成本管理與控制認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析分析成本，找到企業(yè)的利潤點按照問題解決方法，找到降低成本的方法成本管理與控制認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析前言我們面臨的問題成本管理好專業(yè)，搞不懂成本管理是個大課題，不是一般人能做的很想降低成本，就是不知道從哪里入手那我們就一起開始搞TA2前言我們面臨的問題那我們就一起開始搞TA2主要內(nèi)容認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析分析成本，找到企業(yè)的利潤點按照問題解決方法，找到降低成本的途徑3主要內(nèi)容認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析3認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析企業(yè)生存就是花錢做出東西，賣掉，掙回錢并且有利潤企業(yè)做東西要花錢，花的錢就是成本4認(rèn)識成本，學(xué)習(xí)成本分析企業(yè)生存就是花錢做出東西，賣掉，掙回錢故事開始的主角——小明為了響應(yīng)萬眾創(chuàng)業(yè)的號召，已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的小明為實現(xiàn)自我價值，減輕國家和父母的負(fù)擔(dān)，決定自主創(chuàng)業(yè)，開一家拉面館兒。于是開始考察、選址、租房子、裝修、買設(shè)備、雇拉面師傅、招服務(wù)員、買面、買菜。一系列的花錢（父母的錢）鞭炮一響，黃金萬兩。小明拉面店開張啦5故事開始的主角——小明為了響應(yīng)萬眾創(chuàng)業(yè)的號召，已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)認(rèn)識成本——

成本的性質(zhì)劃分小明花了各種錢，要怎么算一碗面的售價呢利潤：不用說，那是必須的人件費：拉面師傅、服務(wù)員的工資、福利費、保險==固定成本：房租、設(shè)備、裝修、==必須的固定支出變動成本：面、菜、水==跟著銷量變化的支出銷售價格利潤人工費固定成本變動成本6認(rèn)識成本——成本的性質(zhì)劃分小明花了各種錢，要怎么算一碗面的認(rèn)識成本——

企業(yè)都花了哪些錢看了前面的圖文，是不是對成本有了大體的概念企業(yè)運行，就要花銷，所有的花銷就是成本人工費：人員工資、保險、福利、獎金。請人干活要付費用。而且，要按時按量哦固定成本：房租、裝修、設(shè)備、電話費、差旅費、車錢==，要維持企業(yè)運行，必須要花銷的，又叫做管理費，可以分為可控管理費：就是可以隨自己意愿控制的管理費用。比如差旅費、電話費、研發(fā)費、展銷費==不可控管理費：就是不隨自己意愿控制的管理費用。比如房租、裝修、設(shè)備、水電、物業(yè)==變動成本：原材料、加工費、采購件==。隨著銷量增加，投入也越來越多的花銷7認(rèn)識成本——企業(yè)都花了哪些錢看了前面的圖文，是不是對成本有怎么提高利潤捏——小明壓力山大提高售價——好故事銷售價提高俺家的面就是特別利潤成本總成本人工費變動成本固定成本可控管理費不可控管理費降低成本——好管理俺家做面就是比別家的省錢成本降低利潤成本總成本人工費變動成本固定成本可控管理費不可控管理費8怎么提高利潤捏——小明壓力山大提高售價——好故事銷售價提高成本分析——

給成本分類便于識別、跟蹤左面截圖是一個機床小企業(yè)的收支管理表收入只有簡單的一項，賣機床的收入，支出可是有很多項，經(jīng)營企業(yè)不容易呀總經(jīng)理可以根據(jù)這張表，跟蹤經(jīng)營情況，提出目標(biāo)和要求，同時，對于提出的費用要求，也可以仔細(xì)斟酌，找到降低支出的辦法9成本分析——給成本分類便于識別、跟蹤左面截圖是一個機床小企成本分析——

先看看收入收入就是公司獲得的現(xiàn)金流入。銷售收入：就是做出來的東西賣掉了，而且錢也收回來了。※沒收回來不叫收入，還要支出當(dāng)初投入的利息損失投資收益：公司有閑錢投資（理財、投資、貸款），得了利息==的收入，有進賬了被投資入股：有人看好公司，投錢進來，參股公司經(jīng)營補貼、撥款：政府、銀行、機構(gòu)看好公司，愿意扶持，給公司的錢總之一句話：有錢進公司的賬上了收入銷售收入投資收益被投資入股補貼、撥款10成本分析——先看看收入收入就是公司獲得的現(xiàn)金流入。收銷售收成本分析——成本分類（人工費）人工費就是公司支付給員工的勞動報酬※馬克思理論怎么說來的工資：大家都懂的。要公司和員工雙方滿意的平衡，最好還能進步社保：別看你的工資條，公司上繳是你的3倍福利費：報銷電話費、車補、年節(jié)，反正發(fā)到你的工資里的獎金：當(dāng)然是多勞多得咯所得稅：要知道還有那么多國家的事情需要我們每個人的貢獻人工費工資社?！＠M獎金=所得稅11成本分析——成本分類（人工費）人工費就是公司支付給員工的勞動成本分析——成本分類（變動成本）變動成本就是投在每一件產(chǎn)品的錢，隨著產(chǎn)銷量變化，這些錢也會變化※財務(wù)有時候叫它固定費，意思是核算產(chǎn)品成本的時候，它是固定不變的原材料：巧婦難為無米炊，沒材料什么也干不出來加工費：加工出來零件是要花錢滴。工時、水電油消耗、刀具工具損耗人件費：對，不是人工費，是按件計算的人工費，計件和獎金有時候就從這里來的采購件：自己不能做，只能花錢買咯耗材：擦擦洗洗，修修補補，總要消耗東西嘛變動成本原材料加工費人件費采購件耗材12成本分析——成本分類（變動成本）變動成本就是投在每一件產(chǎn)品的成本分析——成本分類（固定成本）固定成本就是不論產(chǎn)銷量如何變化，公司都要花的錢，也就是公司開著，這些錢就不會太大變化，又叫做管理費。分為可以自主決定花不花的可控管理費和不可控管理費※財務(wù)有時候叫它變動費，意思是核算產(chǎn)品成本的時候，它是按照產(chǎn)量攤銷，會按產(chǎn)量變化辦公費：打印文件、電話通訊、文具消耗、交通費、車輛費，雜七雜八的和辦公行政相關(guān)的各種花銷招待費：公司迎來送往，總要做些禮節(jié)上的招待，這些事情總也是要花錢咯差旅費：皇上不差餓兵，出門辦事，總得花銷吧會議費：辦展會，參加展會，總是要做各種資料、禮品、場地的準(zhǔn)備，還是離不開花錢哦外包費：自己干不來干不了的，就要借助外力，比如物流、培訓(xùn)、代辦業(yè)務(wù)==，人家也要吃飯不是固定成本辦公費招待費差旅費會議費外包費可控管理費13成本分析——成本分類（固定成本）固定成本就是不論產(chǎn)銷量如何變成本分析——成本分類（固定成本）還有些固定成本就是不論愿意不愿意，公司都要花的錢，這部分叫做不可控管理費。房租：越來越貴了，還不講價，是剛需。自己的房子，那就要看折舊啦物業(yè)費：人家為你服務(wù)，總要給人家服務(wù)報酬，而且，人家也要花銷來買東西、養(yǎng)人么網(wǎng)絡(luò)費：對，互聯(lián)網(wǎng)時代，這個必須的折舊：買設(shè)備、造房子、裝修、添置家具，但凡配置了東西，就會折舊（具體怎么算后面說）財務(wù)費：貸款還利息、要繳納各種稅費固定成本房租物業(yè)費網(wǎng)絡(luò)費折舊財務(wù)費不可控管理費14成本分析——成本分類（固定成本）還有些固定成本就是不論愿意不來看看小明的賬單拉面店房租：6000/月裝修：30000物業(yè)費：500/月網(wǎng)絡(luò)費：300/月，上美團置灶具：6500置餐具：1200桌椅板凳：1800冰箱冷柜：8800水費：1/噸電費：1/度燃?xì)赓M：1/m3辦證：1200消耗餐巾紙：5/包洗潔精：30/瓶人工拉面師傅：8000/月（1人）服務(wù)員：2880/月（1人）收銀員：2880/月（1人）店長小明：12000/月體檢：1200/人工作服：200/套美團小哥：1/份材料面：60/袋（25kg）菜：3/kg肉：60/kg鹵蛋：1/枚小咸菜：10/kg其他費用電話費：50/月·人交通費：50/月·人15來看看小明的賬單拉面店人工15來看看小明的一碗面的成本一碗拉面面：200g水：100g（和面）湯：500g菜：100g肉：100g鹵蛋：0.5枚小咸菜：50g這碗面的成本？大家?guī)兔λ阋凰闼愠鰜淼倪@個叫直接成本，也就是前面說的固定費按照這個，基本上可以定價了。定價的時候就會碰到毛利率，別忘了還有稅定價=直接成本+毛利+稅毛利率=定價/直接成本大家先給一碗面定個價??16來看看小明的一碗面的成本一碗拉面算出來的這個叫直接成本，也就繼續(xù)為小明算賬小明的拉面店要開下去（生存），就要保證每天賣出去拉面，能收回投進去的成本，最好還能有盈余。那就要繼續(xù)算賬。拉面店一天花銷多少啊。消耗水：1噸/天電：2度/天氣：3m3/天餐巾紙：3包/天洗潔精：1瓶/周折舊一次性花的錢，按照時間分?jǐn)偟匠杀纠?，就是折舊。折舊有等值、遞增、遞減的計算法。我們常用等值（好算不是??）殘值：就是折舊到最后的價格，一般是原值的5~10%折舊=（原值-殘值）/折舊期間17繼續(xù)為小明算賬小明的拉面店要開下去（生存），就要保證每天賣出別走哦，小明還等著大家給算賬呢呵呵，是不是有點暈。好麻煩??。所以，要尊重財務(wù)人員，他們給你算清楚了，給你提供報表，你才省去了這些繁瑣的記賬、計算的事情。感謝微軟還有那些搞軟件的程序猿，他們給了我們工具。讓我們可以簡化很多工作類別科目項目數(shù)量單價金額日均金額人工費工資服務(wù)費固定成本房租物業(yè)折舊變動成本材料采購18別走哦，小明還等著大家給算賬呢呵呵，是不是有點暈。好麻煩??小明的賬單慢慢有著落啦前面的表格是不是感覺熟悉啦。就是收支表里面的支出項目表單。大家把小明的賬單挨個分門別類，放進表單。然后計算出日平均金額。那樣，拉面店一天的花銷就出來咯。財務(wù)人員很快就會明白該怎么做。并且，因為有很多財務(wù)規(guī)定可以照章辦事，他們可以把科目建立的更系統(tǒng)清晰19小明的賬單慢慢有著落啦前面的表格是不是感覺熟悉啦。就是收支表成本分析——

