第三節(jié)沖突與沖突管理一、沖突的概念引導案例1、沖突(conflict)：在個人、群體與組織相互之間（包括人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、群體與組織、組織與組織）交往和互動過程中，因為這樣或那樣的原因，而產生意見分歧、爭論、對抗，使得彼此之間關系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，并為雙方所意識到的現(xiàn)象稱為沖突。第三節(jié)沖突與沖突管理一、沖突的概念引導案例12、對沖突的不同看法⑴傳統(tǒng)觀點（19世紀末—20世紀40年代）⑵人際關系觀點（20世紀40年代末—70年代）⑶相互作用觀點（20世紀80年代以后）2、對沖突的不同看法23、沖突的分類⑴根據(jù)沖突范圍可分為：人際沖突(interpersonalconflict);群際沖突(intergroupconflict);組織間沖突(interorganizationalconflict);3、沖突的分類3⑵根據(jù)沖突的影響分為：建設性沖突(constructiveconflict);破壞性沖突(destructiveconflict);⑵根據(jù)沖突的影響分為：4⑶根據(jù)沖突內容：認知沖突(cognitiveconflict)；情感沖突(affectiveconflict)；目標沖突(goalconflict)；程序沖突(proceduralconflict)⑶根據(jù)沖突內容：5⑷以沖突表現(xiàn)出來的激烈程度論辯性沖突戰(zhàn)斗性沖突競爭性沖突⑷以沖突表現(xiàn)出來的激烈程度6二、沖突的過程龐迪（Louis.Pondy)的五階段模式1、潛在的對立或不一致產生原因：溝通；結構；個人因素2、認知和感情投入二、沖突的過程龐迪（Louis.Pondy)的五階段模式73、行為意向

竟

武斷

爭

競爭合作

程妥協(xié)

度

不武斷回避遷就

不合作合作合作程度

3、行為意向84、行為輕度的意見分歧或誤解；公開的質問或懷疑；武斷的言語攻擊；威脅和最后通牒；挑釁性的身體攻擊；摧毀對方的公開努力。5、結果提高或降低績效4、行為9三、沖突的根源1、杜布林的觀點人的個性：侵略意識資源的有限性價值觀和利益的不一致角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清組織變動組織風氣不佳三、沖突的根源1、杜布林的觀點102、比斯諾的觀點生物社會性根源個性和交往型根源結構型根源文化和觀念形態(tài)型根源復合性根源2、比斯諾的觀點生物社會性根源11四、沖突的影響布朗的結論：當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗、甚至分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運轉乃至生存。沖突水平過低時，組織缺乏生機和活力，會進入變革困難，組織發(fā)展停滯不前，難以適應環(huán)境的低績效狀況。四、沖突的影響布朗的結論：當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、12羅賓斯的觀點：沖突與組織績效的關系情境沖突水平沖突類型組織的內部特征組織的業(yè)績水平A低或無功能失調冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強自我批評不斷革新高C高功能失調混亂無秩序不合作分裂低羅賓斯的觀點：沖突與組織績效的關系情境沖突水平沖突類型組織13

1、對行為的影響內部：凝聚力增強；成員更加關注任務的完成；領導作風趨于獨裁；組織結構更加嚴密。外部：知覺歪曲；溝通減少

1、對行為的影響142、對群體或組織績效、目標和制度的影響積極的：暴露不足，推動創(chuàng)新；公開矛盾，促進溝通，消除誤解；引發(fā)爭論，優(yōu)化目標；挑起競爭，提高績效。消極的：增加情緒壓力，影響健康；錯誤分配組織資源；相互拆臺，導致分裂。2、對群體或組織績效、目標和制度的影響15五、沖突管理1、沖突管理的基本原則⑴倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平的原則⑵實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決沖突的原則⑶不走極端，持中、貴和的處理沖突原則⑷具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則五、沖突管理1、沖突管理的基本原則162、沖突管理的策略連接

