引導(dǎo)性案例森林遇虎引導(dǎo)性案例森林遇虎1競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有超越對(duì)手，才能獲得生存！快魚(yú)吃慢魚(yú)！面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)要做的不過(guò)是比自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍勝一籌！競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，2第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究學(xué)習(xí)目標(biāo)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的基本特點(diǎn)理解和把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究學(xué)習(xí)目標(biāo)3內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者原指那些與本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客相似的其他企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別方法1、運(yùn)用邁克爾?波特五力模式識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義防止“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”情人節(jié)的蘋(píng)果第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者5同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品的威脅潛在新參加的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力1、邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)模式同行業(yè)替代產(chǎn)品潛在新參加供應(yīng)商的購(gòu)買(mǎi)者的1、邁克爾?波特的競(jìng)6光明三鹿伊利蒙牛新希望、維維、娃哈哈、匯源豆?jié){果汁奶源競(jìng)爭(zhēng)無(wú)抗奶乳制品業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)代光明奶源競(jìng)爭(zhēng)無(wú)抗奶乳制品業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)代72、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者

從市場(chǎng)的角度來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者通常分為四個(gè)層次：1、品牌競(jìng)爭(zhēng)者即以相似價(jià)格向相同顧客提供相似產(chǎn)品的企業(yè)2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者即提供同類產(chǎn)品的企業(yè)行業(yè)指一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)3、形式競(jìng)爭(zhēng)者即提供滿足顧客同種需要的不同種類產(chǎn)品的企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)者近視癥）4、一般（愿望）競(jìng)爭(zhēng)者即向相同的顧客提供不同產(chǎn)品以滿足顧客不同需要的企業(yè)2、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者8競(jìng)爭(zhēng)者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競(jìng)爭(zhēng)者同同寶馬奔馳行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同同類不同規(guī)格高檔轎車(chē)普通轎車(chē)形式競(jìng)爭(zhēng)者同不同轎車(chē)摩托車(chē)一般競(jìng)爭(zhēng)者不同不同住房轎車(chē)競(jìng)爭(zhēng)者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競(jìng)爭(zhēng)者同同寶馬行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同同9

滿足需要產(chǎn)品大類產(chǎn)品形式產(chǎn)品品牌

產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)者

相同相同相同不同產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者相同相同不同不同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者相同不同不同不同普遍競(jìng)爭(zhēng)者（愿望競(jìng)爭(zhēng)者）不同不同不同不同表5－1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者類型

滿足產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品品牌相同相同相同不同產(chǎn)品形式相同相同不10市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究報(bào)告11完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)0

∞（2）進(jìn)入、流動(dòng)和退出壁壘技術(shù)、資本等（3）產(chǎn)品差異化程度（4）成本結(jié)構(gòu)（5）縱向一體化（6）全球化程度競(jìng)爭(zhēng)者個(gè)數(shù)增加3、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者（1）市場(chǎng)集中程度完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)12第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者一、了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略二、分析競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者一、了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略13第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析二、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)1、確定公司所屬的戰(zhàn)略性群體2、研究同一戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略3、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)利潤(rùn)最大化市場(chǎng)占有率技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略布局現(xiàn)金流第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析二、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)141、確定競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略性群體戰(zhàn)略性群體是指在目標(biāo)市場(chǎng)上具有相同戰(zhàn)略的企業(yè)。（江南、戴夢(mèng)得；杭百、杭州大廈）同一戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間也存在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椋海?）某些戰(zhàn)略性群體可能具有相同的目標(biāo)顧客，即消費(fèi)者群重疊；（2）顧客可能分不清不同戰(zhàn)略性群體所提供產(chǎn)品的差異；（3）屬于某個(gè)戰(zhàn)略性群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略而進(jìn)入另一個(gè)戰(zhàn)略性群體；1、確定競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略性群體戰(zhàn)略性群體是指在目標(biāo)市場(chǎng)上具有15

TOYOTA設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車(chē)制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田（TOYOTA）的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來(lái)，面向宇宙不斷飛翔。TOYOTA設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢16第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者2、監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各方面策略如何識(shí)別？專業(yè)性程度廣告、促銷計(jì)劃分銷渠道選擇產(chǎn)品質(zhì)量、特色、性能、外觀、耐用性等方面的差異技術(shù)領(lǐng)先性（酷睿）縱向一體化程度是否采用低成本策略為顧客服務(wù)的情況價(jià)格策略第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者2、監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各方面策略17第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者3、評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)企業(yè)主動(dòng)收集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的重要業(yè)務(wù)資料通過(guò)第二手資料、個(gè)人經(jīng)歷等了解了解競(jìng)爭(zhēng)者財(cái)務(wù)方面的信息競(jìng)爭(zhēng)者決策的依據(jù)是否成立第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者3、評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)18SWOT戰(zhàn)略分析工具與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的問(wèn)題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的問(wèn)題

本企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么？

企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么？

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政府等的反應(yīng)能力如何？

競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？

本企業(yè)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的反應(yīng)能力如何？

本企業(yè)能否阻擋對(duì)手的反擊？

企業(yè)是否擁有重要的資源強(qiáng)勢(shì)、核心能力和特殊能力？

是否占有大部分的市場(chǎng)份額？

是否具備保持領(lǐng)先開(kāi)拓性的戰(zhàn)略？

企業(yè)的客戶群是不是在逐漸的增大？

客戶的忠誠(chéng)度是否在不斷的提高？

企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？

相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位是否清晰？

新企業(yè)進(jìn)入和老企業(yè)退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？

導(dǎo)致企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么？

近年來(lái)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過(guò)什么變化？

變化的主要原因是什么？

本企業(yè)和供應(yīng)商以及分銷商的關(guān)系如何？

替代產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅？

企業(yè)在有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)上是否處于有利的地位？企業(yè)是否具有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢(shì)？

企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤(rùn)率？

企業(yè)是否有平均水平之上的技術(shù)和革新的能力？

企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神管理的隊(duì)伍？

企業(yè)是否處于能夠利用新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的位置？SWOT戰(zhàn)略分析工具與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的問(wèn)題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的問(wèn)題19競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能

●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車(chē)間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息

●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)

●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指某種公司缺少或不足的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：

●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)

●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的20四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩，其原因可能是認(rèn)為顧客忠實(shí)于自己的產(chǎn)品；也可能重視不夠，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)對(duì)手的新措施；還可能是因缺乏資金無(wú)法作出相當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。故要弄清從容不迫的原因。例如：降價(jià)行為選擇型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在某些方面反應(yīng)強(qiáng)烈，如對(duì)降價(jià)競(jìng)銷總是強(qiáng)烈反擊，但對(duì)其它方面（如增加廣告預(yù)算、加強(qiáng)促銷活動(dòng)、加強(qiáng)售后服務(wù)等）卻不予理會(huì)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這對(duì)自己威脅不大?；⑼透?jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)任何方面進(jìn)攻都迅速?gòu)?qiáng)烈地作出反應(yīng)隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者有些企業(yè)的反應(yīng)模式難以捉摸，對(duì)特定場(chǎng)合可能采取也可能不采取行動(dòng)，并且無(wú)法預(yù)料它們將會(huì)采取什么行動(dòng)行動(dòng)前的準(zhǔn)備：推測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略行動(dòng)確定競(jìng)爭(zhēng)者的防御能力選擇反應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式行動(dòng)前的準(zhǔn)備：21內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略22第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（p.115-116）1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（p.115-23競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三種一般性戰(zhàn)略產(chǎn)品差異低成本僅限于某特定市場(chǎng)僅限于某特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)24一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即一個(gè)企業(yè)力爭(zhēng)使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的基本前提。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

條件：企業(yè)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)

（格蘭仕－主動(dòng)；邯鋼－被動(dòng)）一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略252、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，仍可以有較好的收益能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響，也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對(duì)低成本的進(jìn)入威脅防止企業(yè)產(chǎn)品被替代產(chǎn)品所替代（為何？?jī)r(jià)格？）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)：投資較大機(jī)會(huì)成本大，風(fēng)險(xiǎn)高可能導(dǎo)致企業(yè)忽視需求的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度成本領(lǐng)先策略適用哪些種類的產(chǎn)品？2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)26

1984年10月，日本通產(chǎn)相對(duì)日本250個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出四點(diǎn)結(jié)論，此調(diào)查報(bào)告對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是個(gè)很大的貢獻(xiàn)。

第一、廠長(zhǎng)把主要精力放在降低單位產(chǎn)品成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最差；第二、廠長(zhǎng)把主要精力放在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益較好；1984年10月，日本通產(chǎn)相對(duì)日本250個(gè)最優(yōu)秀27