銷售額和盈虧平衡點有了基本的成本和定價結(jié)果，小明拉面店維持生存差不多可以算出來了。那么，要賣出多少錢才能不虧呢。這里就有個盈虧平衡點的概念。前面已經(jīng)計算了小明拉面的直接成本并且給出了含有毛利的價格。還計算過每天的固定成本。那么，要銷售多少碗面，才能不虧呢。大家這么一來是不是對經(jīng)營一家拉面店有了越來越清楚的認(rèn)識了。呵呵，有機會可以模擬經(jīng)營嘗試下看看右圖，可以更直觀銷量盈虧平衡區(qū)間固定成本銷售額變動成本總成本金額盈虧平衡點20成本分析——銷售額和盈虧平衡點有了基本的成本和定價結(jié)果，小成本分析——

銷售額和盈虧平衡點銷量盈虧平衡區(qū)間固定成本銷售額變動成本總成本金額盈虧平衡點毛利凈利21成本分析——銷售額和盈虧平衡點銷量盈虧平衡區(qū)間固定成本小明拉面店盈虧平衡分析表22小明拉面店盈虧平衡分析表22小結(jié)通過小明開拉面店，大家對企業(yè)經(jīng)營面臨的成本計算是否有了一些基本的認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營就是把資金投入，生產(chǎn)出產(chǎn)品，銷售出去，收回資金，完成一次資金流轉(zhuǎn)。收回資金和投入資金的差額就會有虧損、保平、盈利的結(jié)果在此過程中，投入的資金，就是成本，不論你如何立名目，只要是企業(yè)花出去的，都要算作成本企業(yè)生存就是收回資金上完稅，基本要保平。企業(yè)發(fā)展就是要有盈利，能夠擴大再生產(chǎn)如何才能實現(xiàn)盈利，就要進行成本分析，尋找公司的盈利點23小結(jié)通過小明開拉面店，大家對企業(yè)經(jīng)營面臨的成本計算是否有了一分析成本，找到企業(yè)的利潤點成本項目的詳細(xì)解讀松下的“板粉”成本分析方法找到企業(yè)的利潤點24分析成本，找到企業(yè)的利潤點成本項目的詳細(xì)解讀24對于前面所說成本的總結(jié)回顧成本項目人工費工資社?！＠M獎金=所得稅固定成本一辦公費招待費差旅費會議費外包費固定成本二房租物業(yè)費網(wǎng)絡(luò)費折舊財務(wù)費變動成本原材料加工費人件費采購件耗材當(dāng)我們把前面的成本項目綜合到一起，就是左圖所示，這樣我們對企業(yè)經(jīng)營的成本項目就有了一個全局的認(rèn)識和了解在這個基礎(chǔ)上，我們就可以開展更為深入的成本分析，看看在企業(yè)經(jīng)營過程中，這些成本項目到底都有什么樣的變化企業(yè)經(jīng)營畢竟不是一朝一夕的事情，所以，時間會告訴我們很多事情為什么德日有很多超過百年的老企業(yè)，通過我們的成本分析，大家也許能看出一些啟示25對于前面所說成本的總結(jié)回顧成本項目人工費工資社?！＠M獎金成本項目詳細(xì)解讀——人工費人工費工資社?！＠M獎金=所得稅人工費從企業(yè)存在的社會意義來說，就是增加就業(yè)，為社會安定提供基礎(chǔ)從企業(yè)經(jīng)營來講，人工費是企業(yè)用投入資金購買的勞動力資源對員工個人來說，人工費是通過自己辛勤勞動獲得的報酬，是用來養(yǎng)家糊口的基本保障按照馬克思理論，這是實現(xiàn)勞動力再生產(chǎn)必需付出的資本按照需求理論，這是個人獲得生存、安全、尊嚴(yán)、發(fā)展、自我實現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)時間初創(chuàng)期發(fā)展期發(fā)展期穩(wěn)定期成熟期成熟期成熟期在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)人員同甘苦，共患難，除了保障基本生活，人工費基本上保持穩(wěn)定。（創(chuàng)業(yè)員工還曾經(jīng)倒貼）在企業(yè)發(fā)展期，企業(yè)經(jīng)營稍有起色，為了回報大家，開始漲工資啦，人工費開始增長。添人進口，跳躍式增長到了穩(wěn)定期，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，對員工個人來說，工資保持穩(wěn)中有升，大家的日子還是很穩(wěn)當(dāng)?shù)倪M入成熟期，企業(yè)開始進入常規(guī)的進人、離人，退休，總體人工費有波動，但是，相對平穩(wěn)企業(yè)進入穩(wěn)定期和成熟期，人工費是可以預(yù)見的，所以，對企業(yè)來說，存續(xù)時間越長，銷售的越多，獲得的收入也越穩(wěn)定。對于員工來說，跟隨企業(yè)的成長，也可以獲得相對穩(wěn)定和有一定增長的收入，可以有時間和精力發(fā)展自己。26成本項目詳細(xì)解讀——人工費人工費工資社?！＠M獎金=所得成本項目詳細(xì)解讀——固定成本（可控管理費）固定成本一辦公費招待費差旅費會議費外包費可控管理費從企業(yè)運行來說，就是公司開展各項經(jīng)營業(yè)務(wù)所花費的費用，是必要的支出從收益角度來說，這部分費用不直接產(chǎn)生利潤，是無價值支出，所以，能夠減少這部分支出是最好的從成本控制角度來說，這部分支出在企業(yè)是可以選擇是否支出，所以，在進行計劃和決策時，要仔細(xì)斟酌，綜合判斷投入是否產(chǎn)生效益（社會的、人員的、經(jīng)濟的）時間在企業(yè)初創(chuàng)期，百事待興，不斷開展公關(guān)、宣傳、推廣，發(fā)生各種招待、差旅、會議、外包業(yè)務(wù)，可控管理費不斷增長在企業(yè)發(fā)展期，企業(yè)經(jīng)營稍有起色，為了擴大業(yè)務(wù)，管理費繼續(xù)增長，但是，開始進入平緩期到了穩(wěn)定期，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動也逐漸穩(wěn)定，管理費在合理范圍波動進入成熟期，企業(yè)會面臨盈利增長的瓶頸，此時，對管理費的控制加強，并且改進業(yè)務(wù)流程和方法，管理費開始逐步降低對于企業(yè)來說，管理費是不能直接產(chǎn)生利潤的支出，從成本管理角度來說，這部分支出是可以控制的，所以，成本管理絕大多數(shù)時候，主要是管理好這部分成本。27成本項目詳細(xì)解讀——固定成本（可控管理費）固定成本一辦公費成本項目詳細(xì)解讀——

