第九講

公司財務管理體制設計集權與分權的界定集權與分權的趨勢集團財務控制體制具體安排集團會計控制集團內部監(jiān)控制度我國企業(yè)集團體制的改革與完善一、集團財務管理中集權與分權的界定發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織特制的類型與特征從組織機構的模式上把握集權與分權的界定從母子公司權力分配上把握集權與分權界限發(fā)達國家大企業(yè)（集團）組織體制的主要類型和特點控股公司結構（HoldingCompany,簡稱H型結構）：幾乎沒有集中控制的體制。設置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業(yè)仍有很大的決策空間，統(tǒng)一調配資源。形成于19世紀后期，為避免產(chǎn)品市場無序競爭而組建。集權的、按職能劃分部門的一元結構（UnitaryStructure,簡稱U型結構）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權很小。往往使總部陷于具體經(jīng)營活動。到1917年，美國資產(chǎn)總額在2000萬美元以上的236家大型企業(yè)中，80%采用U型結構。多事業(yè)部或多分支單位結構（MultidivisionalStructure,簡稱M型結構）。是一種分權式結構，公司總部由強有力的總執(zhí)行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發(fā)展部、研究機構，負責處理長期戰(zhàn)略問題和整體協(xié)調。各事業(yè)部享有日常經(jīng)營權利。其興起與多元化戰(zhàn)略的實行有關。在1949年《幸?！冯s志美國500強工業(yè)企業(yè)中2/3以上的企業(yè)主要集中在一個產(chǎn)品領域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關業(yè)務的企業(yè)上升到44.5%，其余12.4%進入到無關領域。與此相對應，1949年3/4的企業(yè)通過U型結構運轉，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業(yè)，79.4%的企業(yè)建立了M型結構。M型結構的運用還與跨國發(fā)展、海外擴張的競爭格局有關。集權型財務體制——存在于相對簡單的、規(guī)模較小的集團公司。具體形式有：直線制結構特點：各級領導人直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮與管理職能，不設專門的職能結構。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優(yōu)點：機構簡單，決策迅速，責權明確。確定：缺乏合理分工和橫向協(xié)調，領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產(chǎn)生獨斷專行。職能制結構特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發(fā)布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優(yōu)點：照顧到專業(yè)分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領導、命令不統(tǒng)一、相互協(xié)調困難，造成管理上的遲緩和混亂。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；一類只能對下級進行業(yè)務上的指導，而不能直接指揮和下達命令的職能人員。優(yōu)點：克服了只能只會產(chǎn)生的多頭領導，又能發(fā)揮職能人員的專業(yè)特長。缺點：容易造成職能機構橫向聯(lián)系較差的情況。分權型財務體制——存在于相對復雜的、規(guī)模較大的大型或特大型集團公司。具體形式有：事業(yè)部制特點：把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在母公司的統(tǒng)一領導下實行獨立經(jīng)營，獨立核算，自負盈虧。每個事業(yè)部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。適用范圍：經(jīng)營多樣化、規(guī)模大、市場覆蓋地區(qū)廣、產(chǎn)品品種多、市場變化快和產(chǎn)品間差別較大的集團公司。