第8章戰(zhàn)略關(guān)系與組合第8章戰(zhàn)略關(guān)系與組合1能夠分析市場(chǎng)協(xié)同的程度，并有效地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)協(xié)同2

3掌握競(jìng)合關(guān)系協(xié)同的內(nèi)容與方法4學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織協(xié)同的內(nèi)容5掌握資源協(xié)同的內(nèi)容與方法培養(yǎng)戰(zhàn)略協(xié)同能力1能夠分析市場(chǎng)協(xié)同的程度，并有效地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)協(xié)同2案例：亞信跨業(yè)的并與病“接手這個(gè)并購(gòu)組成的全新事業(yè)部以來，每每會(huì)從睡夢(mèng)中驚醒，很多事情一下子變得沒有頭緒?！弊谵k公室里，亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波不無疲憊地?cái)⒄f著自己的“辛苦”。情境導(dǎo)入案例：亞信跨業(yè)的并與病情境導(dǎo)入作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李建波主要支持了亞信多次收購(gòu)工作中人員和文化的整合，但這一回，從“后方”到“前線”，角色轉(zhuǎn)變是李正在經(jīng)歷的一個(gè)痛苦的過程。與李建波的個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷相類似，亞信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也處在“陣痛”階段。并購(gòu)發(fā)生在去年10月23日，亞信在隆重慶祝十周年之日，對(duì)外宣布以645萬美元現(xiàn)金和價(jià)值255萬美元的股票，收購(gòu)太平洋軟件（中國(guó)）有限公司的核心HRM（人力資源管理系統(tǒng)）和BI（商務(wù)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購(gòu)，亞信一舉進(jìn)入了快速增長(zhǎng)的HRM和BI領(lǐng)域，由此從電信軟件提供商，成為一個(gè)跨行業(yè)軟件提供商，實(shí)現(xiàn)了從“全電信”到“全方案”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李建波主要支“我認(rèn)為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重建，二是業(yè)務(wù)拓展?！崩罱úㄕf?！笆芷放?、資金、管理的限制，太平洋軟件短時(shí)間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)很有欠缺?！痹窖筌浖﨟RM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理歐陽琪的一席話道出了聯(lián)姻亞信的所求。并購(gòu)方亞信一點(diǎn)不輕松，跨業(yè)并購(gòu)，將會(huì)對(duì)亞信的業(yè)務(wù)模式、組織流程、管理模式、市場(chǎng)行銷造成巨大影響。李建波的當(dāng)務(wù)之急是盡早搭建得力的精干團(tuán)隊(duì)，面向市場(chǎng)，李建波為企業(yè)信息方案事業(yè)部招聘了近20位新員工，以加強(qiáng)研發(fā)能力、行銷能力。一月，李建波整合了亞信、太平洋軟件HRM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部的薪酬體系，原則是合理對(duì)接、基本不降，與亞信的薪資體系接軌，按照李的說法，“員工整體年收入肯定會(huì)有所提高”?！拔艺J(rèn)為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重亞信業(yè)務(wù)部門對(duì)李建波在人員上的支援僅僅是：“過來了一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)，軟件開發(fā)部支持了一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，建立了我們的質(zhì)量管理體系。還有一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，幫助我們與亞信財(cái)務(wù)體系的接軌。”李認(rèn)為，“亞信對(duì)我以及這個(gè)事業(yè)部最大的幫助是銷售渠道的共享，品牌、客戶關(guān)系支持的共享?！薄拔覀冞@個(gè)事業(yè)部沒有流失一位骨干。穩(wěn)定對(duì)我們至關(guān)重要，然后才是企業(yè)文化的灌輸與融合?！比绻牙罱úǖ氖聵I(yè)部比作一臺(tái)正待啟動(dòng)的機(jī)器，那么它現(xiàn)在正處于齒輪間的咬合與磨合期。正如李建波所言，“不是所有崗位都卡到位了，我的時(shí)間表是在第一季度，充實(shí)關(guān)鍵崗位特別是行銷、研發(fā)兩部門，重新樹立產(chǎn)品功能、平臺(tái)，從靈活實(shí)用的角度做產(chǎn)品規(guī)劃。整合已在多個(gè)層面展開，我的用人原則是：責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、分層負(fù)責(zé)、充分授權(quán)。”亞信業(yè)務(wù)部門對(duì)李建波在人員上的支援僅僅是：“過來了一個(gè)項(xiàng)目總并購(gòu)太平洋軟件核心部門使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的行業(yè)，比如石油、能源、交通等等。“盡快拓展市場(chǎng)，盡快在太平洋軟件既有的兩大領(lǐng)域里做大做強(qiáng)?！崩罱úㄌ钩袠I(yè)務(wù)端的壓力尤其讓他睡不踏實(shí)。今年年初，李建波順利簽下了國(guó)航的單子。“現(xiàn)有客戶資源與亞信的電信客戶群的互補(bǔ)整合，勢(shì)必夯實(shí)亞信的客戶基礎(chǔ)?！笨蛻簟a(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)，就像一個(gè)等邊三角形的三個(gè)點(diǎn)，必須保持和諧的平衡。對(duì)于并購(gòu)本身，李建波這樣表達(dá)自己的觀點(diǎn)，“我盡力了，并購(gòu)的成與敗，很難具象化，如果實(shí)現(xiàn)了起先并購(gòu)的初衷那就應(yīng)該說并購(gòu)是成功的?！?月份，李建波和他領(lǐng)銜的事業(yè)部將與亞信公司總部一起搬至新的辦公地點(diǎn)，“這肯定會(huì)為融合提速?！闭f這番話時(shí)，李建波露出了難得的笑容。并購(gòu)太平洋軟件核心部門使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的行業(yè)，比如石油教師提問：1.從這個(gè)案例中，你能得到什么樣的啟示？2.企業(yè)為什么會(huì)選擇并購(gòu)？其對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生哪些影響？3、為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并購(gòu)后企業(yè)需要進(jìn)行哪些方面的整合？教師提問：戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一就是保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性。在企業(yè)內(nèi)部,協(xié)同貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各層面和環(huán)節(jié),大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體制和制度的協(xié)同,小到生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷和流程的協(xié)同,內(nèi)有企業(yè)文化、組織和財(cái)務(wù)的協(xié)同,外有企業(yè)品牌、競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)系的協(xié)同等。戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一就是保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性。主要講授的內(nèi)容8.1組織協(xié)同8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同8.3資源協(xié)同8.4競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主要講授的內(nèi)容8.1組織協(xié)同授課單元8.1組織協(xié)同主講教師：

