6σ質(zhì)量管理理念與方法6σ質(zhì)量管理理念與方法1介紹和了解以下內(nèi)容:1.什么是6σ質(zhì)量管理？2.如何實施6σ管理？3.6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？介紹和了解以下內(nèi)容:1.什么是6σ質(zhì)量管理？2一、6σ質(zhì)量管理

1.6σ管理的來源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標準偏差”，即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。一、6σ質(zhì)量管理

1.6σ管理的來源

6σ管320世紀80年代誕生于摩托羅拉。1995年在通用電器的成功應(yīng)用使它傳遍全球。通用公司6σ投資回報情況（億美元）20世紀80年代誕生于摩托羅拉。通用公司6σ投資回報情況（億42.6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動σ=0:連續(xù)改進的最終目標σ=0，無窮遠處的目標,永遠達不到因為隨機因素永遠存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法2.6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進減少波動5產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進6質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程背景減少波動提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動連續(xù)改進質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程背景減少波動7六西格瑪究竟是什么？統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：1σ=30%3σ=93.32%3.8σ=99%4σ=99.37%6σ=99.99966%在美國:每個小時將丟失2萬個郵件;每周出現(xiàn)5000例糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故;主要的機場每天發(fā)生4起意外事故……管理領(lǐng)域的六西格瑪：是一個業(yè)績改進的目標是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)六西格瑪究竟是什么？統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：在美國:管理領(lǐng)域的六8你選那一個供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于BAB你選那一個供貨商AB96σ計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)ppm—PartsPerMillion百萬分之一6σ計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值66810ppm6210p10在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺11例某航班的預(yù)計到達時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。例某航班的預(yù)計到達時間是下午5∶00，允許在5126σ管理對顧客意味著什么計量值質(zhì)量特性：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（當(dāng)采用檢驗來控制質(zhì)量時，有這樣的分布）。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對過程進行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時）。第三批產(chǎn)品達到了6σ質(zhì)量，鐘型分布，且以目標值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級企業(yè)）對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話：第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。6σ管理對顧客意味著什么計量值質(zhì)量特性：136σ管理對顧客意味著什么

計數(shù)值質(zhì)量特性：

對計數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平6σ管理對顧客意味著什么計數(shù)值質(zhì)量特性：14如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，是4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)100156質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動=0，即100%落在目標值上雖然=0可望而不可及，但是，是理想的目標6保證了ppm≦3.4,或0.0018，是向著=0進程中的一個階段科技和社會進步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標，和=0目標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計為常用方法。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動=0，即116什么是6質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。”即：

在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；

通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔定義為：

通過對組織過程的持續(xù)改進、不斷提高顧客的滿意程度、降低經(jīng)營成本來提升組織盈利能力和競爭力水平。

什么是6質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營173.6管理的基本原則真正關(guān)心顧客以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理對流程的關(guān)注、管理和改進預(yù)防性的積極管理主動管理無邊界合作力求完美但容忍失敗3.6管理的基本原則真正關(guān)心顧客18實施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年內(nèi)部文件：6機械容差設(shè)計86年啟動6，生產(chǎn)率12.3%損失84%87年全公司范圍啟動6管理88年獲美國質(zhì)量獎，公布6質(zhì)量開始6運動。實施6σ管理的效益70年代85年19摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到233摩托羅拉聯(lián)合信號公司20世界500強公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強。更多的知名和著名企業(yè)2002世界500強公司中的應(yīng)用19871989199119931921企業(yè)范圍6管理開展的三種途徑某個或某幾個部門某個問題點業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略改進解決問題企業(yè)范圍6管理開展的三種途徑某個或某幾個部門某個問題點業(yè)22GE公司的前CEO杰克·韋爾奇評價6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少“缺陷”，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近“零缺陷”。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。GE公司的前CEO杰克·韋爾奇評價6σ是G23麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動力12%

資本投入減少10%—30%企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，直至提升到4.8σ企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到4.8σ時，再提高到6σ則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。

麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:24二、6σ在組織中的實施

摩托羅拉公司提出的“七步驟法”：1.找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2.研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3.找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4.計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5.檢查效果(Evaluateeffects)6.把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7.總結(jié)并發(fā)展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）二、6σ在組織中的實施摩托羅拉公司提出的“七步驟法25

GE公司的DMAIC程序：D：定義（Define）M：測量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進（Improve）C：控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。GE公司的DMAIC程序：266角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)綠帶6項目和相應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項目培訓(xùn)項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE，200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE，200名黑帶主管，800名黑27兼職保證項目與企業(yè)目標的一致監(jiān)督與匯報為團隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團隊的矛盾6中的角色黑帶大師綠帶項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶全職服務(wù)于團隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團隊成員管理項目的進展普通成員企業(yè)第一次引入6σ時外聘培訓(xùn)黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員把6σ的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?/p>

