Chap.11StrategicCapacityplanning(P429)CapacitymanagementinoperationsCapacityplanningconceptsCapacityplanningPlanningservicecapacity“非常”產(chǎn)能套牢DEW

隨著“非典”疫情消退，曾經(jīng)給制藥企業(yè)帶來巨大機(jī)遇的防治非典藥品，在一陣“富貴逼人”后，幾乎是一夜之間要為突然膨脹的產(chǎn)能尋找出路。成都DEW集團(tuán)現(xiàn)在就面臨這樣的反差：非典期間兩種胸腺免疫制劑為其帶來了聲譽(yù)和巨額利潤(rùn)；此時(shí)它卻在為急劇擴(kuò)大了10倍的產(chǎn)能發(fā)愁。實(shí)際上，從2003年5月開始即使在一些疫情“重災(zāi)區(qū)”，一些先前急缺的藥品和用品如板藍(lán)根、消毒液、醫(yī)用口罩等就已出現(xiàn)退貨現(xiàn)象。藥業(yè)分析師擔(dān)心，這些瘋狂擴(kuò)大的產(chǎn)能可能會(huì)在疫潮后成為一些廠商的致命傷。一夜“暴富”

胸腺肽是胸腺免疫制劑的一種，可提高機(jī)體的防病抗病能力，縮短感染性疾病的治療周期。2002年公司從美國引進(jìn)相關(guān)生產(chǎn)線，使DEW成為國內(nèi)生產(chǎn)這兩種胸腺免疫制劑的僅有的兩家企業(yè)之一。不管是機(jī)遇還是挑戰(zhàn)，成都DEW集團(tuán)兩種胸腺肽產(chǎn)品在短時(shí)間里產(chǎn)能暴增是時(shí)勢(shì)所逼。“邁普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的國家新藥，直到2002年11月才開始投入市場(chǎng)，當(dāng)非典疫情突然爆發(fā)時(shí)，這兩種藥品甚至還沒來得及全面進(jìn)入醫(yī)院。一夜“暴富”原來，DEW認(rèn)為打開市場(chǎng)至少要3－4年的時(shí)間，規(guī)劃的最大產(chǎn)能為月產(chǎn)十萬支，但非典的突然爆發(fā)打亂了其原先的計(jì)劃。2003年4月份開始，各方面對(duì)藥品的需求就已經(jīng)如洪水般猛增，每天接到數(shù)百個(gè)訂貨電話，而四面八方的客戶更抱著現(xiàn)金前來購藥。而且，成都市防止非典小組協(xié)調(diào)辦公室甚至動(dòng)用協(xié)調(diào)令調(diào)集6萬支胸腺肽，所以，DEW加班加點(diǎn)仍無法滿足市場(chǎng)需求。

一夜“暴富”

接到國務(wù)院辦公室等部委機(jī)關(guān)的函件后，4月中旬公司決定擴(kuò)產(chǎn)。由于進(jìn)口設(shè)備至少也需要4個(gè)月時(shí)間，公司決定自行破解進(jìn)口設(shè)備密碼，攻關(guān)改造設(shè)備。在技術(shù)人員的努力下，5月5日第一臺(tái)自制設(shè)備投入運(yùn)行成功，產(chǎn)能迅速提高到原來的兩倍以上，隨后公司又把產(chǎn)能提高到原來的十倍以上，達(dá)到月產(chǎn)150萬支“邁普新”和200萬支“替波定”的水平。公司為此投入1000多萬元，也因此一躍成為世界上生產(chǎn)這兩種胸腺肽藥物的最大企業(yè)。市場(chǎng)莫測(cè)

受國家指示和市場(chǎng)所激，DEW產(chǎn)能飛增.但疫情消退后，市場(chǎng)需求肯定不會(huì)如先前旺盛，而且國家也不可能為廠家后期的損失買單，廠商如何消化這些產(chǎn)能？公司承認(rèn)，現(xiàn)時(shí)產(chǎn)能按照常規(guī)發(fā)展至少需要十年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能達(dá)到。這已成為DEW上上下下急需解決的問題。市場(chǎng)莫測(cè)DEW對(duì)常規(guī)市場(chǎng)的開拓采用技術(shù)推廣的方法，在原來的預(yù)算中，2003年推廣費(fèi)用大約為1000萬元。現(xiàn)在公司按比例調(diào)高了這一數(shù)字。公司授權(quán)不同片區(qū)的銷售人員針對(duì)不同的非典疫情采取相應(yīng)對(duì)策，從2003年5月中旬開始一些地區(qū)已著手常規(guī)市場(chǎng)的開拓。但即使是這樣，銷售方案的具體落實(shí)仍有諸多不可測(cè)的因素，這主要取決于醫(yī)院受非典影響后的恢復(fù)情況。受非典影響，許多醫(yī)院的住院率已大幅度下降.