金彥龍教授

授課單元8.1組織協(xié)同主講教師：金彥8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷8.1.4戰(zhàn)略管理者主要內(nèi)容8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)要想有效地運(yùn)營(yíng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來考慮。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，即與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。它們之間匹配的程度如何，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)要想有效地運(yùn)課堂討論：在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。架構(gòu)調(diào)整無疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？課堂討論：在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從198.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從與戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。②只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的目標(biāo)才能成功地實(shí)現(xiàn)。③組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮應(yīng)有作用的巨大力量。④一個(gè)企業(yè)如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，那么也就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從與戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有兩種原因，一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。只有當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)具有一定的慣性，管理人員在管理過程中由于適應(yīng)了原來的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)形式，往往會(huì)無意識(shí)地運(yùn)用著舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新舊兩種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意遵循適應(yīng)循環(huán)的調(diào)整原則。2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的變化、企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容（1）正確認(rèn)識(shí)企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）確定具體的組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次和幅度的劃分，相應(yīng)責(zé)權(quán)的匹配；（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容小案例海爾的組織結(jié)構(gòu)演變20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后。1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。小案例海爾的組織結(jié)構(gòu)演變20世紀(jì)80年代，海爾同其1、事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。1、事業(yè)部制2、超事業(yè)部制海爾的事業(yè)部制，更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE公司的管理體制。美國(guó)GE公司的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了三個(gè)階段：一是20世紀(jì)60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是20世紀(jì)70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類，并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是20世紀(jì)80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。2、超事業(yè)部制1972年起任GE公司董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(實(shí)為集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告。1972年起任GE公司董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次海爾的事業(yè)本部有些像GE公司1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE公司的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等。海爾的事業(yè)本部有些像GE公司1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，3、“聯(lián)合艦隊(duì)”制海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能式組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了就不行了，弱點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)：橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目；對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的交點(diǎn)就是要抓的工作。企業(yè)多元化發(fā)展階段，這種組織形式可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。3、“聯(lián)合艦隊(duì)”制海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷1、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)（1）追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，常見的是直線型、直線職能制的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。（2）地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線職能制、事業(yè)部制（以地區(qū)來劃分的）。（3）一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制。8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷1、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)（4）多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、多維立體結(jié)構(gòu)（5）項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)多采用矩陣式組組織結(jié)構(gòu)，它將職能型和事業(yè)部制的原理相合，目的是加強(qiáng)各職能部門及規(guī)劃部門的協(xié)作，將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來。（6）緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線制、直線職能制。（4）多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)2、戰(zhàn)略傾向與組織結(jié)構(gòu)（1）防御型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與防御型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系。明確規(guī)定各部門的責(zé)、權(quán)、利。具有規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序。以集權(quán)為主。高層管理者通常由生產(chǎn)專家與成本控制專家組成。組織中的信息溝通以縱向溝通為主。2、戰(zhàn)略傾向與組織結(jié)構(gòu)（1）防御型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（2）開拓型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與開拓型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系并非嚴(yán)格規(guī)定。各部門的責(zé)、權(quán)、利不太具體。規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序比較少。以分權(quán)為主。高層管理者通常由市場(chǎng)專家與研發(fā)專家組成。組織中的信息溝通以橫向溝通為主。（2）開拓型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（3）分析型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與分析型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)具有雙重性，兼有機(jī)械式和有機(jī)式的特點(diǎn)。具體包括：經(jīng)營(yíng)管理方面，既要適應(yīng)穩(wěn)定性業(yè)務(wù)的需要，又要適合變動(dòng)性業(yè)務(wù)的需要，一般采用矩陣結(jié)構(gòu)。在高層管理方面，高層管理層主要由原有產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。在信息溝通方面，在傳統(tǒng)部門中，以縱向溝通為主；新興部門及其與傳統(tǒng)部門之間，以橫向溝通為主。（3）分析型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（4）被動(dòng)型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與被動(dòng)型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：永遠(yuǎn)處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)，不是一種有效的組織形式。（4）被動(dòng)型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)8.1.4戰(zhàn)略管理者（P283）1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)包括通過他人進(jìn)行管理、管理一個(gè)企業(yè)而不是一個(gè)職能單位、處理在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)格局中呈指數(shù)增長(zhǎng)的變化。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指在企業(yè)中擁有并實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的人，一般處于高層管理者的位置，主要包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部經(jīng)理。8.1.4戰(zhàn)略管理者（P283）1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容（1）決定戰(zhàn)略方向（2）開發(fā)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力（3）發(fā)展人力資本（4）維持有效的組織文化（5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則（6）組織文化的變革和業(yè)務(wù)重組2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容（1）決定戰(zhàn)略方向3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)（1）道德與社會(huì)責(zé)任感（2）眼睛向前看的素養(yǎng)（3）隨機(jī)應(yīng)變的能力（4）開拓進(jìn)取的品格（5）豐富的想象力（6）具有某種程度上偏激的形態(tài)3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)（1）道德與社會(huì)責(zé)任感4、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（1）戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式指令型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型（2）提高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的匹配度長(zhǎng)期：自我定位中期：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配4、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（1）戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式5、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力提升（1）根據(jù)公司的發(fā)展階段選擇領(lǐng)導(dǎo)的類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與管家型領(lǐng)導(dǎo)（2）根據(jù)公司的優(yōu)勢(shì)配置領(lǐng)導(dǎo)（3）保持領(lǐng)導(dǎo)者的變革能力5、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力提升（1）根據(jù)公司的發(fā)展階段選擇領(lǐng)導(dǎo)的類型授課單元8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同主講教師：授課單元8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同主講教師：8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施主要內(nèi)容8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義主要內(nèi)容8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)幾種不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng)，從而增加銷售總額。同時(shí)，由于面對(duì)共同的市場(chǎng)，企業(yè)不需要為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營(yíng)銷費(fèi)用，可以降低企業(yè)單位營(yíng)銷費(fèi)用。因此，營(yíng)銷協(xié)同可以使各成員在營(yíng)銷活動(dòng)上協(xié)調(diào)一致,組成統(tǒng)一的整體,共享資源與能力,以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)幾種小案例海爾集團(tuán)最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱產(chǎn)品成為市場(chǎng)中的佼佼者后，海爾集團(tuán)開始不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，相繼開發(fā)出洗衣機(jī)、電視、電腦、手機(jī)等電器產(chǎn)品，并一律使用海爾品牌。同時(shí)，海爾集團(tuán)并沒有局限于家電制造行業(yè)，而是將業(yè)務(wù)范圍不斷延伸到制藥、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。遼寧盼盼集團(tuán)是我國(guó)安全門制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，建廠初期在生產(chǎn)普通安全門的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出了防火門和全自動(dòng)車庫(kù)門。近年來，該集團(tuán)又陸續(xù)研發(fā)并生產(chǎn)出了彩色鋼制夾層墻體板、防爆散熱器、自行車變速器、鋼結(jié)構(gòu)等產(chǎn)品，成為了集工、商、貿(mào)為一體的多元化現(xiàn)代企業(yè)。小案例海爾集團(tuán)最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱產(chǎn)品成為市場(chǎng)8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同性可以采用市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣進(jìn)行分析。該矩陣的橫坐標(biāo)是營(yíng)銷協(xié)同度，分為高度協(xié)同和低度協(xié)同，反映新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否屬于同一市場(chǎng)，是否在營(yíng)銷方面實(shí)現(xiàn)資源共享。營(yíng)銷協(xié)同度的高低反映了企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)的成功概率，協(xié)同度越高，成功的可能性越大。協(xié)同度越低，成功的可能性越小。8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣企縱坐標(biāo)是市場(chǎng)成熟度，分為高度成熟和低度成熟，反映新業(yè)務(wù)是否得到了市場(chǎng)的確認(rèn)，是否是成熟的市場(chǎng)。市場(chǎng)成熟度反映了新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一些新興的業(yè)務(wù)介入的風(fēng)險(xiǎn)較大的，現(xiàn)有市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很低?？v坐標(biāo)是市場(chǎng)成熟度，分為高度成熟和低度成熟，反映新業(yè)務(wù)是否得

