.@:日本企業(yè)獨(dú)特的本錢管理體系〔財(cái)務(wù)〕〔___________單位:___________郵編:___________〕

一、日本本錢管理的顯著特征

日本公司同歐美公司相比，其本錢管理體系具有如下特點(diǎn)：

1.日本公司本錢管理體系最顯著的特點(diǎn)是在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之前就事先制定出目的本錢，而這一目的本錢成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場的各階段所有本錢確定的根底。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的本錢方案人員制定目的本錢時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的程度為根底，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測銷售價(jià)格中扣除期望利潤額后，本錢方案人員開場預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品本錢的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的本錢，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個(gè)部件的本錢。

以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品本錢的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目的本錢。在日產(chǎn)汽車公司做了8年本錢方案員的強(qiáng)矢彌澄說：“這只是本錢核算戰(zhàn)役的開場〞，這一“戰(zhàn)役〞就是公司同外部供給商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張會(huì)談過程，最初的本錢預(yù)算結(jié)果也許高出目的本錢的20%左右，或是一個(gè)更高的比例，通過本錢方案人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目的本錢最為接近的方案本錢。

日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文。羅尼克說：“美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目的本錢，而是一開場就由工程師設(shè)計(jì)圖紙〞，設(shè)計(jì)階段完畢時(shí)，產(chǎn)品本錢的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)本錢報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)本錢、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的消費(fèi)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終本錢。倘假設(shè)本錢過高，要么將圖紙返回設(shè)計(jì)部門重新設(shè)計(jì)，要么公司只好在獲得微薄利潤的條件下新產(chǎn)品投入消費(fèi)。這種本錢核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該消耗多少人財(cái)物力的目的，而這一目的恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低本錢設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)口的關(guān)鍵因素。

羅尼克認(rèn)為，美國公司的財(cái)務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)的本錢合計(jì)起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本本錢管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓。庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的代價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格程度賣出該項(xiàng)產(chǎn)品〞，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的本錢或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目的〞。

實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為根底的歐美式本錢管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格程度，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低本錢。日本公司也采用目的本錢去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車公司以對(duì)其競爭對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為根底，為其汽車部件制定出目的本錢。為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法〞的本錢分析法，五十鈴的本錢管理專家吉彥里有條不紊地拆卸了三種不同型號(hào)的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個(gè)茶幾上，然后告訴來訪者，“這就是我們用來研究競爭對(duì)手的產(chǎn)品的方法，……我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種‘拆卸法’，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至本錢〞。最后，五十鈴就會(huì)采用競爭對(duì)手同類產(chǎn)品中的最低本錢作為自己部件的目的本錢。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目的本錢是以其對(duì)豐田的同類部件的本錢分析為根底，而其擋泥板的目的本錢那么基于對(duì)日產(chǎn)的這類部件作本錢分析。

美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司那么經(jīng)常做這種研究，將其作為目的本錢方案的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競爭對(duì)手減少了某個(gè)零部件的本錢，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的本錢。

日本公司在制定目的本錢的過程中，最為巧妙的是將其目的放在將來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品〞，因此NEC制定目的本錢不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格程度和競爭對(duì)手同類產(chǎn)品的本錢，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對(duì)手在產(chǎn)品和本錢上可能發(fā)生的變化。

日本公司負(fù)責(zé)方案和核算本錢的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)詳細(xì)產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的本錢管理人員。這些專家在從事本錢方案工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、消費(fèi)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了本錢管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低本錢新途徑的才能。

2.采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品本錢，是日本本錢管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。一般來講，日本公司的雇主們一開場就使其雇員明確認(rèn)識(shí)到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為說明本公司經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)的。公司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)數(shù)量；從外部購進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比重等。

明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品？是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品？某種部件由公司內(nèi)部自己消費(fèi)還是從外部購進(jìn)較為合算？西文典型的本錢管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助效勞費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能消費(fèi)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂０催@種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的本錢，但在實(shí)際消費(fèi)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似準(zhǔn)確的預(yù)算本錢。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。

羅斯財(cái)務(wù)咨詢公司的合伙人道格拉斯。圣薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)準(zhǔn)確的本錢核算體系而失去了它們的東方貿(mào)易時(shí)機(jī)。IBM也正是由于這種僵硬的本錢核算體系使其產(chǎn)品定價(jià)缺乏靈敏性，其結(jié)果是，在它與其競爭對(duì)手富士通的比賽中屢遭挫折。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占用了本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成材一上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競爭才能。

二、日本本錢管理的成功之本

從理論上講，采取反求工程制定目的本錢和采用本錢進(jìn)展本錢管理，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻在不一樣，也就是說，假設(shè)歐美企業(yè)也采取目的本錢來進(jìn)展本錢管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以非常成功，主要取決于以下因素：

1.企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以穿插持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)絡(luò)使得日本公司的本錢方案專家們堅(jiān)信他們制定的目的本錢一定可以實(shí)現(xiàn)。

通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)迫手段迫使下承包企業(yè)到達(dá)難度極大的降低本錢的目的。曾在一家鋼鐵公司工作20年的熊耳道奇記得當(dāng)時(shí)豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會(huì)，要求這些承包企業(yè)每日提出2-3項(xiàng)降低原材料或零部件本錢的建議，這成為豐田制定目的本錢的一個(gè)重要組成部分。

2.以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策根底。如前所述，歐美公司的本錢核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿楦祝⒎浅Ｗ⒅乜疾烀糠N產(chǎn)品利潤率的上下，它們進(jìn)展本錢管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看嚴(yán)寒高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。

而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品那么可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫賠本經(jīng)營。

以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯說，“日本公司只要認(rèn)為消費(fèi)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會(huì)毫不猶豫地消費(fèi)這種產(chǎn)品，并會(huì)盡一切努力去使該項(xiàng)產(chǎn)品有利可圖。因?yàn)樗鼈兎浅Ｇ宄麄€(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。〞

再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開拓了一條擴(kuò)大個(gè)人立體聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個(gè)大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們堅(jiān)信只要對(duì)所謂的皮克斯作一點(diǎn)小小的改進(jìn)就會(huì)在年輕較大的消費(fèi)者中大受歡送，但對(duì)新產(chǎn)品的利潤預(yù)測并不非常令人鼓舞，因?yàn)殡m說公司對(duì)皮克斯作了一點(diǎn)改進(jìn)，但售價(jià)卻不能相應(yīng)地進(jìn)步。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)展一次嘗試，因?yàn)樵摴究乘芤员炯瘓F(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即立生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率進(jìn)步到50%.倘假設(shè)索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的根據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。

日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所左右，在工程投資評(píng)估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項(xiàng)指標(biāo)——投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱〞角落里才能找到的一個(gè)微缺乏道的統(tǒng)計(jì)手段。

主要消費(fèi)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于1989年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的方案部主任說，“我們事先并未準(zhǔn)確的核算本錢，計(jì)算本錢的結(jié)果也許會(huì)消除我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭。〞為了在滾珠軸承行業(yè)成為“世界第一〞，該公司在泰國投入了11.5億美元，實(shí)現(xiàn)了這一目的。

正如麥金西咨詢公司的凱文。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定終究是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)贊地位？本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競爭對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢？〞為了在二十一世紀(jì)求生存圖開展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略？日本公司的經(jīng)營目的就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為本錢問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因本錢較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。

倘假設(shè)剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收