第十章組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述第二節(jié)組織設(shè)計的影響因素分析第三節(jié)部門化第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)金剛石和石墨的物理性質(zhì)有很大差異的原因是（）A.金剛石和石墨是由不同種元素組成的B.金剛石是單質(zhì)，石墨是化合物C.金剛石不含雜質(zhì)，而石墨含有雜質(zhì)D.金剛石和石墨里碳原子的排列方式不同金剛石中的碳原子是正四面體結(jié)構(gòu)，硬度很大；石墨中的碳原子是正六邊形結(jié)構(gòu)，并且形成層狀，硬度較??；正是因為金剛石和石墨里碳原子的排列不同，才導致了金剛石和石墨的物理性質(zhì)有很大差異。從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨 無論是自然界還是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)一定程度上決定了其功能。 在軍隊，一隊士兵，數(shù)量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現(xiàn)出質(zhì)的差異。體育團隊比賽

組織設(shè)計的根本目的

組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。保證決策和計劃的內(nèi)容落實到具體的部門和崗位。發(fā)揮整合功能，實現(xiàn)組織目標。案例思考：從組織設(shè)計的視角，如何消解“三個和尚沒水吃”的現(xiàn)象？案例：組織整合與“三個和尚”

獲文化部1980年優(yōu)秀影片獎，1981年獲首屆中國電影金雞獎最佳美術(shù)片獎，第四屆歐登塞國際童話電影節(jié)銀質(zhì)獎；1982年獲第三十二屆西柏林國際電影節(jié)短片比賽銀熊獎，葡萄牙第六屆埃斯皮尼奧國際動畫電影節(jié)最佳影片獎;1983年獲菲律賓第二屆馬尼拉國際電影節(jié)特別獎；1984年獲厄瓜多爾第七屆基多國際兒童電影節(jié)榮譽獎。組織創(chuàng)新問題分析：三個和尚對目標都統(tǒng)一了認識，初步劃分了各自的工作，但事實證明這樣的組合效果很有限。問題在于：三者認識上的統(tǒng)一不等于行動上會統(tǒng)一。和尚有三個，井只有一個，水桶就一個，資源很有限，和尚又要經(jīng)常喝水，這決定了三個和尚只有合作才有出路，可是他們誰也不服誰。論修行，三者都是入道尚淺；論年齡，雖說有大有小，可也都是佛門弟子；連腦袋都是一樣“聰明絕頂”。而且原本的分工就不合理，小和尚體質(zhì)弱卻要承擔和另兩個和尚一樣的挑水活；大和尚種菜還行，可是顛勺的功夫有點讓人郁悶；胖和尚干得多，吃得更多。資源分配，勞動強度，勞動所得都不太合理。這樣的寺廟怎么能撐下去呢？解決和創(chuàng)新針對權(quán)威性不夠，協(xié)調(diào)性差的問題，三個和尚決定“空降”一名領(lǐng)導，請老方丈出山，一個寺廟沒有方丈，也確實說不過去。老方丈德高望重，知識廣博，三個和尚都心悅誠服，愿意在老方丈的領(lǐng)導下，共同為了寺廟的存續(xù)和發(fā)展，為了自己能修成正果，也為了共同的如來佛祖，決定不計前嫌，再次合作。方丈掌管和分配寺廟所有東西，包括寺門鑰匙。分工如下：小和尚力氣小，可是做菜很好，讓他專門負責做菜；胖和尚力氣大，專門挑水，飯量可以加倍；大和尚貧農(nóng)出身，讓他負責種地；四個和尚輪流負責日常打掃事務(wù)，晚上由老方丈給三個和尚講佛論禪。組織創(chuàng)新應(yīng)當遵循以下基本原則首先，必須按照組織管理部門制定的規(guī)劃來進行；其次，應(yīng)當使組織既能適應(yīng)當前的環(huán)境要求和組織內(nèi)部條件，又能適應(yīng)未來的外部環(huán)境要求以及未來的內(nèi)部條件的變化；再次，應(yīng)當預見到知識、技術(shù)、人員的心理和態(tài)度的變化，以及工作程序、行為、工作設(shè)計和組織設(shè)計的改變，并根據(jù)這些變化，采取相應(yīng)的措施；最后，調(diào)整必須建立在提高組織的效率和個人工作績效的基礎(chǔ)上，促使個人和組織的目標達到最佳配合。教育經(jīng)費投投入不足1998年高校招招生108萬人，2008年招生627萬人，增增長近6倍。1998年在校生生800萬人，2007年在招生生2700萬人，高高等教育育規(guī)模世世界第一一。1998年毛入學學率9.8%，2007年毛入學學率23%，2003年超過國國際公認認的15%的大眾化化階段。。2004年我國教教育投入入占GDP的比例為為3.28%，低于世世界各國國平均水水平(5.1%)，也達不不到1993年《中國教育育改革和和發(fā)展綱綱要》提出的國國家財政政性教育育經(jīng)費的的支出在在上世紀紀末占GDP的比例應(yīng)應(yīng)該達到到4%的要求。。按中國現(xiàn)現(xiàn)在的國國民生產(chǎn)產(chǎn)總值水水平計算算，國家家對教育育的投入入提升一一個百分分點，就就意味著著增加一一千多億億教育經(jīng)經(jīng)費。有有關(guān)教育育專家稱稱：如果果國家教教育財政政投入的的承諾能能夠兌現(xiàn)現(xiàn)，那么么大學學學費則可可以減半半。國家為什什么投入入不足，，是國家家沒有錢錢嗎？以以2004年為例，，僅稅收收一項就就突破了了2.5萬億元，，再加上上非稅收收的財政政收入以以及預算算外的財財政收入入，應(yīng)當當在3萬億元以以上；國國家的外外匯儲備備已經(jīng)超超過了6000億美元。。我國的行行政成本本過高，，國家財財政在一一般公務(wù)務(wù)方面的的支出比比重過大大。我國國政府在在一般公公務(wù)方面面的財政政支出比比重高達達24.7%，這在各各國當中中是最高高的。組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)13組織設(shè)計計的實質(zhì)質(zhì)是對管管理人員員的管理理勞動進進行橫向向和縱向向的分工工管理勞動動分工的的必要性性緣于管管理者有有效管理理幅度是是有限的的管理幅度度決定了了組織中中的管理理層次，，從而決決定了組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本本形態(tài)設(shè)計合理理的組織織機構(gòu)與與結(jié)構(gòu)，，必須確確定合理理的管理理幅度問題的提提出組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)141、個人活活動與集集體活動動組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)計計就是要要在管理理勞動分分工的基基礎(chǔ)上，，設(shè)計出出組織所所需的管管理職務(wù)務(wù)和各個個管理職職務(wù)之間間的關(guān)系系個體勞動動者和手手工作坊坊不存在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)問題題大型現(xiàn)代代社會組組織要精精心設(shè)計計組織的的機構(gòu)和和結(jié)構(gòu)，，確定管管理職務(wù)務(wù)的類型型和方法法，規(guī)定定它們的的工作任任務(wù)和相相互關(guān)系系問題的提提出（續(xù)續(xù)）組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)152、管理幅幅度、管管理層次次與管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本形態(tài)態(tài)管理幅度度：主管管能夠直直接有效效地指揮揮和監(jiān)督督的下屬屬的數(shù)量量管理層次次：組織織中最高高主管到到具體工工作人員員之間的的層級關(guān)關(guān)系管理層次次受到組組織規(guī)模模和管理理幅度的的影響管理層次次與組織織規(guī)模成成正比在組織規(guī)規(guī)模已定定的條件件下，管管理層次次與管理理幅度成成反比問題的提提出（續(xù)續(xù)）日本松下下電器公公司的創(chuàng)創(chuàng)始下松松下幸之之助曾有有一段名名言：當你僅有有10人時，你你必須站站在第一一線。