MBA核心

管理理論和工具

此次培訓(xùn)的目的：

1、掌握基本的管理理論和工具的作用？2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？3、如何建立共同的思維平臺(tái)和溝通平臺(tái)？4、正確的思考問題是一項(xiàng)很難的工作嗎？5、我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)建設(shè)和思考問題時(shí)有什么不足？6、如何塑造良好的團(tuán)隊(duì)和提煉實(shí)務(wù)的思考工具？企業(yè)層次論一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達(dá)到的目標(biāo)2、為什么——明確目標(biāo)達(dá)成的必要性3、怎么做——整合資源，制訂切實(shí)可行解決方案管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績(jī)效是什么客戶為什么對(duì)我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向二、分析的工具腦圖——確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項(xiàng)目魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖——確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹圖——將問題層層分解，找出最根本的原因

改善是很簡(jiǎn)單的——僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會(huì)有更好的解決辦法！管理方法和工具腦圖——列出達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質(zhì)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)正確人員素質(zhì)高品管組織職能合理流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制訂文件管理選人準(zhǔn)確系統(tǒng)培訓(xùn)崗位職責(zé)清晰制度健全品管職能界定明確組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間管理方法和工具腦圖的作用和運(yùn)用范圍

A、應(yīng)用范圍：1、明確工作目的，制訂工作計(jì)劃時(shí)2、需要快速尋找決定因素時(shí)3、需要明確因素的層次和相關(guān)聯(lián)系時(shí)4、不明確影響和限制因素時(shí)

B、作用：1、使思路更為開闊2、尋找原因更及時(shí)3、層層深入，尋找到更深層的因素

管理方法和工具企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、體制與過程公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的結(jié)構(gòu)體制過程資源業(yè)務(wù)公司優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)細(xì)分分析狹義： 最高或最好定義為:

*****IT產(chǎn)業(yè)大致分類技術(shù)要求資金要求 發(fā)展前景IT產(chǎn)品制造領(lǐng)域IT信息流通領(lǐng)域IT產(chǎn)品流通領(lǐng)域計(jì)算機(jī)及外設(shè)開發(fā)與制造*********軟件開發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務(wù)等***********互連網(wǎng)服務(wù)*************電子商務(wù)服務(wù)**********各級(jí)代理商***電子商場(chǎng)及超市*******專賣店****本企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小7007001000400100040000最佳區(qū)域（完全匹配）比較好區(qū)域（基本匹配）比較差區(qū)域（基本不匹配）非常差區(qū)域（完全不匹配）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)實(shí)力的平衡分析PESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經(jīng)濟(jì)）：S（社會(huì)）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：某個(gè)行業(yè)LPETSE波特競(jìng)爭(zhēng)五要素內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略分析企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素（內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略）A、內(nèi)部8戰(zhàn)略：

1、企業(yè)文化2、決策系統(tǒng)3、人力資源4、產(chǎn)品能力5、技術(shù)能力6、組織機(jī)能7、流程制度8、硬件資源B、外部8戰(zhàn)略：

1、資本運(yùn)作2、營(yíng)銷系統(tǒng)

3、廣宣策略4、客戶滿意

5、信息系統(tǒng)6、戰(zhàn)略同盟

7、特殊資源8、國(guó)際能力良好的公司企業(yè)文化產(chǎn)品能力決策系統(tǒng)人力資源技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營(yíng)銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息收集戰(zhàn)略同盟特殊資源國(guó)際能力市場(chǎng)導(dǎo)向的目標(biāo)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效管理創(chuàng)新支持客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)合作技術(shù)適時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)告準(zhǔn)確性供應(yīng)商績(jī)效●信用情況●集中代理雇員滿意義務(wù)承諾知識(shí)●服務(wù)技能●分析●產(chǎn)品循環(huán)時(shí)間●投標(biāo)●信用信息●報(bào)告●搜集●現(xiàn)金應(yīng)用形象●規(guī)?！穹€(wěn)定性●認(rèn)知產(chǎn)品價(jià)值●速度●準(zhǔn)確系數(shù)關(guān)系管理●反應(yīng)速度●靈活性新業(yè)務(wù)消費(fèi)者滿意留住客戶收入增長(zhǎng)凈收入增長(zhǎng)生產(chǎn)效率與人有關(guān)與組織有關(guān)與財(cái)務(wù)有關(guān)與供應(yīng)商有關(guān)與消費(fèi)者有關(guān)量化│公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模型標(biāo)桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界系統(tǒng)展開圖—確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良提高布料縫合強(qiáng)度提高紗線強(qiáng)度提高布料強(qiáng)度縮小針距更改原材料線條加粗加厚更改原材料使用測(cè)試板調(diào)整針距樹圖+距陣強(qiáng)度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點(diǎn)粗象原因細(xì)部原因改善策略。。。。。。。。。對(duì)比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查縱向指揮回報(bào)體系橫向溝通協(xié)調(diào)介面各層級(jí)組織任務(wù)職掌相對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之任務(wù)、工作、流程工作機(jī)能整合架構(gòu)整合後工作流程企業(yè)流程改造(BPR)BPR之後依工作機(jī)能及流程調(diào)整之組織結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)指揮回報(bào)對(duì)比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項(xiàng)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)範(fàn)、資料處理規(guī)範(fàn)合理化、精簡(jiǎn)化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合後之業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)??縱向作業(yè)流程??橫向作業(yè)介面原業(yè)務(wù)、作業(yè)、工作項(xiàng)目精簡(jiǎn)、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業(yè)項(xiàng)下之工作內(nèi)容X業(yè)務(wù)現(xiàn)況W業(yè)務(wù)現(xiàn)況Z業(yè)務(wù)現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業(yè)流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)W業(yè)務(wù)X業(yè)務(wù)Z業(yè)務(wù)全企業(yè)經(jīng)營(yíng)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全企業(yè)整合流程持續(xù)調(diào)整之業(yè)務(wù)整合流程與組織時(shí)續(xù)調(diào)整之工作機(jī)能架構(gòu)、流程彙整之作業(yè)流程XijYij各項(xiàng)工作內(nèi)容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)職掌調(diào)整定案調(diào)整調(diào)整比對(duì)比對(duì)

