解決方案銷售2天研討會(huì)

SOLUTION

SELLINGSALESPERFORMANCEINTERNATIONALCSolutionSelling,Inc.2009解決方案銷售2天研討會(huì)SALESPERFORMANCEI解決方案銷售：研討會(huì)目標(biāo)通過參加解決方案銷售研討會(huì)，你將能夠：將你的銷售活動(dòng)與“買方是如何購(gòu)買”的建立相應(yīng)關(guān)系區(qū)分“潛在問題”和“活躍構(gòu)想”銷售機(jī)會(huì)之間的差別有效地進(jìn)行拜訪前計(jì)劃和研究激發(fā)潛在客戶客戶的興趣并取得信任讓潛在客戶與你分享他（她）的痛苦/承認(rèn)最緊迫的痛苦通過顧問式對(duì)話，突出你的產(chǎn)品/解決方案的優(yōu)勢(shì)與銷售機(jī)會(huì)中的高層主管建立聯(lián)系根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)有效進(jìn)行銷售機(jī)會(huì)的審核更好的控制和管理銷售周期提高贏得競(jìng)爭(zhēng)性銷售機(jī)會(huì)的幾率縮短銷售周期并且避免不做決定的情況管理證據(jù)證明和內(nèi)部資源對(duì)具體的步驟進(jìn)行協(xié)商，通向結(jié)案解決方案銷售：研討會(huì)目標(biāo)通過參加解決方案銷售研討會(huì)，你將能夠解決方案銷售：研討會(huì)日程第1天：介紹和關(guān)鍵概念練習(xí)拜訪前計(jì)劃和研究銷售機(jī)會(huì)練習(xí)激發(fā)興趣銷售機(jī)會(huì)練習(xí)確定痛苦/關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題診斷并建立構(gòu)想角色扮演和銷售機(jī)會(huì)練習(xí)第2天診斷并建立構(gòu)想（續(xù)）角色扮演和銷售機(jī)會(huì)練習(xí)認(rèn)定買方和流程：支持者及權(quán)力支持者評(píng)估計(jì)劃的要素銷售機(jī)會(huì)練習(xí)活躍的銷售機(jī)會(huì)角色扮演達(dá)成最終協(xié)議管理你的銷售區(qū)域解決方案銷售：研討會(huì)日程第1天：模塊：介紹和關(guān)鍵概念目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述使用銷售流程的重要性描述銷售流程的關(guān)鍵構(gòu)成要素清晰的說明情境流暢度的特征定義解決方案銷售中的關(guān)鍵銷售技巧、詞匯和基本原則描述買方的購(gòu)買過程和行為特征描述買方需求的四個(gè)層次，以及銷售人員應(yīng)采取的行動(dòng)活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行自我介紹，以及所面臨的最大的銷售挑戰(zhàn)模塊：介紹和關(guān)鍵概念目標(biāo)：活動(dòng)：我的銷售機(jī)會(huì)在銷售周期的什么位置？計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施開始中間結(jié)束我的銷售機(jī)會(huì)在銷售周期的什么位置？計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)天才評(píng)估

鷹

20%

憑直覺做事對(duì)話交流善于提問進(jìn)行呈現(xiàn)作出聲明遵守流程是成功的關(guān)鍵

按部就班的銷售

80%

天才評(píng)估鷹情境流暢度買方期望銷售人員具備：能力知識(shí)情境知識(shí)銷售技巧人際技巧我們?cè)撊绾芜M(jìn)行整合？情境流暢度：整合知識(shí)和技巧，是銷售人員實(shí)現(xiàn)“鷹”的績(jī)效情境流暢度買方期望銷售人員具備：能力知識(shí)情境知識(shí)銷售技巧人際銷售面臨的困難：示例“客戶告訴我說我們的服務(wù)太貴了，他們無法做出購(gòu)買決策?！薄拔覀兊漠a(chǎn)品在市場(chǎng)上毫無競(jìng)爭(zhēng)力?！薄拔覀儧]有理解關(guān)鍵人物的需求?！薄翱蛻粽娴牟恢浪麄兿胍裁??！薄翱蛻舨蛔屛医佑|決策層的人?！薄拔业母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手用面對(duì)面的方式進(jìn)行銷售，我們卻只能通過電話進(jìn)行銷售?！薄拔矣迷趯N售機(jī)會(huì)和預(yù)測(cè)信息輸入到系統(tǒng)的時(shí)間比我的實(shí)際銷售時(shí)間還長(zhǎng)?！薄拔覀冞M(jìn)入銷售機(jī)會(huì)的時(shí)間太晚了?！薄霸阡N售周期的后期，我失去了對(duì)機(jī)會(huì)的控制能力?！变N售面臨的困難：示例“客戶告訴我說我們的服務(wù)太貴了，他們無法銷售管理面臨的困難：示例銷售管理“我們的銷售額越來越難以預(yù)測(cè)”“新招聘的銷售人員，只有很少的幾個(gè)能夠成為業(yè)績(jī)很好的銷售”“我的銷售人員能夠很輕松地和客戶的底層人員打交道，接觸高層就不那么自如了。”“大多數(shù)的銷售人員在拜訪客戶之前根本就不做任何計(jì)劃。”“銷售漏斗中的數(shù)字達(dá)到要求時(shí)，銷售人員就不再尋找新的客戶了?！薄颁N售人員在很多客戶拜訪中都需要銷售支持同行?！薄皩?duì)于‘沒有決定’的銷售機(jī)會(huì)，我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手丟掉的要多很多?！变N售總監(jiān)“公司收入和利潤(rùn)目標(biāo)的預(yù)測(cè)和實(shí)現(xiàn)總是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！薄拔覀?nèi)狈τ行У匿N售和管理流程”“我們的公司好像是由一座座孤島組成的，內(nèi)部的交流總是有問題。”“我們太關(guān)注于具體的戰(zhàn)術(shù)，而忽略了戰(zhàn)略目標(biāo)。”銷售管理面臨的困難：示例銷售管理銷售總監(jiān)練習(xí)：介紹自己及銷售中遇到的困難目的：向講師和其他同學(xué)做自我介紹描述你所遇到的銷售挑戰(zhàn)活動(dòng)：記錄下列信息：你的姓名（和公司名稱/工作地點(diǎn)）你的職位和/或職責(zé)你遇到的最大的銷售困難說明：銷售困難指的是在你的控制范圍之內(nèi)的挑戰(zhàn)（不要說“我的經(jīng)理不會(huì)…”或者“我們的產(chǎn)品或服務(wù)不能夠”）練習(xí)：介紹自己及銷售中遇到的困難目的：活動(dòng)：說明：關(guān)鍵的銷售技巧銷售流程的步驟計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案尋找潛在客戶創(chuàng)建或重塑購(gòu)買構(gòu)想接觸權(quán)力人士發(fā)展需求建立并傳遞價(jià)值管理證據(jù)證明控制銷售流程協(xié)商/結(jié)案協(xié)調(diào)一致審核關(guān)鍵的銷售技巧銷售流程的步驟計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案尋找買方的關(guān)注點(diǎn)在不斷變化購(gòu)買的不同階段關(guān)注程度時(shí)間需求費(fèi)用解決方案風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用需求解決方案第I階段：確定需求第II階段：評(píng)估不同的方案第III階段：評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)買方的關(guān)注點(diǎn)在不斷變化購(gòu)買的不同階段關(guān)注程度時(shí)間需求費(fèi)用解決基本原則基本原則沒有痛苦，不會(huì)改變痛苦=問題、關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題或可能錯(cuò)過的機(jī)會(huì)基本原則基本原則沒有痛苦，不會(huì)改變痛苦=問題、關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題或基本原則：買方需求的四個(gè)層次基本原則層次四：