如果發(fā)展展到100人，你就就不可能能留在第第一線，，而是身身居其中中。當企業(yè)增增至1000名職工時時，你就就必須退退到后面面，并對對職工們們表示敬敬意和謝謝意。管理幅度度和層級級化管理幅度度含義：：一個管管理者能能有效地地直接領(lǐng)領(lǐng)導（指指揮）下下屬的人人數(shù)。管理學者者研究認認為，組組織的高高層通常常為4—8人，基層層為8—15人。美國管理理協(xié)會對對100家公司進進行調(diào)查查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)向總裁裁匯報工工作的高高級管理理人員從從1人到24人不等，，26個總裁擁擁有6人以下的的下屬，，一般為為9人。在被被調(diào)查的的41家小公司司中，25個總裁擁擁有7個以上的的下屬，，一般為為8人。管理幅度度和層級級化層級化是是指組織織內(nèi)部從從最高一一級管理理組織到到最低一一級管理理組織的的組織等等級。一個組織織，其管管理層級級的多少少，一般般是根據(jù)據(jù)組織的的工作量量大小和和組織規(guī)規(guī)模的大大小來確確定的。。工作量量較大且且規(guī)模較較大，其其管理層層級可多多些，反反之管理理層次就就比較少少。管理幅度度×管理層級級＝組組織規(guī)規(guī)模說明管理理幅度的的大小與與層次數(shù)數(shù)目多少少成反比比例關(guān)系系。1、管理層次次與管理理幅度的的內(nèi)涵及及其關(guān)系系管理幅度度即管理理轄度，，指上級級管理者者直接領(lǐng)領(lǐng)導的下下屬人員員和部門門的數(shù)額額。14166425610244096管理幅度度4人管理層次次7層一線人員員總數(shù)4096人管理人員員總數(shù)1365理幅度度8人管理層次次5層一線人員員總數(shù)4096人管理人員員總數(shù)585人1162564096管理幅度度16人管理層次次4層一線人員員總數(shù)4096人管理人員員總數(shù)273人某公司有有員工64人，假設(shè)設(shè)管理幅幅度為8人，該公公司的管管理人員員應(yīng)為多多少人？？管理層層次有多多少層？？（））A、9人3層B、8人3層C、9人2層D、8人2層我國政府的的層級結(jié)構(gòu)構(gòu)國務(wù)院辦公廳部部委省省自自治區(qū)直直轄市市司廳廳局地地市州盟處處處委委局縣縣區(qū)區(qū)科委委局鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)委委局辦辦事處股（科）股股（科）至2011年底，全國國的行政區(qū)區(qū)劃：34個省級行政政區(qū)4個直轄市、、23個省、5個自治區(qū)、、2個特別行政政區(qū)；332個地級行政政區(qū)劃單位位284個地級市、、15個地區(qū)、30個自治州、、3個盟；2853個縣級行政政區(qū)劃單位位857個市轄區(qū)、、369個縣級市、、1456個縣、117自治縣、49個旗、3個自治旗、、1個特區(qū)[貴州省六枝枝特區(qū)]、1個林區(qū)[神農(nóng)架林區(qū)區(qū)]40466個鄉(xiāng)級行政政區(qū)劃單位位2個區(qū)公所、、7194個街道、19683個鎮(zhèn)、12395個鄉(xiāng)、1085個民族鄉(xiāng)、、106個蘇木、1個民族蘇木木。我國的行政政成本過高高，國家財財政在一般般公務(wù)方面面的支出比比重過大。。我國政府府在一般公公務(wù)方面的的財政支出出比重高達達24.7%，這在各國國當中是最最高的。2004年年公款消費費數(shù)據(jù)對比比表項目：竹立立家教授文文中數(shù)據(jù)公車數(shù)量400萬公車消費4085億億元公款伙食費費2000億元干部公費出出國費用3000億億元(1999年)三項支出總總額約9000億元元占財政收入入的比重30%財政部預算算司提供數(shù)數(shù)據(jù)180萬1000億億172億29億約1201億4.5%政府機構(gòu)人人員膨脹，，領(lǐng)導干部部過多我國政府機機構(gòu)設(shè)置的的基本框架架是在計劃劃經(jīng)濟體制制下逐步形形成的，主主要存在兩兩大弊端：：一是政企企職責不分分，權(quán)力高高度集中；；二是機構(gòu)構(gòu)臃腫，層層次繁多。。改革開放放以來，我我國政府行行政管理體體制分別于于1982年、1988年、1993年、1998年和2003年進行了五五次較大的的改革和調(diào)調(diào)整，取得得了很大成成就，但政政府機構(gòu)人人員膨脹問問題仍然十十分突出優(yōu)化政府組組織結(jié)構(gòu)。。遵循精簡、、統(tǒng)一、效效能的原則則，加大機機構(gòu)整合力力度，探索索實行職能能有機統(tǒng)一一的大部門門體制。健健全部門間間的協(xié)調(diào)配配合機制，，精簡和規(guī)規(guī)范各類議議事協(xié)調(diào)機機構(gòu)及其辦辦事機構(gòu)，，減少行政政層次，降降低行政成成本。組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)292、管理幅度度、管理層層次與管理理組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基本形形態(tài)兩種基本的的管理組織織結(jié)構(gòu)形態(tài)態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：：在組織規(guī)規(guī)模已定的的條件下、、管理幅度度較大、管管理層次較較少的一種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：：管理幅度度較小，從從而管理層層次較多的的高、尖、、細的金字字塔形態(tài)問題的提出出（續(xù)）1、扁平式（（寬幅度））組織—圖示⑴優(yōu)點：有有利于發(fā)揮揮下級積極極性和自主主性；有利利于培養(yǎng)下下級管理能能力；有利利于信息傳傳輸；節(jié)省省管理費用用。⑵缺點：不不利于控制制；對管理理者素質(zhì)要要求高；橫橫向溝通與與協(xié)調(diào)難度度大。扁平結(jié)構(gòu)的的特點通用的組織織扁平化通用電氣的的管理結(jié)構(gòu)構(gòu)一度被形形容為像一一個精雕細細刻、層層層相疊的結(jié)結(jié)婚蛋糕。。