兼職6中的角色黑帶大師綠帶項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶全職服務(wù)28

6中的新角色黑帶兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員把6σ的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥ズ趲Т髱熅G帶全職服務(wù)于團隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團隊成員企業(yè)第一次引入6σ時外聘培訓(xùn)黑帶為黑帶提供培訓(xùn)和咨詢普通成員兼職保證項目與企業(yè)目標的一致監(jiān)督與匯報為團隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團隊的矛盾項目成敗的負責(zé)者項目的執(zhí)行者

項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力收集、分析數(shù)據(jù)的能力激勵成員的能力贏得上司信任的能力協(xié)調(diào)各方的能力6中的新角色黑帶兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員黑帶大師綠帶全職服務(wù)于團296解決問題的模型——DMAIC界定問題（Define）測量（Measure)分析（Analyze)改進（Improve)控制（Control)6解決問題的模型——DMAIC界定問題（Define）306質(zhì)量管理相關(guān)人員參與顧客雇員供應(yīng)商社會投資者6質(zhì)量管理相關(guān)人員參與顧客316質(zhì)量管理操作過程——定義確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮6質(zhì)量管理操作過程——定義確定正確的改進項目其他選擇準則326質(zhì)量管理操作過程——測量產(chǎn)品

日期過程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表6質(zhì)量管理操作過程——測量產(chǎn)品336質(zhì)量管理操作過程——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注6質(zhì)量管理操作過程——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品346質(zhì)量管理操作過程:改進—流程分析應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進嗎？應(yīng)用因子分析系統(tǒng)原因嗎？應(yīng)用6工程

剔除否否控制6質(zhì)量管理操作過程:改進—流程分析應(yīng)用控制圖、散356質(zhì)量管理操作過程:改進—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法風(fēng)險分析量具分析直方圖因果圖排列圖散布圖分層法簡易方法實驗設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計相應(yīng)曲面仿真法技術(shù)方法6質(zhì)量管理操作過程:改進—方法交叉工作組頭腦風(fēng)暴法366質(zhì)量管理操作過程:控制規(guī)范化或標準化用控制圖監(jiān)控，避免偏高規(guī)范發(fā)現(xiàn)新波動源連續(xù)改進上控制限●●●●●●●●●●下控制限6質(zhì)量管理操作過程:控制規(guī)范化或標準化用控制圖監(jiān)控37三、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ與全面質(zhì)量管理（TQM）的關(guān)系

主題一：真正關(guān)注顧客主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理主題三：采取的措施應(yīng)針對過程主題四：預(yù)防性的管理主題五：無邊界的合作主題六：力求完美，容忍失敗三、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ與全面質(zhì)量管理（TQ38三、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ和ISO9000的關(guān)系

6σ是一套持續(xù)改進的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，6σ不是一個標準，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學(xué)，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與6σ管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)仍還需要導(dǎo)入新的理念和方法，因為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變化。三、6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系6σ和IS399、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。02:49:2002:49:2002:4912/22/20222:49:20AM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。12月-2202:49:2002:49Dec-2222-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。02:49:2002:49:2002:49Thursday,December22,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2202:49:2002:49:20December22,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。22十二月20222:49:20上午02:49:2012月-2215、會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月222:49上午12月-2202:49December22,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/222:49:2002:49:2022December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。2:49:20上午2:49上午02:49:2012月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳40

6σ質(zhì)量管理理念與方法6σ質(zhì)量管理理念與方法41介紹和了解以下內(nèi)容:1.什么是6σ質(zhì)量管理？2.如何實施6σ管理？3.6σ管理與其他管理方法、體系關(guān)系是什么？介紹和了解以下內(nèi)容:1.什么是6σ質(zhì)量管理？42一、6σ質(zhì)量管理

1.6σ管理的來源

6σ管理（六西格瑪或SixSigma，統(tǒng)計學(xué)上用來表示“標準偏差”，即數(shù)據(jù)的分散程度）是80年末作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后許多企業(yè)效仿并全面推廣6σ質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。一、6σ質(zhì)量管理