優(yōu)點：集團公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰(zhàn)略性問題，各事業(yè)部之間的競爭有利于改進整體效率。缺點：各事業(yè)部之間的協(xié)調難度大，公司和各事業(yè)部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。矩陣式結構特點：按職能劃分的縱向關系和按任務劃分的橫向關系相結合。適用范圍：產(chǎn)品眾多、開發(fā)周期長、有重復的階段、需要多種專業(yè)知識的公司。優(yōu)點：從事某一產(chǎn)品或投資項目的研究、設計、試制或生產(chǎn)時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關系比較復雜，人員容易產(chǎn)生短期化的行為傾向，產(chǎn)品或項目經(jīng)理之間容易產(chǎn)生矛盾。多維制結構特點：財務管理系統(tǒng)由三個方面組成，即按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，形成結算中心；按職能劃分專業(yè)參謀機構，形成專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分專門機構，形成地區(qū)結算中心。適用范圍：跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點：由上述三方面代表共同組成的產(chǎn)品事業(yè)委員會領導各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷、財務工作，以利于協(xié)調關系、及時溝通信息，改進決策質量。投資決策策權：集權型：：有集團團公司統(tǒng)統(tǒng)一運用用投資決決策權，，確定投投資方向向、規(guī)模模，各子子公司一一律沒有有投資權權?；蜥樶槍Σ煌再|的的子公司司，按照照一定限限額或子子公司自自有資本本的一定定比率適適當下放放投資決決策權，，調動子子公司管管理者的的積極性性，但這這種限額額或比率率在整個個集團公公司的資資本總額額中是微微不足道道的?；I資決策策權集權型：：由集團團公司對對外進行行籌資，，再通過過內部投投資或貸貸款向子子公司提提供資金金，從而而嚴格控控制財務務風險。。也可以以按子公公司經(jīng)營營狀況制制定不同同的籌資資政策和和很低的的自主籌籌資比率率。資金控制制權集權型：：集團公公司對全全集團的的現(xiàn)金流流轉通過過財務公公司、內內部結算算種方式式保持嚴嚴密的監(jiān)監(jiān)控；對對子公司司的成本本費用管管理制度度制訂與與實施過過程把握握細致。。收益分配配權集權型：：對于子子公司的的利潤分分配，由由集團統(tǒng)統(tǒng)一支配配調度或或采用上上繳利潤潤比率很很高等辦辦法。人事管理理權集權型：：可采取取對子公公司的財財務主管管人員由由集團公公司統(tǒng)一一委派的的制度。。工資獎金金分配權權集權型：：由集團團公司統(tǒng)統(tǒng)一制定定集團的的工資獎獎金分配配比例，，子公司司在不違違背分配配原則的的前提下下，自行行決定工工資總額額和分配配形式。。資產(chǎn)處置置權集權型：：子公司司的關鍵鍵設備、、成套設設備、重重要建筑筑物和限限額以上上的資產(chǎn)產(chǎn)處置報報集團公公司批準準，其余余資產(chǎn)處處置可由由子公司司自主決決定。二、集團團公司集集權與分分權的趨趨勢集團公司司的財務務特征決決定分權權的必然然性集團公司司的規(guī)模模效益、、風險防防范要求求集權的的必要性性影響母公公司對子子公司控控制形態(tài)態(tài)的因素素產(chǎn)權關系系復雜化化財務主體體多元化化財務決策策多層次次化投資領域域多元化化母公司職職能兩分分化1.分權的必必然性結論：分權模式式能夠提提高企業(yè)業(yè)對市場場信息反反映的靈靈敏性和和應變性性，調動動各成員員企業(yè)以以及各級級管理者者的積極極創(chuàng)造能能力，集集團的最最高管理理層人員員能夠將將有限的的時間和和精力集集中于企企業(yè)中最最重要的的戰(zhàn)略決決策問題題上。但但是有可可能造成成協(xié)調困困難、集集團優(yōu)勢勢得不到到發(fā)揮。。2.