作為一種處方藥，“邁普新”，“替波定”的使用主要在醫(yī)院。

市場(chǎng)莫測(cè)公司與全國9000多家醫(yī)院有業(yè)務(wù)關(guān)系，而這兩種藥已進(jìn)入其中80％左右的醫(yī)院。但這也并不容樂觀，公司要在短時(shí)間內(nèi)消化這兩種“世界第一”的產(chǎn)能不是一件容易的事。銷售人員分析，在疫情爆發(fā)前，對(duì)這種藥品的需求不過每月300來支。即使再增加1倍，也遠(yuǎn)無法吃下每月巨大的產(chǎn)能。常見問題(P430)1、產(chǎn)能不足，內(nèi)部生產(chǎn)還是外包？2、是否需要第三方合同制造商？費(fèi)用是多少？3、如何進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)？Thedefinitionofcapacity(P430)Capacity

canbedefinedastheabilitytohold,receive,store,oraccommodate.Thetimedimensionofcapacity:

Longrange->1year,topmanagementparticipation

Intermediaterange-monthlyorquarterlyplanshiring,layoffs,tools,subcontractingShortrange-<1month,dailyorweeklyschedulingprocess,makingadjustments產(chǎn)能：特定定時(shí)間段內(nèi)內(nèi)，一個(gè)生生產(chǎn)系統(tǒng)的的最大產(chǎn)出出量。一定時(shí)期——如一年等。。生產(chǎn)能力是是由機(jī)器設(shè)設(shè)備的出產(chǎn)產(chǎn)能力決定定的。受企業(yè)現(xiàn)有有技術(shù)組織織條件的影影響。技術(shù)術(shù)組織條件件主要包括括產(chǎn)品的設(shè)設(shè)備類型、、技術(shù)要求求、產(chǎn)品組組合、工藝藝過程、勞勞動(dòng)力熟練練程度、勞勞動(dòng)組織形形式等。綜合平衡意意味著生產(chǎn)產(chǎn)能力是由由生產(chǎn)資源源的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)決定的的。注意事項(xiàng)Strategiccapacityplanning：isanapproachfordeterminingtheoverallcapacitylevelofcapitalintensiveresources,includingfacilities,equipment,andoveralllaborforcesize.ThedefinitionofStrategiccapacityplanning(產(chǎn)能計(jì)劃，，P431)Capacityplanninghasdifferentmeaningtoindividualsatdifferentlevelswithintheoperationsmanagementhierarchy.-vicepresidentofmanufacturing-vicepresidentofthefirm-plantmanager(PM)-first-levelsupervisor生產(chǎn)能力的分類設(shè)計(jì)產(chǎn)能與與實(shí)際產(chǎn)能能設(shè)計(jì)產(chǎn)能（（bestoperatinglevel），是指根據(jù)據(jù)理想狀態(tài)態(tài)下資源的的配置與利利用來確定定的生產(chǎn)能能力。實(shí)際產(chǎn)能(capacityused)，是指企業(yè)業(yè)按現(xiàn)有資資源及利用用狀況，經(jīng)經(jīng)過調(diào)查、、調(diào)整，計(jì)計(jì)算核定的的能力，是是企業(yè)在計(jì)計(jì)劃年度內(nèi)內(nèi)能達(dá)到的的能力。沃爾沃某分分廠一天生生產(chǎn)300輛汽車。300輛汽車是生生產(chǎn)高峰時(shí)時(shí)期的生產(chǎn)產(chǎn)速度？還還是平均生生產(chǎn)速度？？