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、HOWMUCH（花費(fèi)多少）

2、28問：5W2HX4個(gè)問題=28問

3、5個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因5W2H+28問+5個(gè)WHY5W2H+28問地上有一灘油清潔工未及時(shí)清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購(gòu)人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個(gè)WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析層別統(tǒng)計(jì)表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項(xiàng)目ABCD其他84.6%ABC分析法（層別圖）CBADEFG最佳路線分析法（CPM）管理循環(huán)法（PDCA）PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀管理循環(huán)法（PDCA）

控制從DOE轉(zhuǎn)換到SPC

控制圖表

Positrolplan

控制圖表消除

防呆錯(cuò)誤方法

改善

多變量圖表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

進(jìn)行3水平策劃

提供DOE數(shù)據(jù)軟件分析

怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料

建立運(yùn)作圖表

消除非自然變動(dòng)性因素

過程能力研究

失敗案例及后果分析

數(shù)據(jù)層次化

假設(shè)檢測(cè)

方法

基本技術(shù)特點(diǎn)方法

發(fā)展衡量系統(tǒng)

測(cè)量系統(tǒng)驗(yàn)證

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability定義

6Sigma策略及解決方案

了解6Sigma項(xiàng)目

響應(yīng)變量確認(rèn)項(xiàng)目通過過程安排及過程特性化定義過程

發(fā)展因果模式

展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期內(nèi)建立黑帶能力計(jì)劃執(zhí)行檢討循環(huán)分析法——黑帶培訓(xùn)計(jì)劃用戶業(yè)務(wù)科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)供貨請(qǐng)求審核審核提貨單提貨單銷售計(jì)劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票流程分析法業(yè)務(wù)科客戶計(jì)劃科財(cái)務(wù)科倉(cāng)庫(kù)計(jì)劃科財(cái)務(wù)科客戶

通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉(cāng)庫(kù)提貨；根據(jù)倉(cāng)庫(kù)的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。傳統(tǒng)的管理模式部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金?？顚Ｓ?；組織僵化、缺乏柔性、成本高機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任1)工作效率低下，訂單完成周期長(zhǎng)2)無人監(jiān)察全過程，無人對(duì)全過程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營(yíng)“戰(zhàn)略屋+價(jià)值鏈圖”戰(zhàn)略架構(gòu)員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公司文化價(jià)值觀價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈制造成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)營(yíng)銷原料儲(chǔ)運(yùn)售后服務(wù)知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源資本運(yùn)作邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)輔助流程價(jià)值鏈——信息系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)（BAS）供應(yīng)管理系統(tǒng)（SMS）客戶管理系統(tǒng)（CMS）制造管理系統(tǒng)（MMS）供應(yīng)商A客戶A供應(yīng)商B客戶B資金與信息交互成本利潤(rùn)人力與信息交互勞動(dòng)價(jià)值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖例■現(xiàn)代企業(yè)不能沒有業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)(BAS)?！鯞AS是手段，不是目的?！霎a(chǎn)品、人力、資金是信息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)（信息阻塞嚴(yán)重時(shí)）企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴(yán)重時(shí)）數(shù)據(jù)、信息和知識(shí)的關(guān)系（金字塔）如：加工尺寸的變化與機(jī)床加工精度的關(guān)系。如：加工尺寸控制圖。如：一批工件的加工尺寸的測(cè)量數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息知識(shí)組織或結(jié)構(gòu)化信息的應(yīng)用知識(shí)是智能的產(chǎn)物。平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動(dòng)資金銷售增長(zhǎng)與應(yīng)運(yùn)收入增加市場(chǎng)份額和ROE表現(xiàn)卓越財(cái)務(wù)角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進(jìn)新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場(chǎng)角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進(jìn)市場(chǎng)時(shí)間我們?nèi)绾慰创櫩停课覀內(nèi)绾慰创蓶|？我們是否能不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價(jià)值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價(jià)值經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾卧u(píng)估企業(yè)年度/季度業(yè)績(jī)跟蹤員工(people)用戶(customer)流程(process)業(yè)務(wù)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度員工評(píng)估拖延0+5%-5%固定資產(chǎn)回報(bào)率銷售額成長(zhǎng)率質(zhì)量成熟度內(nèi)部審計(jì)用戶滿意度到貨即損率波士頓矩陣分析法相對(duì)的市場(chǎng)份額0.1X1.0X10X0?%?%市場(chǎng)成長(zhǎng)率金牛瘦狗明星問題GE矩陣分析法高中低市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)中弱投資/成長(zhǎng)選擇/贏利收獲/放棄BSC距陣分析法SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控制的是內(nèi)部PESTEL和五力圖內(nèi)部外部Opportunities機(jī)會(huì)O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強(qiáng)處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：

