(jīng)濟核算系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領導、分級管理；專業(yè)管理與群眾管理相機和。資金利潤率是最能準確地表示企業(yè)收益能力的指標。要項控制是指從組織業(yè)務活動的全局出發(fā)，提出若干主要項目，通過對這些主要項目的控制來實現(xiàn)控制組織全面績效的目的。4）內(nèi)部審計與控制是組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務和其他業(yè)務活動所做的定期和獨立的評價。其能否取得良好成效，取決于組織高層領導人的支持程度和中下層管理人員的接受程度，取決于審計負責人的領導才能和審計人員的水平。三.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略計劃、組織活動、后果等位未來活動提供信息的全面評估。.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略控制方法傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評價傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評價和控制過程：決定控制的目標建立控制標準衡量實際業(yè)績比較實際業(yè)績與控制標準確定差異的原因采取糾正措施傳統(tǒng)控制方法的缺陷：是一種反饋控制，有如下幾個主要缺陷：事后控制，往往不能對戰(zhàn)略規(guī)劃作出及時的修正，“單循環(huán)”控制，不能達到有效控制的目的，有效控制方法應是一個對戰(zhàn)略計劃不斷加以修正完善的多層次循環(huán)的過程。3)相對靜態(tài)的控制方法。未能及時反映環(huán)境因素變化對戰(zhàn)略執(zhí)行行為的影響。.戰(zhàn)略控制的過程戰(zhàn)略控制體系是一種以未來為導向，以正反饋為特點的控制方法，它由三部分祖征：前提控制、執(zhí)行控制和戰(zhàn)略監(jiān)視。一個新詞：執(zhí)行經(jīng)理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng).戰(zhàn)略控制主要控制方法1)市場控制：利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率行政科層制控制：利用規(guī)則、政策、權威層級、書面文件、標準以及其他行政科層級制來使組織業(yè)務和行為標準化以評估業(yè)績。主要控制工具是管理控制系統(tǒng)，其核心因素包括：預算、定期性非財務統(tǒng)計報告、薪酬系統(tǒng)、標準經(jīng)營過程。3)小團體控制：即使用社會手段，例如公司文化、共享的價值觀、承諾哦、傳統(tǒng)、信念來控制行為。那些轉(zhuǎn)向分權化、橫向團隊、網(wǎng)絡組織結(jié)構、員工參與等新管理范式的公司通常使用小團體控制或自我控制?？蛇x擇的控制模式：科層制控制機制是組織中應用最為廣泛的控制戰(zhàn)略。當組織規(guī)模很大并且環(huán)境和技術明確、穩(wěn)定、例行時，科層制控制最為適用，科層制控制著重于縱向的信息和控制過程。小團體控制幾乎與科層制控制相反。當組織很小并且環(huán)境和技術不明確、不穩(wěn)定、非例行時，信任、傳統(tǒng)、共享的文化和價值觀就是重要的控制資源。當需要橫向信息共享和合作時，小團體控制就極為適宜。自我控制似乎最適于那些正在轉(zhuǎn)向?qū)W習型組織，即在這個組織中的每一個人都從事于識別和解決問題，使組織持續(xù)地試驗以提高、增強自身的能力。市場控制應用價值有限，但其作用在增長。當成本和產(chǎn)出能夠被定價并且存在一個競爭性價格的有效市場時，就能夠使用市場控制方法。技術必須能生產(chǎn)被明確定義和定價的產(chǎn)品，環(huán)境中必須存在競爭。只要成本能夠被確定，產(chǎn)出能被競爭性地定價，市場控制就能應用于任何規(guī)模的組織。4.戰(zhàn)略控制的實踐要使一個戰(zhàn)略控制系統(tǒng)切實可行， 除了要克服各種障礙，還要處理與外部環(huán)境和組織內(nèi)部的各種關系如環(huán)境的不穩(wěn)定性、戰(zhàn)略目標與激勵因素、控制與相互信任等) 。?戰(zhàn)略控制的障礙體系障礙行為障礙：戰(zhàn)略控制體系同公司建立的思維方式和經(jīng)常習慣以及現(xiàn)有的公司瘟疫花不相協(xié)調(diào)事政治障礙：公司組織內(nèi)現(xiàn)有權力的分配，進而引起某些權力集團的抵制行為；另一來源是下級經(jīng)理唯恐影響其職位或提升機會，不愿意把不利的信息如實向上級管理人員報告。?戰(zhàn)略控制欲環(huán)境的不穩(wěn)定性：有效的控制體系必須處理好兩個問題：一是戰(zhàn)略控制體系如何設計才能使戰(zhàn)略的靈活性與創(chuàng)造性同產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性相適應？二是對于高度不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，或戰(zhàn)略需要特別靈活的企業(yè)，什么樣的戰(zhàn)略控制體系才相宜？? 