武斷

關·競爭·合作心·妥協(xié)自·回避·遷就己不武斷

不合作合作

關心他人Thomas沖突管理模式圖2、沖突管理的策略連接武斷17⑴競爭策略①表現(xiàn)形式：產生“贏-輸”局勢；敵對斗爭；迫使對方認輸；運用權力等優(yōu)勢達到自身目的。⑴競爭策略18②適用場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來沒有很大的利害關系；沖突中獲勝的利益很大；沖突一方獨斷專行，另一方則消極而為；沖突各方的利益彼此獨立，難以找到共贏或相容部分；沖突一方或多方堅持不合作立場。②適用場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來19⑵回避策略①表現(xiàn)情形：忽略沖突并希望沖突消失；以緩和的程序節(jié)奏來平抑沖突；思考問題，該問題不作為主要考慮對象或將此問題束之高閣；以保密手段或言行控制來避免正面沖突；以官僚制度的政策規(guī)則作為解決沖突的方式方法。⑵回避策略①表現(xiàn)情形：忽略沖突并希望沖突消失；以緩和的程20②適用場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突主體自身利益不相干或輸贏價值很低；沖突一方或多方不關心、不合作；彼此缺少信任、溝通不良、過度情緒化等，不適合解決沖突。②適用場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突21⑶合作策略①基本觀點：沖突是雙方不可避免的共同問題；沖突雙方相信彼此平等，應有平等待遇；雙方充分溝通，信任對方，了解沖突情景；每一方都積極理解對方的需求和觀點，尋找雙贏方案。⑶合作策略①基本觀點：沖突是雙方不可避免的共同問題；沖突22②表現(xiàn)情形：解決問題的姿態(tài)；正視差異并進行思想與信息的交流；尋求整合性解決方式；尋找雙贏的局面；把沖突看做是一種挑戰(zhàn)。②表現(xiàn)情形：解決問題的姿態(tài)；正視差異并進行思想與信息的交流23③適用場合：沖突雙方不參與權力斗爭；雙方未來的正面關系很重要，未來結果的賭注很高；雙方都是獨立的問題解決者；沖突各方力量對等或利益相互依賴。③適用場合：沖突雙方不參與權力斗爭；雙方未來的正面關系很重24⑷遷就策略（克制策略）指的是一種高度合作且武斷程度較低，當事者主要考慮對方的利益、要求，或屈從對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿的沖突管理策略。表現(xiàn)：退讓或讓步；屈服或順從；贊揚、恭維對方；愿意改進關系，提供幫助。⑷遷就策略（克制策略）指的是一種高度合作且武斷程度較低，當25使用場合：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關系；力量過于懸殊，希望以讓步換取自身利益或在未來其他問題上的合作；己方對沖突結果的期望值低或低度投資，采取消極的或猶豫不決的態(tài)度；己方缺乏使用其他策略處理沖突的能力。使用場合：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關26（5）妥協(xié)策略表現(xiàn)：談判；尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。適用場合：沖突雙方無一方有能力包贏；雙方未來的利益有一定的相互依賴性和相容性，有某些合作、磋商或交換的余地；雙方實力相當，任何一方都不能強迫或壓服對方；雙方各自獨立，互不信任，無法共同解決問題，但贏的賭注較多。（5）妥協(xié)策略表現(xiàn)：談判；尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方273、沖突管理的方法⑴預防有害沖突加強信息公開和共享，推動正式非正式的交流正確選拔成員做大資源“蛋糕”進行工作輪換，防止本位主義推動工作分析，清晰界定責任和權利強化整體觀念，建立系統(tǒng)的考評體系建立崇尚合作的組織文化和風氣3、沖突管理的方法⑴預防有害沖突28⑵解決有害沖突①熟知基本沖突處理風格，理性對待和解決沖突；②區(qū)分沖突，審慎選擇所要處理的沖突③評估沖突根源和當事人；④選擇與沖突特點相適宜的沖突解決方式A.沖突雙方自助式解決沖突B.沖突雙方代理式解決沖突C.第三方調停式解決沖突D.第三方強制式解決沖突⑵解決有害沖突①熟知基本沖突處理風格，理性對待和解決沖突；29具體手段：第三者裁判拖延和平共處壓制沖突轉移目標教育重組群體具體手段：30⑶激發(fā)有益沖突改變組織文化激發(fā)沖突強調差別和利害比較運用信息溝通重新建構組織，打破現(xiàn)狀激發(fā)沖突利用鯰魚效應激發(fā)沖突強調群體界限，倡導“內和外爭”來激發(fā)群體間沖突⑶激發(fā)有益沖突改變組織文化激發(fā)沖突31六、談判(negotiation)(一)定義:是指雙方或多方為實現(xiàn)自己的目標而進行協(xié)商的過程.談判是雙方自愿的活動談判始于雙方或一方希望改變現(xiàn)狀談判結果為各有所得時談判才算成功六、談判(negotiation)(一)定義:是指雙方或多32(二)目標挑釁性目標競爭性目標合作性目標保護性目標自我中心目標綜合性目標(二)目標33(三)前提沖突各方存在利益沖突無固定或現(xiàn)成的解決沖突問題的規(guī)則沖突各方既不愿激化矛盾,又不愿訴諸外力(三)前提34(四)談判成功的條件各方存在相互依賴的關系各方之間具有相互影響的手段和方法沖突的解決具有緊迫性沖突各方都清楚和擔心問題延誤所造成的不利后果(四)談判成功的條件35(五)類型1.按談判人員組成一對一談判小組談判(五)類型362.根據(jù)談判方式的不同縱向談判橫向談判2.根據(jù)談判方式的不同373.按照整合程度跨越式談判深化式談判平衡式談判棄取式談判3.按照整合程度384.按照談判人員的輸贏導向(1)分配式談判特點:想要一切操縱時間運用情緒最后通牒4.按照談判人員的輸贏導向39(2)整合談判成功基礎:區(qū)分人員與問題注重利益，勿墨守立場千方百計謀求互惠堅持使用客觀標準(2)整合談判40(六)談判計劃收集談判信息確定談判目標研判市場環(huán)境預測對方立場與底線確定己方底線與立場(六)談判計劃41選擇談判的戰(zhàn)略戰(zhàn)術考慮讓步與交換條件設定談判議程控制談判節(jié)奏選擇談判交流方式和控制談判計劃的執(zhí)行選擇談判的戰(zhàn)略戰(zhàn)術42(七)談判過程1.準備談判(1)確定談判目標(2)收集談判信息(3)選擇談判人員(七)談判過程432.制定方案(1)評估談判力(2)確定談判策略(3)選擇談判風格(4)決定談判時間和地點2.制定方案443.開局(1)談判氣氛(2)開場白3.開局454.報價(1)報價次序(2)報價策略(3)報價解釋4.報價465.討價還價(1)讓步(2)打破僵局5.討價還價476.收尾(1)制定協(xié)議(2)落實協(xié)議(3)談判總結6.收尾48(八)策略連接1.分配談判心理戰(zhàn)疲勞戰(zhàn)聲東擊西白臉紅臉最后期限(八)策略連接49沒有先例出其不意以林遮木以退為進得寸進尺沒有先例502.整合談判開誠布公假設條件潤滑策略休會權力有限私下接觸留有余地2.整合談判51(九)技巧