1985年，韋爾奇奇展開了經(jīng)經(jīng)濟學者約約瑟夫?熊彼特（JosephSchumpeter）所言的“創(chuàng)造性毀滅滅”（creativedestruction）策略，將將其官僚層層級從原本本的9個減為6個（后來又又精簡為4個）。當韋韋爾奇完成成這項改造造計劃時，，整個新的的結(jié)構(gòu)看起起來就像是是一個橫列列在平地上上的馬車車車輪：最上上級的管理理階層位于于中央，而而公司里的的其他部門門則如輪輻輻一般的向向四方散射射。韋爾奇通過過這種機構(gòu)構(gòu)改革，把把這個龐大大的巨型公公司的行政政管理人員員，從1981年的1700人減少到1987年的1000人，到1992年更減少到到只剩下400人。這一事實本本身就意味味著公司總總部的管理理效率有多多高，以韋韋爾奇的話話來說："我們管理得得越少，卻卻管得越好好了。"這種改革確確實增強了了各運營部部門的執(zhí)行行力。在治治理通用電電氣嚴重的的官僚主義義多年之后后，杰克?韋爾奇確信信自己做對對了。1997年，韋爾奇奇在一次談?wù)勗捴兄赋龀觯?當我們清除除了那些過過多的層級級后，擋在在我們之間間的隔閡突突然間消失失了。這時時，我們發(fā)發(fā)現(xiàn)自己是是如此靠近近事情的真真相。多一一個管理層層級，就多多一層麻煩煩?，F(xiàn)在，，一切是多多么的不同同。如果德德里需要什什么東西，，直接給我我發(fā)傳真就就可以了。。就這么簡簡單!"錐形結(jié)構(gòu)是是管理幅度度較小、從從而管理層層次較多的的高、尖、、細的金字字塔形態(tài)。。其優(yōu)點與局局限性正好好與扁平結(jié)結(jié)構(gòu)相反。。⑴優(yōu)點：有有利于控制制；權(quán)責關(guān)關(guān)系明確；；有利于增增強管理者者權(quán)威；為為下級提供供晉升機會會。⑵缺點：增增加管理費費用；影響響信息傳輸輸；不利于于調(diào)動下級級積極性。。高聳結(jié)構(gòu)(錐形)的特點組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)373、影響管理理幅度的因因素主管和下屬屬的工作能能力工作的內(nèi)容容和性質(zhì)主管所處的的管理層次次下屬工作的的相似性計劃的完善善程度非管理事務(wù)務(wù)的多少工作條件助手的配備備情況信息手段的的配備情況況工作地點的的相近性工作環(huán)境為什么環(huán)境境越不穩(wěn)定定，各層次次管理者的的管理幅度度越??？問題的提出出（續(xù)）（一）組織織的定義（（名詞）組織:是人們?yōu)榱肆藢崿F(xiàn)某一一個特定目目的而形成成的系統(tǒng)集集合推論１：共同目標的的存在是組組織存在的的前提組織成員確確信共同目目標的存在在，并根據(jù)據(jù)組織的發(fā)發(fā)展不斷制制訂出新的的目標。推論２：兩兩個或兩個個以上的人人推論３：組織要有不不同層次的的權(quán)力與責責任制度。。要有分工與與合作只有這樣，，才能使各各項工作落落到實處，，從而保證證目標的實實現(xiàn)。組織的定義義（動詞）組織（動詞詞）(Organizing)---組織職能是指為了實實現(xiàn)組織目目標對組織織的資源進行有有效的配置置的過程（人人、財、物物和信息等等在一定時時間和空間間范圍內(nèi)進進行合理有有效組合的的過程）。。這一過程程包括建立立部門機構(gòu)構(gòu)，選用人人員，配備備財物，明明確職權(quán)，，以保持組組織生存發(fā)發(fā)展。設(shè)計組織的的結(jié)構(gòu)是執(zhí)執(zhí)行組織職職能的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)40組織設(shè)計的的必要性1.管理過程是是計劃、組組織、協(xié)調(diào)調(diào)和控制2.勞動分工3.產(chǎn)品更新4.生產(chǎn)規(guī)模擴擴大或發(fā)生生其它變化化5.外部環(huán)境發(fā)發(fā)生變化6.權(quán)力與職責責及效益問題的提出（（續(xù)）組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)414、組織設(shè)計的的任務(wù)設(shè)計組織的結(jié)結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組組織職能的基基礎(chǔ)工作組織設(shè)計的任任務(wù)是提供組組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)圖和編制職職務(wù)說明書職務(wù)說明書：：簡單而明確確地指出該管管理職務(wù)的工工作內(nèi)容、職職責與權(quán)力、、與組織中其其他部門和職職務(wù)的關(guān)系，，要求擔任該該項職務(wù)者所所必須擁有的的基本素質(zhì)、、技術(shù)知識、、工作經(jīng)驗、、處理問題的的能力等條件件組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)圖：見后問題的提出（（續(xù)）組織設(shè)計的定定義設(shè)計結(jié)果：提供組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖、部門職職能說明書、、崗位設(shè)置方方案、崗位職職責說明書、、流程圖。組織設(shè)計就是是指對一個組織的結(jié)構(gòu)進進行規(guī)劃、構(gòu)構(gòu)造、創(chuàng)新或或再構(gòu)造，以便從組織織結(jié)構(gòu)上確保保組織目標的的有效實現(xiàn)。。組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)43組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)統(tǒng)圖總經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)技術(shù)負責人營銷負責人生產(chǎn)技術(shù)負責人營銷負責人生產(chǎn)制造研究與開發(fā)質(zhì)量控制研究與開發(fā)財務(wù)會計公共關(guān)系人事法律事務(wù)“””表示各種種管理職務(wù)或或相應(yīng)的部門門“→”表表示權(quán)力的的指向生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務(wù)部技術(shù)工程部總工程師質(zhì)管部倉儲部董事會總經(jīng)理董事會辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊鍋爐班電儀班保全班運轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運轉(zhuǎn)班人力資源部組織結(jié)構(gòu)圖示示例①組織結(jié)構(gòu)決決定組織中的的正式報告關(guān)關(guān)系，包括職職權(quán)層級的數(shù)數(shù)目和主管人人員的管理幅幅度；②組織結(jié)構(gòu)確確定將個體組組合成部門、、部門再組合合成整個組織織的方式；③組織結(jié)構(gòu)包包含確?？