日本經(jīng)濟(jì)新聞》3月15日?qǐng)?bào)道稱，世界兩大飛機(jī)制造商歐洲\o"空客"空客與美國(guó)波音的\o"競(jìng)爭(zhēng)力"競(jìng)爭(zhēng)力\o"差距"差距出現(xiàn)擴(kuò)大。為了追趕在新興市場(chǎng)先行一步的空客，\o"波音"波音新投放了戰(zhàn)略小型飛機(jī)，但是卻遭遇了新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速放緩和美元升值導(dǎo)致的出口盈利惡化。2016年民用飛機(jī)的交付量預(yù)期方面，空客將較2015年有所增加，而波音則預(yù)計(jì)減少。1月底，在美國(guó)西海岸西雅圖的倫頓(renton)市營(yíng)機(jī)場(chǎng)，一架綠白色相間的客機(jī)飛向天空。波音的小型客機(jī)“737MAX”首次試飛成功。負(fù)責(zé)該小型客機(jī)開發(fā)的副總裁克里格·波本(CraigBomben)表示“與現(xiàn)行的737相比，燃效將提高2成”，期待訂單出現(xiàn)擴(kuò)大。737MAX反映的正是波音目前的全球戰(zhàn)略。該公司預(yù)計(jì)今后20年全球的新增飛機(jī)需求約為3萬8千架。其中，單通道的窄體小型飛機(jī)占70%。對(duì)于波音來說，雖然來自新興市場(chǎng)的航空企業(yè)以及廉價(jià)航空公司(LCC)的訂單出現(xiàn)增加，不過在該領(lǐng)域，空客握有60%的市場(chǎng)份額。因此，波音將燃效性能較主力小型客機(jī)737有所提升的MAX作為追趕空客的王牌。但是受新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速放緩影響，訂單減少的風(fēng)險(xiǎn)浮出水面，并且已開始產(chǎn)生影響。波音1月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2016年的民用飛機(jī)交付量將比達(dá)到762架的2015年有所減少，減至740-745架。波音解釋稱機(jī)型的更換是交付量減少的原因，不過大型評(píng)級(jí)公司標(biāo)準(zhǔn)普爾(S&P)的分析師菲利普·巴格雷擔(dān)憂的表示：“受資源價(jià)格下跌影響，與巴西和俄羅斯有關(guān)的航空公司可能推遲或取消訂單?！绷硪环矫?，空客2016年的交付量預(yù)期為比上年增加15架，增至650架。在訂單表現(xiàn)堅(jiān)挺的背景下，計(jì)劃在3年后將小型飛機(jī)的產(chǎn)量從目前的每月42架增加至60架。此外還將增產(chǎn)從2015年開始投入使用的新型飛機(jī)“A350XWB”。這些機(jī)型均主要為了獲得新興市場(chǎng)的需求。波音處于劣勢(shì)的背景是美元的升值。為了防止技術(shù)外流等，波音的飛機(jī)機(jī)身全部在美國(guó)生產(chǎn)，受最近美元升值影響，出口盈利情況出現(xiàn)惡化。另一方面，將機(jī)身的生產(chǎn)分散于德國(guó)、法國(guó)、西班牙和中國(guó)等地的空客則受惠于歐元貶值和人民幣貶值。波音對(duì)此抱有強(qiáng)烈的危機(jī)感。波音民用飛機(jī)集團(tuán)總裁雷蒙德·康納2月10日在面向高管的會(huì)議上表示：“討論裁減董事和管理層”。相關(guān)人士透露，為了與空客競(jìng)爭(zhēng)，將推進(jìn)固定費(fèi)用的削減。其他相關(guān)人士透露“除了自愿離職外，還可能采取強(qiáng)制勸退”。如果實(shí)施大規(guī)模的裁員，將是自雷曼危機(jī)后的2009年裁員1萬人之后的首次。波音兼并麥道，主要是防止麥道被空客兼并，空客兼并麥道實(shí)力會(huì)大于波音，這是波音不愿看到的，另外波音也看重麥道的生產(chǎn)力及強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，尤其是軍機(jī)研發(fā)實(shí)力，而波音自二戰(zhàn)結(jié)束后再也沒插手過軍機(jī)（軍品研發(fā)實(shí)力不如人），要知道，麥道可是美空軍最主要的戰(zhàn)斗機(jī)供應(yīng)商，F(xiàn)-4“鬼怪”、F-15“鷹”、F/A-18“大黃蜂”都是麥道的。YF-23也只差一點(diǎn)被美空軍選中，麥道實(shí)力如此可見。事實(shí)證明，波音這個(gè)并購(gòu)是英明的。但在民機(jī)研發(fā)上，波音的機(jī)型比麥道先進(jìn)，所以并購(gòu)后，波音只是把麥道未完成的民機(jī)訂單完成而已，多余的生產(chǎn)力用于生產(chǎn)波音系列飛機(jī)和軍機(jī)。包玉剛收購(gòu)九龍倉(cāng)案綜觀整場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)，包氏雖勝，但代價(jià)甚大，九龍倉(cāng)星期三復(fù)牌后初成105，其后節(jié)節(jié)滑落，以74.5元收市。換言之，包先生勝了一場(chǎng)收購(gòu)戰(zhàn)，但賬面價(jià)格即刻虧損6.1億元。再加上22億元貸款的利息，以13％年息計(jì)，一年利息支付2.86億元，故此該役包先生只能穩(wěn)為慘勝，而過程中亦給人意氣之爭(zhēng)及計(jì)劃有欠周詳之感。當(dāng)時(shí)有建議按比例收購(gòu)，則皆大歡喜，但包氏有抵制置地之心態(tài)，流于意氣用事。