低度協(xié)同高度協(xié)同成熟市場(chǎng)積極探索I優(yōu)先發(fā)展II不成熟市場(chǎng)動(dòng)態(tài)跟蹤III重點(diǎn)關(guān)注 IV低度協(xié)同高度協(xié)同成熟市場(chǎng)積極探索I優(yōu)先發(fā)展第I象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較低，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較小，針對(duì)這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)可進(jìn)行一些嘗試和探索，如果決策正確的話，其可能會(huì)成為企業(yè)的一個(gè)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。第II象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場(chǎng)成熟，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)將其作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。第I象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較低，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較第III象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的協(xié)同度較低，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)保持對(duì)這些業(yè)務(wù)的跟蹤，以便做出理性的決策。第IV象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，利用機(jī)會(huì)發(fā)展。第III象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的協(xié)同度較低，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施1、完善組織保障2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)與溝通3、培育營(yíng)銷協(xié)同環(huán)境8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施1、完善組織保障授課單元8.3競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主講教師：授課單元8.3競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主講教師：8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟8.3.2企業(yè)并購(gòu)主要內(nèi)容8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容小故事從前，有個(gè)富人喜歡貴重的皮袍子和精美的事物。一天，他想炫耀自己的財(cái)富，便想做一件價(jià)值一千兩銀子的皮袍子。沒有這么多的皮，他就去和老虎商量，要?jiǎng)兯鼈兊钠?，這個(gè)人的話沒有說完，老虎就逃入崇山峻嶺去了。一次，他想辦一桌有羊肉的豐盛宴席，去和羊商量，要割它們的肉。羊也一個(gè)個(gè)躲進(jìn)了密林深處。就這樣，這個(gè)人謀算了很長(zhǎng)時(shí)間，沒有做成一件虎皮袍子，也沒有辦法辦成一桌有羊肉的酒席。小故事從前，有個(gè)富人喜歡貴重的皮袍子和精美的事物。一天，他想8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟（P146）戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟（P146）戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上小案例在世界各地的迪斯尼樂園外面，時(shí)髦漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當(dāng)勞，“巨無霸”、“麥香魚”或“麥香雞”等以及可口可樂就成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的組合?？煽诳蓸饭疽蚕蚱渌宛^供應(yīng)飲料，但它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān)系。由于可口可樂公司在世界許多國(guó)家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國(guó)家比有麥當(dāng)勞的國(guó)家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各國(guó)進(jìn)發(fā)。麥當(dāng)勞的董事長(zhǎng)邁克爾·昆蘭說兩公司的合作從與各國(guó)銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，而且，可口可樂公司董事會(huì)和麥當(dāng)勞公司的董事會(huì)也經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以協(xié)同行動(dòng)。然而，兩公司的結(jié)盟沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)。據(jù)可口可樂公司新董事長(zhǎng)艾弗斯特說，他們靠的只是“一種共識(shí)和相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞50年代剛剛誕生之時(shí)。那時(shí)麥當(dāng)勞的老板雷·克羅克第一個(gè)重大成功就是說服可口可樂公司的一個(gè)名叫普拉迪的年輕人向他提供可樂。小案例在世界各地的迪斯尼樂園外面，時(shí)髦漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（P148）（1）從治理結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)式和契約式股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括合資與相互持股。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)推廣或分銷協(xié)議以及合作營(yíng)銷等。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（P148）（1）從治理結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟分（2）從價(jià)值鏈的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為縱向聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟?？v向聯(lián)盟是指處于價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈上不同價(jià)值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是指價(jià)值鏈上相同或相近價(jià)值增值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的合作?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟。（2）從價(jià)值鏈的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為縱向聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟和混2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（P149）（1）從組織角度看，具有邊界模糊性和組織松散性的特點(diǎn)。（2）從相互關(guān)系看，具有戰(zhàn)略一致性、合作競(jìng)爭(zhēng)性、地位平等性和相對(duì)獨(dú)立性的特點(diǎn)。（3）從合作范圍看具有范圍廣泛性特點(diǎn)。（4）從管理角度看有管理復(fù)雜性、機(jī)動(dòng)靈活性特點(diǎn)（5）從合作成效看具有利益共享性和協(xié)同高效性特點(diǎn)。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（P149）（1）從組織角度看，具有邊界模3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）獲取稀缺資源、優(yōu)化資源配置（2）開拓新的市場(chǎng)空間（3）提升核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）降低交易成本、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（5）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益（6）獲取關(guān)系資本，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系性租金（7）促進(jìn)知識(shí)共享，有利于企業(yè)創(chuàng)新（8）獲得協(xié)同效應(yīng)（9）形成行業(yè)壁壘，緩解激烈競(jìng)爭(zhēng)3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）獲取稀缺資源、優(yōu)化資源配置4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏戰(zhàn)略一致性（2）機(jī)會(huì)注意風(fēng)險(xiǎn)（3）道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇（4）信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（5）缺乏文化兼容性（6）沖突風(fēng)險(xiǎn)（7）培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)（8）依賴風(fēng)險(xiǎn)（9）套牢風(fēng)險(xiǎn)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏戰(zhàn)略一致性5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件（1）從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)域，研發(fā)價(jià)值、創(chuàng)新度高的新產(chǎn)品會(huì)帶來巨大的盈利能力和市場(chǎng)空間，但可能對(duì)企業(yè)的時(shí)效性要求高、風(fēng)險(xiǎn)大，需要投入大量的成本和專用性資產(chǎn)。（2）合作伙伴的選擇是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。（3）從競(jìng)爭(zhēng)角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競(jìng)爭(zhēng)，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以采取聯(lián)盟戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件（1）從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)6、戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施誤區(qū)（1）過分強(qiáng)調(diào)合作或競(jìng)爭(zhēng)（2）過度看中與大公司的合作（3）忽視了聯(lián)盟過程治理（4）合作伙伴選擇上的失誤6、戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施誤區(qū)（1）過分強(qiáng)調(diào)合作或競(jìng)爭(zhēng)8.3.2企業(yè)并購(gòu)（P131）1、企業(yè)并購(gòu)的含義和類型并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。8.3.2企業(yè)并購(gòu)（P131）1、企業(yè)并購(gòu)的含義和類型根據(jù)并購(gòu)的不同功能或根據(jù)并購(gòu)涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購(gòu)分為三種基本類型：1.橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)的基本特征就是企業(yè)在國(guó)際范圍內(nèi)的橫向一體化2.縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。3.混合并購(gòu)混合并購(gòu)是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)。從理論上看，混合并購(gòu)的基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。根據(jù)并購(gòu)的不同功能或根據(jù)并購(gòu)涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購(gòu)分并購(gòu)的歷史發(fā)展第一次并購(gòu)浪潮：橫向并購(gòu)