生產(chǎn)能力的的度量與評(píng)評(píng)價(jià)產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運(yùn)行水平能力富余CapacityusedrateofoutputactuallyachievedBestoperatinglevelcapacityforwhichtheprocesswasdesigned(P432)ExampleofCapacityUtilizationDuringoneweekofproduction,aplantproduced83unitsofaproduct.Itshighestorbestutilizationrecordedwas120unitsperweek.Whatisthisplant’’scapacityutilizationrate?Answer:Capacityutilizationrate=Capacityused.Bestoperatinglevel=83/120=0.69or69%Economiesanddiseconomiesofscale(規(guī)模經(jīng)濟(jì)與與規(guī)模不經(jīng)經(jīng)濟(jì))Economiesofscaleisthatasaplantgetslargerandvolumeincreases,theaveragecostperunitofoutputsdrops.Atsomepoint,thesizeofaplantbecomestoolargeanddiseconomiesofscalebecomeaproblem.Economies&DiseconomiesofScale100-unitplant200-unitplant300-unitplant400-unitplantVolume

AverageunitcostofoutputEconomiesofScaleandtheExperienceCurveworkingDiseconomiesofScalestartworking-規(guī)模經(jīng)濟(jì)的的應(yīng)用a.規(guī)模↑—產(chǎn)量↑—單位產(chǎn)品分分?jǐn)偟墓潭ǘㄙM(fèi)用↓—成本↓b.增大生產(chǎn)批批量，減少少設(shè)備調(diào)整整時(shí)間和費(fèi)費(fèi)用c.提高勞力和和設(shè)備的專專業(yè)化程度度，降低成成本d.生產(chǎn)規(guī)模的的擴(kuò)大，使使累計(jì)產(chǎn)量量有較快的的提高，從從而增強(qiáng)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)曲線效效應(yīng)HP公司傾向于運(yùn)營(yíng)營(yíng)少于300人的小工廠廠，鼓勵(lì)創(chuàng)創(chuàng)新和相對(duì)對(duì)低的固定定成本。IBM的計(jì)算機(jī)主主機(jī)生產(chǎn)廠廠，作業(yè)工工人數(shù)目在在5000-10000范圍內(nèi)，高高度自動(dòng)化化，分散管管理。依賴于成本本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和和特別的產(chǎn)產(chǎn)品策略（（強(qiáng)調(diào)成本本、靈活性性或服務(wù)））。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)濟(jì)：美聯(lián)儲(chǔ)等機(jī)機(jī)構(gòu)的研究究人員提出出“銀行擴(kuò)張到到（資產(chǎn)額額）規(guī)模不不大不小的的1億美元之后后，進(jìn)一步步擴(kuò)張就沒沒有成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)了?！薄泵绹鹑谘醒芯颗c教育育機(jī)構(gòu)的““金融市場(chǎng)場(chǎng)中心”發(fā)發(fā)現(xiàn)集中貸款給給單一地區(qū)區(qū)的銀行比比到處擴(kuò)張張獲利要高高一倍主要表現(xiàn)：a.生產(chǎn)更集中中于一處，，增加原料料、成品以以及運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)用b.規(guī)?！鷻C(jī)機(jī)構(gòu)龐大↑↑→需要更更多協(xié)調(diào)c.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)(BusinessRisk)隨之?dāng)U大d.為使生產(chǎn)連連續(xù)進(jìn)行，，必須刺激激需求，往往往需對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品折價(jià)(Discount)麥當(dāng)勞決議議放慢擴(kuò)張張速度始辦于1948年的麥當(dāng)勞勞已在全球球121個(gè)國家開設(shè)設(shè)了2.9萬家連鎖經(jīng)經(jīng)營(yíng)店,平均每17小時(shí)開辦1家分店。麥當(dāng)勞的顧顧客滿意度度直線下降降。在2003年的顧客滿意意度調(diào)查中中，一直位位居榜首的的麥當(dāng)勞跌跌到了競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手Wenday’s和BurgerKing之后。