否則置地只能按比例賣出600萬股左右，現(xiàn)在有心抵制，置地反而賣出1000多萬股，而且引致小股東怨聲載道，置地有主動(dòng)出擊之先機(jī)，包氏只能被動(dòng)，以致受到收購(gòu)及合并委員會(huì)的發(fā)難及指責(zé)。相反，置地則能當(dāng)機(jī)立斷，而且深謀遠(yuǎn)慮，將包玉剛每一步均計(jì)算在內(nèi)而且預(yù)先定好化解之策，未致功虧一簣。此應(yīng)算置地常務(wù)董事鮑富達(dá)的功勞了。但可惜的君貪勝不知輸，一擊得手之后，便將出售金門大廈和九龍倉(cāng)股票所得的大量現(xiàn)金開展多個(gè)大型發(fā)展計(jì)劃，如白筆山發(fā)展等。不幸卻遇上中英談判帶來的經(jīng)濟(jì)不景氣，以致在1982年出現(xiàn)了15億元的非經(jīng)常虧損。并在往后幾年賣掉不少貴重資產(chǎn)償還債務(wù)以致元?dú)獯髠?，在分拆之后，置地變成一間純收租的上市公司，可謂雄風(fēng)不再矣。評(píng)點(diǎn)：企業(yè)的并購(gòu)從外界看，好像均是合作愉快，順理成章之事，但實(shí)則收購(gòu)與反收購(gòu)爭(zhēng)斗在幕后，其精彩激烈是外人所無法想象的。香港置地公司和包玉剛爵士爭(zhēng)奪九龍倉(cāng)控制權(quán)便是一例。置地公司最初雖無意出售九龍倉(cāng)，但當(dāng)船王重拳出擊時(shí)，置地則采取較為靈活策略。先是一招“金蟬褪殼”之計(jì)，迫使包玉剛抬高收購(gòu)價(jià)格。另外置地爭(zhēng)取主動(dòng)、以佯攻的態(tài)勢(shì)進(jìn)行一系列反收購(gòu)之舉，結(jié)果又使股價(jià)抬升。同時(shí)置地同意由經(jīng)紀(jì)行和代理人賣盤，這使得包玉剛的收購(gòu)變得相當(dāng)被動(dòng)?？傊?，包玉剛雖然取得收購(gòu)的勝利，但其只是依靠強(qiáng)大實(shí)力，在策略上則略輸一籌，造成了不小的損失，這些也是值得世人警醒的買殼上市從完成重組前各方設(shè)定目標(biāo)的角度看，鄭百文重組是成功的，這不僅體現(xiàn)在通過重組，使鄭百文相關(guān)利益方得到了不同程度的受益，更重要的是，重組的成功使得鄭百文公司免于退市或破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，并獲得了持續(xù)發(fā)展的能力。具體而言，鄭百文重組成功對(duì)各方的影響如下。1.對(duì)公司債權(quán)人的影響（1）公司最大債權(quán)人—信達(dá)公司作為鄭百文最大的債權(quán)人，信達(dá)公司為了避免因鄭百文破產(chǎn)而帶來的其債權(quán)“顆粒無收”的風(fēng)險(xiǎn)，在此次重組中選擇了合作的態(tài)度。具體來說，在鄭百文重組前，信達(dá)公司對(duì)鄭百文有約20億元債權(quán)。重組中，信達(dá)公司以3億元向三聯(lián)集團(tuán)轉(zhuǎn)讓了其中約15億元債權(quán)，三聯(lián)集團(tuán)將分六期完成這3億元債務(wù)的支付，期間，三聯(lián)集團(tuán)將通過股權(quán)質(zhì)押的形式為這3億元債務(wù)提供擔(dān)保；母公司百文集團(tuán)承擔(dān)了鄭百文對(duì)信達(dá)公司的5億元債務(wù)，其中3億元債務(wù)由第三方提供抵押擔(dān)保，如果百文集團(tuán)在4年內(nèi)向信達(dá)公司償還3億元債務(wù)，其余2億元債務(wù)將自動(dòng)豁免。因此在本次重組中，信達(dá)公司放棄了大約15億元無擔(dān)保債權(quán)，總共從三聯(lián)集團(tuán)和鄭州市政府那里獲得約6億元的現(xiàn)金補(bǔ)償，其債務(wù)清償率近30%。用約20億的債權(quán)只換回6個(gè)億的現(xiàn)金，看似損失巨大，但實(shí)則收獲不小。因?yàn)?，如果不能重組，只有破產(chǎn)，破產(chǎn)后信達(dá)可以收回的資金數(shù)額顯然要少許多。雖然1999年時(shí)鄭百文還有不到6億的資產(chǎn)，但是，2000年又虧損4700萬，2001年又虧損1900萬。剩下的資產(chǎn)絕大部分為存貨、應(yīng)收帳款和固定資產(chǎn)等，可見實(shí)際上鄭百文的資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)可變現(xiàn)性和盈利能力已是極差，真正變現(xiàn)的實(shí)際上價(jià)值很少。這個(gè)重組結(jié)果相比于申請(qǐng)鄭百文破產(chǎn)方案最多可能收回的幾千萬元債權(quán)來說，絕對(duì)是令人滿意的。（2）公司其他債權(quán)人除信達(dá)公司以外的鄭百文其他債權(quán)人，也是這次重組中的實(shí)際獲利者。因?yàn)橥ㄟ^資產(chǎn)、債務(wù)的重組，鄭百文的資產(chǎn)質(zhì)量得到了實(shí)質(zhì)性的提高，債務(wù)總額也從23億元減少到1.5億元左右，同時(shí)重組方案中重組各方對(duì)鄭百文債務(wù)償還所提供的各種保障措施，也使得相關(guān)債權(quán)人的安全程度提高了不少。2.對(duì)公司股東的影響公司的股東無疑也是這次重組中的受益者，這既包括鄭百文的國(guó)有股和法人股股東，也包括流通股股東。重組時(shí)，鄭百文的股東權(quán)益是-13億多元，每股凈資產(chǎn)為-6.57元，幸好股東們承擔(dān)的是公司的有限責(zé)任，他們的責(zé)任以他們投資入股的資金為限，他們財(cái)產(chǎn)中投資于公司以外的部分不會(huì)受到連累。