戰(zhàn)略目標與激勵因素要規(guī)定適合經(jīng)理人員的基礎的戰(zhàn)略目標，絕非易事：首先，戰(zhàn)略目標應有別于預算目標或經(jīng)營目標，其主要區(qū)別在于：長期發(fā)展的觀念競爭的觀念3)財務目標與非財務目標相結(jié)合其次，要建立能激發(fā)積極性的戰(zhàn)略目標常常遇到以下棘手的問題：1)目標的明確性2)目標的難易程度反饋與賞罰? 戰(zhàn)略控制與相互信任管理者與被管理者之間的相互信任是任何一個戰(zhàn)略控制體系成功的核心和基礎。1)相互信任首先要求雙方一致認可控制標準的合理性2)相互信任要求上下級管理人員之間，對對方的能力有充分的信心，相信實際取得的結(jié)果會得到公正的判斷和合理的理解。為此，需要處理好如下問題：?現(xiàn)有的戰(zhàn)略控制程序是否有助于公司各級管理人員之間的相互信任？? 戰(zhàn)略控制體系應如何設計？怎樣實施才能提高而不是削弱各級管理人員之間的相互信任？第九章組織效能一.組織效能概述.組織效能的含義從某種意義上說，組織的目標是組織試圖達到和所期望的狀態(tài)，或者說是組織在未來一定時期內(nèi)希望達到的結(jié)果。在實踐中，目標是組織在未來某一時間的業(yè)務活動應達到的預期成果，是制定組織管理構架和加護的依據(jù)，組織的一切活動都是圍繞著目標來進行。確定目標成為管理工作中的第一任務。組織效能是組織實現(xiàn)其目標的程度。德魯克認為，效能是指選擇適當?shù)哪繕瞬崿F(xiàn)目標的能力。西肖爾在“組織效能評價標準”一文中將衡量企業(yè)經(jīng)營效能的各種評價標準及其相互關系組合成一個金字塔式的層次結(jié)構，從而為原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體注入了邏輯性和秩序。三個核心要點：?組織的總體表現(xiàn)?組織的既定目標?社會的普遍期望.組織的效率與組織效能的關系1)組織的效率同效能相比，其范圍要有限一些。組織的效率是指產(chǎn)出一個單位產(chǎn)品所耗資源的數(shù)量，它可以用投入產(chǎn)出率來衡量。按照的洛克的說法，效率是指盡可能充分地利用可獲得資源去實現(xiàn)目標的能力，也就是把事情做正確的能力。效率常常會產(chǎn)生效能。在其他組織中，效率和效能是不相關的。對于個人目標和組織目標的不一致,巴納德最早提出了“效率”和“效能”兩條原則。他指出，當一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標時，這個系統(tǒng)就是有“效能”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。系統(tǒng)的“效率”是指系統(tǒng)成員個人目標的滿足程度，協(xié)作效率是個人效率綜合作用的結(jié)果。在管理實踐中，對組織效能的全面衡量確實是困難的，因為組織的巨大的、多樣化的和分散的，它們同時從事多種活動，追求多重目標，產(chǎn)生多種效果。然后，當管理者將效能的衡量與戰(zhàn)略的實施相聯(lián)系時，它對幫助組織達到其目標就是有價值的。.衡量組織效能的方法1)目標方法：確認組織的產(chǎn)出目標和估計如何更好地達到目標，以及組織是否按照期望的產(chǎn)出水平完成目標；、系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的方面，即通過觀察過程的開始和評價組織是否為較高的績效而有效地獲得必要的資源和估計效能。從系統(tǒng)資源的觀點看，組織效能被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力；3)利益相關者方法，也被稱為顧客方法，它是以組織的利益集團(顧客、債權人、供應商、稅務機關、員工、經(jīng)營者和所有者)的滿意程度作為評價組織績效的指標；4)內(nèi)部過程方法：考察內(nèi)部活動并且通過內(nèi)部效率指標來估計效能。二.組織的效能標準研究組織效能實際存在的一些問題：多少個標準才算足夠呢？用誰的標準？相同的準則，能否用語統(tǒng)一行業(yè)內(nèi)不同的企業(yè)？在實踐中，有效的管理要求所有致力于組織總體效能實現(xiàn)的每個方面都要確定標準。最早提出量度企業(yè)在不同方面的表現(xiàn)及效能高低的標準是 德魯克。他指出，標準至少得由八個方面來確定：1)市場情況2)創(chuàng)新生產(chǎn)率物質(zhì)和財力5)禾1J潤率管理人員的工作和責任工人的工作和士氣公共責任西肖爾認為，全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題： 、1)組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度； 最終標率2)由若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標通常代表著經(jīng)營的成果，可以由其自身的取值加以判斷，將它們綜合為一組指標后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況輸出性或結(jié)果性標準3)許多從屬性低層次指標群所反映的當前經(jīng)營效益狀況，這預示著實現(xiàn)最終目標或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進展。硬標準和軟標準量度組織在不同方面的表現(xiàn)及效能高低的標準最有名的研究者是 坎貝爾，他嘗試列出30個常被人用以衡量企業(yè)表現(xiàn)的標準，但這其中也存在一些問題，如標準中有些是極為普