中國汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀狀及發(fā)展趨趨勢(shì)經(jīng)驗(yàn)曲線(Theexperiencecurve,P433)Everytimeaplant’scumulativeproductiondoubles,itsproductioncostsdeclinebyaspecificpercentagedependingonthenatureofthebusiness.產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)效應(yīng)：累累計(jì)產(chǎn)量每每增大一倍倍，生產(chǎn)這這種產(chǎn)品的的直接成本本將下降到到一個(gè)固定定的百分率率.最大影響因因素：行業(yè)經(jīng)驗(yàn)效效應(yīng)市場(chǎng)需求量量的增長(zhǎng)速速度Asplantsproducemoreproducts,theygainexperienceinthebestproductionmethodsandreducetheircostsperunitTotalaccumulatedproductionofunitsCostorpriceperunitYesterdayTodayTomorrowTheExperienceCurve單位位產(chǎn)產(chǎn)品品直直接接成成本本累計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量量40302010255075100(10,100)(20,87.5)一條條生生產(chǎn)產(chǎn)500萬萬個(gè)個(gè)漢漢堡堡包包的的快快餐餐店店，，其其當(dāng)當(dāng)前前變變動(dòng)動(dòng)成成本本0.55美美元元，，如如果果企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲曲線線的的百百分分比比是是90%，，那那么么累累計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)量量達(dá)達(dá)到到1000萬萬時(shí)時(shí)，，成成本本降降到到0.55的的90%，，即即0.495美美元元。。當(dāng)當(dāng)漢漢堡堡包包累累計(jì)計(jì)數(shù)數(shù)量量達(dá)達(dá)到到13億億時(shí)時(shí)，，變變動(dòng)動(dòng)成成本本大大概概是是多多少少？？規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)與與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲曲線線的的結(jié)結(jié)合合企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)常常綜綜合合采采用用這這種種策策略略，，雙雙重重優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：擴(kuò)大大規(guī)規(guī)模?！?guī)規(guī)模模效效益益→→降降低低成成本本經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲曲線線的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)：：低價(jià)價(jià)格格→→需需求求增增大大→→進(jìn)進(jìn)一一步步增增加加產(chǎn)產(chǎn)量量→→進(jìn)進(jìn)一一步步降降低低價(jià)價(jià)格格→→需需求求↑↑要成成功功結(jié)結(jié)合合這這兩兩者者，，需需滿滿足足以以下下條條件件:a.產(chǎn)品品滿滿足足用用戶戶需需要要b.市場(chǎng)場(chǎng)有有足足夠夠的的需需求求量量Economiesofscalemeettheexperiencecurve(P433-434)Aproductionfacilityworksbestwhenitfocusesonafairlylimitedsetofproductionobjectives.Afirmshouldnotexpecttoexcelineveryaspectofmanufacturingperformance.由美美國國著著名名生生產(chǎn)產(chǎn)作作業(yè)業(yè)管管理理專專家家威威克克漢漢·斯金金納納(WickhamSkinner)提出出，，所所基基于于的的理理論論：：簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單性性、、重重復(fù)復(fù)性性、、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)曲曲線線效效應(yīng)應(yīng)CapacityFocus（產(chǎn)產(chǎn)能能聚聚焦焦，，P434）能力力聚聚焦焦的的概概念念可可以以通通過過廠廠中中廠廠的的構(gòu)構(gòu)架架來來運(yùn)運(yùn)作