但是，如果鄭百文破產(chǎn)，股東將損失百分之百的投資；相反，如果實(shí)施重組方案，公司得以起死回生，其債務(wù)總額也將減少94%左右，每股帳面凈資產(chǎn)將從-6元增加到1元以上。而且通過后續(xù)的資產(chǎn)重組可以使得公司基本面逐步得到根本性改變。然而，根據(jù)重組方案，要求股東零價(jià)格轉(zhuǎn)讓自己50%的股份給三聯(lián)集團(tuán)，這使股東不得不為了重組而使自己的資產(chǎn)縮水50%，因此說，股東接受重組方案是無奈而又迫不得已的。盡管本次重組讓股東，特別是廣大中小股東，嘗到股市風(fēng)險(xiǎn)滋味，并付出了代價(jià)，廣大中小股東還是避免了顆粒無收的窘境。而作為鄭百文的第一大股東，百文集團(tuán)在此次重組中扮演了債務(wù)承擔(dān)和資產(chǎn)轉(zhuǎn)接的角色。它承接了鄭百文9.7億元的資產(chǎn)和5.9億元的債務(wù)，同時(shí)，百文集團(tuán)還承諾安置鄭百文2800名職工。由于鄭百文轉(zhuǎn)移給百文集團(tuán)的資產(chǎn)多為應(yīng)收帳款，而我國(guó)商業(yè)企業(yè)的應(yīng)收帳款多為風(fēng)險(xiǎn)極高的逾期債權(quán)，對(duì)應(yīng)收帳款的收回要耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和金錢，故該項(xiàng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)接是將收回逾期債權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)和成本同時(shí)轉(zhuǎn)移給了百文集團(tuán)，提升了鄭百文自身的資產(chǎn)質(zhì)量。表面上看，百文集團(tuán)在此次重組中似乎沒有得到什么利益，但實(shí)際上，百文集團(tuán)代表了當(dāng)?shù)卣畬?duì)重組的態(tài)度。由于鄭百文破產(chǎn)或退市對(duì)當(dāng)?shù)卣浅２焕?，它?huì)造成當(dāng)?shù)囟愂諄碓礈p少、失業(yè)職工增加、債務(wù)糾紛繁雜、對(duì)當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境造成負(fù)面影響等弊端，因此鄭州市政府希望通過重組能夠挽救鄭百文破產(chǎn)或退市的困境，因此，上述百文集團(tuán)的作為可以看作是鄭州市政府對(duì)鄭百文重組作出的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，鄭百文重組成功后，又可以繼續(xù)為地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出貢獻(xiàn)。從這一層面來說，鄭州市政府和百文集團(tuán)也獲得了它們所需要的利益。3.對(duì)重組方三聯(lián)集團(tuán)的影響重組方三聯(lián)集團(tuán)是此次重組的關(guān)鍵人物。從表面上看，在此次重組中，三聯(lián)集團(tuán)付出了不菲的代價(jià)，主要包括有：①通過存量重組，向信達(dá)公司支付3億元現(xiàn)金換取信達(dá)對(duì)鄭百文約15億元的債權(quán)；②通過增量重組，向鄭百文注入2.5億元優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（按15倍市盈率計(jì)，三聯(lián)集團(tuán)注入的2.5億資產(chǎn)，市場(chǎng)價(jià)值約4億元）；③通過給予百文集團(tuán)2.5億元債務(wù)豁免的補(bǔ)償，換取百文集團(tuán)對(duì)鄭百文資產(chǎn)、債務(wù)重組的支持；④向百文集團(tuán)支付3000萬元托管費(fèi)；⑤為鄭百文名下的1.5億元債務(wù)向鄭百文債權(quán)人提供還款保證等。但是，不可否認(rèn)，即使考慮了三聯(lián)集團(tuán)所付出的這些代價(jià)，三聯(lián)集團(tuán)仍然是本次重組中最大的贏家。第一，三聯(lián)用3億元現(xiàn)金換得債權(quán)人信達(dá)公司約15億元債權(quán)的豁免，使鄭百文每股凈資產(chǎn)由-6.89元上升到1.45元，僅此一項(xiàng)就使鄭百文擺脫了資不抵債的困境，由于重組后的鄭百文實(shí)質(zhì)上已經(jīng)變成山東三聯(lián)了（三聯(lián)將擁有其50%的股份），因此本次債務(wù)豁免是三聯(lián)花3億元購(gòu)回2.864億元的帳面凈資產(chǎn)。第二，鄭州市政府為了實(shí)現(xiàn)鄭百文重組，給予了三聯(lián)許多優(yōu)惠政策。如將鄭百文富余員工劃歸母公司鄭百文集團(tuán)、將鄭百文其余債務(wù)劃歸母公司鄭百文集團(tuán)、給予稅收優(yōu)惠等。其中僅稅收優(yōu)惠每年保守估計(jì)就可為三聯(lián)增加3千萬元收入，3-5年的稅收優(yōu)惠總額將在9千萬元至1.5億元。第三，三聯(lián)將以零價(jià)格獲得鄭百文50%的股權(quán)（包括5354萬股流通股），根據(jù)協(xié)議三聯(lián)集團(tuán)3年后有權(quán)全部拋售。