1.敘述準確易懂條理清晰真實可信緊扣主題(九)技巧522.傾聽“五要”:要專心致志;要做筆記;要抓住要點;要避免先入為主;要注意談判環(huán)境.“五不要”:不要急于反駁;不要打斷他人;不要急于下結論;不要爭吵;不要逃避交流.2.傾聽533.提問要事先準備好問題問題應盡量簡潔要態(tài)度誠懇發(fā)問后立即閉口不語,等待對方回答不要強行追問不要審問對方3.提問544.回答回答問題前,要留有思考余地琢磨提問者的真實意圖不必回答每一個問題難以回答的問題,可以東拉西扯,答非所問不懂的問題不必作答4.回答555.辯論觀點明確,論據(jù)充足頭腦冷靜,選擇性強把握原則,切中要害不要窮追不舍,得理不讓人態(tài)度客觀,切忌侮辱誹謗注意舉止和禮儀5.辯論566.說服設身處地為他人著想,不要只顧大談自己消除他人戒心,讓對方說“是”尋找雙方的共同點6.說服57第三節(jié)沖突與沖突管理一、沖突的概念引導案例1、沖突(conflict)：在個人、群體與組織相互之間（包括人與人、人與群體、人與組織、群體與群體、群體與組織、組織與組織）交往和互動過程中，因為這樣或那樣的原因，而產生意見分歧、爭論、對抗，使得彼此之間關系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，并為雙方所意識到的現(xiàn)象稱為沖突。第三節(jié)沖突與沖突管理一、沖突的概念引導案例582、對沖突的不同看法⑴傳統(tǒng)觀點（19世紀末—20世紀40年代）⑵人際關系觀點（20世紀40年代末—70年代）⑶相互作用觀點（20世紀80年代以后）2、對沖突的不同看法593、沖突的分類⑴根據(jù)沖突范圍可分為：人際沖突(interpersonalconflict);群際沖突(intergroupconflict);組織間沖突(interorganizationalconflict);3、沖突的分類60⑵根據(jù)沖突的影響分為：建設性沖突(constructiveconflict);破壞性沖突(destructiveconflict);⑵根據(jù)沖突的影響分為：61⑶根據(jù)沖突內容：認知沖突(cognitiveconflict)；情感沖突(affectiveconflict)；目標沖突(goalconflict)；程序沖突(proceduralconflict)⑶根據(jù)沖突內容：62⑷以沖突表現(xiàn)出來的激烈程度論辯性沖突戰(zhàn)斗性沖突競爭性沖突⑷以沖突表現(xiàn)出來的激烈程度63二、沖突的過程龐迪（Louis.Pondy)的五階段模式1、潛在的對立或不一致產生原因：溝通；結構；個人因素2、認知和感情投入二、沖突的過程龐迪（Louis.Pondy)的五階段模式643、行為意向