固定成本（不可控管理費）固定成本二房租物業(yè)費網(wǎng)絡(luò)費折舊財務(wù)費不可控管理費從企業(yè)運行來說，就是公司開展經(jīng)營業(yè)務(wù)所配置的經(jīng)營場地、生產(chǎn)設(shè)備等花費的費用，是企業(yè)投資購買的資源，是必須的支出從收益角度來說，這部分費用是產(chǎn)生利潤的基礎(chǔ)，是有間接價值的支出從成本控制角度來說，這部分支出是企業(yè)支出中占用資金比例較大的部分，在進行計劃和決策時，要論證投入產(chǎn)出，選擇合理的投資金額和回收期間時間在企業(yè)初創(chuàng)期，配置場地、投資設(shè)備，是最花錢的時期。在企業(yè)發(fā)展期，企業(yè)經(jīng)營稍有起色，為了擴大業(yè)務(wù)，繼續(xù)進行設(shè)備投入。到了穩(wěn)定期，企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動也逐漸穩(wěn)定，設(shè)備壽命期內(nèi)，不再進行設(shè)備投資，對于企業(yè)來說，不可控管理費是產(chǎn)生利潤的資源投入，是必須的支出，從成本管理角度來說，這部分支出是資金投入比例較大的部分，只有選擇合理的回收期進行折舊。企業(yè)存續(xù)時間越長，這些資源產(chǎn)生的價值越多。投入折舊再投入折舊折舊再投入折舊經(jīng)常性管理費用28成本項目詳細(xì)解讀——固定成本（不可控管理費）固定成本二房租成本項目詳細(xì)解讀——變動成本變動成本原材料加工費人件費采購件耗材變動成本從企業(yè)運行來說，就是公司生產(chǎn)產(chǎn)品本身所花費的費用，是必要的支出從收益角度來說，這部分費用直接產(chǎn)生利潤，是價值支出從成本控制角度來說，這部分費用受環(huán)境變化的影響，隨著產(chǎn)銷量的變化，供求關(guān)系的變化，會產(chǎn)生波動。企業(yè)需要經(jīng)營判斷，合理庫存（期貨），尋找合適的采購時機，謀求投入產(chǎn)出的收益最大化時間在企業(yè)存續(xù)期間，只要在銷售產(chǎn)品，變動成本就一直在發(fā)生，這些成本只會隨著經(jīng)濟環(huán)境的波動上下浮動選擇合理的采購時機，進行采購談判，可以合理降低投入，提高利潤對于企業(yè)來說，變動成本是直接產(chǎn)生利潤的支出，從成本管理角度來說，這部分支出是不可控制的，只能通過對環(huán)境、市場波動的判斷，選擇合理的投資時機，獲取投入產(chǎn)出效益的最大化。29成本項目詳細(xì)解讀——變動成本變動成本原材料加工費人件費采購松下的“板粉”成本分析方法松下幸之助作為

Panasonic

的創(chuàng)始人，在企業(yè)界被稱為“經(jīng)營之神”。有關(guān)成本管理，它曾提出itakona

“板粉”的說法故事發(fā)生在60年代，由于松下公司在半導(dǎo)體產(chǎn)品市場的崛起，松下幸之助計劃訪問美國。在出訪前，公司拿出一款半導(dǎo)體收音機作為禮品松下問多少錢，下面回答“20美元”“太貴了”“可是我們已經(jīng)按照最低的成本制作了”“是嗎？那么你們按照哪個最低的成本制作的？”“我們按照公司能夠辦到的最低成本制作的?！薄澳敲催@個收音機從原材料到成品，到底成本是多少？你們有過考察嗎？我說的是從最初的板材、粉料。再仔細(xì)考察核算一下?！比毡竟镜膱?zhí)行力顯出的力量，經(jīng)過公司上下的努力，真的從最原始的板、粉開始核算收音機的價格。最終重新制作的收音機，只需要9美元，這款收音機作為禮物送給美國人，同時，也成為在美國市場大賣的產(chǎn)品。30松下的“板粉”成本分析方法松下幸之助作為Panasonic松下的“板粉”成本分析方法前面的故事中，有很多和經(jīng)營有關(guān)的啟示，你看到了哪些呢

31松下的“板粉”成本分析方法前面的故事中，有很多和經(jīng)營有關(guān)的啟松下的“板粉”成本分析方法板粉成本分析方法，在成本管理中，就是按照流程核算成本的方法。按照全流程進行成本核算并進行成本管理材料人工費固定成本變動成本零件人工費固定成本變動成本部件人工費固定成本變動成本成品

人工費固定成本變動成本在產(chǎn)品的所有流程中，不分內(nèi)部外部，都會發(fā)生人工費、固定成本、變動成本對每一個流程的成本進行深入分析，尋找可以降低成本的方法和途徑，可以降低最終成本掌握了全流程的成本，對產(chǎn)品的成本目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識，才有可能在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位32松下的“板粉”成本分析方法板粉成本分析方法，在成本管理中，就找到企業(yè)的利潤點——

盈虧平衡點企業(yè)的利潤點其實就是右圖所示的，企業(yè)經(jīng)營盈虧平衡點在這一點以下，企業(yè)銷售收入不能抵消企業(yè)成本投入，所以，企業(yè)是虧損的在這一點以上，企業(yè)銷售收入才能算是盈利的盈虧平衡點的位置，由變動成本，固定成本和銷售價格決定。銷售越早實現(xiàn)交叉，企業(yè)越早盈利銷量盈虧平衡區(qū)間固定成本銷售額變動成本總成本金額盈虧平衡點毛利凈利33找到企業(yè)的利潤點——盈虧平衡點企業(yè)的利潤點其實就是右圖所示找到企業(yè)的利潤點——

擴大利潤的方法產(chǎn)品生產(chǎn)要投入人工費、固定成本、變動成本，最終銷售出去回收資金，才能獲得利潤如下圖，擴大利潤基本上就是下面幾個途徑提高銷售價一般情況降低人工費降低固定成本降低變動成本銷售價格利潤人工費固定成本變動成本銷售價格利潤人工費固定成本變動成本銷售價格利潤人工費固定成本變動成本銷售價格利潤人工費固定成本變動成本銷售價格利潤人工費固定成本變動成本34找到企業(yè)的利潤點——擴大利潤的方法產(chǎn)品生產(chǎn)要投入人工費、固找到企業(yè)的利潤點——

提高售價提高售價可行性檢討提高售價可以說是提高利潤最簡單有效的方法，在成本不變的情況下，直接增加利潤提高售價要考慮市場的接受程度，銷售不出去，銷量達不到盈虧平衡點，企業(yè)仍然虧損在面臨競爭的市場環(huán)境下，提高售價可能導(dǎo)致競爭劣勢提高售價必須要有故事：產(chǎn)品區(qū)別于他人的品質(zhì)、功能等特色。也就是品牌識別，就是品牌經(jīng)營品牌經(jīng)營需要增加設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷的投入，是否能夠獲得足夠的利潤空間和銷售增長很重要在確立自己的市場競爭優(yōu)勢地位，人無我有的產(chǎn)品投放時可以制定高價。提價主要在定價的時候，銷售過程提價帶來的丟失市場的風(fēng)險很大銷售價格利潤人工費固定成本變動成本35找到企業(yè)的利潤點——提高售價提高售價可行性檢討提高售價可以找到企業(yè)的利潤點——

降低人工費降低人工費可行性檢討降低人工費不要簡單地理解為降工資，而是分析總體人工費構(gòu)成，尋找總體人工費降低的可能企業(yè)人員區(qū)分直接產(chǎn)生利潤的人員和其他人員，總體人工費羅列以后，考察各自所占的比例，分析崗位設(shè)置的必要性，減少不必要人員配置提高人員工作效率，分析工作內(nèi)容和占用時間，進行合理的業(yè)務(wù)合并，減少冗余人員改善設(shè)備設(shè)施，幫助人工提高工作效率，重新進行人員配置，減少冗余人員進行業(yè)務(wù)分析，非常規(guī)業(yè)務(wù)合理外包，減少公司常規(guī)人員的配置銷售價格利潤人工費固定成本變動成本36找到企業(yè)的利潤點——降低人工費降低人工費可行性檢討降低人工找到企業(yè)的利潤點——

降低固定成本降低固定成本可行性檢討降低固定成本，是成本管理可操作空間最多的部分。企業(yè)管理很大一部分在于降低固定成本。管理效益也是從這部分產(chǎn)生降低支出：可控管理費部分，仔細(xì)檢查衡量，減少非必需的業(yè)務(wù)項目和花費厲行節(jié)約，改進方法，減少行政、辦公等日常使用消耗降低損失：企業(yè)運營中有異常發(fā)生，會產(chǎn)生各種損失，如質(zhì)量損失、設(shè)備損失等。通過管理活動，減少和消滅這些損失，也是降低成本降低損耗：折舊的房屋、設(shè)備等，進行經(jīng)常維護，延長可使用的壽命期間，延緩更新的時間，也是間接降低成本減少浪費，企業(yè)中有各種浪費，降低成本這也是很重要的著眼點，后面會專門討論銷售價格利潤人工費固定成本變動成本37找到企業(yè)的利潤點——降低固定成本降低固定成本可行性檢討降低找到企業(yè)的利潤點——