正在評(píng)估層次三：

解決方案的構(gòu)想層次二：承認(rèn)問題（痛苦）層次一：潛在問題（痛苦）基本原則：買方需求的四個(gè)層次基本原則層次四：

正在評(píng)估層抽象的銷售區(qū)域所有能夠從你的解決方案中受益的人，有多大比例屬于“正在積極評(píng)估解決方案”？權(quán)威人物在推動(dòng)評(píng)估業(yè)務(wù)問題有了清晰的定義已經(jīng)有書面的需求評(píng)估小組已經(jīng)到位＊活躍的*抽象的銷售區(qū)域所有能夠從你的解決方案中受益的人，有多大比例＊組織是如何進(jìn)行評(píng)估及購(gòu)買的？活躍的組織是如何進(jìn)行評(píng)估及購(gòu)買的？活躍的模塊：進(jìn)行拜訪前計(jì)劃和研究目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：掌握拜訪前計(jì)劃的最佳實(shí)踐利用特定的資源對(duì)客戶進(jìn)行研究對(duì)客戶的痛苦進(jìn)行識(shí)別和定義，描述痛苦是如何在客戶的組織中流動(dòng)的描述銷售機(jī)會(huì)中客戶的關(guān)鍵人物的角色和特征使用特定的工作輔助工具和信息來源，輔助完成拜訪前計(jì)劃活動(dòng)，包括：客戶概況關(guān)鍵人物表痛苦鏈活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行了痛苦鏈的練習(xí)，針對(duì)典型情況展示組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部相關(guān)性進(jìn)行了銷售機(jī)會(huì)練習(xí)，特別是：編制你選擇的客戶的概況描述和客戶/銷售機(jī)會(huì)相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)相關(guān)性計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：進(jìn)行拜訪前計(jì)劃和研究目標(biāo)活動(dòng)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判通過計(jì)劃發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)銷售區(qū)域計(jì)劃客戶計(jì)劃銷售機(jī)會(huì)計(jì)劃銷售區(qū)域客戶客戶客戶客戶客戶已有客戶新客戶通過計(jì)劃發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)銷售區(qū)域計(jì)劃客戶計(jì)劃銷售機(jī)會(huì)計(jì)劃銷售區(qū)域拜訪客戶前的計(jì)劃和研究研究的主要內(nèi)容公司歷史業(yè)務(wù)性質(zhì)宗旨年報(bào)產(chǎn)品/服務(wù)描述類型獨(dú)特性市場(chǎng)分析規(guī)模地域趨勢(shì)成熟度份額財(cái)務(wù)狀況資產(chǎn)負(fù)債表損益表以往的表現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)狀況定位策略對(duì)比高層概況工作經(jīng)歷教育背景能力可能的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）計(jì)劃銷售漏斗中的機(jī)會(huì)數(shù)量拜訪客戶前的計(jì)劃和研究研究的主要內(nèi)容計(jì)劃銷售漏斗中的機(jī)會(huì)數(shù)量客戶概況-TitanGameslnc.(TGI)：示例客戶概況公司：該公司有20年的歷史，針對(duì)全球市場(chǎng)生產(chǎn)和銷售教育及休閑類游戲和玩具主要產(chǎn)品和服務(wù)：TGI所制造的教育及休閑類游戲和玩具皆由知名專家設(shè)計(jì)，并且符合人體工程學(xué)。市場(chǎng)分析：市場(chǎng)份額和銷售收入的下降，削弱了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)狀況：銷售收入的下降和費(fèi)用的上升直接導(dǎo)致了EPS的大幅下滑，公司的股東價(jià)值受到威脅競(jìng)爭(zhēng)狀況：在市場(chǎng)上有五個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中三家直接從TGI目前存在的問題中受益高層介紹：首席執(zhí)行官，SusanBrown，幾年前加入公司，任務(wù)是扭轉(zhuǎn)持續(xù)下降的EPS。財(cái)務(wù)副總裁JimSmith已在TGI服務(wù)5年，在TGI屢次沒有完成年度收入目標(biāo)，以及呆賬不斷增加的局面下，Jim目前已經(jīng)無力改善公司利潤(rùn)狀況。營(yíng)銷副總裁SteveJones被公司授予增加營(yíng)業(yè)收入的重大責(zé)任，但在技術(shù)不足的限制之下，他手下的銷售人員花費(fèi)太多時(shí)間來服務(wù)即有客戶，而無暇開發(fā)新客戶。首席信息官JohnWatkins受命找出改善技術(shù)不足的解決方案。可能的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：CEO：EPS不斷下滑；財(cái)務(wù)副總裁：利潤(rùn)下降；營(yíng)銷副總裁：無法實(shí)現(xiàn)來自新客戶的收入目標(biāo).客戶概況-TitanGameslnc.(TGI)：示例拜訪前計(jì)劃和研究（客戶層面）

信息來源瀏覽客戶的網(wǎng)站使用公開信息年報(bào)主席的聲明財(cái)務(wù)亮點(diǎn)Hoover’sOnline()*-公司概覽；財(cái)務(wù)，公司主要人員，行業(yè)新聞，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)狀況排名，及子公司的情況。MSNBusinessOnline()–能夠在全球、國(guó)家和地區(qū)范圍內(nèi)，搜索公司信息和新聞OneSource（)-提供上市公司和私有公司的詳細(xì)信息Standard&Poor’s()-提供公司的財(cái)務(wù)信息（多種語言），包括信用度、資本情況、全球指數(shù)，以及世界性事情可能帶來的財(cái)務(wù)影響分析USSecuritiesExchangeCommission()-提供1993年至今的上市公司歸檔信息YahooFinance使用電子郵件想客戶的股東部門詢問具體的問題-成為一名股票持有者聯(lián)系客戶的銷售人員和客戶經(jīng)理

*對(duì)研究客戶概況非常有幫助的信息來源拜訪前計(jì)劃和研究（客戶層面）信息來源針對(duì)客戶的拜訪前計(jì)劃和研究 信息的用途確定關(guān)鍵人物確定哪些方面可能有關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）匹配關(guān)鍵人物和關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）將你的能力和每一個(gè)關(guān)鍵人物及他們可能的痛苦匹配起來建立針對(duì)潛在銷售機(jī)會(huì)的初始痛苦鏈針對(duì)可能的高層主管（權(quán)力支持者）利用所收集的特定信息，確定業(yè)務(wù)發(fā)展策略設(shè)計(jì)或選擇合適的激發(fā)興趣的工作輔助工具來支持策略的實(shí)施客戶層面的活動(dòng)機(jī)會(huì)層面的活動(dòng)針對(duì)客戶的拜訪前計(jì)劃和研究 信息的用途客戶層面機(jī)會(huì)層面關(guān)鍵人物表：制造行業(yè)*示例關(guān)鍵人物（職位）可能的痛苦首席執(zhí)行官（CEO）沒有達(dá)到投資者的期望股票價(jià)格下滑