19世紀(jì)下半葉，科學(xué)技術(shù)取得巨大進(jìn)步，大大促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，為以鐵路，冶金，石化，機(jī)械等為代表的行業(yè)大規(guī)模并購(gòu)創(chuàng)造了條件，各個(gè)行業(yè)中的許多企業(yè)通過資本集中組成了規(guī)模巨大的壟斷公司。在1899年美國(guó)并購(gòu)高峰時(shí)期，公司并購(gòu)達(dá)到1208起，是1896年的46倍，并購(gòu)的資產(chǎn)額達(dá)到22.6億美元。1895年到1904年的并購(gòu)高潮中，美國(guó)有75％的公司因并購(gòu)而消失。在工業(yè)革命發(fā)源地——英國(guó)，并購(gòu)活動(dòng)也大幅增長(zhǎng)，在1880-1981年間，有665家中小型企業(yè)通過兼并組成了74家大型企業(yè)，壟斷著主要的工業(yè)部門。后起的資本主義國(guó)家德國(guó)的工業(yè)革命完成比較晚，但企業(yè)并購(gòu)重組的發(fā)展也很快，1875年，德國(guó)出現(xiàn)第一個(gè)卡特爾，通過大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，1911年就增加到550-600個(gè)，控制了德國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要部門。在這股并購(gòu)浪潮中，大企業(yè)在各行各業(yè)的市場(chǎng)份額迅速提高，形成了比較大規(guī)模的壟并購(gòu)的歷史發(fā)展第一次并購(gòu)浪潮：橫向并購(gòu)第二次并購(gòu)浪潮：縱向并購(gòu)

20世紀(jì)20年代（1925-1930）發(fā)生的第二次并購(gòu)浪潮那些在第一次并購(gòu)浪潮中形成的大型企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行并購(gòu)，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，擴(kuò)展對(duì)市場(chǎng)的壟斷地位，這一時(shí)期的并購(gòu)的典型特征是縱向并購(gòu)為主，即把一個(gè)部門的各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)統(tǒng)一在一個(gè)企業(yè)聯(lián)合體內(nèi)，形成縱向托拉斯組織，行業(yè)結(jié)構(gòu)從咯昂斷轉(zhuǎn)向寡頭壟斷。第二次并購(gòu)浪潮中有85％的企業(yè)并購(gòu)屬于縱向并購(gòu)。通過這些并購(gòu)。通過這些并購(gòu)，主要工業(yè)國(guó)家普遍形成了主要經(jīng)濟(jì)部門的市場(chǎng)被一家或幾家企業(yè)壟斷的局面。第二次并購(gòu)浪潮：縱向并購(gòu)第三次并購(gòu)浪潮：混合并購(gòu)

20世紀(jì)50年代中期，各主要工業(yè)國(guó)出現(xiàn)了第三次并購(gòu)浪潮。戰(zhàn)后，各國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過40年代后起和50年代的逐步恢復(fù)，在60年代迎來了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)期，主要發(fā)達(dá)國(guó)家都進(jìn)行了大規(guī)模的固定資產(chǎn)投資。隨著第三次科技革命的興起，一系列新的科技成就得到廣泛應(yīng)用，社會(huì)生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)迅猛發(fā)展。在這一時(shí)期，以混合并購(gòu)為特征的第三次并購(gòu)浪潮來臨，其規(guī)模，速度均超過了前兩次并購(gòu)浪潮。第三次并購(gòu)浪潮：混合并購(gòu)第四次并購(gòu)浪潮：金融杠桿并購(gòu)

20世紀(jì)80年代興起的第四次并購(gòu)浪潮的顯著特點(diǎn)是以融資并購(gòu)為主，規(guī)模巨大，數(shù)量繁多。1980-1988年間企業(yè)并購(gòu)總數(shù)達(dá)到20000起，1985年達(dá)到頂峰。多元化的相關(guān)產(chǎn)品間的“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”并購(gòu)取代了“混合并購(gòu)”，不再像第三次并購(gòu)浪潮那樣進(jìn)行單純的無相關(guān)產(chǎn)品的并購(gòu)。此次并購(gòu)的特征是：企業(yè)并購(gòu)以融資并購(gòu)為主，交易規(guī)?？涨?；并購(gòu)企業(yè)范圍擴(kuò)展到國(guó)外企業(yè)；出現(xiàn)了小企業(yè)并購(gòu)大企業(yè)的現(xiàn)象；金融界為并購(gòu)提供了方便。第四次并購(gòu)浪潮：金融杠桿并購(gòu)第五次并購(gòu)浪潮：全球跨國(guó)進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化，一體化發(fā)展日益深入。在此背景下，跨國(guó)并購(gòu)作為對(duì)外直接投資（FDI）的方式之一逐漸替代跨國(guó)創(chuàng)建而成為跨國(guó)直接投資的主導(dǎo)方式。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，1987年全球跨國(guó)并購(gòu)僅有745億美元，1990年就達(dá)到1510億美元，1995年，美國(guó)企業(yè)并購(gòu)價(jià)值達(dá)到4500億美元，1996年上半年這一數(shù)字就達(dá)到2798億美元。2000年全球跨國(guó)并購(gòu)額達(dá)到11438億美元。但是從2001年開始，由于受歐美等國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的停滯和下降以及“9.11”事件的影響，全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮出現(xiàn)了減緩的跡象，但從中長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)來看，跨國(guó)并購(gòu)還將得到繼續(xù)發(fā)展。第五次并購(gòu)浪潮：全球跨國(guó)2、并購(gòu)的動(dòng)因

（1）擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用（2）提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰(zhàn)略地位（3）取得充足廉價(jià)的生產(chǎn)原料和勞動(dòng)力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力（4）實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤(rùn)（5）為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，通過并購(gòu)取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)人才等各類資源。（6）通過收購(gòu)跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散投資風(fēng)險(xiǎn)2、并購(gòu)的動(dòng)因（1）擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本費(fèi)用3、并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（P132）提高更大的市場(chǎng)份額降低新領(lǐng)域的進(jìn)入障礙和避讓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低經(jīng)營(yíng)成本和時(shí)間成本實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)3、并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（P132）提高更大的市場(chǎng)份額4、并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)（P133）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)成本過高文化整合困難對(duì)象選擇和評(píng)估失誤4、并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)（P133）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)5、選擇并購(gòu)應(yīng)考慮的因素戰(zhàn)略是前提分析是基礎(chǔ)整合是關(guān)鍵5、選擇并購(gòu)應(yīng)考慮的因素戰(zhàn)略是前提討論：1980年，世界上最大的家用電器制造商伊萊克斯公司宣布了一項(xiàng)兼并計(jì)劃：斥資一億七千萬美元買下了瑞典頭號(hào)金屬生產(chǎn)加工跨國(guó)企業(yè)格蘭基斯公司，這也是伊萊克斯公司迄今最大的一宗收購(gòu)。兩家公司的頭頭們指出，此項(xiàng)吸收合并的主要優(yōu)點(diǎn)在于使格蘭基斯公司的鋁、銅、塑料和其他材料并于伊萊克斯的電器生產(chǎn)。許多分析家感覺到伊萊克斯公司投標(biāo)的時(shí)間是基于有跡象表明瑞典最大的聯(lián)合公司貝杰公司希望獲得一家有色金屬采礦公司。討論：1980年，世界上最大的家用電器制造商伊萊克斯公司宣布自從吸收合并了格蘭基斯公司以后，伊萊克斯公司又重新開始收購(gòu)電器企業(yè)。它相繼買下了當(dāng)時(shí)歐洲最大的家用電器制造商——贊努西公司，以及美國(guó)著名的懷特聯(lián)合公司;1986年，伊萊克斯公司成為世界上最大的家用電器制造商。不過，這種盟主地位時(shí)間很短，因?yàn)榱硪患抑幕荻展竞髞碣I下了荷蘭的菲利浦公司的控制股權(quán)。問題：伊萊克斯公司購(gòu)并格蘭基斯公司的動(dòng)因是什么？之后伊萊克斯公司又重新開始收購(gòu)電器企業(yè)的動(dòng)因是什么？這些購(gòu)并都屬于哪種類型？自從吸收合并了格蘭基斯公司以后，伊萊克斯公司又重新開始收購(gòu)電6、企業(yè)并購(gòu)的一般程序