降低變動成本降低變動成本可行性檢討變動成本從企業(yè)內(nèi)部來說屬于比較難以控制的成本，降低變動成本需要轉(zhuǎn)換思路多方權(quán)衡和供應(yīng)商議價，降低采購成本，是比較直接和簡單的降低變動成本的方法，需要對供應(yīng)商流程有很清晰的認(rèn)識，對其進行成本分析進行設(shè)計審查，合理變更。在保證產(chǎn)品功能、品質(zhì)的基礎(chǔ)上，尋找廉價的材料和采購件替代品進行工藝審查，合理變更。在保證產(chǎn)品功能、品質(zhì)的基礎(chǔ)上，減少不必要的加工工藝和流程比較外部購買和內(nèi)部自制的成本差異，進行綜合考察，重新確定供應(yīng)來源銷售價格利潤人工費固定成本變動成本38找到企業(yè)的利潤點——降低變動成本降低變動成本可行性檢討變動小結(jié)企業(yè)經(jīng)營的核心問題，是實現(xiàn)盈虧平衡，保有盈利。盈虧平衡一方面取決于銷售量，另一方面，取決于售價和成本的比率，也就是毛利和凈利銷量大，只要有利潤空間，最后總會實現(xiàn)盈利毛利空間大，就可以在較少的銷量下實現(xiàn)盈利固定成本對企業(yè)是個相對穩(wěn)定的成本，占成本比例越低，越有利于加快實現(xiàn)盈虧平衡尋找企業(yè)利潤點，就是找到盈虧平衡的位置，盡早實現(xiàn)企業(yè)盈利提高售價，直接提高毛利空間，是簡單、直接的提前實現(xiàn)盈虧平衡的方法售價一定的情況下，降低成本，是間接提高毛利空間，也同樣可以提前實現(xiàn)盈虧平衡降低成本更多的操作空間就在于降低固定成本，也就是降低管理費用39小結(jié)企業(yè)經(jīng)營的核心問題，是實現(xiàn)盈虧平衡，保有盈利。39按照問題解決方法，找到降低成本的途徑

問題解決方法簡介解決問題用到的QC工具成本管理中的問題和問題解決40按照問題解決方法，找到降低成本的途徑

問題解決方法簡介40問題解決方法簡介降低成本，就是在企業(yè)成本管理中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，尋求減低成本的方法通過多年的QC管理實踐，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，已經(jīng)形成一整套完整的流程，這套流程避免了憑感覺發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)避了因為思慮不周，導(dǎo)致問題發(fā)掘和方法對策謀劃的遺漏41問題解決方法簡介降低成本，就是在企業(yè)成本管理中，發(fā)現(xiàn)存在的問面對紛繁復(fù)雜的問題，我們遵循以下步驟進行分析，利用結(jié)構(gòu)化的思路，從問題表象挖掘根本原因，“由現(xiàn)象看本質(zhì)”，并采取差異性的對策問題解決方法簡介——

結(jié)構(gòu)化活動流程問題發(fā)生（與目標(biāo)之間的差異）可能的原因（原因分析）問題表現(xiàn)和癥狀（正確的描述問題）根本原因（原因驗證和確認(rèn)）預(yù)防措施解決42面對紛繁復(fù)雜的問題，我們遵循以下步驟進行分析，利用結(jié)構(gòu)化的思問題解決方法簡介——

結(jié)構(gòu)化活動流程結(jié)構(gòu)化問題解決的活動流程，通過特定的流程將復(fù)雜的問題進行細(xì)分，避免了面對復(fù)雜問題無從下手的缺點通過細(xì)分后的問題，進行清晰地描述，進一步拆解細(xì)分，直到可以采取措施的程度，從而簡化了解決問題難度問題解決的活動流程，是一個閉環(huán)反饋的循環(huán)，可以讓企業(yè)的改進改善不斷深入由于團隊合作解決問題和活動流程的標(biāo)準(zhǔn)化，可以提升公司團隊合作意識，提高員工參與解決問題的成就感，同時，提升員工個人能力問題就是實際和目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)之間的差異實際問題目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)問題實際解決問題，通常都會是增加或者減少的問題，也就是讓實際值盡可能達到目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)要求例如：增加產(chǎn)量、增加銷量、減少不良、減少成本、縮短時間等43問題解決方法簡介——結(jié)構(gòu)化活動流程結(jié)構(gòu)化問題解決的活動流程結(jié)構(gòu)化問題解決的思路——

七步法標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步7界定問題1結(jié)構(gòu)化的問題解決思路被概括為這七步，對于任何一個問題，我們都可以采取這種思路進行思考和分析這是一種分析思路，是一種方法44結(jié)構(gòu)化問題解決的思路——七步法標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分結(jié)構(gòu)化問題解決的關(guān)鍵工具介紹——

SPS報告書課題:

開始日期:

最終日期:產(chǎn)品線:

工程:

小組Leader:

所屬:

客戶:小組成員:

問題說明:步驟一:界定問題問題主要表現(xiàn)：臨時應(yīng)對措施：臨時應(yīng)對措施結(jié)果(數(shù)據(jù))：實施日期：步驟二:現(xiàn)狀描述問題描述：短期解決措施：短期解決措施結(jié)果(數(shù)據(jù))：實施日期：步驟三:分析原因、制定假設(shè)根本原因：步驟四

:制定解決方案永久性解決(改善)方案：步驟五:實施解決方案實施日期：跟蹤方案：核實結(jié)果(數(shù)據(jù))：步驟六:標(biāo)準(zhǔn)化解決方案溝通計劃：需建立/修訂的文件：經(jīng)驗總結(jié)：步驟七:下一步總結(jié)報告完成日期：存檔地點：事后剖析的完成日期：團隊獎勵：示例45結(jié)構(gòu)化問題解決的關(guān)鍵工具介紹——SPS報告書課題:步驟一:界定問題目的:界定問題范圍，區(qū)分問題重要程度產(chǎn)出:采取臨時性的防范措施建立問題解決團隊陳述問題量化問題影響結(jié)果，排列解決優(yōu)先級開始填寫SPS報告標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步7界定問題146步驟一:界定問題目的:產(chǎn)出:標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——陳述問題問題陳述:描述想要尋找原因和解決的問題是什么

（例如，生產(chǎn)線的失效、生產(chǎn)效率浪費、換型時間過長、成本過高等）好的問題陳述應(yīng)該是：清晰、簡明，通俗易懂避免模糊而泛泛或太過詳細(xì)，使團隊能夠關(guān)注特定范圍的問題，幫助縮小尋找（根本原因）的范圍避免過早下結(jié)論。用以驗證的事實和實際觀察來描述，不要提及可能的解決方法

量化分析問題影響，將有助于加快問題前期分析問題發(fā)生可能的原因問題表現(xiàn)和癥狀根本原因問題陳述“是什么地方出了什么情況？”47結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——陳述問題問題陳述:問題發(fā)生可能的原怎么做出好的問題陳述？最初的問題陳述是：設(shè)備無法正常運行了…馬達不運轉(zhuǎn)了?因為馬達沒有驅(qū)動力?！瓰槭裁丛O(shè)備不能運行了？因為馬達不運轉(zhuǎn)了?！R達沒有驅(qū)動力?目前我們?nèi)孕枵{(diào)查（從這里開始）ASmallTest小測驗WhyWhyWhy重復(fù)問團隊和自己：“為什么？”，用這個方法縮小范圍，使問題逐漸變得更清晰48怎么做出好的問題陳述？最初的問題陳述是：設(shè)備無法正常運行了…步驟二:描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀2界定問題1目的:理清問題現(xiàn)狀產(chǎn)出:采用5W+1H的方法，描述問題實施短期的應(yīng)對更新標(biāo)準(zhǔn)報告書標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步749步驟二:描述現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀2界定問題1目的:產(chǎn)出:標(biāo)準(zhǔn)化解決問題陳述結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——

描述現(xiàn)狀問題描述問題發(fā)生可能的原因問題表現(xiàn)和癥狀根本原因在第一步“界定問題”時，我們已經(jīng)有了一個清晰的問題陳述。在此基礎(chǔ)上，第二步“描述現(xiàn)狀”時，我們要進一步了解現(xiàn)狀、詳細(xì)描述問題50問題陳述結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——描述現(xiàn)狀問題描述問題發(fā)生可全面了解問題現(xiàn)狀——關(guān)鍵方法：5W+1H法采用5W+1H

法，分析問題特點，理清現(xiàn)象發(fā)生的邊界條件一些問題示例Who誰有無人為方面的原因？?在各生產(chǎn)班組之間有無差異？在新員工和有經(jīng)驗的老員工之間有無差異？What什么使用不同原材料、半成品時，問題是否表現(xiàn)出差異？使用不同批次的材料，有無差異？或不同供應(yīng)商時有無差異？是否在產(chǎn)品外形上有差異？或產(chǎn)品尺寸？Where哪里在使用不同機臺、設(shè)備、模具、模具零部件時，問題有沒有表現(xiàn)出差異？在何種制造工藝下或設(shè)備的哪個部分，此問題容易出現(xiàn)？在不同生產(chǎn)線上有無差異？不同產(chǎn)品間呢？When何時問題發(fā)生是否和時間有關(guān)系？問題通常在生產(chǎn)訂單剛開始、進行中還是結(jié)束時出現(xiàn)？有沒有季節(jié)性差異（如天、月、季節(jié)？）是否是換型后才發(fā)生的？Which哪一個問題表現(xiàn)和時間有關(guān)聯(lián)時，隨著時間增加，問題發(fā)生次數(shù)是增加還是減少？在問題發(fā)生之前、當(dāng)中和之后，有沒有調(diào)整過哪個設(shè)置？How怎樣問題表現(xiàn)有沒有差異？問題是經(jīng)常發(fā)生還是很罕見？是突然發(fā)生還是逐漸的？是持續(xù)性的問題還是間歇性的？是定期定時發(fā)生，還是不定時的？全面了解問題現(xiàn)狀——關(guān)鍵方法：5W+1H法采用5W+1一個有效的問題描述是具體的