如果重組方案順利實(shí)施，鄭百文在3年內(nèi)完成扭虧盈利，則這些流通股將帶給三聯(lián)巨大的收益。第四，通過重組，三聯(lián)集團(tuán)可以進(jìn)一步拓展集團(tuán)在家電零售業(yè)務(wù)中的全國(guó)市場(chǎng)，建立廣泛的市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，逐步樹造自己行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的形象。這次重組，三聯(lián)集團(tuán)從戰(zhàn)略角度上達(dá)到了調(diào)整集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提升自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。第五，最重要的是，對(duì)于三聯(lián)集團(tuán)而言，這次重組使三聯(lián)集團(tuán)獲得了一個(gè)干凈的鄭百文殼資源，成功實(shí)現(xiàn)了“借殼上市”，打通了公司通過證券市場(chǎng)進(jìn)行直接融資的渠道。另一方面，在這次重組中，三聯(lián)集團(tuán)還在一夜之間名揚(yáng)全國(guó)，讓中國(guó)股民熟記于心。由此可見，本次重組三聯(lián)集團(tuán)付出的成本不是很高，而將來的利潤(rùn)空間卻很大，這也正是三聯(lián)重組鄭百文的最大利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn)。這次重組對(duì)三聯(lián)而言，可謂名利雙收，春風(fēng)得意。4.對(duì)被重組方——鄭百文的影響三年多艱難重組使已瀕臨破產(chǎn)退市的鄭百文起死回生，并走上了正軌?，F(xiàn)已更名為“三聯(lián)商社”。重組立竿見影的效果是鄭百文由一家瀕臨破產(chǎn)的公司浴火重生，從這個(gè)意義上說，鄭百文也算達(dá)到了它重組的目的。具體來說，重組后的鄭百文發(fā)生了如下變化：（1）股東權(quán)益大幅增加。其中，三聯(lián)豁免鄭百文的14.47億元債務(wù)形成資本公積，加上重組出售資產(chǎn)產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易價(jià)差和重組后實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)，鄭百文股東權(quán)益實(shí)現(xiàn)由負(fù)轉(zhuǎn)正的變化，每股凈資產(chǎn)由2001年底的-6元增加到2002年底的1元，同時(shí)，每股收益、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)也得到較大改觀。（2）現(xiàn)金狀況得到改善。由于三聯(lián)分兩次共注入約1.3億元現(xiàn)金，公司貨幣資金由2002年底的4000多萬元上升為2003年3月31日的1.9億元左右。（3）由于債務(wù)豁免，公司2002年度的財(cái)務(wù)費(fèi)用同比下降76.4%。（4）主營(yíng)業(yè)務(wù)及結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化。公司原先的洗滌化妝、日用百貨、文化用品等商品批發(fā)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)出，變更為家電類、信息類和通訊產(chǎn)品類的零售業(yè)務(wù)，主營(yíng)業(yè)務(wù)的改變帶來毛利率的提高(約2.3%)。（5）股東、債權(quán)人、公司職工的利益得到了較好維護(hù)，保持了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的穩(wěn)定，為當(dāng)?shù)卣Ａ袅松鲜袣べY源，為企業(yè)未來發(fā)展鋪平了道路。（6）重組后公司股價(jià)在二級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)也令人矚目。2001年1月16日，公司重組停牌前的股價(jià)為5.48元/股，重組完成后2003年7月18日復(fù)牌的首日，公司股價(jià)以9.96元開盤，10.30元收盤，中間最高達(dá)到12.18元的價(jià)位。經(jīng)過重組，鄭百文的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷改進(jìn)。在公司2003年未經(jīng)審計(jì)的一季度季報(bào)中，報(bào)告期主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)31.92%，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)20.47%。此外，現(xiàn)金流凈額達(dá)36594173.39元，超過整個(gè)2002年度的數(shù)額，同比增長(zhǎng)507.86%，每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額由此增至0.1852元。政治正確的并購(gòu)美國(guó)在線（AmericanOnline），2000年至2009年期間是美國(guó)時(shí)代華納的子公司，著名的因特網(wǎng)服務(wù)提供商。