作(PWPs,PlantsWithinPlants)一個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)能能聚聚焦焦的的企企業(yè)業(yè)，，可可以以有有若若干干個(gè)個(gè)PWP，每每一一個(gè)個(gè)PWPs，將將相相關(guān)關(guān)設(shè)設(shè)備備、、工工序序和和人人員員聚聚焦焦配配置置和和管管理理，，生生產(chǎn)產(chǎn)針針對(duì)對(duì)特特殊殊細(xì)細(xì)分分市市場(chǎng)場(chǎng)的的相相對(duì)對(duì)窄窄的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合-針對(duì)對(duì)不不同同地地域域，，生生產(chǎn)產(chǎn)特特定定品品位位的的產(chǎn)產(chǎn)品品及時(shí)時(shí)生生產(chǎn)產(chǎn)、、及及時(shí)時(shí)服服務(wù)務(wù)具具有有較較大大的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)CapacityFocus（產(chǎn)產(chǎn)能能聚聚焦焦，，P434）CapacityFocus（產(chǎn)產(chǎn)能能聚聚焦焦，，P434）同一一工工廠廠中中制制造造油油尺尺和和自自動(dòng)動(dòng)導(dǎo)導(dǎo)航航儀儀的的電電子子儀儀器器公公司司的的故故事事：：油尺尺業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)虧虧損損多多年年，，在在準(zhǔn)準(zhǔn)備備賣賣掉掉之之前前，，設(shè)設(shè)圍圍墻墻并并分分開開管管理理→→設(shè)設(shè)備備、、工工藝藝過過程程、、產(chǎn)產(chǎn)品品和和庫庫存存控控制制、、質(zhì)質(zhì)量量控控制制、、勞勞動(dòng)動(dòng)力力政政策策的的分分離離或或獨(dú)獨(dú)立立→→四四個(gè)個(gè)月月后后，，油油尺尺業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)贏贏利利。。Capacityflexibility（P434-P435）具有有迅迅速速提提高高或或降降低低生生產(chǎn)產(chǎn)水水平平，，或或者者從從一一種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)迅迅速速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移到到從從事事另另外外一一種種產(chǎn)產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)的的能能力力。。Flexibleplants––zero-changeover-timeFlexibleprocesses-low-costswitchingfromoneproductlinetoanotherFlexibleworkers-multipleskills生產(chǎn)能力擴(kuò)大大的注意事項(xiàng)項(xiàng)1.維持生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的平衡各階段能力相相等(每一階段可完完成的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量相等)不平衡原因：：1)每一階段的最最佳運(yùn)作水平平不同2)市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需需求經(jīng)常變化化3)生產(chǎn)過程動(dòng)態(tài)態(tài)，本身會(huì)發(fā)發(fā)生一些變化化（質(zhì)量、設(shè)設(shè)備、運(yùn)輸?shù)鹊龋┚S護(hù)系統(tǒng)平衡衡的方法：-重復(fù)設(shè)置該部部門的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備-針對(duì)瓶頸資源源的管理a.增加瓶頸階段段的能力（加加班、租用設(shè)設(shè)備、外包等等）b.在瓶頸前設(shè)置置緩沖庫存Capacityplanning(P435)產(chǎn)能平衡的三三種選擇方式式：需求的增長(zhǎng)或或變動(dòng)是連續(xù)續(xù)的，而生產(chǎn)產(chǎn)能力由于技技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上上的原因必須須分階段增加加，形成產(chǎn)能能平衡需求的的矛盾。解決這種矛盾盾有三種選擇擇：產(chǎn)能平衡的三三種選擇方式式需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后2.