將每個(gè)戰(zhàn)術(shù)在BSC四個(gè)方向中的任意一個(gè)進(jìn)行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場(chǎng)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)圖分析案例趨勢(shì)圖和系統(tǒng)圖——知識(shí)與知識(shí)的產(chǎn)生知識(shí)是一種有組織的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、相關(guān)信息及洞察力的動(dòng)態(tài)組合，它所構(gòu)成的框架可以不斷地評(píng)價(jià)和吸收新的經(jīng)驗(yàn)和信息。在組織機(jī)構(gòu)中，它存在于文檔、程序、過程、實(shí)踐與慣例中。數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)選擇預(yù)處理數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果解釋目標(biāo)數(shù)據(jù)模式數(shù)據(jù)后數(shù)據(jù)知識(shí)源準(zhǔn)備挖掘表達(dá)解釋企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（環(huán)形結(jié)構(gòu)圖）物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)名稱、標(biāo)志、商標(biāo)、紀(jì)念品等。企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風(fēng)俗。企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、精神、風(fēng)氣、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

1988Jan

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1991Mar

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1995Mar

1996Jun

1996Sep

1996Dec

19961996/1991:+400%(超過其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)推移對(duì)比圖——實(shí)施6SigmaAlliedSignal的股價(jià)大幅度上升推移對(duì)比圖持續(xù)改進(jìn)

顧客要求顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測(cè)量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品閉環(huán)分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期增長(zhǎng)率緩慢增長(zhǎng)加速增長(zhǎng)水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很短增長(zhǎng)多樣化縮減平均利潤(rùn)率負(fù)增加可以很高衰減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價(jià)方式成本加成價(jià)格滲透競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格減價(jià)進(jìn)入障礙技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認(rèn)知和教育市場(chǎng)認(rèn)知產(chǎn)品歧義和市場(chǎng)細(xì)分減少產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)生命周期與管理模式重組主題戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析隨機(jī)計(jì)劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（1）優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（2）優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)績(jī)效分析檢查表（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈原理——完整產(chǎn)品的定義及工具核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值得分內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因?qū)Σ叻治鲇?jì)劃實(shí)施檢核目標(biāo)對(duì)立統(tǒng)一正是世界，故取二對(duì)相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識(shí)此事物便更全面了。由二組正反對(duì)立的詞語(yǔ)來組成四個(gè)象限來分析產(chǎn)品，由多組四象限法多次分析后，就會(huì)得出產(chǎn)品的相關(guān)分析

象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng)BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR

形勢(shì)并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)四象限分析法四象限法——競(jìng)爭(zhēng)狀況的演變與影響進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟斷競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中的一員，為什么能？2。如何實(shí)現(xiàn)過河拆橋，阻止別人加入競(jìng)爭(zhēng)？3。誰(shuí)是最具威脅的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？在無序競(jìng)爭(zhēng)和完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)“自律”不可行！區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對(duì)中國(guó)的精準(zhǔn)認(rèn)識(shí)科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國(guó)內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達(dá)信中國(guó)咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略兵團(tuán)IT咨詢公司有效分析問題是什么為什么怎么做分析思路目的達(dá)成要素應(yīng)用工具分析工具分析方法重點(diǎn)界定制訂計(jì)劃實(shí)施過程腦圖魚骨圖展開圖樹圖5W2H28問5個(gè)？層別圖路徑分析管理循環(huán)管理方法和工具系統(tǒng)圖傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高低研發(fā)生產(chǎn)銷售企業(yè)良性發(fā)展程度以“研發(fā)”和“銷售”為工作重心的“啞鈴型”管理模式投入研發(fā)的力量越大——生產(chǎn)的糾錯(cuò)成本越低——銷售的業(yè)績(jī)回報(bào)越高系統(tǒng)分析營(yíng)銷系統(tǒng)如何將市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力企業(yè)