它明確地解釋了有什么不對，并從類似的問題中找出不足；可觀察的

它描述了問題的可見跡象；可測量的

它描述了“多少”或“多少頻度”，以定量的術(shù)語指明了問題的范圍?？煽刂频?/p>

一個可控制的問題是一個可以在6到12個月內(nèi)解決的問題。如果一個問題太大，它應(yīng)被分解成幾個更小的可控制的問題。事例介紹—（描述問題）52一個有效的問題描述是事例介紹—（描述問題）52例子我們公司比我們主要的競爭對手在交付零件的流程上平均多花10天以上的時間具體的-----交付流程多花的時間可觀察的-----從內(nèi)部報告和顧客反饋可測量的-----交付的時間以天來測量可控制的-----限制在交付流程中事例介紹—（描述問題）53例子事例介紹—（描述問題）53在最近的調(diào)查中,有超過35%的顧客反映，對我們的服務(wù)非常不滿或有些不滿。分析：問題描述是可測量和可觀察的（

35%的顧客反映）但不是具體的。它沒有解釋服務(wù)的哪些方面沒有滿足顧客需要，是缺乏禮貌，不能得到專門的信息，還是回應(yīng)不及時？

問題可能是不可控的。

事例介紹—（描述問題）54在最近的調(diào)查中,有超過35%的顧客反映，對我們的服務(wù)非常不滿例子

如何改寫

縮小這個問題的關(guān)注點--集中關(guān)注某個具體的抱怨

（如：打電話時，長時間無人回答）。--明確顧客對服務(wù)的某個特別方面的抱怨

（如運輸、修理）。

事例介紹—（描述問題）55例子如何改寫事例介紹—（描述問題）55例子問題描述2:一車間生產(chǎn)了太多有缺陷的泵

。

事例介紹—（描述問題）56例子事例介紹—（描述問題）56例子

如何改寫

問題描述2一車間生產(chǎn)的泵有2%不能通過安全/耐久性試驗，因此必須報廢

。

事例介紹—（描述問題）57例子如何改寫事例介紹—（描步驟三:分析原因標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步7下一步1目的:分析原因，制定假設(shè)驗證假設(shè)，確定根本原因產(chǎn)出:可能的原因（一個或多個）區(qū)分并驗證出真正的根本原因更新SPS報告58步驟三:分析原因標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——

分析原因差異變更假設(shè)測試問題陳述問題描述問題發(fā)生可能的原因問題表現(xiàn)和癥狀根本原因驗證59結(jié)構(gòu)化的問題解決流程——分析原因差異變更假設(shè)測試問題陳述問分析可能原因用數(shù)據(jù)說話：對于已知或疑似有異常的設(shè)備、模具、人員、物料等等，進行數(shù)據(jù)分析，以尋找根本原因厘清前因后果：分析問題的多層原因，分清因果關(guān)系，按層級排列（第一、第二、第三層等）。避免把問題擺在一個層面上利用成熟的工具方法：QC7工具

（ABC分類法、因果分析、相關(guān)性分析、柱狀圖等）5Why分析法(Why-WhyAnalysis)石川圖（又叫魚骨圖、特性要因圖)…60分析可能原因用數(shù)據(jù)說話：對于已知或疑似有異常的設(shè)備、模具、人“whywhy”分析舉例：班長看到小李在機器旁鋪沙子，于是上前詢問：班長：為什么要在這兒鋪沙子？（1why）小李：因為地面有油，不安全。班長：為什么不清理干凈呢？（2why）小李：清理了，還有。班長：為什么還有呢？（3why）小李：因為機器的油箱漏油。班長：為什么機器油箱漏油呢？（4why）小李：因為油箱蓋的密封不好。班長：為什么油箱蓋密封不好呢？（5why）小李：因為密封圈受熱，損壞了。班長：為什么。。。？事例介紹—（描述問題）61“whywhy”分析舉例：事例介紹—（描述問題）61步驟四:制定解決方案標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述2分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步7界定問題1目的:針對所發(fā)現(xiàn)的根本原因來制定改善方案驗證方案有效性產(chǎn)出:針對所發(fā)現(xiàn)的根本原因，制定永久的改善措施此改善措施是經(jīng)過測試和驗證的更新SPS報告書62步驟四:制定解決方案標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述2分析原因3制定制定改善行動計劃63在問題分析的基礎(chǔ)上，制定改進方案此方案需要覆蓋前期已識別的所有根本原因，要全面消除、縮減由于這些原因造成的負(fù)面影響評估方案的投入和效益制定一份詳細(xì)的工作計劃（改善措施、具體行動、責(zé)任人、完成期限和其他關(guān)鍵的信息）。這份計劃需要具體、詳細(xì)、可執(zhí)行。制定改善行動計劃63在問題分析的基礎(chǔ)上，制定改進方案尋求解決辦法

創(chuàng)意思考工具-奧斯本檢核表檢核項目含

義1.能否他用現(xiàn)有的事物有無其它的用途、保持不變能否擴大用途；稍加改變有無其他用途。2.能否借用能否引入其它的創(chuàng)造性設(shè)想；能否模仿別的東西；能否從其他領(lǐng)域、產(chǎn)品、方案中引入新的元素、材料、造型、原理、工藝、思路3.能否改變現(xiàn)有事物能否做些改變？如：顏色聲音、味道、式樣、花色、音響、品種、意義、制造方法；改變后效果如何4.能否擴大現(xiàn)有事物可否擴大適用范圍；能否增加使用功能；能否添加另部件；延長它的使用壽命，增加長度、厚度、強度、頻率、速度、數(shù)量、價值5.能否縮小現(xiàn)有事物能否體積變小、長度變短、重量變輕、厚度變薄以及拆分或省略某些部份（簡單化）？能否濃縮化、省力化、方便化、短路化6.能否替代現(xiàn)有事物能否用其他材料、元件、結(jié)構(gòu)、力、設(shè)備力、方法、符號、聲音等代替；7.能否調(diào)整現(xiàn)有事物能否變換排列順序、位置、時間、速度、計劃、型號；內(nèi)部元件可否交換8.能否顛倒現(xiàn)有的事物能否從里外、上下、左右、前后、橫豎、主次、正負(fù)、因果等相反的角度顛倒過來用。9.能否組合能否進行原理組合、材料組合、部件組合、形狀組合、功能組合、目的組合64尋求解決辦法

創(chuàng)意思考工具-奧斯本檢核表檢核項目含

義1.各種防錯手段的應(yīng)用◎有效○一般

功能或作用

防錯方法檢測不良限制不良停止不良警示危險防止危險警告信號避免錯誤導(dǎo)引方向輕松作業(yè)提高精度降低技能集中注意1.標(biāo)線防錯法○◎◎2.看板放錯法○○◎◎◎3.顏色防錯法◎○○○◎4.作業(yè)簡化使用工裝防錯法○○○◎○◎◎◎5.檢查簡化使用工裝放錯法○○◎○◎◎◎6.警示燈信號放錯法○○◎○◎◎◎7.警示蜂鳴器防錯法○○◎○◎◎◎8.接觸式作業(yè)及檢查失誤防止法◎◎◎○○◎○○◎○9.定數(shù)式作業(yè)及檢查失誤防止法◎◎◎○○◎○○◎○10.動作步驟式作業(yè)及檢查防錯◎◎◎○○◎○○◎○11.測知式作業(yè)及檢查失誤防錯◎◎◎○○○◎○◎◎◎?qū)で蠼鉀Q辦法

防錯法介紹-（確定對策）65各種防錯手段的應(yīng)用步驟五：實施解決方案標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4實施解決方案5下一步7界定問題1目的:實施改進措施跟蹤效果，確認(rèn)其有效應(yīng)產(chǎn)出:實施計劃，規(guī)避風(fēng)險解決實施過程中遇到的障礙確保永久性的改善措施能夠如計劃一樣有效移除短期的改善措施更新SPS報告書66步驟五：實施解決方案標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6描述現(xiàn)狀2分析原因3制定實施改善計劃并檢驗結(jié)果實施計劃，定期進行經(jīng)驗總結(jié)(ONEPOINTLESSIONS)定期檢查行動計劃和結(jié)果，必須能看到向改善目標(biāo)靠近的進步確保我們觀察到的改善結(jié)果是和所采取的改進行動相關(guān)聯(lián)的用前期選定的目標(biāo)衡量改善結(jié)果，通過數(shù)據(jù)、圖表等，顯示改善效果和改善措施是關(guān)聯(lián)的如果發(fā)現(xiàn)效果低于預(yù)期，則需要檢討問題出現(xiàn)在哪個步驟，從該步驟重新開始67實施改善計劃并檢驗結(jié)果實施計劃，定期進行經(jīng)驗總結(jié)(ONEP步驟六:標(biāo)準(zhǔn)化解決方案68標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6實施解決方案5下一步7描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4界定問題1目的:修改工作流程，優(yōu)化系統(tǒng)，把改善方案通過系統(tǒng)和流程固化確保改善結(jié)果可以持續(xù)下去產(chǎn)出:記錄改善過程的關(guān)鍵措施、試驗、溝通計劃等制定對其他類似的產(chǎn)品或流程實施改進的系統(tǒng)化的工作計劃更新SPS匯總報告步驟六:標(biāo)準(zhǔn)化解決方案68標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6實施解決方案5下制定預(yù)防措施詳細(xì)記錄改善過程中所有起到效果的活動、方法、文檔等，以固化已經(jīng)實施的改進措施，標(biāo)準(zhǔn)化改善過程

