案例共享→某集團(tuán)公司的流程精細(xì)化一、某集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要三、某集團(tuán)的流程優(yōu)化精要四、某集團(tuán)的機(jī)構(gòu)變革五、某集團(tuán)的績效管理優(yōu)化深圳愛基管理顧問中心1.背景診斷結(jié)論現(xiàn)實(shí)管理運(yùn)作的問題是什么問題？下屬企業(yè)對辦事效率在發(fā)展中給予的支持、管控不明等反映較大；集團(tuán)部門經(jīng)常發(fā)生有事不知誰負(fù)責(zé)的情況；管理成本大，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常需要協(xié)調(diào)處理各種事項(xiàng)；……管控規(guī)則不明確，各部門以領(lǐng)導(dǎo)意見為依據(jù)，各自為政進(jìn)行管控，愈管愈死，漏洞愈多；部門職能五年前確定，未根據(jù)變化調(diào)整，界定也不夠準(zhǔn)確；流程/制度不完善，有約30%的事項(xiàng)無制度可依，需要臨時(shí)討論管理原則和方法。一、某集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施3流程精細(xì)化2.方法文化/能力優(yōu)化總部功能定位管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程識別、重組/優(yōu)化集團(tuán)組織重組/優(yōu)化績效管理優(yōu)化一、某集團(tuán)“流程精細(xì)化”的提出與實(shí)施作為集團(tuán)的基本制度之一二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要45二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要常見的管控模式：戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營管控……6二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要強(qiáng)勢業(yè)務(wù)強(qiáng)勢關(guān)聯(lián)強(qiáng)勢某合與增值集團(tuán)在某行業(yè)中擁有某項(xiàng)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。集團(tuán)與下屬單位之間應(yīng)該存在著較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該擁有為子公司發(fā)生某合和增值效應(yīng)的能力。效率型、價(jià)值型總部8二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要管理體系無法構(gòu)建關(guān)鍵決策無法溝通目標(biāo)體系無法協(xié)同長期績效無法衡量重大協(xié)同無法發(fā)生重大變革沒有動力管控不足9二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要10二、某集團(tuán)的管控模式設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要11二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要直屬/主業(yè)模塊12二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要全資/控股公司模塊依公司法和公司章程，通過派出董事/管理人員實(shí)現(xiàn)13二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要境外公司依當(dāng)?shù)胤?國家規(guī)定/公司章程，通過董事會實(shí)現(xiàn)14二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要依照公司法/公司章程,通過派出董事/管理人員實(shí)現(xiàn)15二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控控接口，也是是目前需要優(yōu)優(yōu)化的重點(diǎn)，，須通過具體體的事項(xiàng)、流流程、接口和和權(quán)責(zé)界定明明確。16二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控控接口，也是是目前需要優(yōu)優(yōu)化的重點(diǎn)。。17二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要9/10、11/12是重要的管控控接口，也是是目前需要優(yōu)優(yōu)化的重點(diǎn)，，須通過具體體的事項(xiàng)、流流程、接口和和權(quán)責(zé)界定明明確。18二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要7/8、9/10是重要的管控控接口，也是是目前需要優(yōu)優(yōu)化的重點(diǎn)。。19二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要20二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要總部管理體系系所屬單位管理理體系總部本身的管理和運(yùn)作要求+對所屬單位管控的要求必須執(zhí)行的公司的管理要求“A”+所屬單位個(gè)性化的管理要求“B”21二、某集團(tuán)的的管控模式設(shè)設(shè)計(jì)/優(yōu)化精要評審/確認(rèn)表單整理部門/崗位溝通/確認(rèn)流程精細(xì)化設(shè)計(jì)優(yōu)化流程分布識別/確認(rèn)制度/文件消化現(xiàn)狀調(diào)研部門職能？需要的流程？制度現(xiàn)狀？應(yīng)該有什么流程？流程的結(jié)構(gòu)？職責(zé)？是否符合實(shí)際？可操作？記錄要求的實(shí)現(xiàn)？