在2000年美國(guó)在線和時(shí)代華納（TimeWarner）宣布計(jì)劃合并，2001年1月11日該交易被聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FederalTradeCommission）證實(shí)。合并及以后的運(yùn)作的信息見時(shí)代華納。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百三十九。美國(guó)在線服務(wù)(AOL)公司：總部設(shè)在弗吉尼亞州維也納的一家在線信息服務(wù)公司，可提供電子郵件、新聞組、教育和娛樂服務(wù)，并支持對(duì)因特網(wǎng)訪問。美國(guó)在線服務(wù)(AOL)公司是美國(guó)最大因特網(wǎng)服務(wù)提供商之一。[1]2015年5月11日，Verizon宣布44億美元收購(gòu)美國(guó)在線。[2]]美國(guó)在線發(fā)展歷程1983年，在拉斯維加斯的一個(gè)貿(mào)易展覽會(huì)上，史蒂夫·凱斯認(rèn)識(shí)一個(gè)重要的人物——控制視頻公司的創(chuàng)始人比爾·梅斯特。這家公司能通過電話線將游戲軟件傳到電腦。1985年，控制視頻公司因業(yè)績(jī)不佳倒閉，金賽決定在原公司的基礎(chǔ)上，和凱斯聯(lián)手重新創(chuàng)業(yè)，另起爐灶建立一家名為“量子”的計(jì)算機(jī)信息數(shù)據(jù)公司，主要為計(jì)算機(jī)用戶提供在線信息服務(wù)，這就是美國(guó)在線公司的前身。1991年年中，公司已經(jīng)擁有了13萬客戶。2000年美國(guó)在線服務(wù)(AOL)公司與媒體巨人時(shí)代華納公司合并。2001年1月11日該交易被聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FederalTradeCommission）證實(shí)。合并及以后的運(yùn)作的信息見時(shí)代華納。該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百三十九。2006年8月，google(谷歌)10億美元投資美國(guó)在線服務(wù)(AOL)公司。2007年9月17日，AOL宣布將把總部從弗吉尼亞移到紐約。2009年12月9日正式與時(shí)代華納分離，成立獨(dú)立公司并將標(biāo)識(shí)改為Aol.。公司期望通過此舉由網(wǎng)絡(luò)接入商轉(zhuǎn)型成為廣告提供商和原創(chuàng)內(nèi)容提供商。在與時(shí)代華納合并期間，公司總市值縮水98%。2010年11月8日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，消息人士周日透露，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司AOL已聘用財(cái)務(wù)顧問，探索公司的各種戰(zhàn)略選擇，其中一種選擇性便是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雅虎進(jìn)行合并。[4]2011年4月9日，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，AOL今日宣布它已經(jīng)與微軟簽訂了一份價(jià)值10億美元的專利出售及授權(quán)協(xié)議。根據(jù)協(xié)議規(guī)定，AOL將向微軟出售800多項(xiàng)專利及相干應(yīng)用并另外向微軟非獨(dú)占授權(quán)300多項(xiàng)專利，該項(xiàng)交易的總價(jià)格為10.56億美元現(xiàn)金。2013年2月14日，AOL證實(shí)經(jīng)收購(gòu)了技術(shù)測(cè)評(píng)網(wǎng)站gdgt，收購(gòu)金額達(dá)7位數(shù)。[5]2013年8月9日，AOL花費(fèi)總額高達(dá)4.05億美元收購(gòu)美國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻公司Adap。并購(gòu)史上最大的敗局——美國(guó)在線和時(shí)代華納的“天作之合”不但沒有實(shí)現(xiàn)業(yè)界所期待的“１＋１＞２”的雙贏局面，反而出現(xiàn)了“１＋１＜２”的負(fù)面效應(yīng)，其原因究竟何在？并購(gòu)失敗的外因分析合并期間的經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響。隨著2000年納斯達(dá)克股市崩盤和“網(wǎng)絡(luò)泡沫”的破滅，全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了嚴(yán)冬，多米諾骨牌效應(yīng)帶動(dòng)IT產(chǎn)業(yè)整體下滑，市場(chǎng)一片低迷。根據(jù)Webmergers的統(tǒng)計(jì)，自2000年泡沫破滅至2002年，全球至少有4854家互聯(lián)網(wǎng)公司被并購(gòu)或者關(guān)門。而美國(guó)在線和時(shí)代華納的“天作之合”正發(fā)生在這一期間。壟斷審查。2000年12月12日，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)主席接見其他互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商和消費(fèi)者代表。