1.6σ管理的來源

6σ管4320世紀80年代誕生于摩托羅拉。1995年在通用電器的成功應(yīng)用使它傳遍全球。通用公司6σ投資回報情況（億美元）20世紀80年代誕生于摩托羅拉。通用公司6σ投資回報情況（億442.6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進減少波動取消明顯的波動源擬制隨機因素波動σ=0:連續(xù)改進的最終目標σ=0，無窮遠處的目標,永遠達不到因為隨機因素永遠存在只能減少不能根除向著零波動持續(xù)減少的過程：工程方法與管理方法2.6σ管理的工程背景—產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進減少波動45產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述連續(xù)質(zhì)量改進46質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程背景減少波動提高質(zhì)量——降低質(zhì)量損失—降低成本連續(xù)減少波動連續(xù)改進質(zhì)量——連續(xù)降低質(zhì)量損失連續(xù)降低成本連續(xù)全面質(zhì)量改進質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程背景減少波動47六西格瑪究竟是什么？統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：1σ=30%3σ=93.32%3.8σ=99%4σ=99.37%6σ=99.99966%在美國:每個小時將丟失2萬個郵件;每周出現(xiàn)5000例糟糕透頂?shù)耐饪剖中g(shù)事故;主要的機場每天發(fā)生4起意外事故……管理領(lǐng)域的六西格瑪：是一個業(yè)績改進的目標是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)六西格瑪究竟是什么？統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪：在美國:管理領(lǐng)域的六48你選那一個供貨商A?B?答案是A!A的素質(zhì)高于BAB你選那一個供貨商AB496σ計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)ppm—PartsPerMillion百萬分之一6σ計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值66810ppm6210p50在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務(wù)、市場、財務(wù)、人事、不可抗力……等等。流程的長期σ值與不良品率有如下關(guān)系：不良品率合格率（%）西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.323在整個企業(yè)流程中，6σ是指每百萬個機會當(dāng)中缺51例某航班的預(yù)計到達時間是下午5∶00，允許在5∶30之前到達都算正點，一年運營了200次，其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到6σ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以6σ的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。例某航班的預(yù)計到達時間是下午5∶00，允許在5526σ管理對顧客意味著什么計量值質(zhì)量特性：假如，一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格之內(nèi)，沒有超差（當(dāng)采用檢驗來控制質(zhì)量時，有這樣的分布）。第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈鐘型分布在規(guī)格內(nèi)（當(dāng)對過程進行統(tǒng)計控制，且過程有一定的質(zhì)量保證的能力時）。第三批產(chǎn)品達到了6σ質(zhì)量，鐘型分布，且以目標值為中心分布在1/2規(guī)格內(nèi)。（世界級企業(yè)）對同樣的質(zhì)量特性來說：給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量優(yōu)劣的話：第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第一批產(chǎn)品優(yōu)12倍；第三批產(chǎn)品的質(zhì)量比第二批產(chǎn)品優(yōu)4倍。6σ管理對顧客意味著什么計量值質(zhì)量特性：536σ管理對顧客意味著什么

計數(shù)值質(zhì)量特性：

對計數(shù)值質(zhì)量特性，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件由100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)，這4個廠家的質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。A廠—3σ水平（10000件產(chǎn)品，每件有100個小零件）B廠—4σ水平C廠—5σ水平D廠—6σ水平6σ管理對顧客意味著什么計數(shù)值質(zhì)量特性：54如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)10000件產(chǎn)品，他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是：A廠—3σ水平10件B廠—4σ水平5364件C廠—5σ水平9970件D廠—6σ水平9997件在這種情況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量的999.7倍，是4σ質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6σ質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有一處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。如果他們不進行檢驗和返修的話，那么每生產(chǎn)100556質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動=0，即100%落在目標值上雖然=0可望而不可及，但是，是理想的目標6保證了ppm≦3.4,或0.0018，是向著=0進程中的一個階段科技和社會進步水平?jīng)Q定了6!6成為企業(yè)質(zhì)量文化6不僅用在工程過程而且也用在管理過程向著6目標，和=0目標一樣，有許多種工作方式，如管理，工程等途徑．穩(wěn)健設(shè)計為常用方法。6質(zhì)量管理給我們的啟示連續(xù)質(zhì)量改進的目標是波動=0，即156什么是6質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。”即：

在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法；

通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式；

在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。簡潔定義為：

通過對組織過程的持續(xù)改進、不斷提高顧客的滿意程度、降低經(jīng)營成本來提升組織盈利能力和競爭力水平。

什么是6質(zhì)量管理“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營573.6管理的基本原則真正關(guān)心顧客以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理對流程的關(guān)注、管理和改進預(yù)防性的積極管理主動管理無邊界合作力求完美但容忍失敗3.6管理的基本原則真正關(guān)心顧客58實施6σ管理的效益70年代日本人接管了摩托羅拉的Quasar電視機廠日本管理缺陷率是原來的1/2081年全面顧客滿意85年內(nèi)部文件：6機械容差設(shè)計86年啟動6，生產(chǎn)率12.3%損失84%87年全公司范圍啟動6管理88年獲美國質(zhì)量獎，公布6質(zhì)量開始6運動。實施6σ管理的效益70年代85年59摩托羅拉7年時間，從4提高到6