1、前期準(zhǔn)備階段企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定并購(gòu)策略，初步勾畫出擬并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)的輪廓，如所屬行業(yè)、資產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率，等等，據(jù)此進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)搜尋，捕捉并購(gòu)對(duì)象，并對(duì)可供選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行初步的比較。2、方案設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)階段就是根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果、限定條件（最高支付成本、支付方式等）及目標(biāo)企業(yè)意圖，對(duì)各種資料進(jìn)行深入分析，統(tǒng)籌考慮，設(shè)計(jì)出數(shù)種并購(gòu)方案，包括并購(gòu)范圍（資產(chǎn)、債務(wù)、契約、客戶等）、并購(gòu)程序、支付成本、支付方式、融資方式、稅務(wù)安排、會(huì)計(jì)處理等。6、企業(yè)并購(gòu)的一般程序1、前期準(zhǔn)備階段3、談判簽約階段通過分析、甄選、修改并購(gòu)方案，最后確定具體可行的并購(gòu)方案。并購(gòu)方案確定后并以此為核心內(nèi)容制成收購(gòu)建議書或意向書，作為與對(duì)方談判的基礎(chǔ)；若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)將買賣雙方利益拉得很近，則雙方可能進(jìn)入談判簽約階段；反之，若并購(gòu)方案設(shè)計(jì)遠(yuǎn)離對(duì)方要求，則會(huì)被拒絕，并購(gòu)活動(dòng)又重新回到起點(diǎn)。4、接管與整合階段雙方簽約后，進(jìn)行接管并在業(yè)務(wù)、人員、技術(shù)等方面對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合。并購(gòu)后的整合是并購(gòu)程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的重要環(huán)節(jié)。3、談判簽約階段第8章戰(zhàn)略關(guān)系與組合第8章戰(zhàn)略關(guān)系與組合第8章戰(zhàn)略關(guān)系與組合1能夠分析市場(chǎng)協(xié)同的程度，并有效地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)協(xié)同2

3掌握競(jìng)合關(guān)系協(xié)同的內(nèi)容與方法4學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織協(xié)同的內(nèi)容5掌握資源協(xié)同的內(nèi)容與方法培養(yǎng)戰(zhàn)略協(xié)同能力1能夠分析市場(chǎng)協(xié)同的程度，并有效地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)協(xié)同2案例：亞信跨業(yè)的并與病“接手這個(gè)并購(gòu)組成的全新事業(yè)部以來，每每會(huì)從睡夢(mèng)中驚醒，很多事情一下子變得沒有頭緒。”坐在辦公室里，亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波不無疲憊地?cái)⒄f著自己的“辛苦”。情境導(dǎo)入案例：亞信跨業(yè)的并與病情境導(dǎo)入作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李建波主要支持了亞信多次收購(gòu)工作中人員和文化的整合，但這一回，從“后方”到“前線”，角色轉(zhuǎn)變是李正在經(jīng)歷的一個(gè)痛苦的過程。與李建波的個(gè)人職業(yè)經(jīng)歷相類似，亞信的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也處在“陣痛”階段。并購(gòu)發(fā)生在去年10月23日，亞信在隆重慶祝十周年之日，對(duì)外宣布以645萬美元現(xiàn)金和價(jià)值255萬美元的股票，收購(gòu)太平洋軟件（中國(guó)）有限公司的核心HRM（人力資源管理系統(tǒng)）和BI（商務(wù)智能）業(yè)務(wù)資產(chǎn)。憑借此次收購(gòu)，亞信一舉進(jìn)入了快速增長(zhǎng)的HRM和BI領(lǐng)域，由此從電信軟件提供商，成為一個(gè)跨行業(yè)軟件提供商，實(shí)現(xiàn)了從“全電信”到“全方案”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。作為亞信核心管理團(tuán)隊(duì)的成員，亞信人力資源總經(jīng)理，李建波主要支“我認(rèn)為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重建，二是業(yè)務(wù)拓展。”李建波說。“受品牌、資金、管理的限制，太平洋軟件短時(shí)間內(nèi)達(dá)到目標(biāo)很有欠缺?！痹窖筌浖﨟RM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理歐陽琪的一席話道出了聯(lián)姻亞信的所求。并購(gòu)方亞信一點(diǎn)不輕松，跨業(yè)并購(gòu)，將會(huì)對(duì)亞信的業(yè)務(wù)模式、組織流程、管理模式、市場(chǎng)行銷造成巨大影響。李建波的當(dāng)務(wù)之急是盡早搭建得力的精干團(tuán)隊(duì)，面向市場(chǎng)，李建波為企業(yè)信息方案事業(yè)部招聘了近20位新員工，以加強(qiáng)研發(fā)能力、行銷能力。一月，李建波整合了亞信、太平洋軟件HRM、BI業(yè)務(wù)事業(yè)部的薪酬體系，原則是合理對(duì)接、基本不降，與亞信的薪資體系接軌，按照李的說法，“員工整體年收入肯定會(huì)有所提高”?！拔艺J(rèn)為企業(yè)資源整合過程中最頭疼的問題不外乎兩個(gè)：一是團(tuán)隊(duì)重亞信業(yè)務(wù)部門對(duì)李建波在人員上的支援僅僅是：“過來了一個(gè)項(xiàng)目總監(jiān)，軟件開發(fā)部支持了一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，建立了我們的質(zhì)量管理體系。還有一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，幫助我們與亞信財(cái)務(wù)體系的接軌?！崩钫J(rèn)為，“亞信對(duì)我以及這個(gè)事業(yè)部最大的幫助是銷售渠道的共享，品牌、客戶關(guān)系支持的共享?！薄拔覀冞@個(gè)事業(yè)部沒有流失一位骨干。穩(wěn)定對(duì)我們至關(guān)重要，然后才是企業(yè)文化的灌輸與融合。”如果把李建波的事業(yè)部比作一臺(tái)正待啟動(dòng)的機(jī)器，那么它現(xiàn)在正處于齒輪間的咬合與磨合期。正如李建波所言，“不是所有崗位都卡到位了，我的時(shí)間表是在第一季度，充實(shí)關(guān)鍵崗位特別是行銷、研發(fā)兩部門，重新樹立產(chǎn)品功能、平臺(tái)，從靈活實(shí)用的角度做產(chǎn)品規(guī)劃。整合已在多個(gè)層面展開，我的用人原則是：責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、分層負(fù)責(zé)、充分授權(quán)。”亞信業(yè)務(wù)部門對(duì)李建波在人員上的支援僅僅是：“過來了一個(gè)項(xiàng)目總并購(gòu)太平洋軟件核心部門使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的行業(yè)，比如石油、能源、交通等等?！氨M快拓展市場(chǎng)，盡快在太平洋軟件既有的兩大領(lǐng)域里做大做強(qiáng)?！崩罱úㄌ钩袠I(yè)務(wù)端的壓力尤其讓他睡不踏實(shí)。今年年初，李建波順利簽下了國(guó)航的單子?！艾F(xiàn)有客戶資源與亞信的電信客戶群的互補(bǔ)整合，勢(shì)必夯實(shí)亞信的客戶基礎(chǔ)?！笨蛻?、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)，就像一個(gè)等邊三角形的三個(gè)點(diǎn)，必須保持和諧的平衡。對(duì)于并購(gòu)本身，李建波這樣表達(dá)自己的觀點(diǎn)，“我盡力了，并購(gòu)的成與敗，很難具象化，如果實(shí)現(xiàn)了起先并購(gòu)的初衷那就應(yīng)該說并購(gòu)是成功的?！?月份，李建波和他領(lǐng)銜的事業(yè)部將與亞信公司總部一起搬至新的辦公地點(diǎn)，“這肯定會(huì)為融合提速?！闭f這番話時(shí)，李建波露出了難得的笑容。并購(gòu)太平洋軟件核心部門使亞信得以有機(jī)會(huì)走向新的行業(yè)，比如石油教師提問：1.從這個(gè)案例中，你能得到什么樣的啟示？2.企業(yè)為什么會(huì)選擇并購(gòu)？其對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生哪些影響？3、為了達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，并購(gòu)后企業(yè)需要進(jìn)行哪些方面的整合？教師提問：戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一就是保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性。在企業(yè)內(nèi)部,協(xié)同貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各層面和環(huán)節(jié),大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體制和制度的協(xié)同,小到生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷和流程的協(xié)同,內(nèi)有企業(yè)文化、組織和財(cái)務(wù)的協(xié)同,外有企業(yè)品牌、競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)系的協(xié)同等。戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容之一就是保持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、一致性。主要講授的內(nèi)容8.1組織協(xié)同8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同8.3資源協(xié)同8.4競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主要講授的內(nèi)容8.1組織協(xié)同授課單元8.1組織協(xié)同主講教師：

