TF工業(yè)園投資（集團(tuán)）有限公司

母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告2004年9月導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析有關(guān)概念管理控制體系——ManagementControlSystem，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策在整個(gè)企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式——ManagementControlModel，自上而下的權(quán)力分配系統(tǒng)，是一套可復(fù)制的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)管理體系，是為其他專業(yè)管理提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)。沒有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個(gè)企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。業(yè)務(wù)單元——BusinessUnit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同劃分。業(yè)務(wù)單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團(tuán)等，也可以是上述幾種形式的混合形式。導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對(duì)其全部活動(dòng)的管理控制可以通過(guò)七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理（計(jì)劃、質(zhì)量、法律等）資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理采購(gòu)生產(chǎn)市場(chǎng)營(yíng)銷利潤(rùn)利潤(rùn)服務(wù)技術(shù)研發(fā)輔助性活動(dòng)基礎(chǔ)性活動(dòng)價(jià)值鏈分析企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)的管理控制體現(xiàn)在七個(gè)方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過(guò)七個(gè)職能得以體現(xiàn)集團(tuán)公司一級(jí)子公司（行業(yè)集團(tuán)）事業(yè)部分公司二級(jí)子公司二級(jí)子公司二級(jí)子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制職能業(yè)務(wù)單元投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理營(yíng)銷管理生產(chǎn)運(yùn)作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理對(duì)審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容；集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通，包括直接融資和間接融資；資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用；財(cái)務(wù)管理。人員任免；績(jī)效考核；薪酬管理；培訓(xùn)等方面。對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制。制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果。集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷管理集團(tuán)公司對(duì)研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過(guò)程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作從理論上講，職能行使方式可以千差萬(wàn)別，但最終都無(wú)一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn)投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào)導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析管理控制職能能行使方式的的選擇取決于于企業(yè)集團(tuán)的的發(fā)展階段、、規(guī)模、業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)務(wù)布局、所處處行業(yè)的特點(diǎn)點(diǎn)、管理水平平、信息化水水平和企業(yè)文文化等各種內(nèi)內(nèi)外部影響因因素行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高高信息化水平低低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集團(tuán)公司功能能定位管理控制模式式集團(tuán)公司的功功能定位隨著著企業(yè)集團(tuán)發(fā)發(fā)展階段的變變化而變化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期特征管理控制度集權(quán)規(guī)模小業(yè)務(wù)單一組織靈活企業(yè)在生存的的同時(shí)需要及及時(shí)抓住市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)集權(quán)和適度分分權(quán)規(guī)?？焖贁U(kuò)張張業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜雜組織逐漸龐大大靈活性、對(duì)市市場(chǎng)快速反應(yīng)應(yīng)，逐步完善善企業(yè)規(guī)則和和程序，整合合企業(yè)資源集權(quán)和分權(quán)已具一定規(guī)模模制度完善，規(guī)規(guī)范管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的的集中控制和和管理，追求求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一和和優(yōu)化追求公司總體體戰(zhàn)略控制和和協(xié)同效應(yīng)的的培育以投資回報(bào)為為核心，追求求資本價(jià)值的的最大化集團(tuán)公司的功功能定位隨著著企業(yè)集團(tuán)規(guī)規(guī)模的不同而而不同企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權(quán)組織靈活企業(yè)需要高效效率的管理決決策體系集權(quán)和分權(quán)業(yè)務(wù)復(fù)雜企業(yè)需要規(guī)范范化管理，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)續(xù)發(fā)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源的的集中控制和和管理，追求求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一和和優(yōu)化追求公司總體體戰(zhàn)略控制和和協(xié)同效應(yīng)的的培育追求資本價(jià)值值的最大化企業(yè)集團(tuán)不不同的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)其其集團(tuán)公司司功能定位位的影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特征管理控制度度集團(tuán)公司功能定位一元化多元化集權(quán)專業(yè)企業(yè)追求規(guī)規(guī)模和利潤(rùn)潤(rùn)最大化經(jīng)營(yíng)者集權(quán)和分權(quán)權(quán)圍繞集團(tuán)比比較優(yōu)勢(shì)形成合理的的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)構(gòu)產(chǎn)業(yè)之間形形成相互的的支持追求總體盈盈利規(guī)避投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略控制者者投資控股者者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化企業(yè)集團(tuán)不不同的業(yè)務(wù)務(wù)布局對(duì)管管理控制度度模式選擇擇的影響業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局特征管理控制度度集權(quán)和分權(quán)權(quán)業(yè)務(wù)主要集集中在單個(gè)個(gè)區(qū)域（城城市或地區(qū)區(qū)）集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者相對(duì)分權(quán)業(yè)務(wù)分散在在2個(gè)以上上區(qū)域（城城市或地區(qū)區(qū)）管理目標(biāo)戰(zhàn)略控制者者，投資控股者者對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化企業(yè)集團(tuán)及及其下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元所所在行業(yè)的的特點(diǎn)對(duì)集集團(tuán)公司功功能定位的的影響行業(yè)特點(diǎn)特征管理控制度度集權(quán)相對(duì)分權(quán)集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)單元之之間內(nèi)在的的聯(lián)系緊密密，互相依依賴甚至不不可或缺企業(yè)組織管管理追求整整體協(xié)調(diào)運(yùn)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)單元之之間相對(duì)獨(dú)獨(dú)立運(yùn)行企業(yè)組織管管理追求適適應(yīng)性和靈靈活性戰(zhàn)略控制者者，投資控股者者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度低企業(yè)集團(tuán)下下屬業(yè)務(wù)單單元的管理理水平對(duì)集集團(tuán)公司功功能定位的的影響管理水平管理水平低低管理水平高高特征管理控制度度集權(quán)人才結(jié)構(gòu)不不合理管理隊(duì)伍整整體素質(zhì)低低制度規(guī)范化化程度低集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權(quán)