竟

武斷

爭

競爭合作

程妥協(xié)

度

不武斷回避遷就

不合作合作合作程度

3、行為意向654、行為輕度的意見分歧或誤解；公開的質問或懷疑；武斷的言語攻擊；威脅和最后通牒；挑釁性的身體攻擊；摧毀對方的公開努力。5、結果提高或降低績效4、行為66三、沖突的根源1、杜布林的觀點人的個性：侵略意識資源的有限性價值觀和利益的不一致角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清組織變動組織風氣不佳三、沖突的根源1、杜布林的觀點672、比斯諾的觀點生物社會性根源個性和交往型根源結構型根源文化和觀念形態(tài)型根源復合性根源2、比斯諾的觀點生物社會性根源68四、沖突的影響布朗的結論：當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、對抗、甚至分裂、瓦解狀態(tài)，破壞績效，危及組織正常運轉乃至生存。沖突水平過低時，組織缺乏生機和活力，會進入變革困難，組織發(fā)展停滯不前，難以適應環(huán)境的低績效狀況。四、沖突的影響布朗的結論：當沖突水平過高時，組織會陷入混亂、69羅賓斯的觀點：沖突與組織績效的關系情境沖突水平沖突類型組織的內部特征組織的業(yè)績水平A低或無功能失調冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強自我批評不斷革新高C高功能失調混亂無秩序不合作分裂低羅賓斯的觀點：沖突與組織績效的關系情境沖突水平沖突類型組織70

1、對行為的影響內部：凝聚力增強；成員更加關注任務的完成；領導作風趨于獨裁；組織結構更加嚴密。外部：知覺歪曲；溝通減少

1、對行為的影響712、對群體或組織績效、目標和制度的影響積極的：暴露不足，推動創(chuàng)新；公開矛盾，促進溝通，消除誤解；引發(fā)爭論，優(yōu)化目標；挑起競爭，提高績效。消極的：增加情緒壓力，影響健康；錯誤分配組織資源；相互拆臺，導致分裂。2、對群體或組織績效、目標和制度的影響72五、沖突管理1、沖突管理的基本原則⑴倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，把沖突控制在適當水平的原則⑵實行全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和解決沖突的原則⑶不走極端，持中、貴和的處理沖突原則⑷具體問題具體分析，隨機制宜處理沖突的原則五、沖突管理1、沖突管理的基本原則732、沖突管理的策略連接