EPS/股東價(jià)值降低首席運(yùn)營(yíng)官（COO）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加利潤(rùn)率下降無法達(dá)到生產(chǎn)效率目標(biāo)首席財(cái)務(wù)官（CFO）財(cái)務(wù)副總裁現(xiàn)金流量下滑ROI和ROA下降利潤(rùn)下降首席信息官（CIO）/信息技術(shù)副總裁無法滿足用戶對(duì)技術(shù)的需求無法跟上技術(shù)的不斷變化實(shí)施新技術(shù)時(shí)困難重重缺乏資源銷售副總裁無法實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)/新客戶銷售目標(biāo)無法精確預(yù)測(cè)銷售收入客戶滿意度下降制造副總裁無法滿足制造和發(fā)貨時(shí)間要求很高的庫(kù)存水平缺乏對(duì)設(shè)備的資金投入工程副總裁無法及時(shí)將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)設(shè)計(jì)費(fèi)用不斷提高無法設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的計(jì)劃*部分清單。關(guān)鍵人物表：制造行業(yè)*示例關(guān)鍵人物（職位）可能的痛苦首席執(zhí)基本原則基本原則痛苦（問題）會(huì)波及整個(gè)公司基本原則基本原則痛苦（問題）會(huì)波及整個(gè)公司痛苦鏈：示例職位：首席執(zhí)行官痛苦：股東價(jià)值下滑原因A：利潤(rùn)下滑職位：首席財(cái)務(wù)官痛苦：利潤(rùn)下滑原因A：銷售收入減少職位：銷售總監(jiān)痛苦：銷售收入減少原因A：客戶數(shù)量減少職位：營(yíng)銷總監(jiān)痛苦：客戶數(shù)量減少原因A：沒有舉辦定制的廣告活動(dòng)痛苦鏈：示例職位：首席執(zhí)行官職位：基本原則基本原則你無法向不能購(gòu)買的人進(jìn)行銷售基本原則基本原則你無法向不能購(gòu)買的人進(jìn)行銷售批準(zhǔn)的類型和角色非正式：銷售機(jī)會(huì)層面支持者不能作出購(gòu)買決定提供信息進(jìn)行內(nèi)部銷售通往權(quán)力支持者的橋梁權(quán)力支持者（又稱作”變革副總“）有足夠的影響力（不論其職位是什么）和權(quán)力；即使沒有預(yù)算也能夠找到資金能夠并且愿意引薦你給任何你需要見的人能夠并且愿意就達(dá)成購(gòu)買構(gòu)想所需要的步驟進(jìn)行協(xié)商受益者反對(duì)者最終用戶正式：客戶層面法律/技術(shù)/行政（采購(gòu)）財(cái)務(wù)最高權(quán)力批準(zhǔn)的類型和角色非正式：銷售機(jī)會(huì)層面正式：客戶層面?zhèn)鹘y(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)圖：示例投資人首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官財(cái)務(wù)總監(jiān)銷售總監(jiān)市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)首席信息官生產(chǎn)總監(jiān)IT總監(jiān)人力資源經(jīng)理質(zhì)量控制經(jīng)理“預(yù)算線”傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)圖：示例投資人首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官財(cái)務(wù)總監(jiān)銷售模塊：激發(fā)興趣目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述有效進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，以及在尋找潛在客戶時(shí)需要避免的方面描述執(zhí)行銷售驅(qū)動(dòng)和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)可采用的最佳實(shí)踐使用特定的工作輔助工具來激發(fā)目標(biāo)客戶的興趣，包括：業(yè)務(wù)發(fā)展信和提示參考案例價(jià)值陳述活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：針對(duì)銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行了練習(xí)：選擇業(yè)務(wù)發(fā)展策略，并構(gòu)造激發(fā)興趣工作輔助工具來支持該策略計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：激發(fā)興趣目標(biāo)：活動(dòng)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：新機(jī)會(huì)我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過____(#年)的合作。我們最近經(jīng)常從其他的_________(職位)那里聽到的一個(gè)趨勢(shì)是他們___________(與此職位相關(guān)的痛苦)，原因是___________(描述造成痛苦的原因)。我們已經(jīng)幫助客戶解決了這個(gè)問題，你想對(duì)此有更多的了解嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：菜單方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過____(#年)的合作。我們最近經(jīng)常從其他的_________(職位)那里聽到得最大的三個(gè)挑戰(zhàn)是：(1)_________(2)________以及(3)________。我們已經(jīng)成功的幫助了一些客戶，比如：(1)_________(2)________and(3)________(三個(gè)參考客戶)來解決這些問題。您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：參考方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，我們沒有講過話，但是_________的_______(推薦人的姓名、職位，和公司名稱)建議我給您打個(gè)電話。我們已經(jīng)幫助他解決了他所遇到的困難，即________（與此職位相關(guān)的痛苦），原因是_________(描述造成痛苦的原因)。您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：多種聯(lián)系方式我是_______(公司名稱)的________(銷售姓名)，您可能還記得我們?cè)?jīng)在[電話/電子郵件/研討會(huì)/網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)/路演]交流過，我說過我們公司已經(jīng)和_______(特定行業(yè))有超過___(#年)的合作。我們發(fā)現(xiàn)的一個(gè)共同趨勢(shì)是他們的________(職位)遇到了__________(與此職位相關(guān)的痛苦)，原因是________(描述造成痛苦的原因)。我們已經(jīng)成功地幫助客戶解決了這個(gè)問題，您想了解我們是怎么做到的嗎？業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：示例業(yè)務(wù)發(fā)展提示器：新機(jī)會(huì)我是_______(公司名稱)的___業(yè)務(wù)發(fā)展信件（電子郵件）：示例Steve， 我們的公司專門通過幫助客戶實(shí)施電子商務(wù)應(yīng)用來增加他們的收入。 我們從1996年久開始于制造業(yè)的公司合作，客戶包括AlphaToys，UniversalComputersandHandymanTools。最近我們從客戶那里聽到的主要的挑戰(zhàn)包括:無法精確地預(yù)測(cè)銷售收入無法實(shí)現(xiàn)銷售收入目標(biāo)/新客戶的銷售目標(biāo)客戶滿意度下降 我們能夠成功的幫助我們的客戶解決這些問題。希望能夠有機(jī)會(huì)向您展示一些案例。如果您愿意了解我們是如何幫助其他的銷售總監(jiān)解決這些非常有挑戰(zhàn)性的問題，請(qǐng)致電555-215-111，我將提供更多的信息。同時(shí)，我計(jì)劃下個(gè)星期三電話聯(lián)系您。此致BillHart業(yè)務(wù)發(fā)展信件（電子郵件）：示例參考案例：示例狀況：銷售和市場(chǎng)副總裁，制造業(yè)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：沒有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的銷售目標(biāo)原因：客戶必須直接向銷售人員下訂單，但是銷售人員將所有的時(shí)間都用在為已有的客戶提供服務(wù)上，而沒有開發(fā)新的客戶能力：(時(shí)間，人物，事件)他說他需要一種新的方式，讓已有的客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)直接下訂單，這樣銷售人員就有時(shí)間去開發(fā)新的客戶了我們提供了………這種能力結(jié)果：在過去的六個(gè)月中，已有的客戶所下訂單的96%是通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行的，他的銷售人員的客戶數(shù)量增加了10%，總的銷售收入增加了6%參考案例：示例狀況：銷售和市場(chǎng)副總裁，制造業(yè)公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題參考案例的格式狀況：客戶職位和行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：上述職位的痛苦（“焦急”的文字使用在這里非常有效果）原因：關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題的原因能夠聯(lián)系到你的產(chǎn)品或服務(wù)能力：(時(shí)間，人物，事件)用客戶的語言，描述解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題所需的能力我們提供了…如果前面對(duì)“解決方案”的描述非常恰當(dāng)?shù)脑?，在這里我們只需要說我們（產(chǎn)品/服務(wù)/公司）為其他客戶提供了這些能力結(jié)果：具體的衡量是最好的，$或%參考案例的格式狀況：客戶職位和行業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題：上述職位的痛初始價(jià)值陳述的構(gòu)成簡(jiǎn)單、清晰的陳述，包含：你的目標(biāo)客戶通過解決他們可能的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，帶給客戶的量化的利益獲得這些利益客戶需要的投入基于：通過采用你的解決方案，你的用戶已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的具體價(jià)值你的公司的經(jīng)驗(yàn)/你對(duì)類似客戶情況的知識(shí)針對(duì)此客戶，你的處事的價(jià)值推斷初始價(jià)值陳述的構(gòu)成簡(jiǎn)單、清晰的陳述，包含：基于：初始價(jià)值陳述：示例“我們相信TGI應(yīng)該能夠每年增加10%的銷售收入（價(jià)值$10M的營(yíng)業(yè)收入或者$3.2Mde利潤(rùn)/年），通過使用我們的電子商務(wù)系統(tǒng)，客戶能夠直接下訂單，從而可以讓銷售人員有更多的時(shí)間開發(fā)新的客戶。3年的總投資約為$1.15M?！眱r(jià)值陳述是根據(jù)以下假設(shè)做出的：通過對(duì)其他客戶的結(jié)果進(jìn)行衡量，使用我們的電子商務(wù)系統(tǒng)后，都能夠取得10%的收入增長(zhǎng)同等規(guī)模的企業(yè)的一次性投入為$1M，此后每年的投入為$75K研究表明TGI的毛利潤(rùn)率是32%研究表明TGI的年收入是$100M初始價(jià)值陳述：示例“我們相信TGI應(yīng)該能夠每年增加10%的銷模塊：定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：了解買方在首次拜訪或會(huì)議中要做的關(guān)鍵決定描述能夠和買方保持協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)術(shù)，讓買方承認(rèn)他的痛苦使用特定的工作輔助工具幫助你順利完成首次拜訪或會(huì)議，包括：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（拜訪計(jì)劃）計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：定義關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題（痛苦）目標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)讓買方承認(rèn)痛苦因?yàn)殇N售人員已經(jīng)：自然地建立了好感建立了可信度（真誠(chéng)+能力）建立了信任度展示了情境知識(shí)為什么買方會(huì)承認(rèn)問題（痛苦）？讓買方承認(rèn)痛苦因?yàn)殇N售人員已經(jīng)：為什么買方會(huì)承認(rèn)問題（痛苦）基本原則基本原則人向人購(gòu)買基本原則有權(quán)力的人向有權(quán)力的人購(gòu)買基本原則基本原則人向人購(gòu)買基本原則有權(quán)力的人向有權(quán)力的人購(gòu)買戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（步驟1和2）步驟1：自然地建立好感讓客戶設(shè)定會(huì)議的基調(diào)“非常感謝給我機(jī)會(huì)與你見面”根據(jù)客戶的反應(yīng)決定是否需要進(jìn)行一點(diǎn)“閑談”或直接進(jìn)入主題。步驟2：介紹此次拜訪說明拜訪目的*“我今天要做的（或者…在接下來的____分鐘）是：向你介紹_______（我們公司）給你講講我們已經(jīng)合作過的公司，它的__________（職位和行業(yè)）然后我希望（更多的）了解你和你的情況……然后我們就可以共同決定是否需要進(jìn)一步的談下去”分享定位陳述（使用“我們幫助”的主題）“________（我們公司）致力于幫助_________行業(yè)的組織和公司來…（簡(jiǎn)單描述客戶如何使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)）________________?！碧峁┕?個(gè)人信息*事實(shí)____________________________________________________________________________分享相關(guān)的成功案例（或者目前的進(jìn)展）”你可能會(huì)對(duì)_________（公司類型）遇到的情況感興趣，他們的_________（職位）遇到的主要問題是______(痛苦)，造成這個(gè)問題的主要原因是________。他/她需要一些方法來（描述能力）______。我們?yōu)樗麄兲峁┝诉@些能力，帶來的結(jié)果是___________（明確的結(jié)果）?！斑^渡到“讓對(duì)方承認(rèn)痛苦”

關(guān)于我們公司已經(jīng)降了不少，跟我說說你和你的情況戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡（步驟1和2）步驟1：自然地建立好感讓客戶設(shè)定讓買方承認(rèn)痛苦買方可能的回應(yīng)“…您是否遇到了同樣的問題？”買方可能的回應(yīng)銷售人員應(yīng)采取的行動(dòng)1122334455讓買方承認(rèn)痛苦買方可能的回應(yīng)“…您是否遇到了同樣的問題？”買讓買方承認(rèn)痛苦-流程圖（第3步）過渡到讓對(duì)方承認(rèn)痛苦（第2步結(jié)束）“…您是否遇到了同樣的問題？”痛苦？否是愿意交談？痛苦？是否詢問“痛苦菜單”問題痛苦？否“離開”痛苦的優(yōu)先級(jí)劃分是是否第4步詢問情境問題讓買方承認(rèn)痛苦-流程圖（第3步）過渡到讓對(duì)方承認(rèn)痛苦（第2讓買方承認(rèn)痛苦

問題舉例“現(xiàn)在當(dāng)你的客戶需要下訂單，但是有沒有銷售人員的幫助，他們會(huì)怎么做？”“現(xiàn)在，你的客戶是如何了解你的新產(chǎn)品或者促銷活動(dòng)的？”“當(dāng)潛在客戶致電給銷售人員咨詢一些FAQ的時(shí)候，你的銷售人員是如何處理的？”“你的銷售人員是如何將已有的客戶轉(zhuǎn)變成參考案例的?”“因?yàn)槟闼v述的情形，會(huì)有什么負(fù)面的事情發(fā)生？”情境問題“最近我們從CIO那里聽到的三大最大的困難是“難以實(shí)施新技術(shù)無法滿足用戶的技術(shù)需求無法跟上技術(shù)變革的步伐…目前，你是否也在面對(duì)這些問題？ 或者…你是否有興趣了解我們是如何幫助我們的客戶解決這些問題的？”“痛苦菜單”問題讓買方承認(rèn)痛苦

