企業(yè)內(nèi)部溝通案例分析企業(yè)內(nèi)部溝通案例分析1案例點評

在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。案例點評2

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型3案例點評

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關(guān)系。

后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！案例點評4

研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。研發(fā)部的梁經(jīng)理

研發(fā)部的梁經(jīng)理

5研發(fā)部的梁經(jīng)理

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。研發(fā)部的梁經(jīng)理

6案例點評

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。案例點評7經(jīng)理與下屬主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼郏裉鞓I(yè)務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的。”“關(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”經(jīng)理與下屬8是誰錯了？

很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。是誰錯了？92006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務難以穩(wěn)定發(fā)展。

從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。我與公司總經(jīng)理的一次錯誤交流2006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總10思考：為什么總經(jīng)理對我有偏見？我忽略了信息組織原則我忽視了正確定位原則我沒有運用好溝通管道我缺少組織團隊意識思考：為什么總經(jīng)理對我有偏見？11思考：總經(jīng)理錯了嗎？總經(jīng)理缺乏同理心傾聽總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧思考：總經(jīng)理錯了嗎？12我應該做出的改進在溝通前作好信息準備工作改進和完善溝通方式自我認知度的加強我應該做出的改進13總經(jīng)理應做出的改進充分有效的授權(quán)藝術(shù)加強對下屬寬容，減少指責的心態(tài)培養(yǎng)同理心傾聽技巧的培養(yǎng)總經(jīng)理應做出的改進14案例點評

從這個案例我們看出，一個錯誤交流給人們心靈和組織帶來的是巨大傷害和損失，而有效的交流溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關(guān)系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。因此，組織成員在工作中必須掌握好有效的溝通技巧和溝通策略，以適應不同的人和不同的情境，為企業(yè)發(fā)展續(xù)寫新生。案例點評15企業(yè)內(nèi)部溝通案例分析企業(yè)內(nèi)部溝通案例分析16案例點評

在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。案例點評17

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細節(jié)。

每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產(chǎn)的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調(diào)，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型18案例點評

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調(diào)認真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關(guān)系。

后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！案例點評19

研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經(jīng)理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。研發(fā)部的梁經(jīng)理

研發(fā)部的梁經(jīng)理

20研發(fā)部的梁經(jīng)理

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口，聽到他打電話，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說電話。李副總聽談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經(jīng)理笑答，這個電話是梁經(jīng)理打來的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經(jīng)理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。研發(fā)部的梁經(jīng)理

21案例點評

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調(diào)工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。案例點評22經(jīng)理與下屬主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！薄安诲e，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎？”“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的。”“關(guān)心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”經(jīng)理與下屬23是誰錯了？

很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。是誰錯了？242006年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該