第三、廠長(zhǎng)把主要精力放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益很好；

第四、廠長(zhǎng)一手抓新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，一手抓市場(chǎng)開(kāi)拓，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最好。

以上不是一般的推理得出的結(jié)論，而是實(shí)證分析，通過(guò)對(duì)250個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)的實(shí)際分析所得出的結(jié)論。這個(gè)結(jié)論在美國(guó)、西歐等許多優(yōu)秀企業(yè)一一得到驗(yàn)證，無(wú)一例外。第三、廠長(zhǎng)把主要精力放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求，這28一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略也稱別具一格戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要依托于產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等各個(gè)方面或幾個(gè)方面，在與競(jìng)爭(zhēng)者相比時(shí)能有顯著的獨(dú)到之處。

一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略291、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):易形成顧客對(duì)其特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙（針對(duì)特定目標(biāo)市場(chǎng)）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力（上游依托下游）削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力（人無(wú)我有）在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位（產(chǎn)品差異----產(chǎn)品有附加功能）2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)成本高并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異形成的較高價(jià)格有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)差異化戰(zhàn)略適用哪些種類的產(chǎn)品？1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):30一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略稱重點(diǎn)集中戰(zhàn)略重點(diǎn)集中或市場(chǎng)聚焦則把目標(biāo)放在某個(gè)特定的、相對(duì)狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場(chǎng)爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或差別化，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略。一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略31聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)可以集中企業(yè)的資源全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能成為該細(xì)分市場(chǎng)潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對(duì)企業(yè)的威脅由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好變化，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化，此時(shí)聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)也將隨之消失，風(fēng)險(xiǎn)加大。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)32小公司要靠特色取勝美國(guó)《商業(yè)周刊》近日評(píng)出了最近幾年來(lái)，美國(guó)成長(zhǎng)最快的100家小公司，其中“精準(zhǔn)”公司（COGENTINC）被評(píng)為百家之首。精準(zhǔn)是一家位于南加州的小公司，創(chuàng)立于1990年，以生產(chǎn)生理特征識(shí)別軟件為主。“生理特征”以指紋為主，兼有臉部、眼球等其他部位。精準(zhǔn)的創(chuàng)始人是一位華人工程師謝明（音）。當(dāng)時(shí)，公司還很不起眼，類似軟件的用戶多為移民局、警察局、法院等政府機(jī)構(gòu)，而多年來(lái)，這一市場(chǎng)早已被NEC、摩托羅拉等大公司瓜分。要想擠進(jìn)去，非要有點(diǎn)“絕活”不可。精準(zhǔn)就抓住一點(diǎn)，加快指紋識(shí)別速度。后來(lái)，用精準(zhǔn)的軟件識(shí)別一個(gè)指紋，只需不到兩分鐘，是大牌公司產(chǎn)品的一半左右。精準(zhǔn)由此逐漸累積了一些客戶，并在指紋識(shí)別市場(chǎng)占有了一席之地。精準(zhǔn)命運(yùn)的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)是“9·11”事件?！?·11”之后，美國(guó)各部門(mén)紛紛加強(qiáng)了安全保衛(wèi)措施。精準(zhǔn)于是從移民局拿到了價(jià)值320萬(wàn)美元的訂單。國(guó)土安全部成立后，精準(zhǔn)又從該部門(mén)掙到了1970萬(wàn)美元。小公司要靠特色取勝美國(guó)《商業(yè)周刊》近日評(píng)出了最近幾年來(lái)，美國(guó)33小公司要靠特色取勝2002年10月，“9·11”事件一周年剛過(guò)，華盛頓地區(qū)就發(fā)生了令人震驚的冷血槍手案。被害者都是普通人，沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，警方破案久拖不決。一時(shí)間人人自危。兇手最終落網(wǎng)后，警方宣稱，精準(zhǔn)公司為此案?jìng)善屏⑾铝撕柜R功勞。原來(lái)，嫌疑犯之一“馬爾沃”是牙買(mǎi)加移民，在移民局留有指紋。精準(zhǔn)公司由此名聲大振。僅精準(zhǔn)公司所在地的洛杉磯政府，就在當(dāng)年下了1530萬(wàn)美元的訂單。2004年9月，精準(zhǔn)公司股票上市，大量股民踴躍買(mǎi)入，立刻吸引了高達(dá)2.48億美元的資金。2004年精準(zhǔn)的銷售金額高達(dá)1.08億美元，凈收益4810萬(wàn)美元，成為美國(guó)成長(zhǎng)最快的小公司。目前，除美國(guó)國(guó)土安全部等大客戶之外，精準(zhǔn)還把目光投向海外市場(chǎng)，從英國(guó)、加拿大、俄羅斯等國(guó)獲取訂單。精準(zhǔn)的發(fā)展符合小公司的成長(zhǎng)規(guī)律：在夾縫中看準(zhǔn)市場(chǎng)，看準(zhǔn)特定的消費(fèi)群，不求全，只求特色，并且未雨綢繆，為自己開(kāi)辟更長(zhǎng)久的增長(zhǎng)之路。

——《環(huán)球時(shí)報(bào)》，2005年7月8日，第15版。小公司要靠特色取勝2002年10月，“9·11”事件一周年剛34第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)追隨者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（四）市場(chǎng)利基者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略35（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)