制定流程，更新涉及到的所有操作標(biāo)準(zhǔn)(SOP)等文檔培訓(xùn)所有的工作組成員，以及一線操作工展示所取得的改進成果：圖片，圖表，月度總結(jié)等69制定預(yù)防措施詳細(xì)記錄改善過程中所有起到效果的活動、方法、文檔標(biāo)準(zhǔn)化解決方案-（預(yù)防措施檢討）實施預(yù)防措施，防止缺陷重復(fù)發(fā)生重新審查/修改PFMEA；重新審查/修改控制計劃；職責(zé)描述；目視標(biāo)準(zhǔn)樣件；首件樣品；技術(shù)規(guī)范/圖紙；預(yù)防保全維修計劃；其他類似產(chǎn)品/工藝的糾正措施。70標(biāo)準(zhǔn)化解決方案-（預(yù)防措施檢討）實施預(yù)防措施，防止缺陷重復(fù)發(fā)步驟七：制定下一步行動標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6下一步7實施解決方案5描述現(xiàn)狀2分析原因3制定解決方案4界定問題1目的:評估已實現(xiàn)的成果和經(jīng)驗教訓(xùn)決定下一步如何走產(chǎn)出:把問題結(jié)果過程制定成文檔總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)嘉獎團隊向管理層溝通結(jié)果發(fā)布SPS報告并存檔71步驟七：制定下一步行動標(biāo)準(zhǔn)化解決方案6下一步7實施解決方案5制定下一步措施跟蹤改善結(jié)果，確保改善結(jié)果得到全面落實，全面受控擴大改善范圍，把改善措施應(yīng)用在其他相似的方面，復(fù)制相應(yīng)的成果把問題解決過程和結(jié)果做成一份簡明的說明文件，放到公司的公共盤上去，存檔作為經(jīng)驗共享資料計劃下一步的行動72制定下一步措施跟蹤改善結(jié)果，確保改善結(jié)果得到全面落實，全面受表彰小組和個人的貢獻

不要忘記總結(jié)團隊作戰(zhàn)的經(jīng)驗完成小組任務(wù)，衷心地肯定小組和個人的集體努力和貢獻，并加以祝賀。由最高領(lǐng)導(dǎo)者簽署。相關(guān)的QC工具發(fā)獎金發(fā)mail發(fā)賀電打電話73表彰小組和個人的貢獻不要忘記總結(jié)團隊作戰(zhàn)的經(jīng)驗相關(guān)的QC工至此，我們完成了一個完整的結(jié)構(gòu)化問題解決活動流程，問題可能得到解決，也可能還有遺留問題，所以，要選定問題，再次開始這個流程，持續(xù)不斷地改進問題解決方法簡介——

結(jié)構(gòu)化活動流程問題發(fā)生（與目標(biāo)之間的差異）可能的原因（原因分析）問題表現(xiàn)和癥狀（正確的描述問題）根本原因（原因驗證和確認(rèn)）預(yù)防措施解決74至此，我們完成了一個完整的結(jié)構(gòu)化問題解決活動流程，問題可能得解決問題用到的QC工具QC管理經(jīng)過多年實踐，總結(jié)出七個有效幫助發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的工具。通常把這七個工具叫做QC七工具（七道具）QC七工具：運用統(tǒng)計學(xué)原理，進行問題分析和尋求解決辦法，強調(diào)用數(shù)據(jù)分析和驗證檢查表（檢核表）排列圖（帕累托圖）因果圖（特性要因圖）直方圖散布圖管制圖層別法新QC七工具：面對復(fù)雜問題和過程，分析和尋求解決辦法，強調(diào)用圖形表現(xiàn)觀念和分析關(guān)系親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖PDPC法箭頭圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)解析75解決問題用到的QC工具QC管理經(jīng)過多年實踐，總結(jié)出七個解決問題用到的QC工具76QC七工具檢查表排列圖因果圖散布圖直方圖管制圖層別法檢查表是一種簡單有效的數(shù)據(jù)收集工具設(shè)計檢查表要細(xì)分需要檢查的項目，能夠用簡單快捷的方式進行記錄記錄檢查表要本著及時、準(zhǔn)確、真實的原則排列圖（帕累托圖、柏拉圖）是將數(shù)據(jù)，如用檢查表收集整理的數(shù)據(jù)，運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計和圖表顯示出來通過排列圖，可以直觀的看到問題發(fā)生的多少和所占比例，便于針對重點問題因果圖（特性要因圖、魚骨圖、石川圖）是通過WHY/WHY分析，不斷挖掘問題發(fā)生的原因，并用圖形將他們之間的因果關(guān)系表現(xiàn)出來運用因果圖，可以深入細(xì)致分析問題發(fā)生的原因，尋找到解決的入手點散布圖（相關(guān)分析圖）是對發(fā)生問題的原因和結(jié)果之間的相關(guān)程度進行判斷的統(tǒng)計工具通過控制原因變量，統(tǒng)計分析結(jié)果變量的變化，形成原因和結(jié)果之間的變化關(guān)聯(lián)點陣，從中可以直觀也可以具體計算出因果之間的相關(guān)程度直方圖是對隨機事件正態(tài)分布規(guī)律的工業(yè)運用，通過固定各項原因條件，連續(xù)觀察記錄結(jié)果，考察結(jié)果的分布規(guī)律主要應(yīng)用在批量生產(chǎn)的質(zhì)量分析和控制。計算Cp/Cpk就是直方圖原理的應(yīng)用管制圖（管理圖）是直方圖結(jié)果在過程控制中的應(yīng)用通過管制圖跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)品特性值的變化，及時發(fā)現(xiàn)異常，避免造成更嚴(yán)重的后果層別法是對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行整理的方法。由于統(tǒng)計過程中原因條件變化，造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)出現(xiàn)超出規(guī)律以外的變化，此時就需要用層別法區(qū)分不同條件，重新統(tǒng)計分析解決問題用到的QC工具76QC七工具檢查表排列圖因果圖QC七工具示例——檢查表77汽車用OO零件按不良要因分類的檢查表示例按不良內(nèi)容改變記號的種類。比如說傷痕記為O，凹凸記為X。機器作業(yè)人員一二三四五上午下午上午上午上午上午下午下午下午下午合計A號機B號機QC七工具示例——檢查表77汽車用OO零件按不良要因分類QC七工具示例——排列圖2040608010020408010012014060劃傷凹凸磕碰流動變色褪色其它00機種名稱

A-BX

工序名稱

涂裝工序

制作

小野累積比率(%)(個)不良數(shù)目1998年

1～3月份

N=134涂裝不良的排列圖51361510105738%65%76%QC七工具示例——排列圖2040608010020408QC七工具示例——排列圖79機種名稱

A-BX

工序名稱

涂裝工序制作

小野涂裝不良的排列圖2040608010020408010012014060劃痕凹凸磕碰流動變色褪色其它00累積比率(%)(個)不良數(shù)目12年

1～3月份

N=1342040608010020408010012014060劃痕凹凸磕碰流動變色褪色其它00累積比率(%)(個)不良數(shù)目12年

4～6月份

N=89對策前對策后效果QC七工具示例——排列圖79機種名稱A-BX涂裝不QC七工具示例——其他數(shù)據(jù)圖表80統(tǒng)計圖表示例參數(shù)圖表示例QC七工具示例——其他數(shù)據(jù)圖表80統(tǒng)計圖表示例參數(shù)圖表示QC七工具示例——因果圖81人員材料為何基板焊接不良率偏高P.C.B錫道過密印刷孔偏尺寸不當(dāng)線材鉚合不良足氧化零件特性不佳先進未先出防潮不當(dāng)庫存設(shè)備方法溫度過低角度不當(dāng)錫純度不足表格未填管理散熱機未裝設(shè)涂布不均助焊液溶劑不純比重不當(dāng)尺寸大小容器擺放零亂一次浸焊焊接測定器不穩(wěn)定圖表不足工程安排不流暢指導(dǎo)責(zé)任不明不知道重點不明長腳作業(yè)手配錯誤未先加工聊天不專心聽音樂熟練度教育不足生手士氣情緒低落干部指責(zé)疏忽人員異動經(jīng)驗QC七工具示例——因果圖81人員材料為何基板焊接QC七工具示例——散布圖將原因作為條件，進行單一的變化，觀察結(jié)果對應(yīng)的變化，統(tǒng)計一組數(shù)據(jù)，做成因、果值變化為坐標(biāo)的點陣圖，確定原因和結(jié)果之間是否相關(guān)的圖形82身高(cm)16090806050165170175180體重(kg)70身高與體重的散布圖

要因

特性

要因

特性

3)

1)

2)

要因要因QC七工具示例——散布圖將原因作為條件，進行單一的變化，QC七工具示例——散布圖83XY

看到ｘ增加的同時ｙ也增加，說明好像是正相關(guān)，但點的排列不是直線，所以，估計ｙ值受到來自ｘ以外的影響，需要查找ｘ以外的要因并采取標(biāo)準(zhǔn)化。XYｘ增加的同時ｙ減少，可看到負(fù)相關(guān)。

但是，不能斷言是負(fù)相關(guān)，需要通過下面記載的相關(guān)檢驗進行確認(rèn)。XY

即使ｘ增加也沒有看到對ｙ的影響，說明沒有相關(guān)性（無相關(guān)）。為了進一步推進分析，需要找出ｘ以外的要因，對與ｙ有相關(guān)關(guān)系的要因采取對策。無法判斷關(guān)系無法判斷關(guān)系沒有關(guān)系XY異常點?