擴(kuò)大生產(chǎn)能力力的頻率（P435）年產(chǎn)品量增長(zhǎng)過快需求預(yù)測(cè)增長(zhǎng)過慢先發(fā)制人：刺激市場(chǎng)，，如蘋果計(jì)算算機(jī)在個(gè)人電電腦市場(chǎng)；麥麥當(dāng)勞在快餐餐業(yè)的早期。。等待和觀察：等待需求成成長(zhǎng)并且明確確，如IBM在個(gè)人電腦市市場(chǎng)（以優(yōu)良良的品牌形象象、規(guī)模、市市場(chǎng)表現(xiàn)獲取取了市場(chǎng)份額額）；美國汽汽車公司在小小型汽車方面面。3.外部生產(chǎn)能力力（P435-P436）外包(Outsourcing)能力共享：航航空公司交換換使用飛機(jī)浙江大學(xué)朱敏敏的新農(nóng)村分時(shí)度度假村用農(nóng)民舊宅地地蓋新房，對(duì)對(duì)外出售。買買家獲得時(shí)間間度假權(quán)，即即可到連鎖的的任何一家去去度假，而出出售舊宅地的的農(nóng)民可住度度假村的一層層，并在此搞搞物業(yè)和提供供農(nóng)家菜的餐餐飲，也解決決了就業(yè)問題題。這一模式式大受歡迎。。滬上推出“分時(shí)度假房產(chǎn)產(chǎn)業(yè)”，美麗華度度假村別墅權(quán)權(quán)卡公開向上上海發(fā)行，使使用權(quán)限每年年分別為30天，20天，18天及15天。1939年，DavidPackard&WilliamHewlett建立1957年上市。HPWay：利潤(rùn)、顧客、、業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心：客戶第一，重重視個(gè)人，爭(zhēng)爭(zhēng)取利潤(rùn)惠普是一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和供供應(yīng)商遍布全全球的大公司司，隨著供應(yīng)應(yīng)鏈管理的發(fā)發(fā)展，為了獲獲取高質(zhì)量的的服務(wù)和有效效的物資運(yùn)輸輸和儲(chǔ)存，惠惠普公司正在在對(duì)其供應(yīng)鏈鏈管理方式進(jìn)進(jìn)行革新，開開始減少直接接開支，允許許低成本服務(wù)務(wù)商接管原來來由惠普自己己的員工管理理的一些事務(wù)務(wù)?；萜瘴锪魍獍咐治?.背景TNT物流公司成為為惠普的實(shí)地地第三方物流流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部部件倉庫和來來自世界各地地的供應(yīng)商貨貨品的進(jìn)口運(yùn)運(yùn)輸。2.TNT成為HP第三方物流管管理商TNT將過去去眾多的運(yùn)輸輸商減少為寥寥寥幾家。其其中Eagle物流公司司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)產(chǎn)品的國內(nèi)空空運(yùn)，安邦快快遞公司則運(yùn)運(yùn)送小部件。。Schneider公公司、USFreightways、Con-Way公公司和聯(lián)邦快快遞貨運(yùn)公司司負(fù)責(zé)惠普國國內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司司承擔(dān)亞洲地地區(qū)的空運(yùn)，，并是惠普在在亞歐地區(qū)的的貨運(yùn)代理，，德迅公司（（K&N）在在歐洲空運(yùn)中中發(fā)揮作用。。在TNT管理理運(yùn)輸之前，，惠普產(chǎn)品的的國際空運(yùn)通通常耗時(shí)17天，國內(nèi)空空運(yùn)需要7-8天，供應(yīng)應(yīng)商為了趕上上配送時(shí)間，，通常要加夜夜班。TNT保證在美國國境內(nèi)的運(yùn)送送時(shí)間是1-4天，國外外的運(yùn)送時(shí)間間是4天，99%的產(chǎn)品品運(yùn)送都能按按時(shí)送達(dá)。3.運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)務(wù)此外，TNT物流公司和和惠普之間的的簽訂了一個(gè)個(gè)頗具激勵(lì)性的合同同，TNT必須須在不提價(jià)的的前提下，達(dá)達(dá)到一系列指指標(biāo)。TNT成功地地把成本減少少了12%，，其中的4%作為獎(jiǎng)勵(lì)給給與TNT的的員工。成本得以縮減減，很大程度度上得益于TNT在200多名員工工中進(jìn)行的交交叉培訓(xùn)。1、核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力通過物流外包包，惠普公司司便可以集中中力量極力發(fā)發(fā)展其核心業(yè)業(yè)務(wù)，而不至至于為物流過過程分心。