一般也稱市場(chǎng)領(lǐng)先者是在相關(guān)市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)，一般在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面均處于主宰地位，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。2、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場(chǎng)有效地保護(hù)自已的市場(chǎng)份額在市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下擴(kuò)大市場(chǎng)份額（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)36（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P.117-118）（1）擴(kuò)大市場(chǎng)總量－發(fā)現(xiàn)新用戶；開(kāi)辟新用途；增加使用量；（2）保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額－陣地防御；側(cè)翼防御；以攻為守；反擊防御；運(yùn)動(dòng)防御；收縮防御（3）提高市場(chǎng)份額－增加投入；專業(yè)優(yōu)勢(shì)；改變策略注意：反壟斷的威脅；成本陷阱；策略的針對(duì)性（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P.11737ATTACKERDEFENDERPositiondefenseContractiondefenseFlankdefenseMobiledefenseCounter-offensivedefensePreemptivedefenseATTACKERDEFENDERContractionFla38資料美國(guó)哈佛商學(xué)院的學(xué)者與有關(guān)專家在20世紀(jì)70年代進(jìn)行的題為“營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響（PIMS）”的研究項(xiàng)目表明，決定企業(yè)（稅前）投資報(bào)酬率的變量有市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、推銷費(fèi)用、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、投資集中度等，而其中最重要的變量是市場(chǎng)占有率。研究報(bào)告顯示，市場(chǎng)占有率在10%以下的企業(yè)，投資報(bào)酬率在9%左右；市場(chǎng)占有率有10%的差異，會(huì)使投資報(bào)酬率產(chǎn)生5%的差異；市場(chǎng)占有率超過(guò)40%的企業(yè)能獲得30%的平均投資報(bào)酬率。國(guó)外的蘭契斯特法則認(rèn)為：當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到73.88%時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者難以動(dòng)搖其地位，這一指標(biāo)構(gòu)成市場(chǎng)獨(dú)占條件；當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到41.7%時(shí)，進(jìn)入相對(duì)安全圈，這是各企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的首要目標(biāo)；26.12%的市場(chǎng)占有率則是安全下限指標(biāo)，雖然企業(yè)此時(shí)的市場(chǎng)占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時(shí)有受到進(jìn)攻的可能。資料美國(guó)哈佛商學(xué)院的學(xué)者與有關(guān)專家在20世紀(jì)70年39資料市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系投資利潤(rùn)率市場(chǎng)占有率邁克爾·波特的研究指出，在細(xì)分市場(chǎng)的情況下，不同市場(chǎng)占有率的企業(yè)所能取得的投資利潤(rùn)率是一條“U”曲線。曲線右邊是那些市場(chǎng)占有率高的企業(yè)，這類企業(yè)靠產(chǎn)品銷量大、成本低取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或取得了差異化優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力，因而獲得高利潤(rùn)。曲線左邊是那些市場(chǎng)占有率低的企業(yè)，它們通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，采取集中化戰(zhàn)略，為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。它們?cè)谡w市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率雖然低，但在這一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率卻相對(duì)很高。它們依靠高質(zhì)高價(jià)等優(yōu)勢(shì)取得高利潤(rùn)。曲線中部是那些既無(wú)任何特色產(chǎn)品或服務(wù)去滿足目標(biāo)顧客的特殊需要因而不可能采取高質(zhì)高價(jià)策略又無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)，它們沒(méi)有確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而只能獲取低利潤(rùn)。資料市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系40（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者通常在市場(chǎng)上占有僅次于領(lǐng)先者的市場(chǎng)占有率，它們可以通過(guò)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以取得更多的市場(chǎng)份額。2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)對(duì)象本行業(yè)領(lǐng)先者；與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者；地方性小企業(yè)（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者41二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻－地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻－通過(guò)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品取勝游擊進(jìn)攻－間斷性、小規(guī)模、干擾型二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略42ATTACKERDEFENDERBypassattackFlankattackFrontalattackEncirclementattackGuerrillaattackBypassattackFlankattackFront43資料阿爾·里斯和杰克·特勞特的兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)法則從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，任何市場(chǎng)都將變?yōu)閮善ヱR的競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)的早期階段，第三位、第四位也具有吸引力。因?yàn)楫a(chǎn)品銷量在不斷增長(zhǎng)，新的消費(fèi)者在不斷地進(jìn)入市場(chǎng)，他們不了解哪些產(chǎn)品居于領(lǐng)先地位，往往購(gòu)買(mǎi)他們感興趣的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品可能正是處于第三、第四位的產(chǎn)品。但隨著市場(chǎng)的成熟，最終將形成兩強(qiáng)相爭(zhēng)的局面。如飲料是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，膠卷是柯達(dá)和富士，汽車(chē)是通用和福特，快餐業(yè)是麥當(dāng)勞和漢堡大王……。1969年，在美國(guó)的可樂(lè)類飲料中，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)和皇冠可樂(lè)三個(gè)主要品牌的市場(chǎng)占有率分別為60%、25%和6%；1991年，這三個(gè)品牌的市場(chǎng)占有率分別為45%、40%和3%。這一比例也基本上適用于其他各類產(chǎn)品。這一事實(shí)說(shuō)明，在兩強(qiáng)相爭(zhēng)的格局中，領(lǐng)先品牌的市場(chǎng)占有率將減少，而第二位產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率將增加。因此，居于挑戰(zhàn)者地位的企業(yè)應(yīng)不斷地提高自己的市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)取取得領(lǐng)導(dǎo)者的地位，或使自己成為第二位的企業(yè)。GE公司前CEO杰克·韋爾奇說(shuō)：“只有那些在市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的公司，才可能在日益激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！币虼耍珿E公司要求它的產(chǎn)品在所在市場(chǎng)上都占有第一或第二的地位，否則便撤出市場(chǎng)。（海爾）資料阿爾·里斯和杰克·特勞特的兩強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)法則從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，任何44（三）市場(chǎng)追隨者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1、市場(chǎng)追隨者在市場(chǎng)上占有相對(duì)較小的市場(chǎng)份額，企業(yè)努力維持其市場(chǎng)份額，但并不希望通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)擾亂市場(chǎng)局面。革新：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和引導(dǎo)市場(chǎng)的巨額費(fèi)用模仿：不承擔(dān)任何革新費(fèi)用，競(jìng)相模仿或者改進(jìn)革新者推出的新產(chǎn)品美國(guó)管理學(xué)專家萊維持曾著文認(rèn)為，產(chǎn)品模仿有時(shí)像產(chǎn)品創(chuàng)新一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)者要花費(fèi)大量投資才能取得成功，并獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，而其他企業(yè)（市場(chǎng)跟隨者）從事仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場(chǎng)領(lǐng)先者，但因不需大量投資，也可獲得很高的利潤(rùn)，其盈利率甚至可超過(guò)全行業(yè)的平均水平。（三）市場(chǎng)追隨者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)追隨者45跟隨戰(zhàn)略：緊密跟隨：在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者距離跟隨：在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異選擇跟隨：在某些方面緊跟領(lǐng)先者，面在另一些方面又自行其是。也就是說(shuō)，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還是發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。在這類跟隨者中，有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。（蒙牛）跟隨戰(zhàn)略：46

三策略

緊隨其后追隨者接近于挑戰(zhàn)者易引起領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者的注意

有距離追隨與領(lǐng)導(dǎo)者相安無(wú)事

有選擇追隨與領(lǐng)導(dǎo)者相安無(wú)事，難以對(duì)其市場(chǎng)產(chǎn)生干擾三策略緊隨其后有距離追隨47資料美國(guó)學(xué)者庫(kù)普斯和萊布蘭德通過(guò)對(duì)美國(guó)和加拿大的1600家企業(yè)的調(diào)查研究提出，一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，最好的方法是創(chuàng)造性地模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)造性模仿的系統(tǒng)方法是“參照”。所謂參照是指企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)與自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比測(cè)量的程序，其目的是發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和不足或?qū)ふ翌I(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)先的原因，以便為企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)、制定目標(biāo)和戰(zhàn)略提供依據(jù)。參照已經(jīng)成為一種管理技巧，為越來(lái)越多的西方大企業(yè)所采納，如施樂(lè)、通用汽車(chē)公司、柯達(dá)、福特、杜邦等一些大企業(yè)還設(shè)立了專門(mén)從事參照活動(dòng)的部門(mén)參照本身所具有的主要優(yōu)勢(shì)有：它是一種創(chuàng)造性模仿，建立在其他企業(yè)成功或失敗的基礎(chǔ)之上，因此可以不犯或少犯創(chuàng)新者犯過(guò)的錯(cuò)誤，從而降低創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)參照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”參照對(duì)于信息的搜集具有更強(qiáng)的目的性和主動(dòng)性，因此獲取的信息比單純的情報(bào)工作搜集到的信息具有更大的價(jià)值，而且信息量也可能更多參照是采用完全合法的手段學(xué)習(xí)、模仿其他企業(yè)，因此更容易得到被參照者的合作資料美國(guó)學(xué)者庫(kù)普斯和萊布蘭德通過(guò)對(duì)美國(guó)和加拿大的1600家企48四、市場(chǎng)利基者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)利基者市場(chǎng)補(bǔ)缺者（Nicher)精心服務(wù)于市場(chǎng)的某些細(xì)小部分，而不與主要的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，只是通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)占據(jù)有利的市場(chǎng)位置的企業(yè)。2、市場(chǎng)補(bǔ)缺者要尋找市場(chǎng)空缺3、市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——專業(yè)化四、市場(chǎng)利基者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)利基者492、市場(chǎng)利基者尋找市場(chǎng)空缺理想的利基市場(chǎng)的特征有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力企業(yè)具有相關(guān)資源與能力企業(yè)的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者2、市場(chǎng)利基者尋找市場(chǎng)空缺理想的利基市場(chǎng)的特征503、市場(chǎng)利基者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——專業(yè)化①最終用戶專業(yè)化；②垂直層面專業(yè)化；③顧客規(guī)模專業(yè)化；④特定顧客專業(yè)化；⑤地理區(qū)域?qū)I(yè)化；⑥產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化；⑦客戶訂單專業(yè)化；⑧質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化；⑨服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化；⑩分銷渠道專業(yè)化.3、市場(chǎng)利基者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——專業(yè)化①最終用戶專業(yè)化；51補(bǔ)充1：《藍(lán)海戰(zhàn)略》2005年2月哈佛商學(xué)院出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略(BlueOceanStrategy)》一書(shū)，作者是歐洲工商管理學(xué)院的金偉燦博士(W．ChanKim)與莫伯尼博士(ReneeMauborgne)。兩人均是極負(fù)盛名的戰(zhàn)略與管理教授。20世紀(jì)80年代，企業(yè)普遍透過(guò)低成本、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华?dú)特市場(chǎng)來(lái)提高經(jīng)營(yíng)效率及競(jìng)爭(zhēng)力。這被稱為是以競(jìng)爭(zhēng)為中心的傳統(tǒng)的“紅海戰(zhàn)略(血腥競(jìng)爭(zhēng))”。該戰(zhàn)略對(duì)絕大部分競(jìng)爭(zhēng)者而言是一種零和游戲（？）。針對(duì)“紅海戰(zhàn)略”，金偉燦和莫伯尼提出了“藍(lán)海戰(zhàn)略”理論?！八{(lán)海戰(zhàn)略”是以創(chuàng)新為中心，擴(kuò)大（創(chuàng)造？）需求，靠加大行業(yè)的“餅”開(kāi)拓新領(lǐng)域?！端{(lán)海戰(zhàn)略》的最大貢獻(xiàn)就是提醒企業(yè)家，不要在自己熟悉的本業(yè)與同行惡性競(jìng)爭(zhēng)，而要以“價(jià)值創(chuàng)新”的方式開(kāi)拓還沒(méi)人進(jìn)入的新領(lǐng)域，面前就會(huì)出現(xiàn)一片藍(lán)海。——《參考消息》，2006年1月17，第12版。