各部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后交公司領(lǐng)導(dǎo)評審是一個(gè)在充分溝通過程中進(jìn)行流程優(yōu)化、精細(xì)化的過程1、流程精細(xì)化的的過程三、某集團(tuán)的的流程優(yōu)化精精要22232、流程精細(xì)細(xì)化的依依據(jù)某集團(tuán)的實(shí)際/習(xí)慣內(nèi)控要求精細(xì)化管理要求崗位設(shè)置/職能部門設(shè)置/職能管控模式確定管控事項(xiàng)與接口確定流程分布確定流程活動的執(zhí)行主體確定流程的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行要求確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制措施保證可操作性精細(xì)化的責(zé)任流程（可操作、有效）三、某集集團(tuán)的流流程優(yōu)化化精要23二、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔三、流程執(zhí)行要求四、引用文件/記錄用visio來描述流流程結(jié)構(gòu)構(gòu)+對應(yīng)活動動的責(zé)任任者風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)+控制措施施（當(dāng)存在在關(guān)鍵風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)時(shí)，有此此文檔））按活動順順序給出出各項(xiàng)活活動的執(zhí)執(zhí)行要求求（5W1h2R）引用的文文件+要求的記記錄+++一、流程圖3、流程規(guī)范范的結(jié)構(gòu)構(gòu)三、某集集團(tuán)的流流程優(yōu)化化精要244、流程圖的的格式（（舉例））三、某集集團(tuán)的流流程優(yōu)化化精要255、風(fēng)險(xiǎn)控制制文檔的的格式（（舉例））單位名稱稱：某集集團(tuán)業(yè)務(wù)流程程名稱：：進(jìn)出口口業(yè)務(wù)管管理流程程最后更新新時(shí)間：：2009-09-01業(yè)務(wù)主管管部門：：商務(wù)部部三、某集集團(tuán)的流流程優(yōu)化化精要266、流程執(zhí)執(zhí)行要求求的格式式（舉例例）1.0目的2.0適用范圍圍3.0流程活動動的要求求/支撐性文文件4.0相關(guān)表格格三、某集集團(tuán)的流流程優(yōu)化化精要271、有效支撐撐流程的的運(yùn)作；；2、進(jìn)一步步完善總總部職能能的原則則；3、強(qiáng)化“一體化管管控”職能；4、建設(shè)精兵兵簡政的的“高效價(jià)值值型”總部；5、為走向事事業(yè)部制制和國際際化打基基礎(chǔ)。四、某集集團(tuán)的機(jī)機(jī)構(gòu)變革革282、總部機(jī)構(gòu)構(gòu)改革的的結(jié)果與與效果人員：59人減編到到40人部門：原原有12個(gè)部門，，現(xiàn)設(shè)11個(gè)部門兩兩個(gè)中心心職能：強(qiáng)強(qiáng)化了戰(zhàn)戰(zhàn)略、計(jì)計(jì)劃、投投資和管管控職能能形成了國際化的效率型、價(jià)值型總部職能格局強(qiáng)化了文化、戰(zhàn)略、計(jì)劃、投資等的“一體化”管控職能保證了責(zé)任流程高效運(yùn)作降低了總部的管理成本效果四、某集集團(tuán)的機(jī)機(jī)構(gòu)變革革29303、總部機(jī)構(gòu)構(gòu)改革的的戰(zhàn)略思思維構(gòu)建國際化的價(jià)值型、效率型總部“一體化”戰(zhàn)略的要求高效“管控”的要求國際化的要求支撐“責(zé)任流程”高效運(yùn)作的要求經(jīng)營決策中心的要求總部定位經(jīng)營決策中心四、某集集團(tuán)的機(jī)機(jī)構(gòu)變革革30戰(zhàn)略定位位管控模式式牽引流程牽引引剝離法部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)實(shí)職化化崗位多能能化IT支撐4、總部機(jī)構(gòu)構(gòu)改革的的主要手手段（使使能器））落實(shí)精細(xì)化流程的責(zé)任要求明確管控的事項(xiàng)和管控職能要求剝離事務(wù)性、經(jīng)營性職能，成立兩個(gè)中心部門正副總經(jīng)理除管理責(zé)任外還要承擔(dān)具體的工作職責(zé)開發(fā)EAS系統(tǒng)和商務(wù)系統(tǒng)支撐管理和運(yùn)作提升對崗位的能力和工作要求，使崗位能夠承擔(dān)多項(xiàng)工作根據(jù)公司戰(zhàn)略確定機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)思想，根據(jù)總部的戰(zhàn)略定位考慮機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能四、某集集團(tuán)的機(jī)機(jī)構(gòu)變革革311、對存在在問題的的分析和和對策趨中效應(yīng)應(yīng)形式化傾傾向與激勵(lì)未未能緊密密關(guān)聯(lián)互評內(nèi)容容過多；；與部門門績效關(guān)關(guān)聯(lián)性不不強(qiáng)；考考評意識識指標(biāo)不太太符合總總部的實(shí)實(shí)際，簡簡化考評評運(yùn)作無系統(tǒng)化化的激勵(lì)制度優(yōu)化指標(biāo)標(biāo)、優(yōu)化化考評運(yùn)運(yùn)作、強(qiáng)強(qiáng)化改進(jìn)進(jìn)意識、、設(shè)置強(qiáng)強(qiáng)制排序序方法、、加強(qiáng)管管理/干預(yù)不強(qiáng)求設(shè)設(shè)置KPI，采用部部門績效效的綜合合評價(jià)和和工作任任務(wù)評價(jià)價(jià)指標(biāo)，，簡化考考評運(yùn)作作優(yōu)化激勵(lì)勵(lì)制度五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化322、總部績績效管理理流程確定指標(biāo)體系（部門/人員）目標(biāo)、要求的溝通/確定工作任務(wù)考評/溝通績效激勵(lì)專項(xiàng)考評年度考評績效干預(yù)/申訴部門/部門領(lǐng)導(dǎo)/部門人員通過溝通確定年度/季度目標(biāo)或任務(wù)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行季度考評工作表現(xiàn)、流程執(zhí)行、協(xié)作服務(wù)滿意度、費(fèi)用節(jié)約等整合部門/人員的考評結(jié)果五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化333、總部績績效管理理的組織織績效管理委員會總裁+書記+分管總裁人力資源部各部門/員工構(gòu)成共同管理與執(zhí)行的職能主體五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化344、部門績績效指標(biāo)標(biāo)構(gòu)成、、權(quán)重、、考評主主體及考考評周期期五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化35365、部門績績效考評評路線圖圖整合考評（附附件2）考評（表表2）打分（表表1）打分（表表1）打分（表表1）考評（表表3）五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化366、對部門績效效總體評評價(jià)考評評主體及及權(quán)重五、某集集團(tuán)的績績效管理理優(yōu)化377、對部門門績效考考評的整整合（部門績績效的總總體評價(jià)價(jià)結(jié)果））×85%＋（責(zé)任流流程的執(zhí)執(zhí)行/改進(jìn)）×5%＋（部門協(xié)協(xié)作服務(wù)務(wù)滿意度度）×10%＋管理費(fèi)用用節(jié)約加加分五、某集集團(tuán)的