人才結(jié)構(gòu)合合理管理隊(duì)伍整整體素質(zhì)高高有健全的管管理制度，，管理制度度化、規(guī)范范化戰(zhàn)略控制者者，投資控股者者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化企業(yè)集團(tuán)及及其下屬業(yè)業(yè)務(wù)單元的的信息化水水平對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司功能能定位的影影響信息化水平平信息化水平平高信息化水平平低特征管理控制度度集權(quán)信息系統(tǒng)不不完善辦公自動(dòng)化化水平低信息傳遞方方法原始信息傳遞緩緩慢，失真真程度高集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權(quán)信息系統(tǒng)完完善辦公自動(dòng)化化水平高信息傳遞計(jì)計(jì)算機(jī)化、、網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞迅迅速戰(zhàn)略控制者者，投資控股者者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化企業(yè)集團(tuán)不不同的企業(yè)業(yè)文化對(duì)管管理控制模模式選擇的的影響企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化特征管理控制度度集權(quán)決策的統(tǒng)一一性決策快速，，決策的效效率高管理者具有有很高的權(quán)權(quán)威嚴(yán)格控制對(duì)下屬缺乏乏足夠的信信任集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營(yíng)者，戰(zhàn)戰(zhàn)略控制者者分權(quán)信任下屬，，有效授權(quán)權(quán)有效激勵(lì)，，發(fā)揮下屬屬積極性與與主動(dòng)性對(duì)外界環(huán)境境變化能迅迅速作出反反應(yīng)戰(zhàn)略控制者者，投資控股者者管理目標(biāo)對(duì)企業(yè)資源源的集中控控制和管理理，追求企企業(yè)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的統(tǒng)一一和優(yōu)化追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求公司總總體戰(zhàn)略控控制和協(xié)同同效應(yīng)的培培育追求資本價(jià)價(jià)值的最大大化導(dǎo)讀母子公司管管控的理論論依據(jù)母子公司管管控的模式式借鑒母子公司管管控的TF現(xiàn)狀TF母子公公司管理運(yùn)運(yùn)行模式設(shè)設(shè)計(jì)組織保障管理控制體體系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控控制職能分分析影響企業(yè)集集團(tuán)管理控控制模式的的因素分析析管理控制模模式模型分分析根據(jù)不同集集分權(quán)度的的管理控制制職能的不不同組合，，管理控制制模式可以以歸納為三三種典型的的模式；根根據(jù)不同因因素的組合合可以歸納納出四種典典型的企業(yè)業(yè)類型操作管理型型控制模式式戰(zhàn)略管理型型控制模式式財(cái)務(wù)管理型型控制模式式高度集權(quán)高度分權(quán)集團(tuán)公司定定位為經(jīng)營(yíng)營(yíng)者集團(tuán)公司定定位為戰(zhàn)略略控制者集團(tuán)公司定定位為投資控股者者多元化大規(guī)規(guī)模企業(yè)集集團(tuán)成長(zhǎng)期多元元化企業(yè)集集團(tuán)成長(zhǎng)期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集集團(tuán)小規(guī)模專業(yè)業(yè)化集團(tuán)公公司高度分權(quán)的的管理控制制模式一般般適應(yīng)多元元化大規(guī)模模企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，母公司司大多定位位于投資控控股者多元化大規(guī)規(guī)模企業(yè)集集團(tuán)企業(yè)處于成成熟期企業(yè)規(guī)模大大業(yè)務(wù)單元相相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)多點(diǎn)布布局多元化發(fā)展展管理水平高高信息化水平平低分權(quán)的企業(yè)業(yè)文化管理控制模模式特征業(yè)務(wù)單元制制定各自的的戰(zhàn)略，集集團(tuán)公司擁?yè)碛袑徟蚧蛑闄?quán)業(yè)務(wù)單元全全部擁有內(nèi)內(nèi)外部投資資、資產(chǎn)處處置和使用用權(quán)業(yè)務(wù)單元進(jìn)進(jìn)行自主融融資，制定定資金計(jì)劃劃和進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)管理集團(tuán)公司委委派、管理理業(yè)務(wù)單元元高層人員員集團(tuán)公司對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)單元元生產(chǎn)運(yùn)作作管理有知知情權(quán)業(yè)務(wù)單元獨(dú)獨(dú)立營(yíng)銷，，集團(tuán)公司司擁有知情情權(quán)集團(tuán)公司對(duì)對(duì)研發(fā)計(jì)劃劃和研發(fā)過(guò)過(guò)程有知情情權(quán)，業(yè)務(wù)務(wù)單元獨(dú)立立研發(fā)相對(duì)分權(quán)的的管理控制制模式一般般適應(yīng)于成成長(zhǎng)期的多多元化企業(yè)業(yè)集團(tuán)，母母公司傾向向于戰(zhàn)略控控制者成長(zhǎng)期多元元化企業(yè)集集團(tuán)企業(yè)處于成成長(zhǎng)期向成成熟期過(guò)渡渡階段企業(yè)具有一一定規(guī)模業(yè)務(wù)單元相相對(duì)獨(dú)立多點(diǎn)布局多元化發(fā)展展管理水平高高信息化水平平低分權(quán)的企業(yè)業(yè)文化管理控制模模式特征集團(tuán)公司制制定各級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略，各業(yè)業(yè)務(wù)單元實(shí)實(shí)施；但是是對(duì)于業(yè)務(wù)務(wù)成熟且具具一定規(guī)模模的業(yè)務(wù)單單元，可以以自主制定定戰(zhàn)略，集集團(tuán)公司擁?yè)碛袑徟蚧蛑闄?quán)業(yè)務(wù)成熟且且具一定規(guī)規(guī)模的業(yè)務(wù)務(wù)單元全部部擁有內(nèi)外外部投資、、資產(chǎn)處置置和使用權(quán)權(quán)；但其他他業(yè)務(wù)單元元根據(jù)實(shí)際際情況部分分擁有投資資、資產(chǎn)處處置權(quán)業(yè)務(wù)成熟且且具一定規(guī)規(guī)模的業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)行行自主融資資，制定資資金計(jì)劃和和進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)管理；但但其他業(yè)務(wù)務(wù)單元實(shí)施施集團(tuán)公司司制定的融融資和資金金計(jì)劃，集集團(tuán)公司對(duì)對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)公司向向成熟的業(yè)業(yè)務(wù)單元委委派、管理理高層管理理人員；對(duì)對(duì)成長(zhǎng)中的的業(yè)務(wù)單元元，還需委委派并管理理其他重要要崗位的人人員集團(tuán)公司根根據(jù)下屬企企業(yè)的情況況對(duì)其生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃和生生產(chǎn)運(yùn)作管管理有審批批權(quán)或知情情權(quán)集團(tuán)公司和和業(yè)務(wù)單元元合作營(yíng)銷銷集團(tuán)公司和和業(yè)務(wù)單元元合作研發(fā)發(fā)相對(duì)集權(quán)的的管理控制制模式適應(yīng)應(yīng)于成長(zhǎng)期期專業(yè)化企企業(yè)集團(tuán)，，母公司傾傾向于戰(zhàn)略略控制者或或經(jīng)營(yíng)者成長(zhǎng)期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集集團(tuán)管理控制模模式特征企業(yè)處于創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期向成成長(zhǎng)期過(guò)渡渡的階段企業(yè)規(guī)模逐逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相相對(duì)依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)點(diǎn)布局專業(yè)化發(fā)展展管理水平低低信息化水平平高集權(quán)的企業(yè)業(yè)文化集團(tuán)公司制制定并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施、監(jiān)監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略；對(duì)于于進(jìn)入成長(zhǎng)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)務(wù)單元，由由其負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施集團(tuán)制制定的戰(zhàn)略略集團(tuán)公司擁?yè)碛腥績(jī)?nèi)內(nèi)外部投資資和資產(chǎn)處處置權(quán)，業(yè)業(yè)務(wù)單元僅僅擁有資產(chǎn)產(chǎn)使用權(quán)；；對(duì)于進(jìn)入入成長(zhǎng)期的的業(yè)務(wù)單元元，可以部部分擁有資資產(chǎn)的處置置、內(nèi)外部部投資權(quán)集團(tuán)公司制制定并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施融資資和資金使使用計(jì)劃，，進(jìn)行財(cái)務(wù)務(wù)管理；對(duì)對(duì)于進(jìn)入成成長(zhǎng)期的業(yè)業(yè)務(wù)單元，，由其負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施集團(tuán)團(tuán)的融資和和資金使用用計(jì)劃集團(tuán)公司負(fù)負(fù)責(zé)下屬公公司高層和和中層管理理人員的任任免和管理理；對(duì)于進(jìn)進(jìn)入成長(zhǎng)期期的業(yè)務(wù)單單元，集團(tuán)團(tuán)公司只負(fù)負(fù)責(zé)其高層層管理人員員的任免和和管理集團(tuán)公司制制定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃并負(fù)責(zé)責(zé)管理下屬屬企業(yè)的生生產(chǎn)運(yùn)作；；對(duì)于進(jìn)入入成長(zhǎng)期的的業(yè)務(wù)單元元，由其負(fù)負(fù)責(zé)實(shí)施集集團(tuán)制定的的生產(chǎn)計(jì)劃劃集團(tuán)公司和和業(yè)務(wù)單元元合作營(yíng)銷銷集團(tuán)公司和和業(yè)務(wù)單元元合作研發(fā)發(fā)計(jì)劃TF現(xiàn)狀高度集權(quán)的的管理控制制模式適應(yīng)應(yīng)于小規(guī)模模專業(yè)化集集團(tuán)公司，，母公司定定位于直接接經(jīng)營(yíng)者小規(guī)模專業(yè)業(yè)化集團(tuán)公公司管理控制模模式特征企業(yè)處于創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小小業(yè)務(wù)單元相相對(duì)依賴單點(diǎn)布局專業(yè)化發(fā)展展管理水平低低信息化水平平高集權(quán)的企業(yè)業(yè)文化集團(tuán)公司制制定并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施、監(jiān)監(jiān)控各級(jí)戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)公司擁?yè)碛腥績(jī)?nèi)內(nèi)外部投資資和資產(chǎn)處處置權(quán)，業(yè)業(yè)務(wù)單元僅僅擁有資產(chǎn)產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司制制定并負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施融資資和資金使使用計(jì)劃，，進(jìn)行全部部的財(cái)務(wù)管管理集團(tuán)公司負(fù)負(fù)責(zé)下屬公公司高層和和中層管理理人員的任任免和管理理集團(tuán)公司制制定生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃并負(fù)責(zé)責(zé)管理下屬屬企業(yè)的生生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司統(tǒng)統(tǒng)一營(yíng)銷管管理集團(tuán)公司統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行研研發(fā)導(dǎo)讀母子公司管管控的理論論依據(jù)母子公司管管控的模式式借鑒母子公司管控控的TF現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運(yùn)行模模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析聯(lián)想集團(tuán)在企企業(yè)不同發(fā)展展階段根據(jù)內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境變變化適時(shí)調(diào)整整組織管理模模式在聯(lián)想集團(tuán)近近20年的發(fā)發(fā)展歷程中，，三次組織結(jié)結(jié)構(gòu)的調(diào)整都都帶來(lái)了聯(lián)想想的快速成長(zhǎng)長(zhǎng)。1984年－－1995年年大船結(jié)構(gòu)型組組織模式高度集權(quán)管理控制度直線職能制組組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式式經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)公司職能能1995年－－2001年年艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型組組織模式2001年后后業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)構(gòu)組織模式集權(quán)為主，財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)和人事事權(quán)嚴(yán)格控制制，一定程度度的分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)結(jié)構(gòu)，以臺(tái)式式PC、筆記記本、服務(wù)器器等產(chǎn)品劃分分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和和經(jīng)營(yíng)者雙重重身份分權(quán)為主，充充分授權(quán)給事事業(yè)群組超事業(yè)部組織織結(jié)構(gòu)模式：：消費(fèi)IT、、企業(yè)IT、、手持設(shè)備、、信息運(yùn)營(yíng)、、IT系統(tǒng)服服務(wù)、部件制制造業(yè)務(wù)和國(guó)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)務(wù)七個(gè)事業(yè)群群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式式操作管理型兼兼戰(zhàn)略管理型型戰(zhàn)略管理型浙江華立控股股公司通過(guò)借借殼上市后組組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了向控股形形式轉(zhuǎn)變股東大會(huì)董事局監(jiān)事會(huì)總裁行政部人事部資財(cái)部投資部研發(fā)部公關(guān)部宣傳部法務(wù)部監(jiān)察部監(jiān)事會(huì)主席董事局主席董事局副主席席專務(wù)董事薪酬福利政策策委員會(huì)財(cái)務(wù)預(yù)算政策策委員會(huì)投資發(fā)展政策策委員會(huì)董事局秘書長(zhǎng)長(zhǎng)浙江華立控股股股份有限公公司于1999年5月收購(gòu)重慶川儀儀股份有限公公司29.01%的股份份，并將其更名名為重慶華立立控股股份有有限公司（簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱華立控股股），實(shí)現(xiàn)借借殼上市，公公司注冊(cè)資本本17528萬(wàn)元。到2001年4月，持股比比例上升為46.33%。華立控股公司司對(duì)子公司采采取四方面的的控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制收入、利潤(rùn)兩兩項(xiàng)指標(biāo)為主主其他事務(wù)性工工作對(duì)于主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)的子公司，，控制指標(biāo)還還包括費(fèi)用、、工資總額等等?！饕揽拷?jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任書控制具體的人力資資源管理活動(dòng)動(dòng)（招聘等））由子公司負(fù)負(fù)責(zé)，集團(tuán)負(fù)負(fù)責(zé)人力資源源規(guī)劃；子公司的投資資、資產(chǎn)處置置、技術(shù)改造造等在一定限限額上，由集集團(tuán)審批。財(cái)務(wù)人員由集集團(tuán)委派；子公司CEO的薪酬由集集團(tuán)發(fā)放，并并享有集團(tuán)公公司一定額度度的股權(quán)購(gòu)買買權(quán)；子公司高管的的橫向流動(dòng)比比較經(jīng)常。子公司CEO每月向集團(tuán)團(tuán)總裁述職；；子公司經(jīng)營(yíng)、、財(cái)務(wù)部門定定期向集團(tuán)對(duì)對(duì)應(yīng)部門傳送送報(bào)表；子公司人力資資源、工資報(bào)報(bào)表必須上報(bào)報(bào)集團(tuán)公司；；集團(tuán)對(duì)子公司司進(jìn)行定期審審計(jì)。目錄母子公司管控控的理論依據(jù)據(jù)母子公司管控控的模式借鑒鑒TF母子公司司管控的現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運(yùn)行模模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析目前TF處于于成長(zhǎng)期專業(yè)業(yè)化企業(yè)集團(tuán)團(tuán)階段，適應(yīng)應(yīng)于相對(duì)集權(quán)權(quán)的管控模式式成長(zhǎng)期專業(yè)化化企業(yè)集團(tuán)管理控制模式式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)業(yè)期向成長(zhǎng)期期過(guò)渡的階段段企業(yè)規(guī)模逐漸漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相對(duì)對(duì)依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)布布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平低集權(quán)的企業(yè)文文化集團(tuán)公司制定定并負(fù)責(zé)實(shí)施施、監(jiān)控各級(jí)級(jí)戰(zhàn)略；對(duì)于于置業(yè)及物業(yè)業(yè)，由其負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制制定的戰(zhàn)略；；項(xiàng)目部及項(xiàng)項(xiàng)目公司是公公司專業(yè)化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的具具體執(zhí)行部門門；集團(tuán)公司擁有有全部?jī)?nèi)外部部投資和資產(chǎn)產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)業(yè)務(wù)單元僅擁?yè)碛匈Y產(chǎn)使用用權(quán)；集團(tuán)公司制定定并負(fù)責(zé)實(shí)施施融資和資金金使用計(jì)劃，，進(jìn)行財(cái)務(wù)管管理；對(duì)于置置業(yè)、物業(yè)、、項(xiàng)目部，由由其負(fù)責(zé)實(shí)施施集團(tuán)的融資資和資金使用用計(jì)劃；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)責(zé)項(xiàng)目公司高高層和中層管管理人員的任任免和管理；；對(duì)于置業(yè)和和物業(yè)公司，，集團(tuán)公司只只負(fù)責(zé)其高層層管理人員的的任免和管理理；集團(tuán)公司制定定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并并負(fù)責(zé)管理下下屬企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作；由下屬屬子公司負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃；集團(tuán)公司制定定營(yíng)銷總體規(guī)規(guī