核核心競(jìng)爭(zhēng)力較較之以前必然然有所提升，，較之同行業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，相對(duì)會(huì)得得到更多的客客源。激光打印機(jī)王王國的神話——“惠普現(xiàn)象”。2、物流成本本－－利潤(rùn)通過與TNT簽定的合同同物流，對(duì)TNT提出相相應(yīng)的指標(biāo)，，從而為惠普普降低物流成成本。物流成成本降低了，，惠普的利潤(rùn)潤(rùn)便有了提高高的可能。4.外包帶來的益益處3、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降低低“如果果中間間出了了岔子子，惠惠普將將和TNT一起來來解決決，保保證零零部件件按時(shí)時(shí)送達(dá)達(dá)?！薄庇幸灰粋€(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴為為自己己分擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，為為企業(yè)業(yè)的安安全運(yùn)運(yùn)營(yíng)提提供了了保障障，這這種保保障將將有利利于企企業(yè)降降低運(yùn)運(yùn)營(yíng)成成本。。4、服務(wù)務(wù)質(zhì)量量使用用企業(yè)業(yè)不擁擁有的的資源源，利用用TNT的專業(yè)業(yè)物流流服務(wù)務(wù)，提提升服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。。服務(wù)務(wù)質(zhì)量量的提提升進(jìn)進(jìn)一步步會(huì)為為惠普普擴(kuò)大大客源源，使使企業(yè)業(yè)在長(zhǎng)長(zhǎng)期內(nèi)內(nèi)受益益。確定能能力計(jì)計(jì)劃的的方法法根據(jù)預(yù)預(yù)測(cè)做做計(jì)劃劃預(yù)測(cè)每每條產(chǎn)產(chǎn)品線線上各各種產(chǎn)產(chǎn)品組組的需需求量量，產(chǎn)產(chǎn)品組組針對(duì)對(duì)能力力分組組，宜宜粗不不宜細(xì)細(xì)計(jì)算滿滿足預(yù)預(yù)測(cè)量量所需需的設(shè)設(shè)備數(shù)數(shù)及工工人數(shù)數(shù)對(duì)計(jì)劃劃期內(nèi)內(nèi)的勞勞力及及設(shè)備備作出出規(guī)劃劃確定產(chǎn)產(chǎn)能需需求（（P436）例1：Stewart食品公公司生生產(chǎn)兩兩種牌牌子的的食品品：A、B，每一一種食食品都都采用用瓶裝裝和袋袋裝兩兩種形形式，，現(xiàn)在在管理理部門門要作作出今今后5年的設(shè)設(shè)備、、勞力力需求求計(jì)劃劃1)對(duì)今后后5年每種種牌子子的市市場(chǎng)需需求量量預(yù)測(cè)測(cè)如下下：(單位：：千)年次品牌12345瓶裝60100150200250A袋裝100200300400500瓶裝7585959798B袋裝200400600650680確定產(chǎn)產(chǎn)能需需求（（P436）2)計(jì)算滿滿足預(yù)預(yù)測(cè)需需要的的工人人數(shù)及及設(shè)備備數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的食品種類設(shè)備量生產(chǎn)能力人數(shù)/設(shè)備可用人數(shù)A、B瓶裝3150,000瓶/每臺(tái)·年26A、B袋裝5250,000瓶/每臺(tái)·年320今后5年的工工人，，設(shè)備備需要要數(shù)年12345設(shè)備利用率2448728494設(shè)備需要數(shù)1.22.43.64.24.7袋裝食品勞力需要數(shù)3.67.210.812.614.1設(shè)備利用率3041546677設(shè)備需要數(shù)0.91.231.621.982.31瓶裝食品勞力需要數(shù)1.82.463.243.964.62（2）決策策樹法法的基基本步步驟a.畫決策策樹圖圖形。。b.在決策策樹上上計(jì)算算每個(gè)個(gè)方案案的期期望值值。c.進(jìn)行方方案選選擇。。如下下圖。。1234例2.決策樹樹做能能力計(jì)計(jì)劃（P438-P440）Hackers計(jì)算機(jī)機(jī)商店店店主主考慮慮如何何安排排接下下來五五年的的業(yè)務(wù)務(wù)，目前有有三種種選擇擇：新新建店店面，，擴(kuò)建建和不不擴(kuò)建建。假設(shè)條條件：：新建，，銷售售量上上浮的的概率率為55%，屬于于高需需求。。新建，高需需求，，年收收入$195,000,低需求求，年年收入入$115,000.擴(kuò)建，高需需求，，年收收入$190,000,低需求求，$100，000.維持現(xiàn)現(xiàn)狀，高需需求，，年收收入$170,000,低需求求，$105,000。擴(kuò)建費(fèi)費(fèi)用$87,000.