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱此合并“極其不合理”，這將“嚴(yán)重危害寬帶互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)”。由于此番合并涉及新老行業(yè)前所未有的整合，歐盟和美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的審批程序持續(xù)了一年。直到2001年1月11日，美國(guó)聯(lián)邦通訊委員會(huì)才終于有條件地通過了合并案，合并條件是美國(guó)在線在使用時(shí)代華納光纜時(shí)，必須開放它的即時(shí)信息服務(wù)，并且允許網(wǎng)絡(luò)用戶使用美國(guó)在線以外的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商。這很大程度上削減了時(shí)代華納和美國(guó)在線的并購(gòu)利益。長(zhǎng)達(dá)一年的反壟斷審查大大延緩了美國(guó)在線和時(shí)代華納的并購(gòu)步伐，使競(jìng)爭(zhēng)者獲得了更寬裕的應(yīng)對(duì)時(shí)間，而且，漫長(zhǎng)的等待也侵蝕了投資者和公眾的高漲情緒。到2001年1月12日美國(guó)在線—時(shí)代華納公司正式組建時(shí)，最終合并的價(jià)值降到了1060億美元左右，縮水750億美元。并購(gòu)失敗的內(nèi)因分析經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。合并前，美國(guó)在線的主要優(yōu)勢(shì)是為早期上網(wǎng)的新手提供簡(jiǎn)單的上網(wǎng)途徑，提供被對(duì)手所忽略的服務(wù)。20世紀(jì)90年代，撥號(hào)上網(wǎng)曾給美國(guó)在線帶來了數(shù)百萬的用戶，并成為美國(guó)在線的主要收入來源。然而，美國(guó)在線的商業(yè)模式很快就受到低成本競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)——后來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以抄襲美國(guó)在線的技術(shù)，提供同類服務(wù)，并可以省去技術(shù)開發(fā)費(fèi)用而大幅降價(jià)，搶占市場(chǎng)。兩公司合并后，美國(guó)在線急于利用財(cái)力和名氣在全球開花，攤子鋪得太大，步子邁得太急。美國(guó)在線還想將網(wǎng)絡(luò)、電視、電話服務(wù)一體化，但結(jié)果是投入太多、損失巨大。面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)，美國(guó)在線沒有相應(yīng)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，忽略了普通用戶的需求和利益。后來居上的網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)企業(yè)所提供的低價(jià)在線服務(wù)，對(duì)美國(guó)在線的核心業(yè)務(wù)——撥號(hào)上網(wǎng)造成了嚴(yán)重影響。為了保持贏利，美國(guó)在線將看家的撥號(hào)上網(wǎng)服務(wù)月費(fèi)從21.95美元提高到23.90美元；相反，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把撥號(hào)上網(wǎng)的收費(fèi)水平降至美國(guó)在線服務(wù)費(fèi)的一半左右，蠶食了美國(guó)在線的市場(chǎng)份額，同時(shí)，越來越多的用戶舍棄撥號(hào)上網(wǎng)轉(zhuǎn)而使用速度更快的寬帶接入。美國(guó)在線沒能適時(shí)抓住機(jī)會(huì)發(fā)展寬帶技術(shù)，本想收購(gòu)的美國(guó)電報(bào)電話寬帶網(wǎng)被別人搶了頭籌，自身推出的DSL高速上網(wǎng)服務(wù)比別人慢了半拍，技術(shù)和名氣也沒有過人之處。如此一來，在網(wǎng)絡(luò)用戶增勢(shì)減緩的情況下，美國(guó)在線的部分老用戶被寬帶網(wǎng)吸引走，部分新用戶又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去，過去依賴的“用戶生命線”出現(xiàn)了險(xiǎn)情。業(yè)務(wù)資源整合。美國(guó)在線與時(shí)代華納合并時(shí)曾為互聯(lián)網(wǎng)用戶描述了一個(gè)美妙的前景：電腦、電視、音樂、雜志以及電影等媒體都可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為用戶共享。但實(shí)際上，合并后的公司在業(yè)務(wù)方面仍基本上表現(xiàn)為合并前的分割狀態(tài)，極少有互相滲透的業(yè)務(wù)。由于受到網(wǎng)絡(luò)帶寬、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國(guó)在線即使有了像時(shí)代華納這樣強(qiáng)大的內(nèi)容資源也難以將其轉(zhuǎn)化為高額的收入。