绮坎块T溝通、協(xié)協(xié)作與力量整整合的制度設(shè)設(shè)計。前兩個要素規(guī)規(guī)定了組織的的結(jié)構(gòu)框架，，即縱向?qū)蛹壖?，第三個要要素是關(guān)于組組織成員之間間的相互作用用關(guān)系。組織圖能夠表表示組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，用組織圖可以以表現(xiàn)組織設(shè)設(shè)立哪些職位位，各職位如如何組合起來來構(gòu)成部門，，以及誰向誰誰報告工作。。組織結(jié)構(gòu)反映映在組織圖上上，我們可以從組組織圖上看到到組織結(jié)構(gòu)上上看不到的內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)圖是是對組織的一一整套基本活活動和過程的的圖象化表現(xiàn)現(xiàn)。很大程度上幫幫助我們了解解一個組織是是如何運行的的，它不僅說說明了組織的的各構(gòu)成部分分和相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的方式，而而且也展現(xiàn)各各職位、各部部門是如何整整合為一個整整體的。部門職能說明明書基本要素素部門職能說明明書部門基本信息息部門職能描述述部門主要責任任部門主要權(quán)力力部門崗位設(shè)置置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀狀及未來的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，可可將部門的職職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略密切切相關(guān)、對公公司業(yè)務(wù)發(fā)展展起重要作用用的職能歸入入主要職能，，操作性的、、維持公司日日常運作的職職能劃分為一一般職能。主要責任是部門宗旨的的具體表現(xiàn)，，對完成該部部門主要職能能后所產(chǎn)生結(jié)結(jié)果的要求。。合理的職權(quán)體體系應(yīng)當做到到責權(quán)對等。。為完成各項項職能，部門門應(yīng)當享有相相應(yīng)的權(quán)力。。部門內(nèi)的崗位位設(shè)置與定編編方案。崗位職責說明明書的元素說說明崗位職責說明明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應(yīng)。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權(quán)力為完成崗位職責而應(yīng)當具備的權(quán)力。任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點工作與一一般工作：為突出重點，，將崗位工作作分為重點工工作與一般工工作。為便于記憶，，各條工作前前以4－6個字做為提要要；與部門職能對對應(yīng)：每一項部門職職能都能分解解到相應(yīng)的崗崗位；每一條崗位工工作也都是部部門職能的體體現(xiàn)主要責任：明明確責任，避避免“只對工工作負責、不不對結(jié)果負責責”。崗位權(quán)力：通通過崗位職責責說明書梳理理崗位權(quán)力，，避免“有責責無權(quán)、權(quán)責責不對等”。。職級：與責任任相對應(yīng)的報報酬組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)494、組織設(shè)計的的任務(wù)為了提供組織織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖圖和職務(wù)說明明書，組織設(shè)設(shè)計者要完成成以下三個步步驟的工作職務(wù)設(shè)計與分分析部門劃分結(jié)構(gòu)的形成問題的提出（（續(xù)）職務(wù)設(shè)計與分分析一般情況下，，組織系統(tǒng)圖圖是自上而下下繪制，在改改進的時候，，也要自上而而下重新劃分分各個部分的的職責來著手手進行。但是一個全新新的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)需要從最基基層開始，組組織設(shè)計是自自下而上的。。職務(wù)設(shè)計與分分析是組織設(shè)設(shè)計的最基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計是在在目標活動逐逐步分解的基基礎(chǔ)上，設(shè)計計和確定組織織內(nèi)從事具體體管理工作所所需的職務(wù)類類別和數(shù)量，，分析擔任每每個職務(wù)的人人員應(yīng)負的責責任、應(yīng)具備備的素質(zhì)要求求。部門劃分根據(jù)各個職務(wù)務(wù)所從事的工工作內(nèi)容的性性質(zhì)以及職務(wù)務(wù)間的相互關(guān)關(guān)系，依照一一定的原則。?？梢詫⒏鱾€個職務(wù)組合成成被稱為“部部門”的管理理單位。組織活動的特特點、環(huán)境和和條件不同，，劃分部門所所依據(jù)的標準準也是不一樣樣的。對同一一組織來說，，在不同時期期的背景中，，劃分部門的的標準也可能能會不斷調(diào)整整。結(jié)構(gòu)的形成職務(wù)設(shè)計和部部門劃分是根根據(jù)工作要求求來進行的。。在此基礎(chǔ)上上，還要根據(jù)據(jù)組織內(nèi)外能能夠獲取的現(xiàn)現(xiàn)有人力資源源，對初步設(shè)設(shè)計的部門和和職務(wù)進行調(diào)調(diào)整，并平衡衡各部門、各各職務(wù)的工作作量，以使組組織機構(gòu)合理理。如果再次分析析的結(jié)果證明明初步設(shè)計是是合理的，那那么剩下的任任務(wù)便是根據(jù)據(jù)各自工作的的性質(zhì)和內(nèi)容容，規(guī)定各管管理機構(gòu)之間間的職責、權(quán)權(quán)限以及義務(wù)務(wù)關(guān)系，使各各管理部門和和職務(wù)形成一一個嚴密的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。組織設(shè)計——“織網(wǎng)模型”緯線——流程線：它代表企業(yè)業(yè)的管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程，是是橫向跨部門門、跨崗位穿穿插流動的。。流程越清晰晰，織出來的的網(wǎng)將越規(guī)則則.經(jīng)線——權(quán)力線：從行政權(quán)力看看，企業(yè)所有有的權(quán)力最終終應(yīng)歸集于企企業(yè)老總手中中，即網(wǎng)的總總綱線，再由由老總沿總綱綱線逐級向下下傳遞，即層層層授權(quán)，就像力量的的傳遞一樣。。因此，授權(quán)權(quán)是否均勻和和合理，都將將對整張網(wǎng)的的強度造成影影響。權(quán)力線和流程程線的交匯點點（即網(wǎng)的節(jié)節(jié)點），就是是崗位，每個崗位都都具有根據(jù)流流程設(shè)計的工工作任務(wù)和職職責，并由上上級授予相應(yīng)應(yīng)的權(quán)力，并并且通過企業(yè)業(yè)的制度進行行固化——《職位說明書》。