金彥龍教授

授課單元8.1組織協(xié)同主講教師：金彥8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷8.1.4戰(zhàn)略管理者主要內(nèi)容8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)要想有效地運(yùn)營(yíng)，確保戰(zhàn)略的順利實(shí)施，必須將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來考慮。在戰(zhàn)略管理中，有效地實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素是建立適宜的組織結(jié)構(gòu)，即與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。它們之間匹配的程度如何，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)要想有效地運(yùn)課堂討論：在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國(guó)各分公司負(fù)責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實(shí)施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實(shí)施的時(shí)間很短，但為現(xiàn)在實(shí)施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。架構(gòu)調(diào)整無疑是一個(gè)公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個(gè)月的時(shí)間里，就進(jìn)行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在？課堂討論：在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從198.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從與戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理與組織結(jié)構(gòu)的基本關(guān)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的密切關(guān)系主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。②只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，企業(yè)的目標(biāo)才能成功地實(shí)現(xiàn)。③組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略，與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會(huì)成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮應(yīng)有作用的巨大力量。④一個(gè)企業(yè)如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，那么也就很難在戰(zhàn)略上發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。8.1.1戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)服從與戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有兩種原因，一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。當(dāng)外部環(huán)境變化后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。只有當(dāng)新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。二是舊的組織結(jié)構(gòu)具有一定的慣性，管理人員在管理過程中由于適應(yīng)了原來的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)形式，往往會(huì)無意識(shí)地運(yùn)用著舊有的職權(quán)和溝通渠道去管理新舊兩種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢德勒認(rèn)為，造成這種現(xiàn)象有8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意遵循適應(yīng)循環(huán)的調(diào)整原則。2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的變化、企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求8.1.2組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容（1）正確認(rèn)識(shí)企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；（2）確定具體的組織結(jié)構(gòu)，包括管理層次和幅度的劃分，相應(yīng)責(zé)權(quán)的匹配；（3）為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容小案例海爾的組織結(jié)構(gòu)演變20世紀(jì)80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。集團(tuán)成立后。1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能。小案例海爾的組織結(jié)構(gòu)演變20世紀(jì)80年代，海爾同其1、事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。1、事業(yè)部制2、超事業(yè)部制海爾的事業(yè)部制，更多地學(xué)習(xí)參考了美國(guó)GE公司的管理體制。美國(guó)GE公司的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了三個(gè)階段：一是20世紀(jì)60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是20世紀(jì)70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類，并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是20世紀(jì)80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。2、超事業(yè)部制1972年起任GE公司董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級(jí)管理。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”，每個(gè)執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部(實(shí)為集團(tuán))，50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告。1972年起任GE公司董事長(zhǎng)的雷金納德·瓊斯于1978年再次海爾的事業(yè)本部有些像GE公司1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)單位。像GE公司的5個(gè)執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導(dǎo)一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導(dǎo)著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財(cái)務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等。海爾的事業(yè)本部有些像GE公司1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，3、“聯(lián)合艦隊(duì)”制海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長(zhǎng)、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能式組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁５髽I(yè)大了就不行了，弱點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)：橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目；對(duì)職能部門來講，橫縱坐標(biāo)相互的交點(diǎn)就是要抓的工作。企業(yè)多元化發(fā)展階段，這種組織形式可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。3、“聯(lián)合艦隊(duì)”制海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部，對(duì)外則是獨(dú)立法人，獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，發(fā)展“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須聽從集團(tuán)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制，集團(tuán)總部作為“旗艦”以“8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷1、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)（1）追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，常見的是直線型、直線職能制的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。（2）地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線職能制、事業(yè)部制（以地區(qū)來劃分的）。（3）一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制。8.1.3組織成長(zhǎng)與戰(zhàn)略變遷1、戰(zhàn)略發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)（4）多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：事業(yè)部制、多維立體結(jié)構(gòu)（5）項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)多采用矩陣式組組織結(jié)構(gòu)，它將職能型和事業(yè)部制的原理相合，目的是加強(qiáng)各職能部門及規(guī)劃部門的協(xié)作，將集權(quán)與分權(quán)結(jié)合起來。（6）緊縮、清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)所適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式：直線制、直線職能制。