)劃，由各子子公司負(fù)責(zé)實(shí)實(shí)施，項(xiàng)目部部只對(duì)具體方方案制定營(yíng)銷銷方案，并需需要報(bào)集團(tuán)公公司批準(zhǔn)；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)責(zé)研發(fā)計(jì)劃，，各子公司只只有執(zhí)行和建建議權(quán)松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴TF集團(tuán)公司司所屬子公司司可以分成三三類，考慮到到下一階段TF集團(tuán)扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型、專業(yè)化化戰(zhàn)略的需要要，現(xiàn)階段TF應(yīng)著重解解決核心層及及緊密層子公公司管理的問問題緊密層全資及控股子公司核心層項(xiàng)目公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)層面策略可自行規(guī)劃價(jià)值取向的建議及選擇人事管理正職由集團(tuán)任命或竟聘上崗正職及財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)聘任合作者的選擇及退回權(quán)財(cái)務(wù)管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行審計(jì)管理隨機(jī)審計(jì)年度及隨機(jī)無(wú)投資管理無(wú)投資權(quán)只有投資建議權(quán)無(wú)利潤(rùn)分配利潤(rùn)上繳經(jīng)營(yíng)計(jì)劃外提留無(wú)經(jīng)營(yíng)管理職能部門對(duì)口管理自主管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的建議核心層緊密層松散層項(xiàng)目部物業(yè)公司施工企業(yè)項(xiàng)目公司置業(yè)公司設(shè)計(jì)院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司結(jié)合TF現(xiàn)有有子公司的實(shí)實(shí)際情況，可可以通過(guò)法人人治理結(jié)構(gòu)對(duì)對(duì)其采取與事事業(yè)部類似的的控制辦法根據(jù)各子公司司的特點(diǎn)，在在控制要點(diǎn)和和控制內(nèi)容上上有可能采取取與事業(yè)部相相近的做法，，對(duì)于難以有有效控制而且且不能發(fā)揮作作用的建議退退出或逐步收收回投資。產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全全資治理結(jié)構(gòu)：缺缺失控制現(xiàn)狀：母母公司控制較較強(qiáng)物業(yè)置業(yè)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全全資治理結(jié)構(gòu)：形形式上不完善善，作用沒有有發(fā)揮控制現(xiàn)狀：母母公司控制力力較強(qiáng)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：建建議母公司絕絕對(duì)控股參入入其它股份治理結(jié)構(gòu)：應(yīng)應(yīng)建立完善的的治理結(jié)構(gòu)控制現(xiàn)狀：還還沒有設(shè)計(jì)管管控模式酒店安居港泰產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：母母公司相對(duì)或或絕對(duì)控股治理結(jié)構(gòu)：沒沒有發(fā)揮作用用控制現(xiàn)狀：母母公司控制力力非常弱TF集團(tuán)母子子公司控制方方面的主要問問題體現(xiàn)在人人事、財(cái)務(wù)、、信息和權(quán)限限的管理均處處于不同程度度的不規(guī)范和和失控狀態(tài)TF集團(tuán)公司司應(yīng)該對(duì)下屬屬子公司在戰(zhàn)戰(zhàn)略、人員、、資產(chǎn)等方面面進(jìn)行管理和和監(jiān)控，而TF集團(tuán)在這這方面還沒有有專門的部門門負(fù)責(zé)管理TF集團(tuán)協(xié)助助子公司制訂訂發(fā)展計(jì)劃的的職能缺失，，不能實(shí)現(xiàn)適適時(shí)的檢查和和反饋，計(jì)劃劃流于形式，，管理控制力度度嚴(yán)重不足目前對(duì)子公司司經(jīng)理層的激激勵(lì)與考核措措施不到位，，亦難以保證證子公司有充充分發(fā)展的動(dòng)動(dòng)力來(lái)源和約約束機(jī)制集團(tuán)公司與下下屬子公司之之間、下屬子子公司相互之之間缺乏有效效溝通協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制由于信息溝通通的不暢，致致使缺少管理理控制依據(jù)，，從而導(dǎo)致激激勵(lì)和約束措措施不能到位位，子公司對(duì)對(duì)母公司的人人才、品牌、、資金、業(yè)務(wù)務(wù)的支持也就就很難談起。。對(duì)現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公公司、物業(yè)公公司、酒店管管理公司、安安居公司、港港泰公司管理理控制的初步步建議物業(yè)對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)品牌的支持持作用非常大大，為使TF的品牌深入入人心，建議議對(duì)物業(yè)的控控制應(yīng)主要考考慮對(duì)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同同性，以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、個(gè)性化化服務(wù)為重點(diǎn)點(diǎn)，培育物業(yè)業(yè)管理能力，，而對(duì)經(jīng)營(yíng)性性指標(biāo)不應(yīng)做做過(guò)高要求。。物業(yè)置業(yè)置業(yè)目前已經(jīng)經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)經(jīng)營(yíng)階段，集集團(tuán)應(yīng)對(duì)其成成本費(fèi)用以及及經(jīng)營(yíng)收入進(jìn)進(jìn)行一次清查查，然后設(shè)置置業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行管理。以以收取盈利收收入為主。酒店是TF集集團(tuán)新興業(yè)務(wù)務(wù)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)較好，應(yīng)盡盡快投入運(yùn)營(yíng)營(yíng)，考慮到酒酒店日常業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)與房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異異，集團(tuán)應(yīng)采采取目標(biāo)管理理，過(guò)程控制制；將酒店的的具體業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行權(quán)下放。。酒店安居由于一直處于于失控狀態(tài)，，而且業(yè)務(wù)與與集團(tuán)主業(yè)重重疊，安居的的處置只能有有兩種途徑：：一、退出，，目前看很難難實(shí)現(xiàn)，二、、轉(zhuǎn)為項(xiàng)目部部，負(fù)責(zé)開辟辟天津市場(chǎng)，，也存在華豐豐股份處置的的問題，目前前盡量考慮如如何收回投資資港泰港泰投資規(guī)模模小，關(guān)聯(lián)度度低，不便于于TF集團(tuán)直直接控制，但但隨著中國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)發(fā)展其收益水水平將不斷提提高，建議只只采取目標(biāo)控控制，獲取收收益。初步建議主要控制方式式戰(zhàn)略控制、人人員控制、計(jì)計(jì)劃及預(yù)算控控制、審批權(quán)權(quán)限控制、財(cái)財(cái)務(wù)控制、信信息控制、審審計(jì)控制戰(zhàn)略控制、人人員控制、計(jì)計(jì)劃及預(yù)算控控制、審批權(quán)權(quán)限控制、財(cái)財(cái)務(wù)控制、信信息控制、審審計(jì)控制計(jì)劃及預(yù)算控控制、審批權(quán)權(quán)限控制、審審計(jì)控制財(cái)務(wù)控制、審審計(jì)控制審計(jì)控制目錄母子公司管控控的理論依據(jù)據(jù)母子公司管控控的模式借鑒鑒母子公司管控控的TF現(xiàn)狀狀TF母子公司司管理運(yùn)行模模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系系競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)約束企業(yè)管理控制制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)團(tuán)管理控制模模式的因素分分析管理控制模式式模型分析結(jié)合TF集團(tuán)團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，在母子子公司控制上上應(yīng)采取相對(duì)對(duì)集權(quán)矩陣式式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總審計(jì)部資金財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項(xiàng)目管理部辦公室總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)TF置業(yè)萬(wàn)潔物業(yè)酒店公司項(xiàng)目公司監(jiān)察管理支持與服務(wù)規(guī)劃技術(shù)部管理副總財(cái)務(wù)副總子公司的重大大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)需需要由母公司司總經(jīng)理辦公公會(huì)決定決定子子公司司戰(zhàn)略略發(fā)展展規(guī)劃劃；決定子子公司司管理理的體體制；；決定子子公司司年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃與預(yù)預(yù)算；；決定子子公司司對(duì)外外投資資，重重大資資本性性支出出，重重大資資產(chǎn)處處置，，開設(shè)設(shè)孫公公司，，重大大合同同、擔(dān)擔(dān)保、、重大大信用用政策策，年年度預(yù)預(yù)算，，重大大技術(shù)術(shù)改造造和基基建投投資等等重大大決策策。母公司司總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)1、根根據(jù)公公司整整體部部署領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)子子公司司的日日常管管理工工作；；2、協(xié)協(xié)調(diào)公公司子子公司司歸口口管理理部門門之間間涉及及子公公司管管理的的相關(guān)關(guān)工作作；3、協(xié)協(xié)調(diào)處處理公公司為為子公公司運(yùn)運(yùn)營(yíng)提提供相相關(guān)保保障、、服務(wù)務(wù)等方方面的的事項(xiàng)項(xiàng)。