組織設(shè)計涉及及六個方面的的關(guān)鍵要素：：工作專門化化、部門化、、管理幅度和和層級化、職職權(quán)配置、集集權(quán)與分權(quán)思考題在一個組織中中，人和結(jié)構(gòu)構(gòu)哪個更為重重要？組織設(shè)計理論論古典組織理論論強調(diào)以工作為為中心，依靠靠權(quán)力來維系系組織內(nèi)部之之間的關(guān)系，，基于這種理理論的組織模模式是官僚組組織模式行為組織理論論認為組織是由由人所組成的的，有效的組組織模式應(yīng)重重視組織中的的人際關(guān)系，，給予組織成成員較多的行行動自由和發(fā)發(fā)揮潛在能力力的機會，其其提出的是參參與式的組織織模式古典組織設(shè)計計理論的發(fā)展展脈絡(luò)圖經(jīng)濟人假設(shè)古典組織設(shè)計計理論法約爾韋伯泰羅科學管理組織設(shè)計科層制個體效率企業(yè)組織效率率社會組織效率率效率最大化目目標古典組織設(shè)計計理論的評價價（一）特點1、評價組織的的惟一尺度是是效率2、重視組織明明確的分工及及正式結(jié)構(gòu)3、“經(jīng)濟人”假設(shè)4、組織是封閉閉系統(tǒng)（二）缺陷1、對人性的研研究沒有深入入進行2、只注重組織織的正式因素素，而忽略了了組織的非正正式因素3、孤立地研究究組織，忽略略了環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、技術(shù)、、規(guī)模等因素素行為科學組織織設(shè)計理論梅奧——非正式組織馬斯洛——需要層次論赫茨伯格——雙因素論麥格雷戈——X-Y理論阿吉里斯——成熟-不成熟熟理論論巴納德德——組織協(xié)協(xié)作體體系行為科科學的的組織織設(shè)計計理論論評價價（一））行為為科學學組織織設(shè)計計理論論與古古典組組織設(shè)設(shè)計理理論的的比較較相同處處：1、建建立一一個封封閉的的、機機械的的、一一勞永永逸的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)2、塑塑造理理性的的人不同處處：1、“人性的的”代替“機械的的”2、“社會人人”代替“經(jīng)濟人人”（二））缺陷陷1、只只強調(diào)調(diào)非正正式因因素，，而忽忽略了了組織織的正正式結(jié)結(jié)構(gòu)2、仍仍然用用封閉閉的觀觀點來來研究究組織織，并并未涉涉及組組織的的外部部環(huán)境境系統(tǒng)組組織理理論認為不不論是是參與與式還還是權(quán)權(quán)力式式組織織模式式都不不一定定是適適應(yīng)于于任何何組織織的最最佳模模式，，組織織是一一個系系統(tǒng)，，要根根據(jù)組組織所所處的的內(nèi)外外環(huán)境境進行行系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計計。案例：：小米米的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)2013年4月9日米粉粉節(jié)，，雷軍軍首次次宣布布小米米營收收：2012年，小小米銷銷售手手機719萬臺，，實現(xiàn)現(xiàn)營收收126.5億元，，納了了19億元的的稅。。小米米3年開創(chuàng)創(chuàng)了一一個新新的品品類““互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)手手機””，也也為互互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)改造造傳統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)提供供了一一個千千億級級的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)方方向；；創(chuàng)造造了一一個新新的品品牌模模式，，不花花錢，，甚至至很少少投放放廣告告，竟竟然快快速打打造了了一個個三線線城市市都熟熟知的的品牌牌。探訪近近百位位小米米員工工及用用戶發(fā)發(fā)現(xiàn)，，在外外部，，小米米有個個硬件件、軟軟件和和互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的的鐵三三角；；在內(nèi)內(nèi)部，，小米米也有有個鮮鮮為人人知的的秘密密三角角：扁扁平化化、用用戶扭扭曲力力場和和產(chǎn)品品的尖尖叫。。Kent以前是百度度的一名技技術(shù)主管，，2012年跳槽到了了小米，他他覺得小米米和百度最最大的差異異是速度，，小米太快快了。而最最讓Kent奇怪的是，，小米的組織織架構(gòu)沒有有層級，基基本上是三三級，七個個核心創(chuàng)始始人——部門leader——員工。而且且它不會讓讓你團隊太太大，稍微微大一點就就拆分成小小團隊。除了七個創(chuàng)創(chuàng)始人有職職位，雷軍軍是董事長長兼CEO，林斌是總總裁，黎萬萬強負責小小米的營銷銷，周光平平負責小米米的硬件，，劉德負責責小米手機機的工業(yè)設(shè)設(shè)計和供應(yīng)應(yīng)鏈，洪鋒鋒負責MIUI，黃江吉負負責米聊，，后來增加加了一個——負責小米盒盒子和多看看的王川。。幾位合伙伙人大都管管過幾百人人的團隊，，更重要的的是都能一一竿子插到到底地執(zhí)行行。其他人都沒沒有職位，，都是工程程師，晉升升的唯一獎獎勵就是漲漲薪。不需需要你考慮慮太多雜事事和雜念，，沒有什么么團隊利益益，一心在在事情上。。比如，小小米強調(diào)你你要把別人人的事當成成第一件事事，強調(diào)責責任感。比比如我的代代碼寫完了了，一定要要別的工程程師檢查一一下，別的的工程師再再忙，也必必須第一時時間先檢查查我的代碼碼，然后再再做自己的的事情。再看看其他他公司，它它有一個晉晉升制度，，大家都會會為了這個個晉升做事事情，會導導致價值的的扭曲，為為了創(chuàng)新而而創(chuàng)新，不不一定是為為用戶創(chuàng)新新。其他互互聯(lián)網(wǎng)公司司對工程師師強調(diào)的是是把技術(shù)做做好，在小小米不一樣樣，它要求求工程師把把這個事情情做好，工工程師必須須要對用戶戶價值負責責。生產(chǎn)副總生產(chǎn)部供應(yīng)部加彈車間營銷副總義烏辦諸暨辦江蘇辦閩粵辦其他辦市場部銷售部行政部財務(wù)部技術(shù)工程部總工程師質(zhì)管部倉儲部董事會總經(jīng)理董事會辦公室公用工程車間包裝班質(zhì)檢班炊事班保安車隊鍋爐班電儀班保全班運轉(zhuǎn)班紡絲車間輔助班運轉(zhuǎn)班人力資源部組織機構(gòu)圖圖示例2010年4月22日，比利時時首相萊特特姆領(lǐng)導的的聯(lián)合政府府決定集體體辭職，之之后比利時時連續(xù)一年年沒有正式式政府，成成為在和平平時期處于于無政府狀狀態(tài)時間最最長的國家家。無政府時長長創(chuàng)吉尼斯斯紀錄“比利時人人做事理性性，不會因因為沒有政政府管理就就胡來，就就像大家不不會因為沒沒有警察就就不遵守交交通規(guī)則一一樣?！薄秶H先驅(qū)導導報》記者王曉郡郡發(fā)自布魯魯塞爾2011年4月22日，在復活活節(jié)來臨前前，比利時時人創(chuàng)造了了一項吉尼尼斯世界紀紀錄——連續(xù)一年沒沒有正式政政府，成為為在和平時時期處于無無政府狀態(tài)態(tài)時間最長長的國家。。