圓點整體的排列雖然沒有異常，但只有1個異常值的點偏離了范圍。如果能查清該異常值的原因，可將該數(shù)據(jù)排除在外，包括原因不明在內(nèi)大多數(shù)情況下，其原因都是測定錯誤和不良品等。XY

整體上來看好像不相關(guān)。但層別后相關(guān)的情況很多。相反，有時整體上是相關(guān)的，層別后相關(guān)性又沒有了。所以，制作散布圖，應(yīng)該事先考慮改變點的顏色和分色等層別的問題。沒有關(guān)系，但呈多層分布尋求異常值的原因是不是偽相關(guān)關(guān)系？

不能盲目相信散布圖的結(jié)果，要嘗試用技術(shù)方式解釋兩種數(shù)據(jù)的關(guān)系，確認(rèn)最終是否產(chǎn)生同樣的結(jié)果。QC七工具示例——散布圖83XY看到ｘ增加的同時ｙ也增QC七工具示例——直方圖84

離島型

雙峰型

高原型缺齒型或梳齒型中心附近的頻數(shù)最多，然后從中心開始逐漸減少，形成左右對稱型。

鈴型又稱吊鐘型讀取的信息

特點

分布形狀

分布名稱

右下降邊型或左下降邊型左陡峭型或右陡峭型偶然因素會產(chǎn)生偏差，工序處于穩(wěn)定狀態(tài)的形態(tài)頻數(shù)間隔出現(xiàn)一多一少，變成缺齒或者像梳子的形態(tài)在區(qū)間寬度處于測定單位的整數(shù)倍時，讀數(shù)處理有偏好。分布中心位置向右或左側(cè)偏移，另一側(cè)形成緩坡。規(guī)格項目向上偏差或下偏差限定的結(jié)果。分布中心位置向右或左側(cè)偏移，在一側(cè)形成峭壁。進行全數(shù)分選，大于或小于某個值的被剔除后的結(jié)果。各區(qū)間的頻數(shù)沒有太大差異，整體顯示為高原形狀。在平均值附近波動，數(shù)值分布混雜在一起的情況。中心附近頻數(shù)較少，在左右形成兩個高峰。兩個不同平均值分布混在一起2臺機器2種材料左右分離的分布狀態(tài)。混入了不同條件下的樣本，或者工序出現(xiàn)異常。QC七工具示例——直方圖84離島型雙峰型QC七工具示例——直方圖85直方圖（已滿足標(biāo)準(zhǔn)要求）

能力富余過大兩側(cè)都沒有富余單側(cè)沒有能力富余產(chǎn)品的偏差（質(zhì)量特性偏差）被充分控制在公差范圍內(nèi)，平均值也與公差中心一致。

公差帶大約是計算出的標(biāo)準(zhǔn)偏差的4倍左右，可以說是比較理想的狀態(tài)

理想型說明公差與分布的關(guān)系

偏差公差下限上限公差下限上限公差

下限

上限

公差下限上限

偏差偏差

偏差產(chǎn)品的偏差雖然控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，但分布中心卻偏向公差上限（或下限），會因為微小偏差而超差。需要查找偏離中心的原因，并改善。產(chǎn)品的偏差范圍和公差帶幾乎相同，工序出現(xiàn)一點變動就會照成超差。需要尋找減少偏差的方法。能夠充分滿足標(biāo)準(zhǔn)要求，但是與產(chǎn)品公差要求相比，偏差遠小于公差帶。能力富余很大，可以考慮變更公差或工藝方法來降低成本。單側(cè)標(biāo)準(zhǔn)要求中存在類似問題。

偏差較大

說明

公差與分布的關(guān)系

標(biāo)準(zhǔn)

偏差

上限

偏差

上限

偏差

下限

偏差

上限

下限

公差

公差

公差

下限

分布中心偏移由于偏差分布中心偏向公差下限(或上限）。應(yīng)進行工序改善，把分布中心調(diào)整到標(biāo)準(zhǔn)中央。需要查找偏離中心的原因，并改善。只有下限側(cè)（例如，大于□□）的單側(cè)公差。由于分布中心偏向下限會造成超差的現(xiàn)象。需要減少偏差范圍或者偏移分布中心。只有上限側(cè)（例如，小于○○）的單側(cè)公差。由于分布中心偏向上限會造成超差的現(xiàn)象。需要減少偏差范圍或者偏移分布中心。偏差范圍大于公差帶，上限和下限都超出標(biāo)準(zhǔn)范圍。需要改善工序減少偏差范圍，并且使分布中心處于公差中心。直方圖（未滿足標(biāo)準(zhǔn)要求）QC七工具示例——直方圖85直方圖（已滿足標(biāo)準(zhǔn)要求）QC七工具示例——直方圖861.00＞Cp工序能力不足，此狀態(tài)會發(fā)生超出規(guī)格的情況。

加工偏差范圍大于規(guī)格的寬度

ＳＬ（規(guī)格下限）

ＳＵ（規(guī)格上限）

Ｔ（規(guī)格寬度）

3s

3s

1.33＞Cp＞1.00工序能力足夠。規(guī)格寬度相當(dāng)于加工偏差范圍的3倍

ＳＬ（規(guī)格下限）

ＳＵ（規(guī)格上限）

Ｔ（規(guī)格寬度）3s3s3s3s工序能力的評價Cp/CpkSL（規(guī)格下限）

SU（規(guī)格上限）T（規(guī)格寬度）3s3s5s5sCP≧1.67工序能力非常充分，規(guī)格寬度相當(dāng)于加工偏差范圍的5倍◎△×○1.67＞Cp≧

1.33

Ｔ（規(guī)格寬度）

3s

3s

ＳＬ（規(guī)格下限）

ＳＵ（規(guī)格上限）

4s4s工序能力很充分?！ぁぁひ?guī)格寬度相當(dāng)于加工偏差范圍的4倍QC七工具示例——直方圖861.00＞Cp工序能QC七工具示例——管制圖87管制圖是為了從特性值的變動中判斷工序中是否發(fā)生了異常，按照組號順序，畫點表示組的特性值，將這些點連接在一起的一種折線圖

＜特征＞

設(shè)置管制界限線（UCL、LCL），在正態(tài)分布中得到±3σ（99.7%）的范圍

68%

μ

μ+1σ

μ+２σ

μ+３σ

μ－1σ

μ－２σ

±１σ

±2σ

±3σ

μ－３σ

99.7%95.4%圖5.2管制圖的特征不可將管制界限線設(shè)置為標(biāo)準(zhǔn)的上下限UCL（上部管制界限線）

CL（中心線）

LCL（下部管制界限線）圖5.1X–R管制圖3σ之外的點可以避免的差異_無法避免的差異QC七工具示例——管制圖87管制圖是為了從特性值的變動中QC七工具示例——層別法88確定層別的分組方式按工序，按機械，按星期，按材料，按日期時間，按作業(yè)人員……層別是根據(jù)數(shù)據(jù)的共通性、慣例、特征等，按照相同特點進行分組的方法例：層別后的檢查表