補(bǔ)充1：《藍(lán)海戰(zhàn)略》2005年2月哈佛商學(xué)院出版了《藍(lán)海戰(zhàn)略52競(jìng)爭(zhēng)：讓“藍(lán)?！比〈取凹t?！逼髽I(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長(zhǎng)，往往與其對(duì)手針?shù)h相對(duì)地競(jìng)爭(zhēng)。然而硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！保锤?jìng)爭(zhēng)激烈的已知市場(chǎng)空間，并與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤(rùn)額。企業(yè)流連于“紅?！钡母?jìng)爭(zhēng)之中，將越來(lái)越難以創(chuàng)造未來(lái)的獲利性增長(zhǎng)。有沒(méi)有更好的方法呢？《藍(lán)海戰(zhàn)略》的作者錢(qián)·金教授和莫博涅女士通過(guò)對(duì)跨越一百多年、涉及三十多個(gè)產(chǎn)業(yè)的一百五十個(gè)企業(yè)的案例分析，提出了與一般企業(yè)制勝的思維定勢(shì)完全不同的發(fā)展理論，一種全新的企業(yè)成功模式——避免絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，超越競(jìng)爭(zhēng)，另辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)。這就是“藍(lán)海戰(zhàn)略”?！八{(lán)海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I(mǎi)方提供價(jià)值的飛躍。通過(guò)跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)并將不同市場(chǎng)的買(mǎi)方價(jià)值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開(kāi)啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！奔匆阎袌?chǎng)空間的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)“藍(lán)海”即新的市場(chǎng)空間。錢(qián)·金教授強(qiáng)調(diào)，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是一種方法，是為人們提供的一種分析事物、看待世界的工具。企業(yè)、政府、一切非營(yíng)利性組織，包括所有謀求發(fā)展的組織與個(gè)人，都能從中受益。

——《文摘報(bào)》，2006年3月30日，第6版。競(jìng)爭(zhēng)：讓“藍(lán)海”取代血腥“紅海”企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的53“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”之比較（《藍(lán)海戰(zhàn)略》——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)全新市場(chǎng)》，[韓]W.錢(qián)·金、[美]勒妮·莫博涅著，商務(wù)印書(shū)館2005年11月出版。）紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)于已有市場(chǎng)空間開(kāi)創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩脫競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取新需求在價(jià)值與成本之間權(quán)衡取舍打破價(jià)值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)為同時(shí)追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動(dòng)的全套系統(tǒng)“紅海戰(zhàn)略”與“藍(lán)海戰(zhàn)略”之比較（《藍(lán)海戰(zhàn)略》——超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)54內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略55第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)二、選擇要攻擊和回避的競(jìng)爭(zhēng)者三、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的管理匹配四、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)控制第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)56一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施最根本的目標(biāo)是：以行動(dòng)為導(dǎo)向，讓期望的事情發(fā)生。

一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)57一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)

1.制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃。2.建立與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。3.按競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求配置資源，確保有限的資源投入到對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)中。4.建立對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略起支持作用的政策和運(yùn)作程序。5.根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求，對(duì)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。6.建立有利于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的激勵(lì)和誘導(dǎo)機(jī)制。4.建立與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要求相適應(yīng)的溝通和協(xié)調(diào)機(jī)制。8.營(yíng)造、培育一種有利于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的工作環(huán)境和企業(yè)文化。9.加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)，排除變革阻力。10.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程控制，確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)58一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的推動(dòng)方式（p.123）循序式推進(jìn)跳躍式推進(jìn)波浪式推進(jìn)迂回式推進(jìn)一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)與任務(wù)（三）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的推動(dòng)方式（p.59第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理二、選擇要攻擊和回避的競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者VS弱的競(jìng)爭(zhēng)者“近”的競(jìng)爭(zhēng)者VS“遠(yuǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)者“好”的競(jìng)爭(zhēng)者VS“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理二、選擇要攻擊和回避的競(jìng)爭(zhēng)者60第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理三、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)控制1、策略控制競(jìng)爭(zhēng)策略的可行性2、過(guò)程控制競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程是否與目標(biāo)一致3、預(yù)算控制競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)控制第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理三、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)控制61第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的管理匹配

1、組織結(jié)構(gòu)的保障2、組織資源的配置3、企業(yè)文化的引領(lǐng)4、管理制度的配套第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的管理匹配62內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略63第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維一、搞跨對(duì)手→公平競(jìng)爭(zhēng)二、全面趕超→定點(diǎn)超越三、競(jìng)爭(zhēng)→

合作第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維一、搞跨對(duì)手→公平競(jìng)爭(zhēng)64二、定點(diǎn)超越1、定點(diǎn)超越的含義定點(diǎn)超越（Benchmarking）是指企業(yè)將其產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動(dòng)和自己最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或某一方面的領(lǐng)先者進(jìn)行連續(xù)對(duì)比衡量的過(guò)程。2·定點(diǎn)超越的方式（1）產(chǎn)品或服務(wù)定點(diǎn)超越（2）過(guò)程定點(diǎn)超越（3）組織定點(diǎn)超越（4）戰(zhàn)略定點(diǎn)超越二、定點(diǎn)超越1、定點(diǎn)超越的含義65二、定點(diǎn)超越3·定點(diǎn)超越的過(guò)程（1）明確目標(biāo)（2）目標(biāo)量化（3）選擇定點(diǎn)超越對(duì)象（4）測(cè)量和描述本企業(yè)（5）測(cè)量和描述定點(diǎn)超越對(duì)象（6）對(duì)比（7）建議與策劃（8）計(jì)劃的執(zhí)行與控制二、定點(diǎn)超越3·定點(diǎn)超越的過(guò)程66三、競(jìng)爭(zhēng)→

合作合作形式——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起的合作性的利益共同體。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從企業(yè)的基本任務(wù)和方向中衍生出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)而贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

三、競(jìng)爭(zhēng)→合作合作形式——建立戰(zhàn)略聯(lián)盟67三、競(jìng)爭(zhēng)→

合作2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（1）技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟（2）合作生產(chǎn)聯(lián)盟（3）市場(chǎng)開(kāi)拓聯(lián)盟（4）多層次合作聯(lián)盟3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（p.127）三、競(jìng)爭(zhēng)→合作2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式68三、競(jìng)爭(zhēng)→

合作4、建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟基于雙方的需要

建立合適的組織機(jī)構(gòu)

保護(hù)聯(lián)盟各方的技術(shù)資產(chǎn)