新開店店面費(fèi)費(fèi)用$210，000.若第一一年維維持現(xiàn)現(xiàn)狀不不變，，但是是銷售售量迅迅速增增長(zhǎng)，，第二二年擴(kuò)擴(kuò)建，，費(fèi)用用仍為為$87,000.各種方方案的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)成本本相等等。若第一一年什什么也也不做做，且且需求求高，，需要要考慮慮擴(kuò)大大店面面。如如果等等待時(shí)時(shí)間超超過一一年，，就會(huì)會(huì)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者進(jìn)入入，這這樣擴(kuò)擴(kuò)張就就不切切實(shí)際際了。。服務(wù)能能力計(jì)計(jì)劃服務(wù)的的層級(jí)級(jí)是建建立在在工業(yè)業(yè)化和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，但又又超越越了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化是讓讓客戶戶適應(yīng)應(yīng)產(chǎn)品品；而而服務(wù)務(wù)是充充分研研究客客戶的的需求求，然然后利利用工工業(yè)化化和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化的手手段提提供適適合客客戶個(gè)個(gè)性的的產(chǎn)品品。通用和和福特特，靠靠規(guī)模模來降降低成成本寶馬和和奔馳馳，在在設(shè)計(jì)計(jì)和工工藝上上大量量投入入，雖雖然價(jià)價(jià)格昂昂貴，，但消消費(fèi)者者認(rèn)可可勞斯萊萊斯把把這種種理念念發(fā)揮揮到極極致美國車車滿足足“行行”的的需要要，歐歐洲車車更多多追求求個(gè)性性化需需求，，靠精精致來來提高高品位位服務(wù)業(yè)業(yè)的能能力計(jì)計(jì)劃服務(wù)業(yè)業(yè)與制制造業(yè)業(yè)產(chǎn)能能計(jì)劃劃的比比較服務(wù)能能力對(duì)對(duì)時(shí)間間、地地點(diǎn)的的依賴賴性更更強(qiáng)，，服務(wù)務(wù)需求求起伏伏不定定，服服務(wù)能能力的的利用用直接接影響響到服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量。。時(shí)間不能儲(chǔ)儲(chǔ)存，，必須須在需需要時(shí)時(shí)提供供地點(diǎn)制造業(yè)業(yè)，分分銷商商服務(wù)業(yè)業(yè)，服服務(wù)必必須出出現(xiàn)在在顧客客需要要的地地方（（要么么從物物理位位置，，要么么通過過像電電話那那樣的的通信信媒介介）需求的不穩(wěn)穩(wěn)定性1)服務(wù)不能儲(chǔ)儲(chǔ)存，沒有有庫存2)顧客直接與與服務(wù)機(jī)構(gòu)構(gòu)接觸，每每位顧客的的要求不同同。3)服務(wù)的需求求量直接受受到消費(fèi)行行為的影響響消費(fèi)行為的的影響因素素很多能力在一天天以內(nèi)會(huì)出出現(xiàn)很多變變化1.服務(wù)的能力力水平必須須考慮到服服務(wù)利用率率和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量之間的的關(guān)系。2.最佳服務(wù)率率應(yīng)該在最最大能力的的70%左右。非服務(wù)區(qū)(μ<λ)λμρ=100%ρ=70%平均到達(dá)率(λ)平均服務(wù)率μ臨界區(qū)服務(wù)區(qū)服務(wù)能力利利用率與服服務(wù)質(zhì)量（（P442）服務(wù)利用率率μ>λHaywood-Farmer和Nollet指出，最佳佳服務(wù)利用用率隨不同同服務(wù)內(nèi)容容而不同（P442）：高服務(wù)利用用率：不確確定性、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)性比較較大時(shí)、生生死一線服服務(wù)、體育育比賽、舞舞臺(tái)演出低服務(wù)利用用率：不確確定性低、、郵政業(yè)務(wù)務(wù)服務(wù)業(yè)的外外包商品的生產(chǎn)產(chǎn)可獨(dú)立于于生產(chǎn)地，，但服務(wù)的的生產(chǎn)與消消費(fèi)卻要在在同一地方方完成。服務(wù)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)能否外外包？若服務(wù)業(yè)的的業(yè)務(wù)可分分解，可以以數(shù)字化，，那么就可可能分解出出可外包的的業(yè)務(wù)餐廳業(yè)務(wù)=預(yù)訂+就餐（就餐餐的生產(chǎn)與與消費(fèi)必須須在同一地地方完成））（預(yù)訂可以以外包：飯飯店名稱、、什么口味