時(shí)代華納的內(nèi)容也沒有通過美國(guó)在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出售給消費(fèi)者，建立起成功的贏利模式。集團(tuán)本來想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”，計(jì)劃將雜志、書籍、有線服務(wù)、動(dòng)畫等傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)與美國(guó)在線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的新經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)模式很好地結(jié)合起來，但后來發(fā)現(xiàn)美國(guó)在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納的各種產(chǎn)品的在線市場(chǎng)推廣機(jī)器。在面對(duì)外部客戶時(shí)，各媒體各自的廣告部門根本不能從大局出發(fā)進(jìn)行合作，只為本部門的利益爭(zhēng)斗，效率低下，造成客戶在合同到期時(shí)不愿意續(xù)約，或者大幅縮減合同金額。企業(yè)文化沖突。美國(guó)在線和時(shí)代華納是跨文化的大型合并，是新舊媒體的聯(lián)姻。美國(guó)在線是新媒體的代表，是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化更注重以用戶接入服務(wù)為導(dǎo)向，以快速搶占市場(chǎng)為第一目標(biāo)，特點(diǎn)是操作靈活、決策迅速，善于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)。而作為傳統(tǒng)企業(yè)的時(shí)代華納在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中積累了深厚的傳統(tǒng)媒體的文化底蘊(yùn)，有著受人擁護(hù)的誠(chéng)信之道以及準(zhǔn)確把握市場(chǎng)需求的能力，善于從經(jīng)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，不斷地推出新產(chǎn)品，其熱忱的創(chuàng)新精神使其誠(chéng)信之道得以延伸。時(shí)代華納的員工認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)并不是一個(gè)新世界，而只是一個(gè)新市場(chǎng)，如果開發(fā)得好，可以為現(xiàn)有的媒體業(yè)務(wù)增加收入。但現(xiàn)實(shí)是，美國(guó)在線拖累了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，卻仍占據(jù)著公司的主導(dǎo)地位，甚至連公司名稱上美國(guó)在線也放在前面，這讓華納的老員工多少覺得有些心有不甘。而美國(guó)在線一方的員工卻認(rèn)為，時(shí)代華納有線電視、電影公司、音樂集團(tuán)等創(chuàng)造的產(chǎn)品，只是先進(jìn)的、迅猛發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)的“傳統(tǒng)飼料”而已。兩種沖突的觀念以對(duì)峙的形式表現(xiàn)出來。時(shí)代華納的員工看不慣美國(guó)在線的同事放蕩不羈的IT作風(fēng)，美國(guó)在線的員工也瞧不起時(shí)代華納的同事的刻板保守。就是說，一次大膽的“實(shí)驗(yàn)”過后，雙方發(fā)覺這并不是兩種不同顏色的水的混合，而是油和水的混合。換言之，根本就無法混合。兩大陣營(yíng)的對(duì)立和控制權(quán)的爭(zhēng)奪，嚴(yán)重影響了集團(tuán)內(nèi)部決策，使得集團(tuán)難以進(jìn)行及時(shí)有效的經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整、業(yè)務(wù)整合以及文化融合，這又使業(yè)績(jī)進(jìn)一步惡化，加劇了對(duì)立，進(jìn)一步增加了調(diào)整、整合以及融合的難度，如此惡性循環(huán)。世界上最大的并購(gòu)失敗案。遠(yuǎn)見還是一廂情愿整合優(yōu)化資源配置分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本管理者個(gè)性特質(zhì)及動(dòng)機(jī)企業(yè)家尤其是創(chuàng)立者對(duì)于企業(yè)的影響非常大，能夠甚至在很大程度上影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展方式。尤其是當(dāng)創(chuàng)新意識(shí)和冒險(xiǎn)精神是一位優(yōu)秀企業(yè)家必不可少的條件時(shí)，多元化的內(nèi)在主觀動(dòng)因就不難解釋了。