對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)管理

發(fā)展多方位的聯(lián)盟合作關(guān)系

三、競(jìng)爭(zhēng)→合作4、建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟69資料2002年9月2日，日本最大的汽車(chē)生產(chǎn)商豐田汽車(chē)公司和第三大汽車(chē)生產(chǎn)商日產(chǎn)汽車(chē)公司聯(lián)合宣布，雙方將在汽油和電氣混合動(dòng)力汽車(chē)方面建立包括技術(shù)合作在內(nèi)的長(zhǎng)期合作關(guān)系。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，豐田將在10年內(nèi)向日產(chǎn)提供高性能、高質(zhì)量的混合動(dòng)力驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)。日產(chǎn)將從2006年開(kāi)始的5年內(nèi)購(gòu)進(jìn)10萬(wàn)套豐田研究開(kāi)發(fā)出的混合動(dòng)力系統(tǒng)，并將其安裝在預(yù)定在美國(guó)市場(chǎng)上銷售的家用轎車(chē)上。在合作的第二階段，雙方將聯(lián)合進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)。豐田公司負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)變速機(jī)軸、換流器等混合動(dòng)力系統(tǒng)部件，發(fā)動(dòng)機(jī)及車(chē)體部分的技術(shù)開(kāi)發(fā)則由日產(chǎn)負(fù)責(zé)。日本汽車(chē)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，不同廠商總是彼此較勁，但是全球化的發(fā)展卻可能讓昔日對(duì)手化敵為友。分析人士認(rèn)為，美國(guó)環(huán)保型汽車(chē)市場(chǎng)已初具規(guī)模，豐田混合動(dòng)力汽車(chē)“先驅(qū)者”在美國(guó)的銷量是日本的4倍以上，豐田和日產(chǎn)合作的目標(biāo)就是要占領(lǐng)美國(guó)的環(huán)保型汽車(chē)市場(chǎng)。資70中國(guó)企業(yè)試水跨國(guó)排污權(quán)交易這是一筆聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)匪夷所思的買(mǎi)賣(mài)：日本JMD公司不僅無(wú)償提供資金和技術(shù)，幫助浙江巨化股份有限公司改造治污設(shè)備，減少二氧化碳排放，而且還花數(shù)億元巨資向巨化公司購(gòu)買(mǎi)減少的二氧化碳排放量。環(huán)保專家認(rèn)為，這筆交易的成功標(biāo)志著跨國(guó)排污權(quán)交易的大門(mén)在世界第二大排放國(guó)家——中國(guó)緩緩開(kāi)啟。國(guó)際上最大一筆跨國(guó)二氧化碳減排交易浙江巨化股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱浙江巨化公司)是一家總資產(chǎn)達(dá)34.5億元的國(guó)有大型化工股份上市公司，主要從事氟化工原料、氟精細(xì)化工、基本化工原料等產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售，它也是國(guó)內(nèi)知名的基礎(chǔ)氟化工生產(chǎn)基地公司。日本JMD公司則是一家專門(mén)在國(guó)際上從事溫室氣體削減交易的專業(yè)公司，由日本揮發(fā)油株式會(huì)社、丸紅株式會(huì)社等公司在東京共同出資成立。浙江巨化公司總經(jīng)理許生來(lái)告訴記者，這次兩家公司合作的是一套年產(chǎn)1.5萬(wàn)噸氟化工產(chǎn)品裝置，合作期限為7年，由JMD公司負(fù)責(zé)提供分解副產(chǎn)品氫氟碳化物(這是導(dǎo)致氣候變化最強(qiáng)勁的溫室氣體之一，溫室效應(yīng)是二氧化碳的1.17萬(wàn)倍)的全部資金和技術(shù)裝備。項(xiàng)目啟動(dòng)后，浙江巨化公司每年折合減少排放二氧化碳約562.1萬(wàn)噸。依照合作協(xié)議規(guī)定，減排的二氧化碳以每噸6.5美元以上的價(jià)格賣(mài)給JMD公司。按該項(xiàng)目收入的65%上交國(guó)家、35%歸企業(yè)的國(guó)家規(guī)定，浙江巨化公司每年獲得的收益折合人民幣約1億元。這也是國(guó)際上迄今為止最大一筆跨國(guó)二氧化碳減排買(mǎi)賣(mài)。

中國(guó)企業(yè)試水跨國(guó)排污權(quán)交易這是一筆聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)匪夷所思的買(mǎi)賣(mài)：71緣起《京都議定書(shū)》——《參考消息》，2006年4月10日此次合作對(duì)浙江巨化公司而言，無(wú)疑是一大利好，因?yàn)楣静粌H無(wú)償獲得技改的設(shè)備和資金，降低污染排放，而且每年還有一筆不菲的固定收益。但任何的商業(yè)合作都是平等互利的，日本JMD公司在此次合作中收獲同樣豐富。記者在采訪中了解到，日本JMD公司青睞這次合作的主要原因是由于《京都議定書(shū)》的相關(guān)規(guī)定。2005年2月16日，《京都議定書(shū)》正式生效。這是人類歷史上為了扭轉(zhuǎn)全球變暖趨勢(shì)，首次以法規(guī)的形式限制溫室氣體排放，其中明確約定：到2010年，所有發(fā)達(dá)國(guó)家排放的二氧化碳等6種溫室氣體的數(shù)量要比1990年減少5.2%。如果發(fā)達(dá)國(guó)家不履行承諾，將面臨嚴(yán)厲處罰。例如歐盟規(guī)定：如果企業(yè)溫室氣體排放超標(biāo)，在2005至2008年3年的過(guò)渡期里，每多排放一噸二氧化碳，企業(yè)將被處以48美元的罰款，2008至2012年間，處罰的標(biāo)準(zhǔn)將加重到每噸120美元?！毒┒甲h定書(shū)》同時(shí)允許發(fā)達(dá)國(guó)家向沒(méi)有減排義務(wù)的發(fā)展中國(guó)家購(gòu)買(mǎi)排放權(quán)——幫助后者每降低1噸二氧化碳排放，就可獲等量排放權(quán)，這種合作機(jī)制也被稱為清潔發(fā)展機(jī)制(CDM)。為實(shí)現(xiàn)溫室氣體的減排義務(wù)，歐盟、日本等許多國(guó)外企業(yè)，就紛紛來(lái)到發(fā)展中國(guó)家尋找合作伙伴，其中有不少企業(yè)到中國(guó)與巨化股份公司等許多企業(yè)進(jìn)行接觸。按照浙江巨化公司與日本JMD公司的協(xié)議，日本JMD公司提供技改的全部資金和技術(shù)，巨化在技改后減下來(lái)的二氧化碳排放量，出售給JMD公司。JMD公司自2007年開(kāi)始的7年內(nèi)將獲得約4000萬(wàn)噸的排放權(quán)，JMD公司可以將這些排放權(quán)出售給電力、鋼鐵等二氧化碳排放量大的日本企業(yè)。浙江省科技開(kāi)發(fā)中心高級(jí)工程師范廉江告訴記者：“國(guó)際上每噸二氧化碳減排的成本大約在100美元左右，在這次雙贏的合作中，日本公司同樣存在巨大的獲利空間?！本壠稹毒┒甲h定書(shū)》——《參考消息》，2006年4月10日72機(jī)遇面前，我們準(zhǔn)備好了嗎？國(guó)內(nèi)其他地區(qū)一些反應(yīng)較快的企業(yè)也正在積極與國(guó)外企業(yè)開(kāi)展CDM項(xiàng)目合作洽談。據(jù)國(guó)家發(fā)改委統(tǒng)計(jì)，截至2006年4月6日，已由國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)的CDM項(xiàng)目達(dá)到25個(gè)。有關(guān)專家認(rèn)為，中國(guó)是世界上僅次于美國(guó)的第二大排放國(guó)家，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，以跨國(guó)排污權(quán)交易為核心的清潔發(fā)展機(jī)制(CDM)充滿著機(jī)遇，但是，記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)對(duì)CDM項(xiàng)目認(rèn)識(shí)不夠，不敢承擔(dān)技術(shù)改造和更新的風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)企業(yè)還不知道利用CDM來(lái)開(kāi)展對(duì)外合作，把握國(guó)際排放交易的巨大市場(chǎng)需求。記者在采訪中獲悉，其他發(fā)展中國(guó)家也正在積極行動(dòng)，據(jù)清華大學(xué)全球氣候變化研究所統(tǒng)計(jì)，截至2006年3月28日，印度和巴西在聯(lián)合國(guó)登記注冊(cè)的CDM項(xiàng)目分別達(dá)到28個(gè)和37個(gè)。國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)副主任姜偉新在2005年年底召開(kāi)的中國(guó)清潔發(fā)展機(jī)制(CDM)大會(huì)上說(shuō)，中國(guó)有巨大的清潔發(fā)展機(jī)制項(xiàng)目市場(chǎng)潛力，但是目前的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)狀況并不令人滿意，主要原因有：一是清潔發(fā)展機(jī)制國(guó)際規(guī)則復(fù)雜，項(xiàng)目準(zhǔn)備成本高；二是目前減排額出售價(jià)格較低，影響了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商的積極性；三是中國(guó)雖已開(kāi)展了一些能力建設(shè)活動(dòng)，但開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的能力仍然欠缺；四是提高能效和煤層氣開(kāi)發(fā)利用是中國(guó)開(kāi)展清潔發(fā)展機(jī)制項(xiàng)目?jī)?yōu)先領(lǐng)域，但目前方法卻很少或沒(méi)能得到通過(guò)，直接影響了中國(guó)在此領(lǐng)域的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。浙江省科技開(kāi)發(fā)中心高級(jí)工程師范廉江表示，啟動(dòng)CDM項(xiàng)目的程序比較復(fù)雜，因?yàn)樵擁?xiàng)目屬于國(guó)際貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易，而且要報(bào)請(qǐng)聯(lián)合國(guó)登記注冊(cè)，這需要專業(yè)中介公司介入服務(wù)，但目前國(guó)內(nèi)這類中介公司鳳毛麟角；其次二氧化碳是無(wú)形的東西，要有完整的手段和技術(shù)來(lái)監(jiān)控、鑒定，一般人不熟悉，國(guó)內(nèi)專家又很少；而且項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件非常復(fù)雜，有很多技術(shù)層面的東西。——《參考消息》，2006年4月10日。機(jī)遇面前，我們準(zhǔn)備好了嗎？73資料：從惠普的經(jīng)驗(yàn)看戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理國(guó)外越來(lái)越多的大企業(yè)已經(jīng)達(dá)成這樣一種共識(shí)：如果公司的利潤(rùn)中有20%～30%是依靠戰(zhàn)略獲得的，如果公司將要做出的重大投資決策并不完全由自己控制，那么就必須在關(guān)系管理方面做得更好。因此，對(duì)即將聯(lián)盟或已經(jīng)聯(lián)盟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強(qiáng)聯(lián)盟關(guān)系管理并將其轉(zhuǎn)化為公司的一種能力就顯得十分重要。目前，全球500強(qiáng)企業(yè)平均每家約有60個(gè)主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。惠普公司通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，得到的好處包括：獲得互補(bǔ)性資源；進(jìn)入新市場(chǎng)；分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)(R&D)的成本與風(fēng)險(xiǎn)；在合作中獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)；獲得新產(chǎn)品或新技術(shù)等。惠普公司正是憑借其聯(lián)盟管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)獲得了上述好處。資料：從惠普的經(jīng)驗(yàn)看戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理國(guó)外越來(lái)越多的大企業(yè)已經(jīng)達(dá)74資料：由零和博弈到雙贏戰(zhàn)略傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是零和博弈，而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則是競(jìng)爭(zhēng)與合作并存的雙贏戰(zhàn)略。在2004年的中國(guó)商務(wù)論壇開(kāi)幕式上，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧講了“龜兔賽跑”新編版故事：兔子和烏龜再賽跑一次，兔子不再輕敵并一路領(lǐng)先獲得了冠軍；但烏龜說(shuō)，必須按照自己設(shè)計(jì)的新路線再比一次。烏龜在新路線中加了一條河，兔子不會(huì)游泳最終失敗。厲以寧評(píng)點(diǎn)說(shuō)：實(shí)際上，按照烏龜設(shè)計(jì)的路線，還有一種可能的結(jié)果，那就是前半段的陸地路程由兔子馱著烏龜跑，后半段的水上路程由烏龜馱著兔子游，這樣最終便會(huì)達(dá)成一個(gè)雙贏的結(jié)果。但現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題是，兔子和烏龜都不能相互信任，烏龜害怕自己會(huì)摔死，而兔子更擔(dān)心自己會(huì)被淹死。沒(méi)有誠(chéng)信，相互之間便達(dá)不成信任，這讓烏龜和兔子都很無(wú)奈。資料：由零和博弈到雙贏戰(zhàn)略75二、水平戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的水平戰(zhàn)略聯(lián)盟是指滿足同一類顧客的不同需求的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