日不良項目機械A(chǔ)不良機械B不良整體不良

日（一）

日（二）

日（三）

日（四）

日（五）總計QC七工具示例——層別法88確定層別的分組方式按工序，按QC七工具示例——層別法89層別的直方圖機械A(chǔ)機械B整體的直方圖例：直方圖的層別機械A(chǔ)機械BQC七工具示例——層別法89層別的直方圖機械A(chǔ)機械B整體QC七工具示例——層別法90例：散布圖的層別數(shù)據(jù)整體的散布圖相關(guān)系數(shù)低于0.5層別后的散布圖相關(guān)系數(shù)高于0.8QC七工具示例——層別法90例：散布圖的層別數(shù)據(jù)整體的散解決問題用到的QC工具91新QC七工具親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖PDPC法箭頭圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)解析親和圖就是面對復(fù)雜事件，將所有表述羅列出來，按照親和關(guān)系（同類或相同特質(zhì)）組織在一起，顯現(xiàn)問題所在親和圖在很多跨界和創(chuàng)意思考中運用，可以幫助尋找事物間的聯(lián)系，找到著眼點關(guān)聯(lián)圖是對因果圖的升級，因為除了直接關(guān)聯(lián)外，還有一些間接關(guān)聯(lián)，關(guān)聯(lián)圖就是把因果關(guān)系用箭頭連接，明確更復(fù)雜的因果關(guān)系關(guān)聯(lián)圖可以在因果圖基礎(chǔ)上，把影響結(jié)果的原因用箭頭和結(jié)果聯(lián)系起來系統(tǒng)圖是WHY/WHY分析的圖形表現(xiàn)，是將目標(biāo)和實現(xiàn)的手段充分考慮并且羅列，明確目的和手段的關(guān)系，按照階層排列通過對最終手段的評價，確定行動的具體目標(biāo)指向PDPC法是過程決策程序圖的英文縮略詞，旨在為了完成目標(biāo)，對過程可能遇到的問題進行預(yù)想并確定對策，通過執(zhí)行決策不斷導(dǎo)向目標(biāo)的完成目前很多危機預(yù)案等，都是PDPC法的具體應(yīng)用箭頭圖是將項目的流程的關(guān)鍵節(jié)點羅列，并按照進程用箭頭連接節(jié)點，用方框表示所花費的時間，通過可視化的圖形，對項目進程開展管理的工具運用箭頭圖，可以清楚地看到項目過程的進度，并且?guī)椭鷽Q策和行動，有助于縮短項目完成的時間矩陣圖是對多重原因影響多重結(jié)果時，運用矩陣表顯示因果之間相關(guān)性以及相關(guān)程度的工具矩陣圖中的相關(guān)性判斷，一方面要借助因果圖的分析，另一方面要借助散布圖的結(jié)論。包含經(jīng)驗判斷和數(shù)據(jù)驗證的結(jié)果矩陣數(shù)據(jù)解析是矩陣圖的使用特例。在因果之間或者相關(guān)要素之間具有量化的數(shù)據(jù)時，通過構(gòu)建矩陣數(shù)據(jù)圖表，顯示多要素之間關(guān)系遠近的工具通過矩陣數(shù)據(jù)解析圖表，可以看到多重要素之間的關(guān)系，從而找到要素滿足結(jié)果的程度，提供決策依據(jù)解決問題用到的QC工具91新QC七工具親和圖關(guān)聯(lián)圖新QC七工具示例——親和圖92對于一個大型課題，使用各種感覺詞匯來表述，從中選出具有親和性的詞來進行整體觀察的道具。親和圖法是由川喜田二郎博士發(fā)明的KJ法發(fā)展而來的，但KJ法已經(jīng)被注冊為商標(biāo)，所以，在新QC7道具中命名為親和圖法。圖事例：親和圖將混亂的事象進行整理，明確問題點，導(dǎo)出解決方案

將未來的問題和沒有經(jīng)驗過的問題等不明確的問題所在和形態(tài)明確指出在進行市場推廣或新產(chǎn)品開發(fā)等經(jīng)營戰(zhàn)略決策時，用于對課題的方向性等進行分析的有效手段。在國外，比如美國，廣泛應(yīng)用于經(jīng)營分析等情況。步驟

·對特定主題口頭提出多種思考方式，用卡片或便簽紙記錄下來。

·將感覺到關(guān)聯(lián)性和親和性的卡片直觀排列在一起，并將排列在一起的理由寫在分類卡（總括卡）上。

·對分類卡進行同樣的處理，適當(dāng)減少卡片數(shù)量，然后將卡片配置在大的紙張上，畫出邊框制成圖表。參照這張圖，制作最終的文書。質(zhì)量保證的質(zhì)的差異極大影響了銷售用戶的需求進一步向高端和多用化發(fā)展促進質(zhì)量的國際化經(jīng)營部門的QA活動很重要高質(zhì)量、低價格的商品要求進一步加強銷售價格和銷售條件更加嚴(yán)峻引進推進ＴＱＣ的客戶增多要求達到世界通用質(zhì)量品質(zhì)工序量減少尋求海外發(fā)展的用戶增多需要充實與新技術(shù)相應(yīng)的服務(wù)需要開發(fā)機電復(fù)合的商品在銷售區(qū)域的修理增多需要強化廣告活動要求保證功能性的情況增加省人化、省力化的趨勢增強對PL的關(guān)心程度增強已經(jīng)不再期望市場的擴大在規(guī)劃階段就需要融入質(zhì)量概念進入了不需要維護時代新QC七工具示例——親和圖92對于一個大型課題，使用各新QC七工具示例——關(guān)聯(lián)圖對于一個現(xiàn)象或結(jié)果，當(dāng)所能考慮到的原因和因素錯綜復(fù)雜地交織在一起時，把所考慮到的要因全部列出，用箭頭連接原因→結(jié)果的關(guān)系，直觀顯示要因間的相互關(guān)系的工具

。

不只限于擴展市場或開發(fā)新產(chǎn)品等經(jīng)營戰(zhàn)略方面，在處理不良問題、改善設(shè)備、FMEA（失效模式分析）等領(lǐng)域也可以靈活運用。93問題點用箭頭表示要因之間的因果關(guān)系新QC七工具示例——關(guān)聯(lián)圖對于一個現(xiàn)象或結(jié)果，當(dāng)所能考新QC七工具示例——關(guān)聯(lián)圖94關(guān)聯(lián)圖示例◆使用頭腦風(fēng)暴的方式

以幾個人為一小組，相互觸發(fā)靈感提出想法的方式，其中有以下4個原則：

①

不可進行批評。思想中不可抱有對提出的意見進行批評、判斷，或者反提出意見的想法

②

歡迎自由奔放的想法，也歡迎無聊的想法，亂來的想法，看上去不可行的想法。

③

要求想法的數(shù)量，越多越好

④

對別人的想法進行修正、改善、發(fā)展、結(jié)合。也歡迎對已經(jīng)提出的意見進行改善或組合的方案。工作崗位改善提案數(shù)量未達標(biāo)的原因工作崗位沒有改善的氣氛上級不關(guān)心提案沒有示出工作崗位的目標(biāo)提案很難寫?yīng)劷鹕俨恢拦ぷ鲘徫坏哪繕?biāo)沒有寫提案書方案未被匯總到提案中沒有解決問題的方案工作忙沒有時間寫提案不知道工作崗位的問題沒有適當(dāng)?shù)奶岚钙谕颠^高未理解提案制度的宗旨工作優(yōu)先于提案考慮范圍狹窄沒有考慮的余地不知道工作內(nèi)容沒有學(xué)過工作內(nèi)容問題意識淡薄只考慮自己的事提案制度與實際狀態(tài)不一致二次原因一次原因新QC七工具示例——關(guān)聯(lián)圖94關(guān)聯(lián)圖示例◆使用頭腦風(fēng)暴新QC七工具示例——系統(tǒng)圖95針對某個目的或者結(jié)果，系統(tǒng)地描述為達到它所采取的手段和方案，并將要達到目的應(yīng)該做的諸多事情制作成一看就懂的圖形的工具評

3○△品名コード順にする6◎◎見出しをつける6◎◎臺帳を色分けする6◎◎不要部を除きスペースをひろげる4◎△臺帳サイズを大きくする4◎△月日?殘高のみ記入する6◎◎原価部門ごとの記入をやめる6◎◎管理臺帳に品名?コードを入れる5○◎品名コード一覧表にする4△◎まとめてスタンプしておく6◎◎共通?重複項目を印刷する6◎◎10行の移行式にするランク実現(xiàn)性効

果◎‐‐‐‐3點○‐‐‐‐2點（三次手段）△‐‐‐‐1點評

估3○△按零件名代碼順序排列6◎◎加標(biāo)題6◎◎賬本分色6◎◎刪除不需要的部分?jǐn)U大空間4◎△加大賬本尺寸4◎△只記入月日和余額6◎◎停止按成本部門的記入6◎◎在管理賬中記入零件名和代碼5○◎制成零件名代碼一覽表4△◎匯總打印6◎◎印制通用和重復(fù)項目6◎◎做成10行的移動行得分實現(xiàn)性效

果◎‐‐3點○‐‐2點（三級手段）△‐‐1點改進管理品的檢索方法消除轉(zhuǎn)記和重復(fù)項目減少消耗品的填寫簡化帳目填寫變更帳目歸檔方式縮短出庫單填寫時間縮短零件名稱代碼的檢索時間縮短收支分類帳的填寫時間縮短收支分類帳的檢索時間縮短常備品出庫事物處理時間（一級手段）（二級手段）（基本目的）新QC七工具示例——系統(tǒng)圖95針對某個目的或者結(jié)果，系新QC七工具示例——系統(tǒng)圖961)

制作步驟步驟1

設(shè)定基本目的基本目的就是將需要解決的問題表述為