集權的必必要性取得規(guī)模模經(jīng)濟的的效益人才、技技術、資資金、信信息、物物資貫徹集團團公司的的經(jīng)營信信條、戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃、方針針綜合考慮慮、統(tǒng)一一規(guī)劃公公司的稅稅收戰(zhàn)略略防止財務務失控，，出現(xiàn)內內部管理理的：““諸侯現(xiàn)現(xiàn)象”對某些企企業(yè)是必必需的：：新設立的的企業(yè)集集團；堅堅持主業(yè)業(yè)經(jīng)營的的企業(yè)；；連鎖店店等。結論：由于集團團最高管管理層統(tǒng)統(tǒng)一決策策，有利利于規(guī)范范各成員員企業(yè)級級各級管管理者的的行動，，最大限限度的發(fā)發(fā)揮企業(yè)業(yè)集團各各項資源源的復合合優(yōu)勢。。但是，，對高層層管理者者的要求求較高，，對信息息傳遞與與處理的的要求也也較高，，否則有有可能造造成獨斷斷專行，，缺乏靈靈活性和和應變能能力。3.影響母公公司對子子公司控控制形態(tài)態(tài)的因素素++對集權化化的影響響+：正向-：反向():不顯著子公司企企業(yè)規(guī)模模與策略略1.規(guī)模2.競爭策略略——差異化集團企業(yè)業(yè)特征1.戰(zhàn)略擴張型收縮型穩(wěn)定性2.子公司家家數(shù)3.多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略4.發(fā)展階段段子公司對對集團重重要性1.自公司銷銷售額占占集團總總銷售額額比率2.與其他子子公司相相互依賴賴的程度度3.子公司所所具有的的戰(zhàn)略意意義集團負責責人特征1.支配型人人格2.對子公司司的熟悉悉程度3.創(chuàng)業(yè)家4.能力集團企業(yè)業(yè)對子公公司控制制形態(tài)子公司負負責人的的特征1.資歷（1）在集團團內年數(shù)數(shù)（2）擔任現(xiàn)現(xiàn)職時間間2.家族成員員子公司司其他他特征征1.子公司司設立立時間間2.集團對對子公公司持持股比比率3.制造業(yè)業(yè)4.股票上上市(+)+++++++++++(-)(+)(+)-(+)(-)+第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領導自主控制官僚化：缺乏創(chuàng)新精神新的危機企業(yè)家開創(chuàng)力管理授權協(xié)調合作企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模企業(yè)業(yè)歷歷史史創(chuàng)始成熟成長動動力來來源成長危危機來來源小型大型三、集集團財財務控控制體體制具具體安安排財務組組織與與功能能的設設計對子公公司投投資活活動的的控制制對子公公司籌籌資活活動的的控制制內部利利潤分分配的的控制制資金調調度與與控制制資本運運營增強財財務整整體性性與凝凝聚力力1.財務組組織與與功能能的設設計分層財財務管管理機機構集團公公司財財務部部：集集團公公司作作為投投資，，掌握握資金金融通通權、、投資資審批批權、、重大大經(jīng)營營活動動協(xié)調調權及及制定定發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃。下屬全全資子子公司司、控控股子子公司司的財財務管管理機機構。。在集集團公公司財財務部部的統(tǒng)統(tǒng)一領領導下下，具具體承承擔本本單位位的日日常會會計核核算和和財務務管理理工作作，即即為本本單位位服務務、對對集團團公司司負責責。各層次次的財財務管管理部部門內內的財財務、、會計計人員員。集團財財務職職能預算管管理職職能理財職職能：：籌資資、投投資、、資金金調度度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃職職能財務監(jiān)監(jiān)控職職能集團公公司對對子公公司的的財務務控制制向全資資子公公司委委派財財務主主管人人員；；對控股股子公公司的的財務務主管管人員員有確確定權權，財財務監(jiān)監(jiān)督可可以通通過定定期委委派專專人對對子公公司進進行財財務審審計的的形式式進行行；對參股股公司司，財財務控控制職職能的的形式式較弱弱，對對財務務管理理人員員的管管理權權限較較小。。2.對子公公司投投資活活動的的控制制明確集集團公公司的的投資資戰(zhàn)略略意圖圖和基基本原原則合理確確定子子公司司投資資決策策權限限范圍圍投資可可行性性研究究及決決策機機制控控制投資方方案實實施中中的財財務跟跟蹤調調查分析原原因、、作出出改進進或推推出的的戰(zhàn)略略分析析績效考考評與與獎懲懲3.