2004年，招商銀行和中央電視臺(tái)進(jìn)行水平戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)在中央臺(tái)做廣告，中央臺(tái)可以推薦招商銀行的服務(wù)；而和招商銀行的合作，又可以得到中央臺(tái)的支持。交叉銷售就是這種戰(zhàn)略的一種方式。用這種思路去找市場(chǎng)、做市場(chǎng)，營(yíng)銷的機(jī)會(huì)是非常多的。比如飼料企業(yè)可以和動(dòng)物防疫部門(mén)建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣往往就會(huì)把客戶“拴住”。一方面擴(kuò)大了客戶需求，另一方面又使客戶省心，而且更加離不開(kāi)這樣的供給和服務(wù)。讓客戶越來(lái)越不操心自己的事情，客戶就會(huì)對(duì)企業(yè)越來(lái)越忠誠(chéng)。二、水平戰(zhàn)略聯(lián)盟76三、合作營(yíng)銷合作營(yíng)銷是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的企業(yè)為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，而在資源或項(xiàng)目上開(kāi)展一系列互利合作的營(yíng)銷活動(dòng)方式。1．產(chǎn)品或服務(wù)合作包括一個(gè)公司許可另一公司生產(chǎn)產(chǎn)品，進(jìn)行許可證貿(mào)易；兩個(gè)或兩個(gè)以上公司共同營(yíng)銷他們的補(bǔ)充產(chǎn)品；兩個(gè)公司合作設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷一個(gè)新產(chǎn)品。2．促銷合作一個(gè)公司同意為另一公司的產(chǎn)品或服務(wù)促銷。3．后勤合作一個(gè)公司為另一公司的產(chǎn)品提供后勤（儲(chǔ)存、運(yùn)輸）服務(wù)。4．價(jià)格合作幾家公司加入特定的價(jià)格合作。如旅館與旅行社共同推出價(jià)格折扣。三、合作營(yíng)銷合作營(yíng)銷是指兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立77第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究課后思考與作業(yè)分析目前國(guó)內(nèi)某一行業(yè)（家電、飲料等）市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析“五芳齋”面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與具體措施。第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究課后思考與作業(yè)78引導(dǎo)性案例森林遇虎引導(dǎo)性案例森林遇虎79競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，只有超越對(duì)手，才能獲得生存！快魚(yú)吃慢魚(yú)！面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)要做的不過(guò)是比自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍勝一籌！競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷觀念商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，80第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究學(xué)習(xí)目標(biāo)識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的基本特點(diǎn)理解和把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略了解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究學(xué)習(xí)目標(biāo)81內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略82第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者原指那些與本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并且所服務(wù)的目標(biāo)顧客相似的其他企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別方法1、運(yùn)用邁克爾?波特五力模式識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者2、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者3、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義防止“競(jìng)爭(zhēng)者近視癥”情人節(jié)的蘋(píng)果第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析一、識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者83同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品的威脅潛在新參加的競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商的議價(jià)能力購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力1、邁克爾?波特的競(jìng)爭(zhēng)模式同行業(yè)替代產(chǎn)品潛在新參加供應(yīng)商的購(gòu)買(mǎi)者的1、邁克爾?波特的競(jìng)84光明三鹿伊利蒙牛新希望、維維、娃哈哈、匯源豆?jié){果汁奶源競(jìng)爭(zhēng)無(wú)抗奶乳制品業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)代光明奶源競(jìng)爭(zhēng)無(wú)抗奶乳制品業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)代852、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者

從市場(chǎng)的角度來(lái)看，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者通常分為四個(gè)層次：1、品牌競(jìng)爭(zhēng)者即以相似價(jià)格向相同顧客提供相似產(chǎn)品的企業(yè)2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者即提供同類產(chǎn)品的企業(yè)行業(yè)指一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的企業(yè)3、形式競(jìng)爭(zhēng)者即提供滿足顧客同種需要的不同種類產(chǎn)品的企業(yè)（競(jìng)爭(zhēng)者近視癥）4、一般（愿望）競(jìng)爭(zhēng)者即向相同的顧客提供不同產(chǎn)品以滿足顧客不同需要的企業(yè)2、從市場(chǎng)需求的角度來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者86競(jìng)爭(zhēng)者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競(jìng)爭(zhēng)者同同寶馬奔馳行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同同類不同規(guī)格高檔轎車(chē)普通轎車(chē)形式競(jìng)爭(zhēng)者同不同轎車(chē)摩托車(chē)一般競(jìng)爭(zhēng)者不同不同住房轎車(chē)競(jìng)爭(zhēng)者滿足的需求提供的產(chǎn)品例品牌競(jìng)爭(zhēng)者同同寶馬行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者同同87

滿足需要產(chǎn)品大類產(chǎn)品形式產(chǎn)品品牌

產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)者

相同相同相同不同產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者相同相同不同不同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者相同不同不同不同普遍競(jìng)爭(zhēng)者（愿望競(jìng)爭(zhēng)者）不同不同不同不同表5－1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者類型

滿足產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品品牌相同相同相同不同產(chǎn)品形式相同相同不88市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究報(bào)告89完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)0

∞（2）進(jìn)入、流動(dòng)和退出壁壘技術(shù)、資本等（3）產(chǎn)品差異化程度（4）成本結(jié)構(gòu)（5）縱向一體化（6）全球化程度競(jìng)爭(zhēng)者個(gè)數(shù)增加3、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)來(lái)認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者（1）市場(chǎng)集中程度完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)90第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者一、了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略二、分析競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)三、評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者一、了解競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略91第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析二、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)1、確定公司所屬的戰(zhàn)略性群體2、研究同一戰(zhàn)略群體的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略3、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)利潤(rùn)最大化市場(chǎng)占有率技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略布局現(xiàn)金流第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析二、了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略和目標(biāo)921、確定競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略性群體戰(zhàn)略性群體是指在目標(biāo)市場(chǎng)上具有相同戰(zhàn)略的企業(yè)。（江南、戴夢(mèng)得；杭百、杭州大廈）同一戰(zhàn)略群體中的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈不同戰(zhàn)略群體之間也存在競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椋海?）某些戰(zhàn)略性群體可能具有相同的目標(biāo)顧客，即消費(fèi)者群重疊；（2）顧客可能分不清不同戰(zhàn)略性群體所提供產(chǎn)品的差異；（3）屬于某個(gè)戰(zhàn)略性群體的企業(yè)可能改變戰(zhàn)略而進(jìn)入另一個(gè)戰(zhàn)略性群體；1、確定競(jìng)爭(zhēng)者所屬的戰(zhàn)略性群體戰(zhàn)略性群體是指在目標(biāo)市場(chǎng)上具有93