武斷

關·競爭·合作心·妥協(xié)自·回避·遷就己不武斷

不合作合作

關心他人Thomas沖突管理模式圖2、沖突管理的策略連接武斷74⑴競爭策略①表現(xiàn)形式：產生“贏-輸”局勢；敵對斗爭；迫使對方認輸；運用權力等優(yōu)勢達到自身目的。⑴競爭策略75②適用場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來沒有很大的利害關系；沖突中獲勝的利益很大；沖突一方獨斷專行，另一方則消極而為；沖突各方的利益彼此獨立，難以找到共贏或相容部分；沖突一方或多方堅持不合作立場。②適用場合：沖突各方中有一方具有壓倒性力量；沖突發(fā)展在未來76⑵回避策略①表現(xiàn)情形：忽略沖突并希望沖突消失；以緩和的程序節(jié)奏來平抑沖突；思考問題，該問題不作為主要考慮對象或將此問題束之高閣；以保密手段或言行控制來避免正面沖突；以官僚制度的政策規(guī)則作為解決沖突的方式方法。⑵回避策略①表現(xiàn)情形：忽略沖突并希望沖突消失；以緩和的程77②適用場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突主體自身利益不相干或輸贏價值很低；沖突一方或多方不關心、不合作；彼此缺少信任、溝通不良、過度情緒化等，不適合解決沖突。②適用場合：沖突主體中沒有一方有足夠力量去解決問題；與沖突78⑶合作策略①基本觀點：沖突是雙方不可避免的共同問題；沖突雙方相信彼此平等，應有平等待遇；雙方充分溝通，信任對方，了解沖突情景；每一方都積極理解對方的需求和觀點，尋找雙贏方案。⑶合作策略①基本觀點：沖突是雙方不可避免的共同問題；沖突79②表現(xiàn)情形：解決問題的姿態(tài)；正視差異并進行思想與信息的交流；尋求整合性解決方式；尋找雙贏的局面；把沖突看做是一種挑戰(zhàn)。②表現(xiàn)情形：解決問題的姿態(tài)；正視差異并進行思想與信息的交流80③適用場合：沖突雙方不參與權力斗爭；雙方未來的正面關系很重要，未來結果的賭注很高；雙方都是獨立的問題解決者；沖突各方力量對等或利益相互依賴。③適用場合：沖突雙方不參與權力斗爭；雙方未來的正面關系很重81⑷遷就策略（克制策略）指的是一種高度合作且武斷程度較低，當事者主要考慮對方的利益、要求，或屈從對方意愿，壓制或犧牲自己的利益及意愿的沖突管理策略。表現(xiàn)：退讓或讓步；屈服或順從；贊揚、恭維對方；愿意改進關系，提供幫助。⑷遷就策略（克制策略）指的是一種高度合作且武斷程度較低，當82使用場合：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關系；力量過于懸殊，希望以讓步換取自身利益或在未來其他問題上的合作；己方對沖突結果的期望值低或低度投資，采取消極的或猶豫不決的態(tài)度；己方缺乏使用其他策略處理沖突的能力。使用場合：各自利益極端相互依賴，必須犧牲某些利益去維持正面關83（5）妥協(xié)策略表現(xiàn)：談判；尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。適用場合：沖突雙方無一方有能力包贏；雙方未來的利益有一定的相互依賴性和相容性，有某些合作、磋商或交換的余地；雙方實力相當，任何一方都不能強迫或壓服對方；雙方各自獨立，互不信任，無法共同解決問題，但贏的賭注較多。（5）妥協(xié)策略表現(xiàn)：談判；尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方843、沖突管理的方法⑴預防有害沖突加強信息公開和共享，推動正式非正式的交流正確選拔成員做大資源“蛋糕”進行工作輪換，防止本位主義推動工作分析，清晰界定責任和權利強化整體觀念，建立系統(tǒng)的考評體系建立崇尚合作的組織文化和風氣3、沖突管理的方法⑴預防有害沖突85⑵解決有害沖突①熟知基本沖突處理風格，理性對待和解決沖突；②區(qū)分沖突，審慎選擇所要處理的沖突③評估沖突根源和當事人；④選擇與沖突特點相適宜的沖突解決方式A.沖突雙方自助式解決沖突B.沖突雙方代理式解決沖突C.第三方調停式解決沖突D.第三方強制式解決沖突⑵解決有害沖突①熟知基本沖突處理風格，理性對待和解決沖突；86具體手段：第三者裁判拖延和平共處壓制沖突轉移目標教育重組群體具體手段：87⑶激發(fā)有益沖突改變組織文化激發(fā)沖突強調差別和利害比較運用信息溝通重新建構組織，打破現(xiàn)狀激發(fā)沖突利用鯰魚效應激發(fā)沖突強調群體界限，倡導“內和外爭”來激發(fā)群體間沖突⑶激發(fā)有益沖突改變組織文化激發(fā)沖突88六、談判(negotiation)(一)定義:是指雙方或多方為實現(xiàn)自己的目標而進行協(xié)商的過程.談判是雙方自愿的活動談判始于雙方或一方希望改變現(xiàn)狀談判結果為各有所得時談判才算成功六、談判(negotiation)(一)定義:是指雙方或多89(二)目標挑釁性目標競爭性目標合作性目標保護性目標自我中心目標綜合性目標(二)目標90(三)前提沖突各方存在利益沖突無固定或現(xiàn)成的解決沖突問題的規(guī)則沖突各方既不愿激化矛盾,又不愿訴諸外力(三)前提91(四)談判成功的條件各方存在相互依賴的關系各方之間具有相互影響的手段和方法沖突的解決具有緊迫性沖突各方都清楚和擔心問題延誤所造成的不利后果(四)談判成功的條件92(五)類型1.按談判人員組成一對一談判小組談判(五)類型932.根據(jù)談判方式的不同縱向談判橫向談判2.根據(jù)談判方式的不同943.按照整合程度