問題舉例“現(xiàn)在當(dāng)你的客戶需要下訂單，但是有模塊：診斷并創(chuàng)建構(gòu)想目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：提出解決方案之前先要診斷業(yè)務(wù)問題的重要性清晰描述進(jìn)行有效的針對(duì)客戶的診斷性問題模型解釋創(chuàng)建客戶的購(gòu)買構(gòu)想是指圍繞你的解決方案的能力的重要性清晰描述能夠幫助客戶建立針對(duì)銷售人員的解決方案的量化價(jià)值使用特定的工作輔助工具來診斷客戶的業(yè)務(wù)問題，并建立針對(duì)你的獨(dú)特能力的構(gòu)想，包括：九格構(gòu)想處理模型來創(chuàng)建構(gòu)想痛苦表（情境流暢度提示卡）計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：設(shè)計(jì)高質(zhì)量的問題，用于針對(duì)客戶的診斷對(duì)話中進(jìn)行了兩次針對(duì)客戶的診斷對(duì)話角色扮演模塊：診斷并創(chuàng)建構(gòu)想目標(biāo)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施活基本原則基本原則先診斷，后開處方基本原則基本原則先診斷，后開處方隨著時(shí)間變化的銷售業(yè)績(jī)

業(yè)績(jī)時(shí)間PMP=業(yè)績(jī)M=士氣隨著時(shí)間變化的銷售業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)時(shí)間PMP=業(yè)績(jī)層次四：正在評(píng)估解決方案層次三：解決方案構(gòu)想層次二：承認(rèn)痛苦（問題）層次一：潛在痛苦（問題）利用客戶需求的不同層次九格構(gòu)想處理模型激發(fā)興趣工作輔助工具層次四：正在評(píng)估解決方案層次三：解決方案構(gòu)想層次二：承認(rèn)痛苦九格構(gòu)想處理模型的結(jié)構(gòu)R1I1C1R2I2C2R3I3C3購(gòu)買構(gòu)想三個(gè)需要探索的領(lǐng)域診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦三種類型的問題客戶的角度開放銷售人員的角度控制共同的角度確認(rèn)九格構(gòu)想處理模型的結(jié)構(gòu)R1I1C1R2I2C2R3I3C3購(gòu)9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11“跟我說說，是什么導(dǎo)致你有…（重復(fù)痛苦）？”I14“除你之外，貴公司還有誰會(huì)受到這個(gè)（痛苦）的影響？是如何影響他們的?”C17“你需要做些什么才能夠(實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo))？”“我有些主意，能讓我試試嗎?”R22“是不是因?yàn)椤駻？…原因B？…原因C?…”I25“這個(gè)（痛苦）會(huì)導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會(huì)的話，那么(其他職位)也會(huì)關(guān)注了”C28“你提到(復(fù)述原因)…是否會(huì)有幫助，如果能夠…能力構(gòu)想A…能力構(gòu)想B？…能力構(gòu)想C？…R33“也就是說，給你帶來（痛苦）的原因是…？對(duì)嗎？”I36“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個(gè)____的問題！對(duì)嗎？”C39“所以，如果你能夠(總結(jié)能力構(gòu)想)，那么你可以(實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo))嗎？”購(gòu)買構(gòu)想診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦確認(rèn)控制開放9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)?；今天…？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…？假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)有客戶身上花費(fèi)太多的時(shí)間（例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售）？沒有實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？利潤(rùn)較低？財(cái)務(wù)副總裁是否受到了影響？對(duì)增長(zhǎng)產(chǎn)生了影響？致使股票價(jià)格下跌？CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫(kù)存的水平，下訂單，并且能夠自動(dòng)被處理？B銷售人員花費(fèi)太多的時(shí)間用來回答現(xiàn)有客戶的問題（FAQs）？B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時(shí)候他們能夠點(diǎn)擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇”需要幫助“選項(xiàng)接通公司中恰當(dāng)?shù)娜?？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候你的銷售人員能夠建立個(gè)性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時(shí)候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會(huì)獲得折扣或獎(jiǎng)品？沒有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場(chǎng)總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能基本原則基本原則解決方案必須等同于購(gòu)買構(gòu)想基本原則基本原則解決方案必須等同于購(gòu)買構(gòu)想創(chuàng)建構(gòu)想R1I1C1R2I2C2R3I3C3購(gòu)買

構(gòu)想“我沒有實(shí)現(xiàn)新客戶的銷售目標(biāo)！”痛苦：“如果你能夠達(dá)到新客戶的銷售目標(biāo)呢？”目標(biāo)：“假設(shè)你的已有客戶能夠通過互聯(lián)網(wǎng)和你們進(jìn)行交互?”能力：“每當(dāng)你的客戶需要下訂單的時(shí)候，他們能夠使用標(biāo)準(zhǔn)的瀏覽器訪問你們的網(wǎng)站，可以看到庫(kù)存水平，下訂單，并且能夠自動(dòng)被處理？”能力構(gòu)想：“每當(dāng)你的客戶下訂單的時(shí)候，如果遇到了問題，他們可以選擇‘我需幫助’按鈕，就能夠直接接通到貴公司恰當(dāng)?shù)娜藛T那里？”“如果你的客戶能夠看到庫(kù)存情況，下訂單并由系統(tǒng)進(jìn)行處理，需要的時(shí)候可以選擇‘我需要幫助’按鈕和貴公司的服務(wù)人員取得聯(lián)系，而這一切都通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行。那么你是否能夠達(dá)到新客戶的銷售目標(biāo)呢？”能力構(gòu)想：購(gòu)買構(gòu)想：痛苦創(chuàng)建構(gòu)想R1I1C1R2I2C2R3I3C3購(gòu)買

構(gòu)想“我練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：銷售人員將練習(xí)如何診斷客戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題(痛苦)的原因，探究痛苦對(duì)客戶組織的影響，并幫助買方“看到”解決問題所需要的能力活動(dòng)：按照角色演練的要求分組使用提示卡(九格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想)，按照編號(hào)順序進(jìn)行使用痛苦表來進(jìn)行控制問題的使用每人都要各扮演一次“買方”和“銷售人員”（可設(shè)一名觀察員）準(zhǔn)備進(jìn)行總結(jié)說明：注意流程的練習(xí)，而不是個(gè)人技巧（例如眼睛的接觸等）練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：價(jià)值推斷/分析

貫穿始終獲得利潤(rùn)（通過增加收入）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方增加收入和利潤(rùn)TTM對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力增加市場(chǎng)份額訂貨量增加降低費(fèi)用（通過消除花費(fèi)）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方消除已有花費(fèi)并改善利潤(rùn)人員費(fèi)用設(shè)備/維護(hù)費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用降低費(fèi)用（通過避免花銷）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方避免將來的花銷加班員工流失設(shè)備故障無形的利益示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助了買方，但是無法用金額來衡量員工士氣公司形象價(jià)值推斷/分析

貫穿始終獲得利潤(rùn)（通過增加收入）示通過價(jià)值，強(qiáng)化客戶的構(gòu)想價(jià)值衡量痛苦的大小在R2和I2中使用衡量性的控制問題，建立目前的費(fèi)用情況在R3(和I3)中，計(jì)算并確定按照目前的方式，客戶的總費(fèi)用構(gòu)想幫助客戶創(chuàng)建可以描述的行動(dòng)構(gòu)想，體現(xiàn)如果具備了你的能力，他們是如何能夠做的更好的將在R2中發(fā)現(xiàn)的費(fèi)用和C2中的能力構(gòu)想聯(lián)系起來在C3中通過總結(jié)能力構(gòu)想來形成購(gòu)買構(gòu)想，并體現(xiàn)總價(jià)值情緒必要的時(shí)候表現(xiàn)出同情心通過價(jià)值，強(qiáng)化客戶的構(gòu)想價(jià)值構(gòu)想情緒9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11“跟我說說，是什么導(dǎo)致你有…（重復(fù)痛苦）？”I14“除你之外，貴公司還有誰會(huì)受到這個(gè)（痛苦）的影響？是如何影響他們的？”C17“你需要做些什么才能夠(實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo))？”“我有些主意，能讓我試試嗎?”R22“是不是因?yàn)椤駻？…原因B？…原因C?…”#？,%?,$?I25“這個(gè)（痛苦）會(huì)導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會(huì)的話，那么(其他職位)也會(huì)關(guān)注了”#？,%?,$?C28“你提到(復(fù)述原因)…是否會(huì)有幫助，如果能夠…能力構(gòu)想A…能力構(gòu)想B？…能力構(gòu)想C？…R33“也就是說，給你帶來（痛苦）