（4）多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)2、戰(zhàn)略傾向與組織結(jié)構(gòu)（1）防御型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與防御型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系。明確規(guī)定各部門的責(zé)、權(quán)、利。具有規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序。以集權(quán)為主。高層管理者通常由生產(chǎn)專家與成本控制專家組成。組織中的信息溝通以縱向溝通為主。2、戰(zhàn)略傾向與組織結(jié)構(gòu)（1）防御型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（2）開拓型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與開拓型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：具有正式規(guī)定的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、指揮關(guān)系并非嚴(yán)格規(guī)定。各部門的責(zé)、權(quán)、利不太具體。規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序比較少。以分權(quán)為主。高層管理者通常由市場(chǎng)專家與研發(fā)專家組成。組織中的信息溝通以橫向溝通為主。（2）開拓型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（3）分析型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與分析型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)具有雙重性，兼有機(jī)械式和有機(jī)式的特點(diǎn)。具體包括：經(jīng)營(yíng)管理方面，既要適應(yīng)穩(wěn)定性業(yè)務(wù)的需要，又要適合變動(dòng)性業(yè)務(wù)的需要，一般采用矩陣結(jié)構(gòu)。在高層管理方面，高層管理層主要由原有產(chǎn)品的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及新產(chǎn)品的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合組成。在信息溝通方面，在傳統(tǒng)部門中，以縱向溝通為主；新興部門及其與傳統(tǒng)部門之間，以橫向溝通為主。（3）分析型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)（4）被動(dòng)型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與被動(dòng)型戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：永遠(yuǎn)處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)，不是一種有效的組織形式。（4）被動(dòng)型戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)8.1.4戰(zhàn)略管理者（P283）1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)包括通過他人進(jìn)行管理、管理一個(gè)企業(yè)而不是一個(gè)職能單位、處理在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)格局中呈指數(shù)增長(zhǎng)的變化。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是指在企業(yè)中擁有并實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力的人，一般處于高層管理者的位置，主要包括首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員、高層管理團(tuán)隊(duì)和事業(yè)部經(jīng)理。8.1.4戰(zhàn)略管理者（P283）1、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容（1）決定戰(zhàn)略方向（2）開發(fā)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力（3）發(fā)展人力資本（4）維持有效的組織文化（5）強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則（6）組織文化的變革和業(yè)務(wù)重組2、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容（1）決定戰(zhàn)略方向3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)（1）道德與社會(huì)責(zé)任感（2）眼睛向前看的素養(yǎng)（3）隨機(jī)應(yīng)變的能力（4）開拓進(jìn)取的品格（5）豐富的想象力（6）具有某種程度上偏激的形態(tài)3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)（1）道德與社會(huì)責(zé)任感4、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（1）戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式指令型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型（2）提高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的匹配度長(zhǎng)期：自我定位中期：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配4、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配（1）戰(zhàn)略實(shí)施的五種模式5、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力提升（1）根據(jù)公司的發(fā)展階段選擇領(lǐng)導(dǎo)的類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定型戰(zhàn)略與管家型領(lǐng)導(dǎo)（2）根據(jù)公司的優(yōu)勢(shì)配置領(lǐng)導(dǎo)（3）保持領(lǐng)導(dǎo)者的變革能力5、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力提升（1）根據(jù)公司的發(fā)展階段選擇領(lǐng)導(dǎo)的類型授課單元8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同主講教師：授課單元8.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同主講教師：8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施主要內(nèi)容8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義主要內(nèi)容8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)幾種不同的產(chǎn)品有共同的銷售渠道和顧客時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同效應(yīng)。老產(chǎn)品能帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售，新產(chǎn)品反過來又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng)，從而增加銷售總額。同時(shí)，由于面對(duì)共同的市場(chǎng)，企業(yè)不需要為新產(chǎn)品額外增加更多的各種營(yíng)銷費(fèi)用，可以降低企業(yè)單位營(yíng)銷費(fèi)用。因此，營(yíng)銷協(xié)同可以使各成員在營(yíng)銷活動(dòng)上協(xié)調(diào)一致,組成統(tǒng)一的整體,共享資源與能力,以實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化。8.2.1市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同的涵義企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，當(dāng)幾種小案例海爾集團(tuán)最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱產(chǎn)品成為市場(chǎng)中的佼佼者后，海爾集團(tuán)開始不斷拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，相繼開發(fā)出洗衣機(jī)、電視、電腦、手機(jī)等電器產(chǎn)品，并一律使用海爾品牌。同時(shí)，海爾集團(tuán)并沒有局限于家電制造行業(yè)，而是將業(yè)務(wù)范圍不斷延伸到制藥、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。遼寧盼盼集團(tuán)是我國(guó)安全門制造業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，建廠初期在生產(chǎn)普通安全門的基礎(chǔ)上不斷開發(fā)出了防火門和全自動(dòng)車庫(kù)門。近年來，該集團(tuán)又陸續(xù)研發(fā)并生產(chǎn)出了彩色鋼制夾層墻體板、防爆散熱器、自行車變速器、鋼結(jié)構(gòu)等產(chǎn)品，成為了集工、商、貿(mào)為一體的多元化現(xiàn)代企業(yè)。小案例海爾集團(tuán)最初只是一家冰箱制造商，在其冰箱產(chǎn)品成為市場(chǎng)8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的協(xié)同性可以采用市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣進(jìn)行分析。該矩陣的橫坐標(biāo)是營(yíng)銷協(xié)同度，分為高度協(xié)同和低度協(xié)同，反映新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)是否屬于同一市場(chǎng)，是否在營(yíng)銷方面實(shí)現(xiàn)資源共享。營(yíng)銷協(xié)同度的高低反映了企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)的成功概率，協(xié)同度越高，成功的可能性越大。協(xié)同度越低，成功的可能性越小。8.2.2市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性分析----市場(chǎng)成熟度/協(xié)同度矩陣企縱坐標(biāo)是市場(chǎng)成熟度，分為高度成熟和低度成熟，反映新業(yè)務(wù)是否得到了市場(chǎng)的確認(rèn)，是否是成熟的市場(chǎng)。市場(chǎng)成熟度反映了新業(yè)務(wù)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一些新興的業(yè)務(wù)介入的風(fēng)險(xiǎn)較大的，現(xiàn)有市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)很低?？v坐標(biāo)是市場(chǎng)成熟度，分為高度成熟和低度成熟，反映新業(yè)務(wù)是否得