而且比利利時人還在在不斷自我我刷新著這這項紀錄。。沒有政府，，也沒有亂亂套比利時地處處歐洲中心心位置，布布魯塞爾也也是歐盟總總部的所在在地，其方方圓５０００公里范圍圍內(nèi)集中了了歐盟６００％的國民民生產(chǎn)總值值，屬于歐歐盟的核心心地帶，比比利時因而而也被稱作作歐盟的首首都和心臟臟。２０１１０年４月月２２日，，時任比利利時首相萊萊特姆由于于執(zhí)政聯(lián)盟盟發(fā)生分裂裂而宣布辭辭職，并受受國王阿爾爾貝二世的的委托看守守臨時內(nèi)閣閣。６月１１３日，比比利時舉行行全國立法法選舉，按按照常規(guī)，，由議會多多數(shù)黨或黨黨團推舉首首相并組成成內(nèi)閣。然然而在立法法選舉中得得票最多的的７個政黨黨分成法語語區(qū)和荷語語區(qū)兩大陣陣營，在國國家體制改改革問題上上爭執(zhí)不休休，至今無無法達成一一致。以至于到今今年4月22日為止，超超過了伊拉拉克在2010年創(chuàng)下的289天無政府紀紀錄。按照比利時時法律，萊萊特姆的看看守內(nèi)閣現(xiàn)現(xiàn)在無權(quán)決決策重要事事項，就連連2011年的國家預預算都是通通過國王阿阿爾貝二世世的特準才才著手編制制的，基本本處于國家家大事不能能做、國家家小事沒有有做的狀態(tài)態(tài)。或許有人猜猜想：無政政府之后，，比利時會會出現(xiàn)公交交車不跑了了，水電不不能正常供供應(yīng)了，廣廣播電視也也停播了，，學校公園園都關(guān)門了了之類的場場景。然而而事實上，，比利時卻卻像一架精精準的機器器，仍然在在穩(wěn)定地運運轉(zhuǎn)。各國首腦如如期來往布布魯塞爾國國際會議。。2010年下半年，，“無政府府”的比利利時當了半半年的歐盟盟輪值主席席國，期間間歐盟運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)正常，甚甚至北約軍軍事干預利利比亞，比比利時都派派了F－15戰(zhàn)斗機參與與。上海世世博會比利利時館被參參觀者評為為最受歡迎迎的國家館館的第六名名，營業(yè)額額以及主題題曲《我們的歌》的點擊下載載量更是高高居榜首；；比利時國國民生產(chǎn)總總值去年增增長2.1％，優(yōu)于法法國、英國國、意大利利，直追德德國，弗拉拉芒、瓦隆隆和布魯塞塞爾３大區(qū)區(qū)的出口分分別揚升17.2％、16.1％和11.1％。比利時時并不因為為政治危機機而失常。。比利時普通通人的生活活絲毫沒有有受到“無無政府”影影響。人們們朝九晚五五地上班，，公務(wù)員繼繼續(xù)發(fā)薪；；火車、公公交車照常常行駛；油油價、貨物物稅、退休休金和最低低工資得到到調(diào)整。就就連百年一一遇的冰雪雪天中清道道機也能及及時出動，，環(huán)衛(wèi)人員員準時清走走路邊的垃垃圾雜物。。布魯塞爾爾獨具特色色的巧克力力店、華夫夫烤餅店如如常吸引四四方食客，，狹窄的青青石路上駕駕車人繼續(xù)續(xù)禮讓步行行者，節(jié)假假日里人們們不忘尋歡歡作樂。生生活依舊，，工作依舊舊。負責辦理外外國人居留留手續(xù)的公公務(wù)員安東東尼奧認為為：“大家家做好各自自的工作，，與有沒有有政府沒有有關(guān)系。””弗拉芒大大區(qū)主席彼彼特斯不無無自豪的說說：“沒有有聯(lián)邦政府府對比利時時只產(chǎn)生微微小的影響響，事實證證明大區(qū)政政府依然積積極成功地地進行管理理?！惫褚庾R深深入人心，，使得比利利時全社會會各個組成成部分能夠夠在無政府府狀態(tài)下各各司其職，，在既定的的軌道上正正常運轉(zhuǎn)。。媒體人弗弗朗索瓦分分析道：““比利時人人做事理性性，不會因因為沒有政政府管理就就胡來，就就像大家不不會因為沒沒有警察就就不遵守交交通規(guī)則一一樣?！北戎杏褏f(xié)主主席、企業(yè)業(yè)家漢斯說說：“比利利時人崇尚尚自由，可可是秩序也也是我們文文化的一部部分。”組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)701、因事設(shè)職職與因人設(shè)設(shè)職相結(jié)合合的原則組織設(shè)計是是要使“事事事有人做做”，而非非“人人有有事做”并不意味著著組織設(shè)計計中可以忽忽視人的因因素組織設(shè)計往往往并不是是為全新的的、迄今為為止還不存存在的組織織設(shè)計職務(wù)務(wù)和機構(gòu)組織中各部部門各崗位位的工作最最終是要人人去完成的的，即使是是一個全新新的組織，，也并不總總能在社會會上招聘到到每個職務(wù)務(wù)所需的理理想人員任何組織，，首先是人人的集合，，而不是事事和物的集集合組織設(shè)計的的原則崗位結(jié)構(gòu)圖圖案例：因人人設(shè)崗A市一個國有有制造變壓壓器的企業(yè)業(yè)近幾年有有了很大的的發(fā)展，該該廠廠長劉劉凌是個思思路敏捷、、有戰(zhàn)略眼眼光的人，，早在前幾幾年電網(wǎng)改改造的風潮潮中，他已已預見到今今后幾年中中變壓器企企業(yè)經(jīng)營將將陷入困境境，于是命命該廠新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)部部著手研制制新產(chǎn)品，，以保證企企業(yè)能夠長長盛不衰。。果然，近來來變壓器市市場急轉(zhuǎn)直直下，各大大企業(yè)的變變壓器都存存在不同程程度的積壓壓。好在該該廠早已有有所準備，，新研制的的新產(chǎn)品為為企業(yè)保住住了原有的的市場，而而且還開辟辟了一些新新市場。但是，近幾幾個月來，，該廠產(chǎn)品品銷售出現(xiàn)現(xiàn)了一些問問題，用戶戶接二連三三地退貨，，要求賠償償，影響該該廠產(chǎn)品的的聲譽。究其原因，，原來問題題主要出在在生產(chǎn)上，，主管生產(chǎn)產(chǎn)的副廠長長張英是半半年前從A市農(nóng)機局調(diào)調(diào)來的，她她今年42歲，是個工工作勤懇、、兢兢業(yè)業(yè)業(yè)的女同志志，工作認認真負責，，口才好，，有一定的的社交能力力，但對變變壓器生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)不太太了解，組組織生產(chǎn)能能力欠缺，，該廠生產(chǎn)產(chǎn)常常因所所需零部件件供應(yīng)不上上而停產(chǎn)，，加之質(zhì)量量檢驗沒有有嚴格把關(guān)關(guān)，尤其是是外協(xié)件的的質(zhì)量常常常不能保證證，故產(chǎn)品品質(zhì)量接連連出現(xiàn)問題題，影響了了變壓器廠廠的銷售收收入，原來來較好的產(chǎn)產(chǎn)品形象也也有一定程程度的破壞壞。這種情情況如不及及時改變，，該廠幾年年來的努力力也許會付付諸東流。。劉凌為此很很傷腦筋，，有心要把張張英撤換下下去，但又又為難，因因為張英是是市農(nóng)機局局派來的干干部，和上上面聯(lián)系密密切，并且且她也沒犯犯什么錯誤誤，如硬要要撤，搞得得不好也許許會弄僵上上下級之間間的關(guān)系。。不撤換吧吧，廠里的的生產(chǎn)又抓抓不上去，，長此下去去，企業(yè)很很可能會出出現(xiàn)虧損局局面。劉凌想來想想去，不知知如何是好好，于是就就去找該廠廠的咨詢顧顧問某大學學孫教授商商量。