TOYOTA設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車(chē)制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田（TOYOTA）的第一個(gè)字母T。背后的空間表示TOYOTA的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延伸，面向未來(lái)，面向宇宙不斷飛翔。TOYOTA設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢94第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者2、監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各方面策略如何識(shí)別？專業(yè)性程度廣告、促銷計(jì)劃分銷渠道選擇產(chǎn)品質(zhì)量、特色、性能、外觀、耐用性等方面的差異技術(shù)領(lǐng)先性（酷睿）縱向一體化程度是否采用低成本策略為顧客服務(wù)的情況價(jià)格策略第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者2、監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各方面策略95第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者3、評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)企業(yè)主動(dòng)收集有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的重要業(yè)務(wù)資料通過(guò)第二手資料、個(gè)人經(jīng)歷等了解了解競(jìng)爭(zhēng)者財(cái)務(wù)方面的信息競(jìng)爭(zhēng)者決策的依據(jù)是否成立第二節(jié)分析競(jìng)爭(zhēng)者3、評(píng)估主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì)96SWOT戰(zhàn)略分析工具與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的問(wèn)題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的問(wèn)題

本企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)是什么？

企業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的弱點(diǎn)是什么？

競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、地理、政府等的反應(yīng)能力如何？

競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略有什么反應(yīng)？

本企業(yè)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的反應(yīng)能力如何？

本企業(yè)能否阻擋對(duì)手的反擊？

企業(yè)是否擁有重要的資源強(qiáng)勢(shì)、核心能力和特殊能力？

是否占有大部分的市場(chǎng)份額？

是否具備保持領(lǐng)先開(kāi)拓性的戰(zhàn)略？

企業(yè)的客戶群是不是在逐漸的增大？

客戶的忠誠(chéng)度是否在不斷的提高？

企業(yè)能否持久地保持有利的行業(yè)地位？

相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)定位是否清晰？

新企業(yè)進(jìn)入和老企業(yè)退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模如何？

導(dǎo)致企業(yè)目前競(jìng)爭(zhēng)地位的主要因素是什么？

近年來(lái)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在行業(yè)排序中的位置發(fā)生過(guò)什么變化？

變化的主要原因是什么？

本企業(yè)和供應(yīng)商以及分銷商的關(guān)系如何？

替代產(chǎn)品或服務(wù)在多大程度上對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅？

企業(yè)在有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)上是否處于有利的地位？企業(yè)是否具有差別化很強(qiáng)的產(chǎn)品和明顯的成本優(yōu)勢(shì)？

企業(yè)能否保持平均水平之上的利潤(rùn)率？

企業(yè)是否有平均水平之上的技術(shù)和革新的能力？

企業(yè)是否具有創(chuàng)新精神和企業(yè)家精神管理的隊(duì)伍？

企業(yè)是否處于能夠利用新興市場(chǎng)機(jī)會(huì)的位置？SWOT戰(zhàn)略分析工具與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的問(wèn)題判斷企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的問(wèn)題97競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購(gòu)技能

●有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車(chē)間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲(chǔ)存，吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息

●無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

●人力資源優(yōu)勢(shì)：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)

●組織體系優(yōu)勢(shì)：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠(chéng)的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

●競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場(chǎng)份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是指某種公司缺少或不足的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢(shì)的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有：

●缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù)

●缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以是以下幾個(gè)方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)：獨(dú)特的98四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)不強(qiáng)烈，行動(dòng)遲緩，其原因可能是認(rèn)為顧客忠實(shí)于自己的產(chǎn)品；也可能重視不夠，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)對(duì)手的新措施；還可能是因缺乏資金無(wú)法作出相當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。故要弄清從容不迫的原因。例如：降價(jià)行為選擇型競(jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在某些方面反應(yīng)強(qiáng)烈，如對(duì)降價(jià)競(jìng)銷總是強(qiáng)烈反擊，但對(duì)其它方面（如增加廣告預(yù)算、加強(qiáng)促銷活動(dòng)、加強(qiáng)售后服務(wù)等）卻不予理會(huì)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這對(duì)自己威脅不大?；⑼透?jìng)爭(zhēng)者一些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)任何方面進(jìn)攻都迅速?gòu)?qiáng)烈地作出反應(yīng)隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者有些企業(yè)的反應(yīng)模式難以捉摸，對(duì)特定場(chǎng)合可能采取也可能不采取行動(dòng)，并且無(wú)法預(yù)料它們將會(huì)采取什么行動(dòng)行動(dòng)前的準(zhǔn)備：推測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略行動(dòng)確定競(jìng)爭(zhēng)者的防御能力選擇反應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)四、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式行動(dòng)前的準(zhǔn)備：99內(nèi)容概要第五章市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)研究第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策第三節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施與管理第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)新思維內(nèi)容概要第五章第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別與分析第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略100第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（p.115-116）1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（p.115-101競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三種一般性戰(zhàn)略產(chǎn)品差異低成本僅限于某特定市場(chǎng)僅限于某特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)102一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即一個(gè)企業(yè)力爭(zhēng)使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的基本前提。采用這種戰(zhàn)略，核心是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

條件：企業(yè)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)

（格蘭仕－主動(dòng)；邯鋼－被動(dòng)）一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1032、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件面對(duì)強(qiáng)有力的購(gòu)買(mǎi)者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，仍可以有較好的收益能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素所帶來(lái)的影響，也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對(duì)低成本的進(jìn)入威脅防止企業(yè)產(chǎn)品被替代產(chǎn)品所替代（為何？?jī)r(jià)格？）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)：投資較大機(jī)會(huì)成本大，風(fēng)險(xiǎn)高可能導(dǎo)致企業(yè)忽視需求的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍，甚至采取排斥態(tài)度成本領(lǐng)先策略適用哪些種類的產(chǎn)品？2、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略缺點(diǎn)104

1984年10月，日本通產(chǎn)相對(duì)日本250個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，得出四點(diǎn)結(jié)論，此調(diào)查報(bào)告對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展是個(gè)很大的貢獻(xiàn)。

第一、廠長(zhǎng)把主要精力放在降低單位產(chǎn)品成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最差；第二、廠長(zhǎng)把主要精力放在市場(chǎng)開(kāi)拓方面，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益較好；1984年10月，日本通產(chǎn)相對(duì)日本250個(gè)最優(yōu)秀105

第三、廠長(zhǎng)把主要精力放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益很好；

第四、廠長(zhǎng)一手抓新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，一手抓市場(chǎng)開(kāi)拓，這類企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最好。

以上不是一般的推理得出的結(jié)論，而是實(shí)證分析，通過(guò)對(duì)250個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)的實(shí)際分析所得出的結(jié)論。這個(gè)結(jié)論在美國(guó)、西歐等許多優(yōu)秀企業(yè)一一得到驗(yàn)證，無(wú)一例外。第三、廠長(zhǎng)把主要精力放在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求，這106一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略也稱別具一格戰(zhàn)略

實(shí)施這種戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要依托于產(chǎn)品及其設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式和服務(wù)等各個(gè)方面或幾個(gè)方面，在與競(jìng)爭(zhēng)者相比時(shí)能有顯著的獨(dú)到之處。