ppm從6200提高到3.4通用電器(GE)5年ppm從35000提高到3.4，97年節(jié)省成本3億美元98年節(jié)省成本7.5億美元，99年節(jié)省成本15億美元2000，6收益66億美元聯(lián)合信號公司8個月，ppm從120,000提高到64,0001998年，節(jié)約6億美元美國德州儀器公司7年，從4提高到5ppm從6200提高到233摩托羅拉聯(lián)合信號公司60世界500強公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞東芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國快遞NCR如果把成功運用6管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強。更多的知名和著名企業(yè)2002世界500強公司中的應(yīng)用19871989199119931961企業(yè)范圍6管理開展的三種途徑某個或某幾個部門某個問題點業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略改進解決問題企業(yè)范圍6管理開展的三種途徑某個或某幾個部門某個問題點業(yè)62GE公司的前CEO杰克·韋爾奇評價6σ是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標是成為一個6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個過程中您能否測量出有多少“缺陷”，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近“零缺陷”。6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式。GE公司的前CEO杰克·韋爾奇評價6σ是G63麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:對一個3σ水平的企業(yè)來說，提高一個σ水平可獲得下述收益：

利潤率增長20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動力12%

資本投入減少10%—30%企業(yè)只要組織其現(xiàn)有資源進行核心業(yè)務(wù)流程改進，直至提升到4.8σ企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達到4.8σ時，再提高到6σ則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。

麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:64二、6σ在組織中的實施

摩托羅拉公司提出的“七步驟法”：1.找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2.研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（StudythePresentSystem）3.找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4.計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5.檢查效果(Evaluateeffects)6.把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7.總結(jié)并發(fā)展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）二、6σ在組織中的實施摩托羅拉公司提出的“七步驟法65

GE公司的DMAIC程序：D：定義（Define）M：測量（Measure）A：分析（Analyze）I：改進（Improve）C：控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。GE公司的DMAIC程序：666角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實現(xiàn)黑帶主管領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)知識計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管160的課程培訓(xùn)和項目輔導(dǎo)綠帶6項目和相應(yīng)團隊領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項目培訓(xùn)項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE，200名黑帶主管，800名黑帶，222000職員6角色的作用領(lǐng)導(dǎo)者黑帶在GE，200名黑帶主管，800名黑67兼職保證項目與企業(yè)目標的一致監(jiān)督與匯報為團隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團隊的矛盾6中的角色黑帶大師綠帶項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶全職服務(wù)于團隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團隊成員管理項目的進展普通成員企業(yè)第一次引入6σ時外聘培訓(xùn)黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員把6σ的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?/p>

兼職6中的角色黑帶大師綠帶項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶全職服務(wù)68

6中的新角色黑帶兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員把6σ的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥ズ趲Т髱熅G帶全職服務(wù)于團隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團隊成員企業(yè)第一次引入6σ時外聘培訓(xùn)黑帶為黑帶提供培訓(xùn)和咨詢普通成員兼職保證項目與企業(yè)目標的一致監(jiān)督與匯報為團隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團隊的矛盾項目成敗的負責(zé)者項目的執(zhí)行者

項目負責(zé)人/倡導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力收集、分析數(shù)據(jù)的能力激勵成員的能力贏得上司信任的能力協(xié)調(diào)各方的能力6中的新角色黑帶兼職領(lǐng)導(dǎo)或成員黑帶大師綠帶全職服務(wù)于團696解決問題的模型——DMAIC界定問題（Define）測量（Measure)分析（Analyze)改進（Improve)控制（Control)6解決問題的模型——DMAIC界定問題（Define）706質(zhì)量管理相關(guān)人員參與顧客雇員供應(yīng)商社會投資者6質(zhì)量管理相關(guān)人員參與顧客716質(zhì)量管理操作過程——定義確定正確的改進項目測量系統(tǒng)歷史資料低質(zhì)量損失顧客抱怨返修報廢其他選擇準則顧客利益公司利益綜合考慮6質(zhì)量管理操作過程——定義確定正確的改進項目其他選擇準則726質(zhì)量管理操作過程——測量產(chǎn)品

日期過程

姓名

上規(guī)范限

簽名下規(guī)范限

備注

缺陷數(shù)量PPM檢查表6質(zhì)量管理操作過程——測量產(chǎn)品736質(zhì)量管理操作過程——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品過程

上規(guī)范限下規(guī)范限日期姓名簽名備注6質(zhì)量管理操作過程——分析數(shù)據(jù)頻率直方圖產(chǎn)品746質(zhì)量管理操作過程:改進—流程分析應(yīng)用控制圖、散布圖和層圖是是系統(tǒng)原因嗎？可以改進嗎？應(yīng)用因子分析系統(tǒng)原因嗎？