的原因是…？對(duì)嗎？”I36“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個(gè)____的問題！對(duì)嗎？”C39“所以，如果你能夠(總結(jié)能力構(gòu)想)，那么你可以(實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo))嗎？”購(gòu)買構(gòu)想診斷原因探究影響構(gòu)想能力痛苦確認(rèn)控制開放9格構(gòu)想處理模型-創(chuàng)建構(gòu)想R11I1痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（1/2）痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)?；今天…？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)有客戶身上花費(fèi)太多的時(shí)間（例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售）？這些重復(fù)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入是多少？多大比例的收入不需要進(jìn)行銷售(例如，只要收訂單)?銷售人員的時(shí)間有多少用在這些工作上？你有多少名承擔(dān)銷售任務(wù)的銷售人員(#)?每名銷售的平均指標(biāo)是多少($)?銷售人員的時(shí)間有多大比例可以用來發(fā)掘新的客戶?能夠帶來同樣比例的收入增長(zhǎng)嗎?沒有實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤(rùn)較低#？$?，%??財(cái)務(wù)副總裁是否受到了影響？對(duì)增長(zhǎng)產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?只是股票價(jià)格下跌#?，$?,%?CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫(kù)存的水平，下訂單，并且能夠自動(dòng)被處理？B銷售人員花費(fèi)太多的時(shí)間用來回答現(xiàn)有客戶的問題（FAQs）？回答這些常見問題，大概需要占用銷售人員時(shí)間的比例是多少？你希望他們將多少用在回答客戶的常見問題上？去年每名銷售人員帶來多少個(gè)新客戶？每年能夠從一個(gè)新客戶身上產(chǎn)生多少收入($)？有多大比例的時(shí)間能夠用來發(fā)掘新客戶？使用這些時(shí)間，每名銷售人員每年為公司帶來一個(gè)新的客戶嗎？因此______(#)銷售人員意味著…_____$?B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時(shí)候他們能夠點(diǎn)擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇”需要幫助“選項(xiàng)接通公司中恰當(dāng)?shù)娜?？沒有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場(chǎng)總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（1/2）痛苦表-情境流暢度提痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（2/2）痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)?；今天…？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)？去年進(jìn)行的市場(chǎng)活動(dòng)，期望能夠給收入帶來多大的增長(zhǎng)($)?實(shí)際增長(zhǎng)了多少($)?缺失的部分中，你認(rèn)為有多少是因?yàn)闈撛诳蛻舨恢滥銈兊氖袌?chǎng)活動(dòng)?沒有實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤(rùn)較低#？$?，%??財(cái)務(wù)副總裁是否受到了影響？對(duì)增長(zhǎng)產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?只是股票價(jià)格下跌#?，$?,%?CEO是否受到了影響？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候你的銷售人員能夠建立個(gè)性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶？我們向多大比例的客戶征求他們的意見，期望他們成為我們的成功案例？你每年通過引薦找到多少個(gè)新客戶？引薦客戶產(chǎn)生的效益，占你的總收入的比例是多大？如果你要所有的客戶都幫助你引薦新的客戶，你能得到多少個(gè)新的客戶D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時(shí)候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會(huì)獲得折扣或獎(jiǎng)品？沒有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場(chǎng)總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例（2/2）痛苦表-情境流暢度提練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演（增強(qiáng)版）

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：幫助你練習(xí)如何為買方創(chuàng)建強(qiáng)烈的感性和財(cái)務(wù)影響活動(dòng)：按照角色演練的形式分組使用所提供的9格構(gòu)想處理模型提示卡，按照編號(hào)順序進(jìn)行練習(xí)。請(qǐng)?zhí)貏e注意使用“深入問題”并收集相應(yīng)的信息。確保你在使用下一頁上的痛苦表來輔助你進(jìn)行9格中控制問題的練習(xí)在做完R2和I2的“深入問題”后，你需要按照“當(dāng)…誰做什么的時(shí)候”的形式來構(gòu)造你的C2能力，將在R2中揭示的費(fèi)用和C2中的能力構(gòu)想聯(lián)系起來每人都要各扮演一次“買方”和“銷售人員”（可設(shè)一名觀察員）準(zhǔn)備進(jìn)行總結(jié)說明：量化痛苦和造成痛苦的原因之后，你可以用這些信息來構(gòu)造“價(jià)值推斷”練習(xí)：創(chuàng)建構(gòu)想角色扮演（增強(qiáng)版）

戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)(步驟4)目的：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡(步驟3-5)步驟3：讓對(duì)方承認(rèn)痛苦提出“情境問題”（如果買方還沒有承認(rèn)痛苦，但是愿意交流）提出“痛苦問題/痛苦菜單”（如果買方還沒有承認(rèn)痛苦，并且不愿意多講話）一旦承認(rèn)了痛苦，要保證對(duì)痛苦的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行劃分步驟4：發(fā)展需求-客戶的購(gòu)買構(gòu)想使用九格構(gòu)想處理模型診斷并建立偏向于銷售公司的解決方案構(gòu)想，或者使用公司的差異重塑構(gòu)想確定購(gòu)買構(gòu)想并銜接到“同意進(jìn)一步探索”步驟“那么，如果你有(復(fù)述能力)，你能夠達(dá)到(復(fù)述目標(biāo))嗎？”(得到買方的認(rèn)可)步驟5：取得同意，進(jìn)一步探索方式1：“（買方的姓名），我相信我們能夠?yàn)槟峁┻@些能力。我會(huì)和我的人核實(shí)一下，如果他們能夠確定我們剛剛討論的內(nèi)容，你愿意進(jìn)一步評(píng)估我們的公司嗎？(取得買方的同意)”方式2：“(買方的姓名)，我確信我們能夠?yàn)槟峁┻@些能力，也愿意找個(gè)機(jī)會(huì)向您證明。您會(huì)給我這個(gè)機(jī)會(huì)嗎？”(取得買方的同意)。如果買方在對(duì)話過程中表示愿意讓你接觸決策者，那么安排會(huì)面的時(shí)間，結(jié)束拜訪。如果沒有的話，進(jìn)入步驟6。戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡(步驟3-5)步驟3：讓對(duì)方承認(rèn)痛苦提出“情境模塊：買方/流程的審核：支持者目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述戰(zhàn)術(shù)，能夠?qū)蛻糇龀鲑?gòu)買決定的能力進(jìn)行判斷清楚對(duì)后續(xù)步驟進(jìn)行協(xié)商，并接觸“權(quán)力支持者”通過良好設(shè)計(jì)的跟進(jìn)郵件，有效檢驗(yàn)客戶的支持程度和銷售機(jī)會(huì)使用特定的工作輔助工具，對(duì)客戶和流程進(jìn)行審核：戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)提示卡支持者信件計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：買方/流程的審核：支持者目標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7a）步驟6：確定購(gòu)買能力”假設(shè)你已經(jīng)被說服了，并且愿意(重復(fù)購(gòu)買構(gòu)想)，下一步你要做什么？還有誰需要參與到?jīng)Q策過程中？如何參與？“步驟7a：為接觸高層進(jìn)行協(xié)商要求接觸高層“我們是不是能夠安排一個(gè)會(huì)議？”(如果被拒絕，要討價(jià)還價(jià))如果被拒絕，要討價(jià)還價(jià)(為了接觸高層)“現(xiàn)在可能有點(diǎn)早，但是我建議這樣做。我還不確定證明這些能力的最好方式是什么”，但不論怎么做，都需要投入一定的時(shí)間和資源，現(xiàn)在我就可以承諾這些資源。如果您對(duì)我們的證明結(jié)果滿意的話，您會(huì)把我介紹給(高層)，公平嗎？“(得到買方的同意，結(jié)束拜訪)。結(jié)束拜訪(編寫支持者信件)“感謝你的時(shí)間。我會(huì)總結(jié)今天交流的內(nèi)容并Email給您。在郵件中我會(huì)提供具體的方式來證明這些能力，您會(huì)在(日期)之前收到我的郵件?！睉?zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7a）步驟6：確定購(gòu)買能力”假設(shè)你已接觸權(quán)力支持者如果構(gòu)想和價(jià)值都很“迫切”，對(duì)方可能會(huì)幫助我們接觸權(quán)力支持者多數(shù)情況下，我們提供證實(shí)，作為交換，我們會(huì)得到接觸權(quán)力支持者的機(jī)會(huì)如何對(duì)待不愿意讓我們接觸權(quán)力支持者的情況：找到其他可能支持者請(qǐng)他提供愿意幫助你接觸權(quán)力支持者的人的聯(lián)系方式，并幫你引見接觸權(quán)力支持者如果構(gòu)想和價(jià)值都很“迫切”，對(duì)方可能會(huì)幫助我們支持者信件/電子郵件：示例Steve(VPSales&Marketing)，感謝您的時(shí)間，本郵件的目的是總結(jié)我們的會(huì)議成果并對(duì)下一步的行動(dòng)計(jì)劃作出說明。會(huì)議中我們討論了：(1)您的主要業(yè)務(wù)問題是缺少$10M的來自新客戶的收入。(2)造成這個(gè)問題的主要原因是：您的銷售人員將大量的時(shí)間花費(fèi)在已有客戶的身上，而不是去開發(fā)新的客戶銷售人員花費(fèi)大量時(shí)間處理客戶的FAQ潛在客戶不知道您的市場(chǎng)推廣活動(dòng)您的銷售人員沒有請(qǐng)已有的客戶推薦新的生意機(jī)會(huì)(3)您表示需要以下的能力來解決這個(gè)問題：不論客戶需要訂購(gòu)什么，他們都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)看到庫(kù)存水平，下訂單并完成訂購(gòu)當(dāng)客戶遇到問題的時(shí)候，他們能夠通過點(diǎn)擊您公司的網(wǎng)頁中的FAQ菜單，選擇”我需要幫助“按鈕就能夠自動(dòng)與您的服務(wù)人員取得聯(lián)系每當(dāng)公司進(jìn)行新的市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候，銷售人員能夠創(chuàng)建個(gè)性化的信息并通過郵件發(fā)送給客戶當(dāng)客戶在您的網(wǎng)頁下訂單的時(shí)候，將被提示提交新的生意機(jī)會(huì)。您提到如果您具備了這些能力，您的銷售人員就應(yīng)該有時(shí)間去開發(fā)新的客戶，從而能夠?qū)崿F(xiàn)新客戶的收入目標(biāo)，每年增加$11M的銷售收入。我們的后續(xù)步驟：(4)您同意繼續(xù)和我們交流，(5)并且提供到如果我們成功地向您證明我們能夠提供這些能力，您將介紹我們認(rèn)識(shí)您的財(cái)務(wù)總監(jiān)。您提到他對(duì)銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)的下滑表示了不滿(6)我建議您可以和一家成功實(shí)施電子商務(wù)應(yīng)用的客戶見個(gè)面，他們的銷售總監(jiān)會(huì)非常樂意和您交流。我相信您一定會(huì)對(duì)所看到的情況非常滿意，并會(huì)介紹我認(rèn)識(shí)您公司中的其他人。星期一給您電話，作進(jìn)一步的討論。忠誠(chéng)的，BillHart主要的審核要素：123456支持者信件/電子郵件：示例Steve(VPSales&模塊：買方/流程的審核：權(quán)力支持者目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述與客戶的高層進(jìn)行診斷對(duì)話的不同清晰描述可用的戰(zhàn)術(shù)，確保買方做出購(gòu)買決策的能力清晰描述可用戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，解釋買方的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和購(gòu)買決策標(biāo)準(zhǔn)編寫跟進(jìn)郵件，有效檢驗(yàn)買方的購(gòu)買能力和機(jī)會(huì)質(zhì)量制作一個(gè)評(píng)估計(jì)劃，來影響買方的評(píng)估步驟描述評(píng)估計(jì)劃中應(yīng)該包括的關(guān)鍵內(nèi)容利用特定的工作輔助工具來檢驗(yàn)買方和流程，包括：戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡權(quán)力支持者信件評(píng)估計(jì)劃計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：買方/流程的審核：權(quán)力支持者目標(biāo)計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談接觸權(quán)力支持者