對子公公司籌籌資活活動的的控制制確定合合適的的資本本結構構，在在適當當?shù)南尴薅葍葍冗\用用財務務杠桿桿?；I資額額、籌籌資方方式的的選擇擇籌資方方案實實施過過程中中的財財務控控制100100200200400400母公司司子公司司孫公司司4.內部利利潤分分配的控制制行使審審查下下屬企企業(yè)的的利潤潤分配配方案案的權權力結合利利潤上上繳與與以資資本效效益為為基礎礎的激激勵和和約束束機制制防止集集團公公司和和下屬屬公司司的重重要管管理人人員行行為短短期化化，實實行以以業(yè)績績評價價為基基礎的的年薪薪制或或延期期支付付等形形式。。5.資金調調度與與控制制原則集中性性、時時機性性、協(xié)協(xié)同性性、權權變性性、求求利性性方法關聯(lián)交交易及及內部部轉移移價格格的設設計選擇貨貨幣資資金控控制模模式統(tǒng)收統(tǒng)統(tǒng)支撥付備備用金金設立結結算中中心設立內內部銀銀行設立財財務公公司6.資本運運營現(xiàn)代企企業(yè)集集團經(jīng)經(jīng)營是是商品品經(jīng)營營、貨貨幣經(jīng)經(jīng)營、、資本本經(jīng)營營三方方面的的統(tǒng)一一，應應當協(xié)協(xié)調好好三者者的關關系。。商品經(jīng)經(jīng)營是是基礎礎貨幣經(jīng)經(jīng)營是是補充充資本經(jīng)經(jīng)營風風險極極大，，必須須嚴加加控制制，根根本目目的是是為了了推進進企業(yè)業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略略目標標的實實現(xiàn)。。資本經(jīng)經(jīng)營的的方法法上市兼并與與收購購股權重重組剝離與與分立立產(chǎn)權置置換合資合合作7.增強財財務整整體性性與凝凝聚力力股權紐紐帶戰(zhàn)略紐紐帶商品紐紐帶技術紐紐帶協(xié)議紐紐帶預算紐紐帶人事紐紐帶四、集集團會會計控控制目標為集團團及成成員企企業(yè)的的信息息使用用者提提供決決策有有用信信息為集團團管理理當局局實施施集團團管理理提供供完善善的事事前、、事中中、事事后會會計信信息內容建立實實施企企業(yè)集集團的的會計計事前前預報報編制制制度度建立健健全企企業(yè)集集團的的責任任會計計制度度定期編編制合合并報報表并并分析析關聯(lián)聯(lián)方交交易建立健健全企企業(yè)集集團分分行業(yè)業(yè)、分分地域域、分分產(chǎn)品品及分分核心心業(yè)務務與非非核心心業(yè)務務的多多種分分部會會計報報告制制度擴展信信息提提供的的范圍圍，在在提供供確定定會計計信息息的基基礎上上，提提供非非財務務信息息與不不確定定信息息。五、集集團內內部監(jiān)監(jiān)控制制度范圍以核心心企業(yè)業(yè)集團團公司司與其其全資資子公公司作作為主主要監(jiān)監(jiān)控對對象集團公公司控控制的的所有有資公公司（（包括括二級級、三三級子子公司司）均均應納納入監(jiān)監(jiān)控范范圍監(jiān)控體體系設設置集團公公司監(jiān)控總總部控股參參股公公司全資子子公司司股東大會監(jiān)事會董事會審計委員會會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理理層監(jiān)事會董事會審計委員會會總經(jīng)理層審計部分公司經(jīng)理理層注：實線為監(jiān)控控責任關系系，上報監(jiān)監(jiān)控結果；；虛線為業(yè)務務指導關系系，匯報監(jiān)監(jiān)控工作。。集團內部審審計的功能能內部審計是是集團內部部控制系統(tǒng)統(tǒng)之一，屬屬于會計控控制系統(tǒng)的的范圍。內容：對業(yè)務和過過程的實時時控制子系系統(tǒng)；對未來事務務和行為的的預控子系系統(tǒng)。功能：對集團的資資產(chǎn)運營情情況執(zhí)行全全方位的審審計；對集團各子子公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營計劃劃完成情況況的審計；；對重點項目目進行全過過程審計。。六、我國企企業(yè)集團體體制的改革革與完善公司治理結結構的改革革與完善股權結構改改造；完善董事會會的構成與與職能的行行使：設立專業(yè)委委員會，如如財務審計計委員會、、投融資委委員會等；；加強對執(zhí)行行人員的監(jiān)監(jiān)督審核力力度；強化信息披披露工作。。經(jīng)理人員的的選聘、報報酬機制；；我國企業(yè)集集團體制的的改革