孫教教授聽罷劉劉廠長的訴訴說，思忖忖一陣，建建議該廠再再設(shè)一生產(chǎn)產(chǎn)指揮部，，把張英升升為副指揮揮長，另任任命一懂生生產(chǎn)有能力力的趙翔為為生產(chǎn)指揮揮長主管生生產(chǎn)，而讓讓張英負責責抓零部件件、外協(xié)件件的生產(chǎn)和和供應(yīng)，這這樣既沒有有得罪農(nóng)機機局，又使使企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)指揮的強強化得到了了保證，同同時又充分分利用了張張、趙兩位位同志的特特長，調(diào)動動了二人的的積極性，，解決了一一個兩難的的難題。果果然，不出出二個月，，變壓器廠廠又恢復了了生機。小陳是該廠廠新分來的的大學生，，他看到廠廠里近來的的一系列變變化，很是是不解，于于是就去問問劉廠長““廠長，咱咱們廠已經(jīng)經(jīng)有了生產(chǎn)產(chǎn)科和技術(shù)術(shù)科，為什什么還要設(shè)設(shè)一個生產(chǎn)產(chǎn)指揮部呢呢？這不是是機構(gòu)重復復設(shè)置嗎？？我在學校校里學過有有關(guān)組織設(shè)設(shè)置方面的的知識，從從理論上講講，組織設(shè)設(shè)置應(yīng)該是是‘因事設(shè)設(shè)人’，咱咱們廠怎么么是‘因人人設(shè)事’，，這是違背背組織設(shè)置置原則的呀呀！”劉廠廠長聽完小小劉一連串串的提問，，拍拍他的的肩膀關(guān)照照說“小伙伙子，這你你就不懂了了，理論是是理論，實實踐中并不不見得都有有效?！毙⌒￡惵犃巳匀圆幻靼?，，難道是書書上講錯了了嗎？請問：在企業(yè)組組織機構(gòu)構(gòu)設(shè)計中中到底應(yīng)應(yīng)該“因因事設(shè)人人”還是是應(yīng)該““因人設(shè)設(shè)事”，，為什么么？為什么劉劉廠長違違背了一一般組織織設(shè)計的的原則，，仍然能能取得了了好的管管理效果果啊？無論是傳傳統(tǒng)的人人事組織織原則，，還是現(xiàn)現(xiàn)行的人人力資源源管理，，“因事事設(shè)崗””、“以以崗擇人人”已成成為設(shè)計計組織架架構(gòu)，確確定崗位位職責、、明確用用人標準準的主線線?！耙蛉嗽O(shè)設(shè)崗”在在人力資資源開發(fā)發(fā)與管理理中，往往往與““機構(gòu)龐龐雜”、、“人員員冗余””、“人人浮于事事”、““效率低低下”等等現(xiàn)象聯(lián)聯(lián)系在一一起。因此，在在越來越越倡導“精簡機機構(gòu)”、、“減員員增效””、“增增效不增增員”等理念的的今天，，“因人人設(shè)崗””越發(fā)成成了人力力資源領(lǐng)領(lǐng)域的禁禁忌，無無論是理理論研究究，還是是事務(wù)操操作，幾幾乎很少少有人觸觸及。組織再設(shè)設(shè)計，重重新設(shè)計計或調(diào)整整，必須須考慮現(xiàn)現(xiàn)有組織織中成員員的特點點，不僅僅保證事事事有人人做，還還要保證證有能力力的人有有機會去去做他們們能勝任任的工作作。各部門崗崗位工作作最終由由人來完完成，因因此要考考慮組織織內(nèi)外現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的特點。。過度分工工的負面面影響枯燥、單單調(diào)乏味味造成了了人們在在生理、、心理上上的傷害害，導致致厭煩和和不滿情情緒；工作之間間的協(xié)調(diào)調(diào)成本上上升，影影響了總總的效率率和質(zhì)量量。職位設(shè)計計要考慮慮兩方面面的因素素：專業(yè)業(yè)化的程程度和自自主性。。如：——工作輪換換：讓員工定定期地從從一項工工作更換換到另一一項工作作上去。。如在倉倉庫工作作的工人人，可以以在卸貨貨、出貨貨、記錄錄、盤點點等多項項職位上上定期輪輪換。這這樣有利利于促進進員工技技能的多多樣化，，在一定定程度上上減少了了工作的的單調(diào)和和枯燥的的感覺。。——工作擴大大化：它主張通通過把若若干狹窄窄的活動動合并為為一件工工作的方方式來擴擴大工作作的廣度度和范圍圍?！ぷ髫S富富化：將部分管管理權(quán)限限下放給給下級人人員，使使其在一一定程度度上自主主決定工工作的內(nèi)內(nèi)容、工工作的方方法、工工作的進進度等等等。組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)792、權(quán)責對對等的原原則要明確各各個部門門的任務(wù)務(wù)和責任任規(guī)定相應(yīng)應(yīng)的取得得和利用用人力、、物力、、財力以以及信息息等工作作條件的的權(quán)力沒有明確確各個部部門的任任務(wù)和責責任，如如果權(quán)力力小于工工作的要要求，那那么責任任無法履履行，任任務(wù)也就就無法完完成。權(quán)力大于于工作的的要求？？權(quán)力的的濫用？？組織設(shè)計計的原則則（續(xù)））組織設(shè)計概述問題的提出組織設(shè)計原則組織設(shè)計的影響因素分析部門化集權(quán)與分權(quán)803、命令統(tǒng)統(tǒng)一的原原則“統(tǒng)一命命令”或或“統(tǒng)一一指揮””的原則則指的是是“組織織中的任任何成員員只能接接受一個個上司的的領(lǐng)導””這一原則則受破壞壞的情況況B和C都指導EA越過B直接指導導E組織設(shè)計計的原則則（續(xù)））ACBGEDF組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)81組織設(shè)計計的影響響因素2.經(jīng)營戰(zhàn)略4.企業(yè)發(fā)展階段3.技術(shù)及其變化5.規(guī)模組織設(shè)計1.外部環(huán)境組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)82定義：存存在于企企業(yè)組織織邊界之之外、并并對企業(yè)業(yè)組織具具有潛在在的直接接影響的的所有因因素兩種層次次的環(huán)境境：任務(wù)環(huán)境境：對組組織實現(xiàn)現(xiàn)其目標標的能力力具有直直接影響響的部門門（顧客客、供應(yīng)應(yīng)商等））一般環(huán)境境：對企企業(yè)的日日常經(jīng)營營沒有直直接影響響，但對對企業(yè)和和企業(yè)的的任務(wù)環(huán)環(huán)境產(chǎn)生生影響的的環(huán)境（（政治、、經(jīng)濟、、文化等等）不確定性性是企業(yè)業(yè)外部經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境的主要要特點復雜性和和變動性性外部環(huán)境境組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)83環(huán)境的特特點及其其變化對對企業(yè)組組織的影影響：對職務(wù)和和部門設(shè)設(shè)計的影影響對各部門門關(guān)系的的影響對組織結(jié)結(jié)構(gòu)總體體特征的的影響外部環(huán)境境（續(xù)））組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)84戰(zhàn)略：實實現(xiàn)組織織目標的的各