第二次構(gòu)想處理對(duì)話

權(quán)力支持者痛苦原因A原因B原因C

支持者痛苦原因A原因B原因C接觸權(quán)力支持者

第二次構(gòu)想處理對(duì)話權(quán)力支持者痛苦表-情境流暢度提示卡：示例痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)椋唤裉臁?？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A沒有實(shí)現(xiàn)新客戶的銷售目標(biāo)？離目標(biāo)差多少？銷售和市場(chǎng)總監(jiān)相信能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)…您同意嗎？多增長(zhǎng)的影響？#?，$?,%?股票價(jià)格下降？#？$?，%??CEO是否受到影響？？華爾街的分析師的信心在降低嗎？#?，$?,%?股東的滿意度下降？#?，$?,%?董事會(huì)表示了關(guān)注嗎？A每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時(shí)候你的客戶能夠通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單，得到FAQ的答案，得到關(guān)于市場(chǎng)活動(dòng)的通知，并被提示輸入新的銷售機(jī)會(huì)？B您是否感受到了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的不斷增加？通?？蛻舴?wù)部門都會(huì)受到影響，您是否發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)電話的數(shù)量在增加？接聽電話的數(shù)量是多少(#)？為了應(yīng)對(duì)客戶呼入數(shù)量的增加，您是否添加了人員？您每年要增加多少人(#)？每名客戶服務(wù)人員的費(fèi)用是多少($)?B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時(shí)候他們能夠點(diǎn)擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，遇到復(fù)雜問題的時(shí)候才需要客戶服務(wù)代表的介入？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)？年報(bào)顯示您去年的壞賬總額是$_______，您認(rèn)為今年是否還會(huì)發(fā)生同樣的事情？有多大比例的超額客戶(%)？結(jié)果怎樣？C每當(dāng)：誰：做什么:接受網(wǎng)上訂單的時(shí)候你的網(wǎng)站能夠通知你的客戶信用額度的情況，并自動(dòng)連接到財(cái)務(wù)部門？利潤(rùn)下滑財(cái)務(wù)副總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例痛苦表-情境流暢度提示卡：示例戰(zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7b）步驟6：判斷購(gòu)買能力”假設(shè)你已經(jīng)給說服了，并且愿意(重復(fù)購(gòu)買構(gòu)想)，下一步你要做什么？還有誰需要參與到?jīng)Q策過程中？如何參與？“步驟7b：與權(quán)力支持者認(rèn)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)使用開放式問題來發(fā)掘購(gòu)買流程使用封閉式問題來影響購(gòu)買流程“您打算如何評(píng)估我們？”(邊重復(fù)邊記錄每一個(gè)要求，不要同意也不要不同意)“如果到時(shí)候我們想要合作的話，會(huì)不會(huì)有…(法律審核?…管理批準(zhǔn)？)”“你會(huì)要求我提供建議書嗎？(得到買方的同意)你希望建議書中包括價(jià)值分析嗎？”聲明“不會(huì)包含新信息”，并建議進(jìn)行提議前回顧“如果您要求我準(zhǔn)備建議書，我想讓您了解建議書會(huì)在評(píng)估流程結(jié)束時(shí)提供，它的內(nèi)容主要是記錄我們所有交流的內(nèi)容?！?得到買方同意)“我建議在提交正式的建議書之前一個(gè)星期，我們安排一個(gè)會(huì)議，討論建議書草案，保證正式的建議書中不會(huì)出現(xiàn)什么意外。”（得到買方的同意并結(jié)束會(huì)談）結(jié)束拜訪(發(fā)送權(quán)力支持者信件/電子郵件，附上評(píng)估計(jì)劃草案)“感謝你的時(shí)間。我會(huì)把這份清單帶回去，編寫一個(gè)方便您進(jìn)一步對(duì)我們的公司/產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行評(píng)估的計(jì)劃。您會(huì)在______之前收到計(jì)劃草案。我也會(huì)致電給您，討論其內(nèi)容?！睉?zhàn)略聯(lián)合提示卡（步驟6和7b）步驟6：判斷購(gòu)買能力”假設(shè)你已評(píng)估計(jì)劃草案：示例

作為權(quán)力支持者信件/電子郵件的附件【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費(fèi)電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評(píng)估計(jì)劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對(duì)目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計(jì)March11Us*IT部門批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價(jià)值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會(huì)April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實(shí)施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI共同決定是否繼續(xù)評(píng)估計(jì)劃草案：示例

作為權(quán)力支持者信件/電子郵件的附件【草模塊：評(píng)估計(jì)劃的構(gòu)成要素目標(biāo)：通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：有效管理評(píng)估流程執(zhí)行評(píng)估計(jì)劃的過程中，向權(quán)力支持者匯報(bào)進(jìn)度描述如何在客戶的關(guān)鍵問題與業(yè)務(wù)構(gòu)想能力之間建立聯(lián)系描述建立和衡量客戶成功標(biāo)準(zhǔn)的好處使用特定的工作輔助工具來構(gòu)造和執(zhí)行評(píng)估計(jì)劃的關(guān)鍵步驟，包括：是否繼續(xù)步驟完成信件價(jià)值分析/價(jià)值推斷成功標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：評(píng)估計(jì)劃的構(gòu)成要素目標(biāo)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)“是否繼續(xù)”步驟完成信件/電子郵件：示例To：jsmith@CC:sjones@;dmoore@;jwatkins@;sbrowm@；kwhite@Subject：EvaluationPlan-stepcompletionAttachment：UpdatedEvaluationPlanv2.docJimandteam，我很高興向大家通報(bào)又一個(gè)里程碑的完成！二月二十一日您的團(tuán)隊(duì)批準(zhǔn)了評(píng)估計(jì)劃，需要做出的修改已經(jīng)體現(xiàn)在所附的文件中。我們下一個(gè)里程碑是2月28號(hào)，整個(gè)的管理團(tuán)隊(duì)將拜訪我們的客戶和他們的高層。再次感謝您對(duì)本項(xiàng)目的支持！您忠誠(chéng)的，BillHart“是否繼續(xù)”步驟完成信件/電子郵件：示例一次銷售中的三個(gè)銷售財(cái)務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實(shí)施構(gòu)想財(cái)務(wù)銷售業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實(shí)施構(gòu)想“對(duì)組織的整體價(jià)值是什么？”業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)構(gòu)想

“我們需要哪些能力來滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？”過渡銷售過渡/實(shí)施構(gòu)想“我們?cè)鯓硬拍軓默F(xiàn)在的樣子轉(zhuǎn)變到業(yè)務(wù)老總希望的樣子？”一次銷售中的三個(gè)銷售財(cái)務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實(shí)施構(gòu)想財(cái)務(wù)銷評(píng)估計(jì)劃：示例財(cái)務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實(shí)施構(gòu)想【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費(fèi)電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評(píng)估計(jì)劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對(duì)目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計(jì)March11Us*IT部門批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價(jià)值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會(huì)April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實(shí)施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI共同決定是否繼續(xù)評(píng)估計(jì)劃：示例財(cái)務(wù)銷售：業(yè)務(wù)構(gòu)想+過渡/實(shí)施構(gòu)想【草案】事件基本原則基本原則以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)系是最好的基本原則感性的決策背后，總有理性的原因基本原則基本原則以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)系是最好的基本原則感性的決策價(jià)值推斷/價(jià)值分析價(jià)值推斷vs.費(fèi)用推斷參與的原因：開始結(jié)案折扣必須要完成早期采用者vs.大眾價(jià)值推斷/價(jià)值分析價(jià)值推斷vs.費(fèi)用推斷價(jià)值分析價(jià)值分析的要素需要衡量什么？誰來負(fù)責(zé)？?jī)r(jià)值可能有多大？需要什么能力？這種投資什么時(shí)候能夠得到回報(bào)？投資回報(bào)有多大？?jī)r(jià)值分析價(jià)值分析的要素價(jià)值分析