低度協(xié)同高度協(xié)同成熟市場(chǎng)積極探索I優(yōu)先發(fā)展II不成熟市場(chǎng)動(dòng)態(tài)跟蹤III重點(diǎn)關(guān)注 IV低度協(xié)同高度協(xié)同成熟市場(chǎng)積極探索I優(yōu)先發(fā)展第I象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較低，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較小，針對(duì)這些業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)可進(jìn)行一些嘗試和探索，如果決策正確的話，其可能會(huì)成為企業(yè)的一個(gè)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。第II象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場(chǎng)成熟，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)將其作為優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。第I象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較低，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較第III象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的協(xié)同度較低，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)保持對(duì)這些業(yè)務(wù)的跟蹤，以便做出理性的決策。第IV象限，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同度較高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中企業(yè)應(yīng)對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，利用機(jī)會(huì)發(fā)展。第III象限，新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的協(xié)同度較低，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，在8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施1、完善組織保障2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)與溝通3、培育營(yíng)銷協(xié)同環(huán)境8.2.3加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)同性的措施1、完善組織保障授課單元8.3競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主講教師：授課單元8.3競(jìng)合關(guān)系協(xié)同主講教師：8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟8.3.2企業(yè)并購(gòu)主要內(nèi)容8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟主要內(nèi)容小故事從前，有個(gè)富人喜歡貴重的皮袍子和精美的事物。一天，他想炫耀自己的財(cái)富，便想做一件價(jià)值一千兩銀子的皮袍子。沒有這么多的皮，他就去和老虎商量，要?jiǎng)兯鼈兊钠?，這個(gè)人的話沒有說完，老虎就逃入崇山峻嶺去了。一次，他想辦一桌有羊肉的豐盛宴席，去和羊商量，要割它們的肉。羊也一個(gè)個(gè)躲進(jìn)了密林深處。就這樣，這個(gè)人謀算了很長(zhǎng)時(shí)間，沒有做成一件虎皮袍子，也沒有辦法辦成一桌有羊肉的酒席。小故事從前，有個(gè)富人喜歡貴重的皮袍子和精美的事物。一天，他想8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟（P146）戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。8.3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟（P146）戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上小案例在世界各地的迪斯尼樂園外面，時(shí)髦漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當(dāng)勞，“巨無霸”、“麥香魚”或“麥香雞”等以及可口可樂就成了他們的美餐。這真是一個(gè)絕妙的組合?？煽诳蓸饭疽蚕蚱渌宛^供應(yīng)飲料，但它與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是賣方與買方的關(guān)系。由于可口可樂公司在世界許多國(guó)家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國(guó)家比有麥當(dāng)勞的國(guó)家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各國(guó)進(jìn)發(fā)。麥當(dāng)勞的董事長(zhǎng)邁克爾·昆蘭說兩公司的合作從與各國(guó)銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，而且，可口可樂公司董事會(huì)和麥當(dāng)勞公司的董事會(huì)也經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)絡(luò)，以協(xié)同行動(dòng)。然而，兩公司的結(jié)盟沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)。據(jù)可口可樂公司新董事長(zhǎng)艾弗斯特說，他們靠的只是“一種共識(shí)和相互信任”。這種合作可以追溯到麥當(dāng)勞50年代剛剛誕生之時(shí)。那時(shí)麥當(dāng)勞的老板雷·克羅克第一個(gè)重大成功就是說服可口可樂公司的一個(gè)名叫普拉迪的年輕人向他提供可樂。小案例在世界各地的迪斯尼樂園外面，時(shí)髦漂亮的麥當(dāng)勞餐廳形影相1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（P148）（1）從治理結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟分為股權(quán)式和契約式股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括合資與相互持股。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟包括研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)推廣或分銷協(xié)議以及合作營(yíng)銷等。1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型（P148）（1）從治理結(jié)構(gòu)看，戰(zhàn)略聯(lián)盟分（2）從價(jià)值鏈的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為縱向聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。縱向聯(lián)盟是指處于價(jià)值鏈或供應(yīng)鏈上不同價(jià)值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是指價(jià)值鏈上相同或相近價(jià)值增值環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的合作?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟。（2）從價(jià)值鏈的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為縱向聯(lián)盟、橫向聯(lián)盟和混2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（P149）（1）從組織角度看，具有邊界模糊性和組織松散性的特點(diǎn)。（2）從相互關(guān)系看，具有戰(zhàn)略一致性、合作競(jìng)爭(zhēng)性、地位平等性和相對(duì)獨(dú)立性的特點(diǎn)。（3）從合作范圍看具有范圍廣泛性特點(diǎn)。（4）從管理角度看有管理復(fù)雜性、機(jī)動(dòng)靈活性特點(diǎn)（5）從合作成效看具有利益共享性和協(xié)同高效性特點(diǎn)。2、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（P149）（1）從組織角度看，具有邊界模3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）獲取稀缺資源、優(yōu)化資源配置（2）開拓新的市場(chǎng)空間（3）提升核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）降低交易成本、分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（5）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益（6）獲取關(guān)系資本，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系性租金（7）促進(jìn)知識(shí)共享，有利于企業(yè)創(chuàng)新（8）獲得協(xié)同效應(yīng)（9）形成行業(yè)壁壘，緩解激烈競(jìng)爭(zhēng)3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)（1）獲取稀缺資源、優(yōu)化資源配置4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏戰(zhàn)略一致性（2）機(jī)會(huì)注意風(fēng)險(xiǎn)（3）道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇（4）信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（5）缺乏文化兼容性（6）沖突風(fēng)險(xiǎn)（7）培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)（8）依賴風(fēng)險(xiǎn)（9）套牢風(fēng)險(xiǎn)4、戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)（1）缺乏戰(zhàn)略一致性5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件（1）從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)域，研發(fā)價(jià)值、創(chuàng)新度高的新產(chǎn)品會(huì)帶來巨大的盈利能力和市場(chǎng)空間，但可能對(duì)企業(yè)的時(shí)效性要求高、風(fēng)險(xiǎn)大，需要投入大量的成本和專用性資產(chǎn)。（2）合作伙伴的選擇是決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。（3）從競(jìng)爭(zhēng)角度看，兩家或多家小公司，難以同大公司競(jìng)爭(zhēng)，為了擺脫大公司的“鉗制”，可以采取聯(lián)盟戰(zhàn)略擴(kuò)大市場(chǎng)，尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和范圍經(jīng)濟(jì)效益。5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的適用條件（1）從進(jìn)入新領(lǐng)域角度看，前景好的新領(lǐng)6、戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施誤區(qū)（1）過分強(qiáng)調(diào)合作或競(jìng)爭(zhēng)（2）過度看中與大公司的合作（3）忽視了聯(lián)盟過程治理（4）合作伙伴選擇上的失誤6、戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)施誤區(qū)（1）過分強(qiáng)調(diào)合作或競(jìng)爭(zhēng)8.3.2企業(yè)并購(gòu)（P131）1、企業(yè)并購(gòu)的含義和類型并購(gòu)的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購(gòu)（Acquisition）。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多家公司。收購(gòu)指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購(gòu)買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。8.3.2企業(yè)并購(gòu)（P131）1、企業(yè)并購(gòu)的含義和類型根據(jù)并購(gòu)的不同功能或根據(jù)并購(gòu)涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購(gòu)分為三種基本類型：1.橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)的基本特征就是企業(yè)在國(guó)際范圍內(nèi)的橫向一體化2.縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的企業(yè)之間不是直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是供應(yīng)商和需求商之間的關(guān)系。3.混合并購(gòu)混合并購(gòu)是發(fā)生在不同行業(yè)企業(yè)之間的并購(gòu)。從理論上看，混合并購(gòu)的基本目的在于分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求范圍經(jīng)濟(jì)。根據(jù)并購(gòu)的不同功能或根據(jù)并購(gòu)涉及的產(chǎn)業(yè)組織特征，可以將并購(gòu)分并購(gòu)的歷史發(fā)展第一次并購(gòu)浪潮：橫向并購(gòu)

19世紀(jì)下半葉，科學(xué)技術(shù)取得巨大進(jìn)步，大大促進(jìn)了社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，為以鐵路，冶金，石化，機(jī)械等為代表的行業(yè)大規(guī)模并購(gòu)創(chuàng)造了條件，各個(gè)行業(yè)中的許多企業(yè)通過資本集中組成了規(guī)模巨大的壟斷公司。在1899年美國(guó)并購(gòu)高峰時(shí)期，公司并購(gòu)達(dá)到1208起，是1896年的46倍，并購(gòu)的資產(chǎn)額達(dá)到22.6億美元。1895年到1904年的并購(gòu)高潮中，美國(guó)有75％的公司因并購(gòu)而消失。在工業(yè)革命發(fā)源地——英國(guó)，并購(gòu)活動(dòng)也大幅增長(zhǎng)，在1880-1981年間，有665家中小型企業(yè)