公司總總經(jīng)理理、主主管副副總經(jīng)經(jīng)理層層面負(fù)負(fù)責(zé)為解決決TF集團(tuán)團(tuán)目前前對(duì)子子公司司管理理的信信息不不對(duì)稱稱及管管理控控制不不嚴(yán)的的問題題，TF集集團(tuán)應(yīng)應(yīng)成立立子公公司對(duì)對(duì)口管管理崗崗位，，其主主要職職責(zé)應(yīng)應(yīng)如下下：1、根根據(jù)公公司整整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，，擬定定經(jīng)營(yíng)營(yíng)子公公司中中長(zhǎng)期期發(fā)展展規(guī)劃劃和經(jīng)經(jīng)營(yíng)策策略；；2、理理順公公司所所屬經(jīng)經(jīng)營(yíng)子子公司司股權(quán)權(quán)、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)關(guān)系，，優(yōu)化化資產(chǎn)產(chǎn)；3、負(fù)負(fù)責(zé)涉涉及經(jīng)經(jīng)營(yíng)子子公司司的資資產(chǎn)評(píng)評(píng)估、、購(gòu)并并、重重組、、破產(chǎn)產(chǎn)、分分立、、合資資合作作、聯(lián)聯(lián)營(yíng)、、租賃賃、招招標(biāo)承承包、、股權(quán)權(quán)轉(zhuǎn)讓讓等資資本運(yùn)運(yùn)作的的相關(guān)關(guān)事務(wù)務(wù)工作作；4、負(fù)負(fù)責(zé)擬擬定子子公司司的年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)、、廉政政目標(biāo)標(biāo)、安安全目目標(biāo)，，參與與子公公司資資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任書書及業(yè)業(yè)績(jī)合合同的的制定定,并并定期期對(duì)其其業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行行檢查查和評(píng)評(píng)估，，向公公司高高管層層提出出獎(jiǎng)懲懲建議議；5、負(fù)負(fù)責(zé)配配合資資金財(cái)財(cái)務(wù)部部，建建立子子公司司統(tǒng)一一的財(cái)財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)制制度，，并對(duì)對(duì)公司司所屬屬子公公司的的財(cái)務(wù)務(wù)狀況況進(jìn)行行監(jiān)督督；6、負(fù)負(fù)責(zé)審審查經(jīng)經(jīng)營(yíng)子子公司司對(duì)外外投資資，重重大資資本性性支出出，重重大資資產(chǎn)處處置，，開設(shè)設(shè)孫公公司，，重大大合同同、擔(dān)擔(dān)保、、重大大信用用政策策，年年度預(yù)預(yù)算，，重大大技術(shù)術(shù)改造造和基基建投投資等等重大大決策策，向向公司司高管管層提提出相相關(guān)建建議；；7、負(fù)負(fù)責(zé)配配合審審計(jì)部部，對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)子公公司進(jìn)進(jìn)行例例行審審計(jì)和和專項(xiàng)項(xiàng)審計(jì)計(jì)；8、搜搜集匯匯總經(jīng)經(jīng)營(yíng)子子公司司各項(xiàng)項(xiàng)統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)和財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)，，定期期撰寫寫分析析報(bào)告告；9、根根據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)子子公司司的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)和和投資資回報(bào)報(bào)率，，提出出增資資或退退出的的建議議；對(duì)項(xiàng)目目部或或項(xiàng)目目公司司的管管理應(yīng)應(yīng)引入入矩陣陣式管管理模模式，，母公公司設(shè)設(shè)置項(xiàng)項(xiàng)目管管理部部負(fù)責(zé)責(zé)具體業(yè)業(yè)務(wù)工工作1、負(fù)負(fù)責(zé)制制定項(xiàng)項(xiàng)目公公司的的工程程項(xiàng)目目管理理的規(guī)規(guī)章、、制度度、規(guī)規(guī)范和和技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等；；2、負(fù)負(fù)責(zé)審審核、、論證證和優(yōu)優(yōu)化各各項(xiàng)目目公司司建設(shè)設(shè)項(xiàng)目目的設(shè)設(shè)計(jì)變變更方方案；；3、負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)目公公司建建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目的的質(zhì)量量、進(jìn)進(jìn)度、、計(jì)劃劃落實(shí)實(shí)及施施工現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管管理等等進(jìn)行行檢查查評(píng)比比；4、負(fù)負(fù)責(zé)組組織各各項(xiàng)目目公司司項(xiàng)目目管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的交交流和和信息息的溝溝通；；5、負(fù)負(fù)責(zé)組組織或或參與與各項(xiàng)項(xiàng)目公公司建建設(shè)項(xiàng)項(xiàng)目的的交、、竣工工驗(yàn)收收工作作；參參與已已竣工工項(xiàng)目目的后后評(píng)價(jià)價(jià)工作作；6、負(fù)負(fù)責(zé)各各項(xiàng)目目公司司建設(shè)設(shè)項(xiàng)目目各項(xiàng)項(xiàng)統(tǒng)計(jì)計(jì)報(bào)表表的編編制、、上報(bào)報(bào)和對(duì)對(duì)外發(fā)發(fā)布工工作，，并撰撰寫統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分分析報(bào)報(bào)告；；7、負(fù)負(fù)責(zé)營(yíng)營(yíng)銷管管理工工作。。除對(duì)口口管理理部門門外，，母公公司各各職能能部門門對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目部部及各各子公公司應(yīng)應(yīng)進(jìn)行行職能能管理理審計(jì)部部：組織對(duì)對(duì)子公公司的的定期期或不不定期期的審審計(jì)；；組織對(duì)對(duì)子公公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者者或者者其他他關(guān)鍵鍵部門門負(fù)責(zé)責(zé)人的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)責(zé)任任審計(jì)計(jì)；組織對(duì)對(duì)子公公司進(jìn)進(jìn)行專專項(xiàng)審審計(jì)；；當(dāng)公司司決定定對(duì)子子公司司進(jìn)行行外部部審計(jì)計(jì)時(shí)，，提供供必要要的配配合；；負(fù)責(zé)完完成公公司交交辦的的其它它有關(guān)關(guān)子公公司的的工作作。辦公室室：有關(guān)子子公司司事項(xiàng)項(xiàng)的上上傳下下達(dá)；；涉及母母子公公司的的法律律事務(wù)務(wù)處理理；負(fù)責(zé)完完成公公司交交辦的的其它它有關(guān)關(guān)子公公司的的工作作。人力資資源部部：擬定公公司派派駐子子公司司人員員的薪薪酬、、考核核制度度；參與公公司外外派人人員的的定期期述職職會(huì)議議并將將述職職人員員的述述職報(bào)報(bào)告及及對(duì)述述職對(duì)對(duì)象的的評(píng)價(jià)價(jià)與建建議歸歸檔保保管；；根據(jù)公公司總總經(jīng)理理辦公公會(huì)對(duì)對(duì)外派派子公公司高高層經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理人人員的的決定定，下下達(dá)通通知；；負(fù)責(zé)完完成公公司交交辦的的其它它有關(guān)關(guān)子公公司的的工作作。資金財(cái)財(cái)務(wù)部部：核算子子公司司與公公司的的往來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)；審核子子公司司財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算；外派子子公司司的財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人由資資金財(cái)財(cái)務(wù)部部提出出建議議人選選，總總經(jīng)理理辦公公會(huì)討討論通通過(guò)后后向子子公司司派駐駐財(cái)務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人；；負(fù)責(zé)委委派會(huì)會(huì)計(jì)主主管及及其業(yè)業(yè)務(wù)的的日常常管理理；審核子子公司司資金金計(jì)劃劃；對(duì)子公公司資資金收收支進(jìn)進(jìn)行服服務(wù)、、監(jiān)控控；對(duì)公司司審計(jì)計(jì)子公公司的的相關(guān)關(guān)工作作提供供業(yè)務(wù)務(wù)支持持；參與子子公司司業(yè)績(jī)績(jī)合同同的制制定；；負(fù)責(zé)完完成公公司交交辦的的其它它有關(guān)關(guān)子公公司的的工作作。不同的的子公公司/項(xiàng)目目部也也可以以依據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)特點(diǎn)點(diǎn)不同同而分分成不不同的的責(zé)任任中心心責(zé)任中中心是是由一一名對(duì)對(duì)其行行為負(fù)負(fù)責(zé)的的管理理者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的完成成特定定的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)任任務(wù)的的組織織單元元。成本本中中心心：：投投入入可可用用貨貨幣幣來(lái)來(lái)衡衡量量，，產(chǎn)產(chǎn)出出可可用用物物理理量量來(lái)來(lái)衡衡量量。。