一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2、差別化戰(zhàn)略1071、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):易形成顧客對(duì)其特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)形成強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙（針對(duì)特定目標(biāo)市場(chǎng)）增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力（上游依托下游）削弱購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力（人無(wú)我有）在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位（產(chǎn)品差異----產(chǎn)品有附加功能）2、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)成本高并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異形成的較高價(jià)格有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)差異化戰(zhàn)略適用哪些種類的產(chǎn)品？1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn):108一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略稱重點(diǎn)集中戰(zhàn)略重點(diǎn)集中或市場(chǎng)聚焦則把目標(biāo)放在某個(gè)特定的、相對(duì)狹小的領(lǐng)域內(nèi)，在局部市場(chǎng)爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或差別化，以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)常用的一種戰(zhàn)略。一、企業(yè)一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、聚焦戰(zhàn)略109聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)可以集中企業(yè)的資源全面把握市場(chǎng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能成為該細(xì)分市場(chǎng)潛在進(jìn)入者，構(gòu)成對(duì)企業(yè)的威脅由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等環(huán)境的變化，技術(shù)的突破和創(chuàng)新等多方面原因引起替代品出現(xiàn)或消費(fèi)者偏好變化，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化，此時(shí)聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)也將隨之消失，風(fēng)險(xiǎn)加大。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)110小公司要靠特色取勝美國(guó)《商業(yè)周刊》近日評(píng)出了最近幾年來(lái)，美國(guó)成長(zhǎng)最快的100家小公司，其中“精準(zhǔn)”公司（COGENTINC）被評(píng)為百家之首。精準(zhǔn)是一家位于南加州的小公司，創(chuàng)立于1990年，以生產(chǎn)生理特征識(shí)別軟件為主?！吧硖卣鳌币灾讣y為主，兼有臉部、眼球等其他部位。精準(zhǔn)的創(chuàng)始人是一位華人工程師謝明（音）。當(dāng)時(shí)，公司還很不起眼，類似軟件的用戶多為移民局、警察局、法院等政府機(jī)構(gòu)，而多年來(lái)，這一市場(chǎng)早已被NEC、摩托羅拉等大公司瓜分。要想擠進(jìn)去，非要有點(diǎn)“絕活”不可。精準(zhǔn)就抓住一點(diǎn)，加快指紋識(shí)別速度。后來(lái)，用精準(zhǔn)的軟件識(shí)別一個(gè)指紋，只需不到兩分鐘，是大牌公司產(chǎn)品的一半左右。精準(zhǔn)由此逐漸累積了一些客戶，并在指紋識(shí)別市場(chǎng)占有了一席之地。精準(zhǔn)命運(yùn)的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)是“9·11”事件。“9·11”之后，美國(guó)各部門(mén)紛紛加強(qiáng)了安全保衛(wèi)措施。精準(zhǔn)于是從移民局拿到了價(jià)值320萬(wàn)美元的訂單。國(guó)土安全部成立后，精準(zhǔn)又從該部門(mén)掙到了1970萬(wàn)美元。小公司要靠特色取勝美國(guó)《商業(yè)周刊》近日評(píng)出了最近幾年來(lái)，美國(guó)111小公司要靠特色取勝2002年10月，“9·11”事件一周年剛過(guò)，華盛頓地區(qū)就發(fā)生了令人震驚的冷血槍手案。被害者都是普通人，沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，警方破案久拖不決。一時(shí)間人人自危。兇手最終落網(wǎng)后，警方宣稱，精準(zhǔn)公司為此案?jìng)善屏⑾铝撕柜R功勞。原來(lái)，嫌疑犯之一“馬爾沃”是牙買(mǎi)加移民，在移民局留有指紋。精準(zhǔn)公司由此名聲大振。僅精準(zhǔn)公司所在地的洛杉磯政府，就在當(dāng)年下了1530萬(wàn)美元的訂單。2004年9月，精準(zhǔn)公司股票上市，大量股民踴躍買(mǎi)入，立刻吸引了高達(dá)2.48億美元的資金。2004年精準(zhǔn)的銷售金額高達(dá)1.08億美元，凈收益4810萬(wàn)美元，成為美國(guó)成長(zhǎng)最快的小公司。目前，除美國(guó)國(guó)土安全部等大客戶之外，精準(zhǔn)還把目光投向海外市場(chǎng)，從英國(guó)、加拿大、俄羅斯等國(guó)獲取訂單。精準(zhǔn)的發(fā)展符合小公司的成長(zhǎng)規(guī)律：在夾縫中看準(zhǔn)市場(chǎng)，看準(zhǔn)特定的消費(fèi)群，不求全，只求特色，并且未雨綢繆，為自己開(kāi)辟更長(zhǎng)久的增長(zhǎng)之路。

——《環(huán)球時(shí)報(bào)》，2005年7月8日，第15版。小公司要靠特色取勝2002年10月，“9·11”事件一周年剛112第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)追隨者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（四）市場(chǎng)利基者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性營(yíng)銷戰(zhàn)略113（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)

一般也稱市場(chǎng)領(lǐng)先者是在相關(guān)市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)，一般在價(jià)格變動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷渠道的寬度和促銷力量等方面均處于主宰地位，它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的先導(dǎo)者，也是其他企業(yè)挑戰(zhàn)、效仿或回避的對(duì)象。2、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大總市場(chǎng)有效地保護(hù)自已的市場(chǎng)份額在市場(chǎng)規(guī)模不變的情況下擴(kuò)大市場(chǎng)份額（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)114（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P.117-118）（1）擴(kuò)大市場(chǎng)總量－發(fā)現(xiàn)新用戶；開(kāi)辟新用途；增加使用量；（2）保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額－陣地防御；側(cè)翼防御；以攻為守；反擊防御；運(yùn)動(dòng)防御；收縮防御（3）提高市場(chǎng)份額－增加投入；專業(yè)優(yōu)勢(shì)；改變策略注意：反壟斷的威脅；成本陷阱；策略的針對(duì)性（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（P.117115ATTACKERDEFENDERPositiondefenseContractiondefenseFlankdefenseMobiledefenseCounter-offensivedefensePreemptivedefenseATTACKERDEFENDERContractionFla116資料美國(guó)哈佛商學(xué)院的學(xué)者與有關(guān)專家在20世紀(jì)70年代進(jìn)行的題為“營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)的影響（PIMS）”的研究項(xiàng)目表明，決定企業(yè)（稅前）投資報(bào)酬率的變量有市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、推銷費(fèi)用、研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、投資集中度等，而其中最重要的變量是市場(chǎng)占有率。研究報(bào)告顯示，市場(chǎng)占有率在10%以下的企業(yè)，投資報(bào)酬率在9%左右；市場(chǎng)占有率有10%的差異，會(huì)使投資報(bào)酬率產(chǎn)生5%的差異；市場(chǎng)占有率超過(guò)40%的企業(yè)能獲得30%的平均投資報(bào)酬率。國(guó)外的蘭契斯特法則認(rèn)為：當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)占有率達(dá)到73.88%時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者難以動(dòng)搖其地位，這一指標(biāo)構(gòu)成市場(chǎng)獨(dú)占條件；當(dāng)市場(chǎng)占有率達(dá)到41.7%時(shí)，進(jìn)入相對(duì)安全圈，這是各企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的首要目標(biāo)；26.12%的市場(chǎng)占有率則是安全下限指標(biāo)，雖然企業(yè)此時(shí)的市場(chǎng)占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時(shí)有受到進(jìn)攻的可能。資料美國(guó)哈佛商學(xué)院的學(xué)者與有關(guān)專家在20世紀(jì)70年117資料市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系投資利潤(rùn)率市場(chǎng)占有率邁克爾·波特的研究指出，在細(xì)分市場(chǎng)的情況下，不同市場(chǎng)占有率的企業(yè)所能取得的投資利潤(rùn)率是一條“U”曲線。曲線右邊是那些市場(chǎng)占有率高的企業(yè)，這類企業(yè)靠產(chǎn)品銷量大、成本低取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或取得了差異化優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)上具有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力，因而獲得高利潤(rùn)。曲線左邊是那些市場(chǎng)占有率低的企業(yè)，它們通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，采取集中化戰(zhàn)略，為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)。它們?cè)谡w市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率雖然低，但在這一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率卻相對(duì)很高。它們依靠高質(zhì)高價(jià)等優(yōu)勢(shì)取得高利潤(rùn)。曲線中部是那些既無(wú)任何特色產(chǎn)品或服務(wù)去滿足目標(biāo)顧客的特殊需要因而不可能采取高質(zhì)高價(jià)策略又無(wú)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)，它們沒(méi)有確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而只能獲取低利潤(rùn)。資料市場(chǎng)占有率與投資利潤(rùn)率的關(guān)系118（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者通常在市場(chǎng)上占有僅次于領(lǐng)先者的市場(chǎng)占有率，它們可以通過(guò)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以取得更多的市場(chǎng)份額。2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的挑戰(zhàn)對(duì)象本行業(yè)領(lǐng)先者；與自己實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者；地方性小企業(yè)（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者119二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略3、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻－地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻包圍進(jìn)攻迂回進(jìn)攻－通過(guò)產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、新技術(shù)或新產(chǎn)品取勝游擊進(jìn)攻－間斷性、