企業(yè)家的特質(zhì)，如冒險(xiǎn)、洞察力以及高度事業(yè)心等也是集團(tuán)公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略的重要?jiǎng)右蛑弧?991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略,先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司、順德愛德集團(tuán)、西湖電子等多家大中型企業(yè),盤活存量資產(chǎn)達(dá)億元之多,集團(tuán)資產(chǎn)已從年前的幾千萬元膨脹至億元,成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。2001年6月19日，海爾集團(tuán)并購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司所屬一家冰箱廠的簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，這是中國(guó)白色家電企業(yè)首次實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)。2011年10月18日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社就海爾收購(gòu)三洋電機(jī)在日本的洗衣機(jī)和家用冰箱業(yè)務(wù)及其在印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、家用冰箱和其它家用電器銷售業(yè)務(wù)正式簽署收購(gòu)協(xié)議。2012年9月12日，海爾集團(tuán)45億收購(gòu)斐雪派克。2015年3月，青島海爾收購(gòu)GE家電，相關(guān)事項(xiàng)已通過美國(guó)反壟斷審查，前期準(zhǔn)備工作已順利完成。并購(gòu)！并購(gòu)！并購(gòu)！一、思科是"微軟第二"嗎思科公司無疑是當(dāng)今最成功的IT企業(yè)。在計(jì)算機(jī)工業(yè)歷史上，它增長(zhǎng)最快，盈利最多，并已成為面向未來的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。思科也身居IT產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品——路由器也已占有全球市場(chǎng)的80%，它占有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備如此高的市場(chǎng)份額，其蘊(yùn)涵的價(jià)值是驚人的。在現(xiàn)代社會(huì)，技術(shù)本身已不是最重要的，更重要的是擁有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。而思科的"公開"，恰恰不會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)者另辟溪徑，而使其心甘情愿地跟在思科后面亦步亦趨，這反而減少了自身的威脅。同時(shí)，沒有了"秘密"，也迫使思科不能躺在原有技術(shù)上睡大覺，必須不斷樹立新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。二、思科如何在并購(gòu)中壯大那么，思科的成功，不靠技術(shù)壟斷，又靠什么?不搞技術(shù)壟斷，又如何保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)?很重要的一點(diǎn)，是它成功的企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略。在思科看來，像網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)這樣日新月異的高技術(shù)領(lǐng)域，什么都由自己開發(fā)是不可能的。而客戶又越來越希望從一個(gè)或幾個(gè)廠商那兒采購(gòu)所有的產(chǎn)品。確實(shí)，在追求便利高效的時(shí)代，能夠提供系統(tǒng)集成的產(chǎn)品，在市場(chǎng)將注定擁有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。而收購(gòu)則是一家公司擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線最迅速的方式。1993年，思科總裁約翰·錢伯斯就構(gòu)思了未來產(chǎn)品的框架，并建議用并購(gòu)來填補(bǔ)空白。于是這個(gè)方案立即付諸實(shí)施。思科公司在一個(gè)財(cái)政年度內(nèi)進(jìn)行10次并購(gòu)，使公司的銷售額增長(zhǎng)了44%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了55%。思科并購(gòu)的速度是驚人的。在美國(guó)，人們甚至稱思科為"并購(gòu)引擎"。在過去六年半里，這架"引擎"就像它的路由器那樣按照互聯(lián)網(wǎng)時(shí)間運(yùn)行----它已花費(fèi)近200億美元并購(gòu)了51家公司，其中竟有21家是在過去的12個(gè)月中完成的。從開始談判，24小時(shí)內(nèi)就達(dá)成協(xié)議，并在1-2個(gè)月后達(dá)成交易。思科在去年購(gòu)Cerent公司時(shí)，收購(gòu)價(jià)格高達(dá)72億美元。然而，整個(gè)收購(gòu)談判卻只花了三天零兩個(gè)半小時(shí)。思科的收購(gòu)已經(jīng)成為了一種文化和科學(xué)。每年連續(xù)不斷的收購(gòu)，使思