對(duì)對(duì)天天津津市市內(nèi)內(nèi)的的項(xiàng)項(xiàng)目目部部可可采采取取類類似似控控制制費(fèi)用用中中心心：：產(chǎn)產(chǎn)出出不不易易用用貨貨幣幣數(shù)數(shù)量量來(lái)來(lái)衡衡量量。。如如：：研研發(fā)發(fā)中中心心及及各各管管理理支支持持部部門門（（公公共共關(guān)關(guān)系系、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)等等））利潤(rùn)潤(rùn)中中心心：：它它是是一一種種業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)功功能能比比較較全全面面的的組組織織單單元元，，職職能能包包括括采采購(gòu)購(gòu)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售到到后后勤勤保保障障的的整整個(gè)個(gè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈活活動(dòng)動(dòng)。。物物業(yè)業(yè)公公司司、、置置業(yè)業(yè)公公司司、、酒酒店店以以及及安安居居等等就就是是利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心。。投資資中中心心：：擁?yè)碛杏袑?duì)對(duì)外外投投資資權(quán)權(quán)限限，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性投投資資收收益益為為其其主主要要收收入入來(lái)來(lái)源源。。隨隨著著TF集集團(tuán)團(tuán)的的發(fā)發(fā)展展壯壯大大，，TF總總部部應(yīng)應(yīng)成成為為投投資資中中心心。。對(duì)TF現(xiàn)現(xiàn)有有和和即即將將出出現(xiàn)現(xiàn)的的子子公公司司（（項(xiàng)項(xiàng)目目部部））可可以以依依據(jù)據(jù)控控制制程程度度和和責(zé)責(zé)任任中中心心不不同同來(lái)來(lái)進(jìn)進(jìn)行行定定位位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項(xiàng)目公司項(xiàng)目部職能管理部門控制程度較為嚴(yán)格較為寬松投資中心利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心目錄錄母子子公公司司管管控控的的理理論論依依據(jù)據(jù)母子子公公司司管管控控的的模模式式借借鑒鑒母子子公公司司管管控控的的TF現(xiàn)現(xiàn)狀狀TF母母子子公公司司管管理理運(yùn)運(yùn)行行模模式式設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)組織織保保障障管理理控控制制體體系系競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)機(jī)機(jī)制制激勵(lì)勵(lì)約約束束企業(yè)業(yè)管管理理控控制制職職能能分分析析影響響企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)管管理理控控制制模模式式的的因因素素分分析析管理理控控制制模模式式模模型型分分析析控制制體體系系根據(jù)據(jù)TF集集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)狀狀，，在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)具具體體的的母母子子公公司司管管理理控控制制體體系系時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)從從七七個(gè)個(gè)方方面面考考慮慮戰(zhàn)略略控控制制計(jì)劃劃及及預(yù)預(yù)算算控控制制人員員控控制制審批批權(quán)權(quán)限限控控制制審計(jì)計(jì)控控制制信息息控控制制財(cái)務(wù)務(wù)控控制制TF集集團(tuán)團(tuán)通通過(guò)過(guò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算控控制制對(duì)對(duì)子子公公司司進(jìn)進(jìn)行行集集權(quán)權(quán)化化管管理理企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)計(jì)劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃完成率業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率成果性：收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率等資金占用：流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用：勞動(dòng)生產(chǎn)率第一一條條公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算橫橫向向劃劃分分為為年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算、、季季度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算與與月月度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算三三個(gè)個(gè)層層次次；；縱縱向向劃劃分分為為公公司司總總體體計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算，，各各管管理理部部門門計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算，，各各子子公公司司計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算等等多多個(gè)個(gè)層層次次。。第二二條條公司司董董事事會(huì)會(huì)提提出出公公司司的的年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算，，由由上上級(jí)級(jí)部部門門審審批批決決定定后后，，總總經(jīng)經(jīng)理理負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)組組織織實(shí)實(shí)施施公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算，，指指導(dǎo)導(dǎo)公公司司年年度度、、季季度度和和月月度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算的的編編制制，，對(duì)對(duì)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算進(jìn)進(jìn)行行綜綜合合平平衡衡，，監(jiān)監(jiān)督督檢檢查查計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算的的調(diào)調(diào)整整與與考考核核。。第三三條條子公公司司依依據(jù)據(jù)公公司司年年度度、、季季度度、、月月度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算分分別別制制定定各各自自年年度度、、季季度度、、月月度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算。。第四四條條子公公司司每每月月以以書書面面形形式式報(bào)報(bào)告告一一次次計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算任任務(wù)務(wù)的的完完成成情情況況。。特特殊殊事事項(xiàng)項(xiàng)需需要要縮縮短短報(bào)報(bào)告告周周期期的的由由總總經(jīng)經(jīng)理理辦辦公公會(huì)會(huì)決決定定。。第五五條條各級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必必須須隨隨時(shí)時(shí)監(jiān)監(jiān)督督檢檢查查計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算的的執(zhí)執(zhí)行行情情況況，，發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題應(yīng)應(yīng)及及時(shí)時(shí)采采取取有有效效措措施施予予以以解解決決，，以以保保證證計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算的的順順利利完完成成。。TF集團(tuán)團(tuán)通過(guò)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和預(yù)算算控制對(duì)對(duì)子公司司進(jìn)行集集權(quán)化管管理TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃TF集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制第六條檢查計(jì)劃劃和預(yù)算算執(zhí)行情情況，應(yīng)應(yīng)當(dāng)充分分利用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)報(bào)表表、會(huì)計(jì)計(jì)報(bào)表、、業(yè)務(wù)報(bào)報(bào)表等資資料。檢檢查計(jì)劃劃和預(yù)算算的實(shí)際際完成數(shù)數(shù)，一律律以統(tǒng)計(jì)計(jì)報(bào)表數(shù)數(shù)為依據(jù)據(jù)。統(tǒng)計(jì)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確確、及時(shí)時(shí)、全面面反饋計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況，，各級(jí)管管理人員員必須重重視，禁禁止弄虛虛作假。。第七條各子公司司的考核核指標(biāo)，，一律以以總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)所確定定的計(jì)劃劃和預(yù)算算指標(biāo)為為依據(jù)。。第八條公司總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)以季季度為單單位考核核子公司司（含絕絕對(duì)控股股子公司司和相對(duì)對(duì)控股子子公司））經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算完成成情況。。第九條公司計(jì)劃劃和預(yù)算算指標(biāo)確確定后，，必須嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行，各歸歸口部門門和執(zhí)行行單位不不得隨意意修改。。