衡量什么？獲得利潤(rùn)（通過增加收入）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方增加收入和利潤(rùn)TTM對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力增加市場(chǎng)份額訂貨量增加降低費(fèi)用（通過消除花費(fèi)）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方消除已有花費(fèi)并改善利潤(rùn)人員費(fèi)用設(shè)備/維護(hù)費(fèi)用庫(kù)存費(fèi)用降低費(fèi)用（通過避免花銷）示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助買方避免將來的花銷加班員工流失設(shè)備故障無形的利益示例：你的產(chǎn)品/服務(wù)提供的能力幫助了買方，但是無法用金額來衡量員工士氣公司形象價(jià)值分析

衡量什么？獲得利潤(rùn)（通過增加收入）示例：價(jià)值分析

TGIQ1Q2Q3Q4好處增加利潤(rùn)（1）0.0293.33586.67880降低費(fèi)用（2）0.033.3366.67100避免費(fèi)用（2）13263952季度總和13352.66692.331032累計(jì)價(jià)值1336.6610582090投入一次性投資(641)(271)00持續(xù)投入(97)(30)(30)(30)季度總和(738)(301)(30)(30)累計(jì)投入(738)(1039)(1069)(1099)純價(jià)值季度總和(725)51.66662.331002累計(jì)總和(725)(673.33)(11)991

(1)銷售和市場(chǎng)總監(jiān)(2)財(cái)務(wù)總監(jiān)1styearnetreturn:$991,000Breakevenpoint:4thquarterROI(firstyear):90.17%Phasedovertime(in000s)價(jià)值分析

TGIQ1Q2Q3Q4好處增加利潤(rùn)（1）0.02評(píng)估計(jì)劃：示例

財(cái)務(wù)銷售：建立和衡量成功標(biāo)準(zhǔn)【草案】事件日期√責(zé)任方是否繼續(xù)是否收費(fèi)電話訪談JohnWatkins(CIO)Feb14Us/TGI電話訪談DonnaMoore(COO)Feb14Us/TGI總結(jié)獲得的信息，呈現(xiàn)給管理層，并同意評(píng)估計(jì)劃Feb21Us/TGI*向管理層證明我們的能力Feb28Us*對(duì)目前的系統(tǒng)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查（2天）March4Us是的呈現(xiàn)初步的解決方案/設(shè)計(jì)March11Us*IT部門批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃March18TGI*確定/呈現(xiàn)價(jià)值調(diào)整March18Us/TGI*同意初步的成功標(biāo)準(zhǔn)March18Us/TGI版權(quán)協(xié)議發(fā)送給法律部門March18Us獲得法律部門的批準(zhǔn)（條款和條件）April11TGI*訪問公司總部April18Us提議前回顧會(huì)April1Us呈現(xiàn)建議書，等待批準(zhǔn)April25Us*開始實(shí)施確定成功標(biāo)準(zhǔn)May10Us/TGI衡量成功標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)進(jìn)行TGI*共同決定是否繼續(xù)評(píng)估計(jì)劃：示例

財(cái)務(wù)銷售：建立和衡量成功標(biāo)準(zhǔn)【草案】事件日成功標(biāo)準(zhǔn)：TGI示例標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4每名銷售人員的平均新客戶數(shù)量(1)10每個(gè)客戶的網(wǎng)絡(luò)訂單數(shù)量(1)0%推薦客戶的數(shù)量(1)30信用壞賬(2)$800K客戶服務(wù)代表的數(shù)量(2)18(1)銷售和市場(chǎng)總監(jiān)(2)財(cái)務(wù)總監(jiān)成功標(biāo)準(zhǔn)：TGI示例標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4每名銷售人員的平成功標(biāo)準(zhǔn)：利用成功標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4R1I1C1R2I2C2R3I3C3參考案例情況：關(guān)鍵問題：原因：能力：我們提供了：結(jié)果：業(yè)務(wù)發(fā)展提示卡：新機(jī)會(huì)我是______(公司名稱)的______(銷售人員姓名)。我們以前沒有聯(lián)系過，但是我們公司已經(jīng)和______(行業(yè)名稱)的客戶合作了____(#)年了。我們最近常常聽告他們的_____(職位)說到遇到______(這個(gè)職位關(guān)注的痛苦)，【主要是因?yàn)開___________(描述通常的原因)】。我們?cè)?jīng)成功的幫助我們的客戶解決了這個(gè)問題。您想了解我們是怎么做的嗎？成功標(biāo)準(zhǔn)：利用成功標(biāo)準(zhǔn)基線Q1Q2Q3Q4R1I1C1R2I模塊：活躍的銷售機(jī)會(huì)目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：對(duì)活躍的銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行客觀的評(píng)估，確定機(jī)會(huì)的質(zhì)量描述參與活躍機(jī)會(huì)的四種特定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圍繞我們的能力，重塑客戶的購(gòu)買構(gòu)想描述針對(duì)活躍的銷售機(jī)會(huì)，如何利用關(guān)鍵的差異之處進(jìn)行以客戶為中心的診斷對(duì)話使用特定的工作輔助工具進(jìn)行活躍機(jī)會(huì)的評(píng)估和構(gòu)想重塑；機(jī)會(huì)評(píng)估表競(jìng)爭(zhēng)策略選擇器九格構(gòu)想處理模型用于重塑構(gòu)想痛苦表(情境流暢度提示卡)支持者信件(重塑構(gòu)想)活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：進(jìn)行了重塑客戶構(gòu)想的兩個(gè)角色扮演練習(xí)計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：活躍的銷售機(jī)會(huì)目標(biāo)活動(dòng)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)自問，“當(dāng)我意識(shí)到這個(gè)銷售機(jī)會(huì)是，它是活躍的嗎？”客戶是在“構(gòu)想”階段還是“評(píng)估”階段？誰影響了構(gòu)想（內(nèi)部，競(jìng)爭(zhēng)，第三方）？誰在控制購(gòu)買流程？進(jìn)行機(jī)會(huì)評(píng)估，決定“我是否要參與？”快速評(píng)估詳細(xì)評(píng)估選擇恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略進(jìn)攻策略退守如果不能重塑客戶的要求，則應(yīng)該考慮放棄活躍的機(jī)會(huì)

如何應(yīng)對(duì)自問，“當(dāng)我意識(shí)到這個(gè)銷售機(jī)會(huì)是，它是活躍的嗎？”活躍的機(jī)會(huì)痛苦我們知道痛苦是什么嗎？…客戶會(huì)采取行動(dòng)嗎？權(quán)力我們知道“權(quán)力”在哪里嗎？…我們選擇的合作人選是否正確？構(gòu)想我們的“決絕方案”顯示出了差異嗎？客戶偏向于我們的解決方案嗎？?jī)r(jià)值我們的解決方案是否為雙方提供了價(jià)值？控制我們能對(duì)購(gòu)買流程施加控制嗎？機(jī)會(huì)評(píng)估

“快速評(píng)估”：示例Sale=PainxPowerxVisonxValuexControl痛苦機(jī)會(huì)評(píng)估

“快速評(píng)估”：示例Sale=PainxP機(jī)會(huì)評(píng)估（工作表1/2）

“詳細(xì)評(píng)估”：示例機(jī)會(huì)評(píng)估表評(píng)估日期:___________回答：是，否，或不確定我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手★=“Quick5”評(píng)估問題★★痛苦—“客戶會(huì)采取心動(dòng)嗎？”1是否找到了高優(yōu)先級(jí)的痛苦？2我們是否向擁有者驗(yàn)證了痛苦？3我們是否了解其他人是如何受到影響？Pain？4預(yù)算到位了嗎？5解決這個(gè)痛苦，是否有時(shí)間限制？★權(quán)力—“我們是否在和恰當(dāng)?shù)娜撕献鳌薄?我們是否理解這個(gè)機(jī)會(huì)中的關(guān)鍵認(rèn)識(shí)的角色？7我們是否理解誰能夠影響決策，以及如何影響？8我們是否和權(quán)力的人建立了聯(lián)系？9我們是否有關(guān)鍵認(rèn)識(shí)的支持？10我們是否和能夠使用資金的人建立了聯(lián)系★構(gòu)想—“客戶偏向于我們的方案嗎”★11是不是我們幫助客戶建立最初的需求？12我們的解決方案是否符合他們的需求？13我們是否為關(guān)鍵人士建立或重塑了差異化的構(gòu)想？14關(guān)鍵人士是否支持我們的解決方式？機(jī)會(huì)評(píng)估（工作表1/2）