第十條確有特殊殊情況需需要調(diào)整整季度或或月度計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，必須須經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)討論論通過(guò)。。計(jì)劃和和預(yù)算指指標(biāo)調(diào)整整未批準(zhǔn)準(zhǔn)之前，，按原計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算執(zhí)行行。第十一條條調(diào)整年度度計(jì)劃和和預(yù)算指指標(biāo)應(yīng)當(dāng)當(dāng)提前一一個(gè)季度度申請(qǐng)，，調(diào)整季季度計(jì)劃劃和預(yù)算算指標(biāo)應(yīng)應(yīng)當(dāng)提前前一個(gè)月月申請(qǐng)。。第十二條條調(diào)整某項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃和和預(yù)算指指標(biāo)時(shí)如如需同時(shí)時(shí)相應(yīng)調(diào)調(diào)整其它它有關(guān)計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)，應(yīng)一一并申請(qǐng)請(qǐng)，以保保證計(jì)劃劃和預(yù)算算的平衡衡、協(xié)調(diào)調(diào)。第十三條條調(diào)整計(jì)劃劃和預(yù)算算指標(biāo)一一律以書書面批復(fù)復(fù)為準(zhǔn)，，在未接接書面批批復(fù)以前前，一律律按原計(jì)計(jì)劃和預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)考核。。人員控制制方面，，主要對(duì)對(duì)子公司司高管及及財(cái)務(wù)人人員進(jìn)行行權(quán)責(zé)利利對(duì)等控控制TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)子公司高級(jí)管理人員以及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目部高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎(jiǎng)懲。人員控制第一條人事控制制是管理理控制的的主要途途徑之一一。公司司在人事事控制上上要充分分體現(xiàn)20/80原則則，即抓抓關(guān)鍵人人員的管管理。人人事管理理的核心心原則是是：“誰(shuí)誰(shuí)用人，，誰(shuí)管理理，誰(shuí)負(fù)負(fù)責(zé)；逐逐級(jí)管理理，逐級(jí)級(jí)負(fù)責(zé)。?！钡诙l公司外派派高層經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員和和委派會(huì)會(huì)計(jì)主管管的候選選人選，，可以由由以下渠渠道產(chǎn)生生：總經(jīng)理提提名；分管副總總經(jīng)理提提名；組織人事事部門推推薦；社會(huì)公開開招聘；；內(nèi)部競(jìng)聘聘；人才中介介機(jī)構(gòu)推推薦等。。第三條公司外派派高層經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員的的產(chǎn)生渠渠道的選選擇，應(yīng)應(yīng)根據(jù)崗崗位的要要求和公公司人力力資源的的狀況，，經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)討論論決定。。第四條公司選擇擇公司外外派高層層經(jīng)營(yíng)管管理人員員，應(yīng)首首先考慮慮本公司司的人員員狀況，，通過(guò)推推薦和公公開競(jìng)聘聘產(chǎn)生，，在公司司目前的的人員狀狀況無(wú)法法滿足公公司的崗崗位要求求和發(fā)展展需要的的情況下下，可以以選擇其其他產(chǎn)生生渠道。。第五條外派子公公司總經(jīng)經(jīng)理或副副總經(jīng)理理由上述述渠道產(chǎn)產(chǎn)生候選選人后，，由總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)討論論通過(guò)確確定人選選，公司司總經(jīng)理理提出聘聘任或者者解聘建建議方案案，通過(guò)過(guò)子公司司董事會(huì)會(huì)履行聘聘任或者者解聘的的法律手手續(xù)。第六條外派子公公司的財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人由資資金財(cái)務(wù)務(wù)部提出出子公司司財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人建建議人選選，總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)討論論通過(guò)后后，公司司總經(jīng)理理決定聘聘任或者者解聘建建議方案案，通過(guò)過(guò)子公司司董事會(huì)會(huì)履行聘聘任或者者解聘的的法律手手續(xù)。TF集團(tuán)團(tuán)應(yīng)通過(guò)過(guò)季度述述職會(huì)議議完善對(duì)對(duì)子公司司的信息息控制

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和對(duì)口管理部門定期匯報(bào)和上報(bào)。信息控制第一條為加強(qiáng)對(duì)對(duì)子公司司的管理理，保證證公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策策的落實(shí)實(shí)，進(jìn)一一步提高高子公司司經(jīng)營(yíng)者者的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力、、業(yè)務(wù)水水平，增增強(qiáng)公司司的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司的的經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，決決定在子子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者中中實(shí)施定定期述職職制度。。第二條定期述職職是公司司管理層層以會(huì)議議形式對(duì)對(duì)相關(guān)子子公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)者在在述職期期間職責(zé)責(zé)履行情情況、成成功原因因、不足足之處、、改進(jìn)建建議等進(jìn)進(jìn)行審議議和直接接溝通而而推行的的一項(xiàng)正正式制度度，是述述職雙方方在持續(xù)續(xù)溝通中中的一種種正式形形式，它它與其他他溝通形形式互相相補(bǔ)充。。第三條述職人員員范圍：：各子公公司的高高層經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理人人員、財(cái)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人。公公司總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)認(rèn)為為需要時(shí)時(shí)可擴(kuò)大大述職人人員范圍圍。第四條述職對(duì)象象為公司司總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)。第五條述職基本本流程：：各述職職人員提提交述職職報(bào)告→→總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)審核述述職報(bào)告告→述職職日述職職討論評(píng)評(píng)議→評(píng)評(píng)價(jià)與建建議的反反饋執(zhí)行行→下一一次述職職（包括括上一次次意見的的執(zhí)行反反饋情況況）。第六條會(huì)前準(zhǔn)備備：公司司辦公室室應(yīng)在會(huì)會(huì)前收集集與述職職工作有有關(guān)的信信息，述述職人員員應(yīng)提前前兩天遞遞交述職職報(bào)告。。第七條述職審議議的程序序：1、總經(jīng)經(jīng)理宣布布述職會(huì)會(huì)議的目目的和會(huì)會(huì)議原則則；2、、述職人人述職；；3、總總經(jīng)理辦辦公會(huì)評(píng)評(píng)議與討討論；4、述職職人進(jìn)一一步陳述述；5、、形成評(píng)評(píng)議意見見。第八條述職報(bào)告告的內(nèi)容容：1、對(duì)上上期述職職意見執(zhí)執(zhí)行情況況的匯報(bào)報(bào)；2、根據(jù)據(jù)崗位職職責(zé)要求求和計(jì)劃劃目標(biāo)，，在對(duì)職職責(zé)履行行情況做做定性與與定量比比較的基基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行自我我評(píng)估，，分析成成功因素素、不足足之處及及改進(jìn)方方向。TF集團(tuán)團(tuán)子公司司還需要要建立重重大事項(xiàng)項(xiàng)報(bào)告制制度

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報(bào)和上報(bào)：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營(yíng)狀況向總部財(cái)務(wù)部和對(duì)口管理部門定期匯報(bào)和上報(bào)。信息控制第九條述職審議議的依據(jù)據(jù)：公司司發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃與與預(yù)算，，述職期期間公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況，，各述職職人員的的職責(zé)等等。第十條述職時(shí)間間的規(guī)定定：子公公司述職職人員的的述職時(shí)時(shí)間為述述職期滿滿后第一一個(gè)月內(nèi)內(nèi)，具體體時(shí)間應(yīng)應(yīng)由述職職人員和和公司總總經(jīng)理約約定。由由公司辦辦公室組組織籌備備。述職職期一般般為一個(gè)個(gè)季度，，特殊情情況由公公司總經(jīng)經(jīng)理確定定。第十一條條述職會(huì)議議的參與與人員：：1、公司司總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)全體人人員；2、公司司相關(guān)職職能部門門負(fù)責(zé)人人；3、述職職人員；；4、會(huì)議議記錄人人員。第十二條條述職人員員的述職職報(bào)告及及對(duì)述職職對(duì)象的的評(píng)價(jià)與與建議，，經(jīng)營(yíng)子子公司由由對(duì)口管理理部門和人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)保管管，項(xiàng)目目公司由由項(xiàng)目管管理部和和人力資資源部負(fù)負(fù)責(zé)保管管，作為為對(duì)述職職人員考考核與獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲的依依據(jù)之一一。第十三條條建立重大大事項(xiàng)報(bào)報(bào)告制度度。