“詳細(xì)評(píng)估”：示例機(jī)會(huì)評(píng)估機(jī)會(huì)評(píng)估表評(píng)估日期:___________回答：是，否，或不確定我方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手★=“Quick5”評(píng)估問題★★價(jià)值—“我們的解決方案是否為雙方提供了價(jià)值？”★15我們是否理解帶給每一個(gè)關(guān)鍵人士/公司的價(jià)值？16關(guān)鍵人士是否理解了我們的解決方案量化的價(jià)值？17價(jià)值分析的結(jié)果是否得到客戶的認(rèn)可？18價(jià)值分析是否能夠確保動(dòng)用資金？19對(duì)我們的價(jià)值大嗎？利潤(rùn)？戰(zhàn)略？★控制—“我們是否能夠影響購(gòu)買流程？”★20我們是否理解關(guān)鍵人士的決策流程和標(biāo)準(zhǔn)？21我們是否理解關(guān)鍵人士的證實(shí)和滿意要求？22我們是否清楚客戶的購(gòu)買習(xí)慣、政治因素和流程？23客戶是否已經(jīng)同意和我們一起進(jìn)行評(píng)估？24我們是否能夠控制評(píng)估過程？25我們是否能夠管理我們的風(fēng)險(xiǎn)？機(jī)會(huì)評(píng)估（工作表2/2）

“詳細(xì)評(píng)估”：示例機(jī)會(huì)評(píng)估表評(píng)估日期:___________回答：是，競(jìng)爭(zhēng)策略先發(fā)制人第一個(gè)到，設(shè)定需求，取得差異化，成為ColumnA

活躍機(jī)會(huì)進(jìn)攻策略正面攻擊直接地或正面的方式迂回攻擊間接的或側(cè)面的方式退守策略分而治之瓜分的方式拖延牽制或拖延的方式 根據(jù)《孫子兵法》競(jìng)爭(zhēng)策略先發(fā)制人基本原則基本原則先求同，再存異基本原則基本原則先求同，再存異組織是如何購(gòu)買的–“改變規(guī)則”“增加”“差異”“拿走”組織是如何購(gòu)買的–“改變規(guī)則”“增加”“差異”“拿走”重塑構(gòu)想-要問的問題銷售人員的活動(dòng)要問的問題參與原有的構(gòu)想用能力構(gòu)想問題改變?cè)袠?gòu)想的導(dǎo)向探究當(dāng)前的方法使用導(dǎo)向和衡量，診斷當(dāng)前的方法總結(jié)當(dāng)前的方法將買方引導(dǎo)至關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題(痛苦)并進(jìn)行衡量探究影響擴(kuò)大影響總結(jié)影響確認(rèn)新的購(gòu)買構(gòu)想(原有構(gòu)想+新的能力構(gòu)想)盒子重塑構(gòu)想-要問的問題銷售人員的活動(dòng)要問的問題參與原有的構(gòu)想用九格構(gòu)想處理模型-重塑構(gòu)想R13“缺乏這種能力，目前你是如何開展工作的？”(“工作”=執(zhí)行他們希望改進(jìn)的職能)I16“除你之外，貴公司還有誰會(huì)受到這個(gè)（痛苦）的影響？是如何影響他們的？”

C11“你認(rèn)為這樣(重復(fù)初始構(gòu)想)會(huì)給你帶來什么幫助?”(按照‘每當(dāng)’，‘誰’，‘做什么’的格式弄清初始構(gòu)想)R24“是不是因?yàn)椤駻？…原因B？…原因C?…”#?，%?，$?”

I27“這個(gè)（痛苦）會(huì)導(dǎo)致…(其他的痛苦)嗎？”“如果會(huì)的話，那么(其他職位)也會(huì)關(guān)注了”#?，%?，$?

C22“你是否會(huì)尋找一種方式來…？”“如果你還能夠…做的話，是否會(huì)有幫助？”能力構(gòu)想？…能力構(gòu)想？…能力構(gòu)想？…R35“所以，你目前的做法是這樣的…對(duì)嗎？”I38“據(jù)你剛才所說的，(重復(fù)‘誰’和‘如何’)也受到了影響。聽起來這不僅僅是你的問題，而是一個(gè)____的問題！對(duì)嗎？”C39“我們最初開始交流的時(shí)候你想使用(產(chǎn)品/服務(wù))來實(shí)現(xiàn)(原有構(gòu)想)，今天，你還表示你需要(能力構(gòu)想)”如果你有…你是否能夠(描述客戶的目標(biāo))購(gòu)買構(gòu)想

$診斷原因探究影響構(gòu)想能力Confirming控制開放“采用這種方式，對(duì)你和你的業(yè)務(wù)有什么影響？”當(dāng)前的構(gòu)想痛苦$九格構(gòu)想處理模型-重塑構(gòu)想R13痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(1/2)痛苦表-情境流暢度提示卡：示例原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)椋唤裉臁?？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？A銷售人員在現(xiàn)在客戶身上花費(fèi)太多的時(shí)間(例如，下訂單而不是進(jìn)行銷售)？這些重復(fù)的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的收入是多少？多大比例的收入不需要進(jìn)行銷售(例如，只要收訂單)？銷售人員的時(shí)間有多少用在這些工作上？你有多少名承擔(dān)銷售任務(wù)的銷售人員(#)?沒命銷售人員的時(shí)間有多大比例可以用來發(fā)掘新的客戶?能夠帶來同樣比例的收入增長(zhǎng)嗎？沒有實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤(rùn)較低？#？$?，%??財(cái)務(wù)總裁是否受到了影響？？度增長(zhǎng)產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?致使股票價(jià)格下跌？CEO是否受到了影響？A每當(dāng)：誰：做什么:想要下訂單你的客戶通過互聯(lián)網(wǎng)，看到庫(kù)存的水平，下訂單，并且能夠自動(dòng)被處理？B銷售人員花費(fèi)太多的時(shí)間用來回答現(xiàn)有客戶的問題(FAQs)？回答這些常見問題，大概需要占用銷售人員時(shí)間的比例是多少？你希望他們講多少用在回答客戶的常見問題上？去年每名銷售人員帶來多少個(gè)新客戶？每年能夠從一個(gè)新客戶身上產(chǎn)生多少收入($)？有多大不理的時(shí)間能夠用來發(fā)掘新客戶？使用這些事件，每名銷售人員每年為公司帶來一個(gè)新的客戶嗎？因此_____(#)銷售人員意味著…_____$？B每當(dāng)：誰：做什么:客戶遇到問題的時(shí)候他們能夠點(diǎn)擊網(wǎng)站上的FAQ菜單得到解答，或者選擇“需要幫助”選項(xiàng)接通公司中恰當(dāng)?shù)娜藳]有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場(chǎng)總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(1/2)痛苦表-情境流暢度提痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(2/2)原因（R2）影響（I2）能力（C2）是不是因?yàn)?；今天…？這個(gè)(痛苦)是否導(dǎo)致了…?假如能夠…是否可以幫助…？C潛在客戶不知道你在進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)？去年進(jìn)行的市場(chǎng)活動(dòng)，期望能夠給收入帶來多大的增長(zhǎng)($)?實(shí)際中增長(zhǎng)了多少($)?缺失的部分中，你認(rèn)為有多少是因?yàn)闈撛诳蛻舨恢滥銈兊氖袌?chǎng)活動(dòng)？沒有實(shí)現(xiàn)總體銷售目標(biāo)？#?，$?,%?利潤(rùn)較低？#？$?，%??財(cái)務(wù)總裁是否受到了影響？？度增長(zhǎng)產(chǎn)生了影響？#?，$?,%?致使股票價(jià)格下跌？CEO是否受到了影響？C每當(dāng)：誰：做什么:進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候你的銷售人員能夠建立個(gè)性化的信息，并通過電子郵件發(fā)給所有的潛在客戶？D銷售人員沒有詢問客戶成為成功案例或引薦其他的潛在客戶？我們向多大比例的客戶征求他們的意見，期望他們成為我們的成功案例？你每年通過引薦找到多少個(gè)新客戶？引見客戶產(chǎn)生的效益，占你的總收入的比例時(shí)多大如果你要所有的客戶都幫助你銀建新的客戶，你能得到多少個(gè)新的客戶？D每當(dāng)：誰：做什么:訪問你的網(wǎng)站的時(shí)候你的客戶能夠被提示，說如果愿意提供參考案例的話，將會(huì)獲得折扣或獎(jiǎng)品？沒有實(shí)現(xiàn)針對(duì)新客戶的收入目標(biāo)銷售副總裁及市場(chǎng)總裁，制造行業(yè)電子商務(wù)應(yīng)用痛苦：職位和行業(yè)：解決方案：痛苦表-情境流暢度提示卡：示例(2/2)原因（R2）影響（I模塊：達(dá)成最終協(xié)議目標(biāo)通過參加本模塊的學(xué)習(xí)，你將能夠：描述在最終協(xié)商階段買方的角度和戰(zhàn)術(shù)在進(jìn)行協(xié)商之前充分地準(zhǔn)備使用特定的工作輔助工具，幫助你完成與買方的協(xié)商并達(dá)成最終協(xié)議，包括：協(xié)商工作表給予–獲取列表活動(dòng)：本模塊結(jié)束后，你將已經(jīng)：著重練習(xí)了進(jìn)行準(zhǔn)備并達(dá)成最終協(xié)議計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施模塊：達(dá)成最終協(xié)議目標(biāo)活動(dòng)：計(jì)劃創(chuàng)建審核發(fā)展證實(shí)談判結(jié)案實(shí)施基本原則基本原則不敢放棄，就不會(huì)銷售基本原則切勿急于求成基本原則基本原則不敢放棄，就不會(huì)銷售基本原則切勿急于求成購(gòu)買戰(zhàn)