如涉涉及以下下情形，，子公司司外派的的高層經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理人員應(yīng)應(yīng)及時(shí)向向公司相相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、對(duì)口口管理部部門、項(xiàng)項(xiàng)目管理理部等相相關(guān)部門門報(bào)告。。1、可能能對(duì)子公公司的生生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)、管管理工作作產(chǎn)生現(xiàn)現(xiàn)實(shí)或潛潛在的重重大影響響；2、可能能對(duì)公司司在子公公司的權(quán)權(quán)益產(chǎn)生生現(xiàn)實(shí)或或潛在的的重大影影響。TF集團(tuán)團(tuán)通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)控制制降低投投資風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，保證證投資收收益和融融通資金金第一條公司對(duì)子子公司財(cái)財(cái)務(wù)控制制包括財(cái)財(cái)務(wù)管理理體系、、資金收收支、成成本費(fèi)用用、應(yīng)收收賬款等等方面。。第二條子公司執(zhí)執(zhí)行公司司統(tǒng)一的的財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)制度度。第三條公司統(tǒng)一一辦理子子公司的的資金收收支，實(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控控資金收收支。第四條成本費(fèi)用用管理。。公司決決定子公公司的目目標(biāo)成本本與費(fèi)用用指標(biāo)，，并列入入考核。。第五條應(yīng)收賬款款的考核核。加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)子公公司應(yīng)收收賬款的的管理，，減少資資金占用用，提高高資金運(yùn)運(yùn)用效率率。第六條公司對(duì)子子公司實(shí)實(shí)行會(huì)計(jì)計(jì)主管委委派制。。委派會(huì)會(huì)計(jì)主管管由公司司委派，，代表公公司對(duì)子子公司財(cái)財(cái)務(wù)工作作提供服服務(wù)和實(shí)實(shí)施監(jiān)督督。第七條委派會(huì)計(jì)主管管的編制、人人事、工資關(guān)關(guān)系在公司財(cái)財(cái)務(wù)部門。接接受子公司和和公司財(cái)務(wù)部部門的雙重考考核（子公司司對(duì)委派會(huì)計(jì)計(jì)主管的考核核重點(diǎn)在服務(wù)務(wù)，母公司財(cái)財(cái)務(wù)部門對(duì)委委派會(huì)計(jì)主管管的考核重點(diǎn)點(diǎn)在履行監(jiān)督督職責(zé)方面））。第八條委派會(huì)計(jì)主管管的業(yè)務(wù)及日日常管理工作作由公司財(cái)務(wù)務(wù)部門負(fù)責(zé)。。第九條公司對(duì)委派會(huì)會(huì)計(jì)主管實(shí)行行定期輪崗制制度。原則上上委派會(huì)計(jì)主主管在一個(gè)子子公司從事財(cái)財(cái)務(wù)工作的期期限為兩個(gè)會(huì)會(huì)計(jì)年度，而而且離開該子子公司后三年年內(nèi)不得再擔(dān)擔(dān)任該子公司司的委派會(huì)計(jì)計(jì)主管。第十條委派會(huì)計(jì)主管管執(zhí)行每季度度定期述職和和重大事項(xiàng)報(bào)報(bào)告制度。

公司通過(guò)委派會(huì)計(jì)主管對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)控制TF集團(tuán)通過(guò)過(guò)對(duì)子公司的的審批權(quán)限控控制來(lái)實(shí)現(xiàn)相相對(duì)集權(quán)的母母子公司管控控體系，提高高運(yùn)作效率降降低風(fēng)險(xiǎn)第一條需公司決定的的子公司重大大經(jīng)營(yíng)決策事事項(xiàng)（必要時(shí)時(shí)，履行相應(yīng)應(yīng)的法律手續(xù)續(xù)）：1、子公司章章程的修訂與與修改；2、子公司資資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任任目標(biāo)的制訂訂；3、財(cái)務(wù)預(yù)算算、決算方案案的決定；4、重大資產(chǎn)產(chǎn)處置、重大大投資決策；；5、子公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓讓、劃撥；6、子公司兼兼并、重組、、分立、破產(chǎn)產(chǎn)、歇業(yè)、租租賃、承包、、托管等；7、子公司管管理體制改革革；8、開設(shè)孫公公司；9、貸款、借借款、擔(dān)保、、抵押事項(xiàng)；；10、利潤(rùn)分分配方案和彌彌補(bǔ)虧損方案案。第二條需報(bào)公司審批批的事項(xiàng)：1、中長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展規(guī)劃；2、投資項(xiàng)目目、技改或基基建項(xiàng)目、大大修項(xiàng)目的決決策；3、主要產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)調(diào)整；；4、重大合同同的訂立、修修改和取消。。

TF集團(tuán)總部決定子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策對(duì)子公司的發(fā)展及投資等事項(xiàng)進(jìn)行審批審批權(quán)限控制TF集團(tuán)公司司通過(guò)內(nèi)外部部審計(jì)對(duì)子公公司進(jìn)行運(yùn)作作控制第一條對(duì)子公司的審審計(jì)監(jiān)督包括括內(nèi)部審計(jì)和和外部審計(jì)兩兩類。內(nèi)部審審計(jì)是由公司司審計(jì)部代表表公司行使內(nèi)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督督的職責(zé)；外外部審計(jì)指由由公司聘請(qǐng)專專業(yè)會(huì)計(jì)師事事務(wù)所對(duì)子公公司進(jìn)行審計(jì)計(jì)，公司審計(jì)計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)聯(lián)系、落實(shí)實(shí)等相關(guān)事宜宜，審計(jì)部提提供業(yè)務(wù)協(xié)助助。第二條對(duì)子公司的內(nèi)內(nèi)部審計(jì)和外外部審計(jì)，公公司資金財(cái)務(wù)務(wù)部應(yīng)提供業(yè)業(yè)務(wù)支持。第三條審計(jì)內(nèi)容：1、財(cái)務(wù)計(jì)劃劃、成本計(jì)劃劃或單位預(yù)算算的執(zhí)行和決決算；2、財(cái)務(wù)收支支及其有關(guān)的的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；；3、經(jīng)濟(jì)效益益；4、內(nèi)部控制制制度；5、經(jīng)濟(jì)責(zé)任任；6、承包經(jīng)營(yíng)營(yíng)或委托承包包經(jīng)營(yíng)決算；；7、投資、技技改、大修等等項(xiàng)目概（預(yù)預(yù)）算、決算算；8、執(zhí)行公司司統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)制度情況況；9、國(guó)家財(cái)經(jīng)經(jīng)法規(guī)和單位位規(guī)章制度的的執(zhí)行情況。。TF集團(tuán)公司通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)作控制TF集團(tuán)公司通過(guò)明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控制TF集團(tuán)公司司通過(guò)明確審審計(jì)程序確保保審計(jì)工作有有序、有效進(jìn)進(jìn)行第四條（例行）審計(jì)計(jì)程序：1、內(nèi)部審計(jì)計(jì)根據(jù)上級(jí)部部署和各單位位的具體情況況，審計(jì)部擬擬訂審計(jì)計(jì)劃劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批批準(zhǔn)后實(shí)施；；2、實(shí)施審計(jì)計(jì)前，應(yīng)當(dāng)先先通知被審計(jì)計(jì)單位，特殊殊情況下也可可以不下發(fā)審審計(jì)通知單，，電話通知后后直接進(jìn)點(diǎn)；；3、審計(jì)人員員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時(shí)時(shí)，檢查被審審計(jì)單位的會(huì)會(huì)計(jì)憑證、賬賬簿、報(bào)表、、業(yè)務(wù)檔案以以及其他與財(cái)財(cái)務(wù)收支有關(guān)關(guān)的資料和資資產(chǎn)，被審計(jì)計(jì)單位必須如如實(shí)提供，不不得拒絕；4、審計(jì)人員員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時(shí)時(shí)，在正常的的工作時(shí)間內(nèi)內(nèi)可以根據(jù)需需要就審計(jì)事事項(xiàng)的問題向向有關(guān)單位和和個(gè)人進(jìn)行調(diào)調(diào)查及取證（（如函證、外外調(diào)），有關(guān)關(guān)單位和個(gè)人人應(yīng)當(dāng)支持和和協(xié)助，如實(shí)實(shí)向?qū)徲?jì)人員員反映情況，，提供有關(guān)證證明材料；5、審計(jì)人員員發(fā)現(xiàn)問題，，可隨時(shí)向有有關(guān)單位和人人員提出改進(jìn)進(jìn)建議。審計(jì)計(jì)終結(jié)，審計(jì)計(jì)執(zhí)行人應(yīng)提提出審計(jì)報(bào)告告，征求審計(jì)計(jì)對(duì)象的意見見，并報(bào)批。。經(jīng)批準(zhǔn)的審審計(jì)意見和審審計(jì)決定，送送達(dá)被審計(jì)單單位后，被審審計(jì)單位必須須予以執(zhí)行；；6、審計(jì)部有有權(quán)對(duì)主要項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)續(xù)審計(jì)，檢查查采納審計(jì)意意見和執(zhí)行審審計(jì)決定的情情況；7、被審計(jì)單單位對(duì)審計(jì)意意見書和審計(jì)計(jì)決定如有異異議，可以及及時(shí)提出。

公司通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)作控制TF集團(tuán)公司通過(guò)明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控