種行行動方案案、方針針和方向向選擇的的總稱組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須服服從組織織所選擇擇的戰(zhàn)略略的要求求戰(zhàn)略選擇擇在兩個個層次上上影響組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求不同的的業(yè)務(wù)活活動，從從而影響響管理職職務(wù)的設(shè)設(shè)計戰(zhàn)略重點點的改變變，會引引起組織織的工作作重點、、從而各各部門與與職務(wù)在在組織中中重要程程度的改改變經(jīng)營戰(zhàn)略略組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)85戰(zhàn)略的類類型不同同，企業(yè)業(yè)活動的的重點不不同，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的選擇擇有異從企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域的寬窄窄來分單一經(jīng)營營戰(zhàn)略：：集權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營營戰(zhàn)略：：分權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)對競競爭的方方式和態(tài)態(tài)度分保守型戰(zhàn)戰(zhàn)略：剛剛性結(jié)構(gòu)構(gòu)風險型戰(zhàn)戰(zhàn)略：柔柔性結(jié)構(gòu)構(gòu)分析型戰(zhàn)戰(zhàn)略：兼兼具剛性性和柔性性經(jīng)營戰(zhàn)略略（續(xù)））組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化

企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)86組織的活活動需要要利用一一定的技技術(shù)和反反映一定定技術(shù)水水平的物物質(zhì)手段段來進行行技術(shù)以及及技術(shù)設(shè)設(shè)備的水水平會作作用于組組織活動動的內(nèi)容容劃分、、職務(wù)的的設(shè)置和和工作人人員的素素質(zhì)要求求信息處理理的計算算機化必必將改變變組織中中的會計計、文書書、檔案案等部門門的工作作形式和和性質(zhì)技術(shù)的類類型作用于資資源轉(zhuǎn)換換的物質(zhì)質(zhì)過程的的生產(chǎn)技技術(shù)主要對物物質(zhì)生產(chǎn)產(chǎn)過程進進行協(xié)調(diào)調(diào)和控制制的管理理技術(shù)技術(shù)及其其變化組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)87不同類型型技術(shù)對對組織的的影響生產(chǎn)技術(shù)術(shù)英國工業(yè)業(yè)社會學學家伍德德沃德的的研究研究表明明：工業(yè)業(yè)企業(yè)的的生產(chǎn)技技術(shù)同組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)及管理理特征有有著系統(tǒng)統(tǒng)的聯(lián)系系信息技術(shù)術(shù)使組織結(jié)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)現(xiàn)扁平化化趨勢對集權(quán)化化和分權(quán)權(quán)化可能能帶來雙雙重影響響加強或改改善了企企業(yè)內(nèi)部部各部門門間以及及各部門門內(nèi)工作作人員間間的協(xié)調(diào)調(diào)要求給下下屬以較較大的工工作自主主權(quán)提高專業(yè)業(yè)人員比比率技術(shù)及其其變化（（續(xù)）組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)88美國學者者J.ThomasCannon的組織發(fā)發(fā)展五階階段理論論創(chuàng)業(yè)階段段：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不正規(guī)規(guī)職能發(fā)展展階段：：組織結(jié)構(gòu)建立立在職能專業(yè)業(yè)化基礎(chǔ)上分權(quán)階段：組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)產(chǎn)品或地區(qū)事事業(yè)部為基礎(chǔ)礎(chǔ)建立參謀激增階段段：增加許多參謀謀、助手再集權(quán)階段：：高度集中決策策權(quán)力企業(yè)發(fā)展階段段組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)及其變化企業(yè)發(fā)展階段規(guī)模部門化集權(quán)與分權(quán)89隨著企業(yè)的發(fā)發(fā)展，企業(yè)活活動的規(guī)模日日漸擴大，內(nèi)內(nèi)容日趨復雜雜，對企業(yè)組組織管理提出出了更高的要要求：規(guī)范化分權(quán)化復雜性專職管理人員員的數(shù)量規(guī)模組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)90管理勞動的分分工橫向的分工：：根據(jù)不同的標標準，將對組組織活動的管管理勞動分解解成不同崗位位和部門的任任務(wù)縱向的分工：：根據(jù)管理幅度度的限制，確確定管理系統(tǒng)統(tǒng)的層次，并并根據(jù)管理層層次在管理系系統(tǒng)中的位置置，規(guī)定各層層次管理人員員的職責和權(quán)權(quán)限部門化：部門化是將整整個管理系統(tǒng)統(tǒng)分解、并再再分解成若干干個相互依存存的基本管理理單位它是在管理勞勞動橫向分工工的基礎(chǔ)上進進行的部門化（二）部門設(shè)設(shè)計按照某種原則則將性質(zhì)相同同或相近的工工作進行歸類類合并，在組組織內(nèi)部建立立職能各異的的部門。部門劃分方法法：組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)92職能部門化是是根據(jù)業(yè)務(wù)活活動的相似性性來設(shè)立管理理部門部門化組織結(jié)結(jié)構(gòu)：職能部門化總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)物質(zhì)采購生產(chǎn)計劃工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)財務(wù)計劃預算綜合會計成本會計人事公關(guān)法律事務(wù)隧道視野生產(chǎn)部長說：：“如果我們們不生產(chǎn)，什什么也不會發(fā)發(fā)生?！?，技技術(shù)開發(fā)部部部長打斷說：：“如果我們們不進行設(shè)計計，什么事也也不會發(fā)生。。”銷售部部部長說：“如如果不是我們們把產(chǎn)品賣出出去那才真是是什么都不會會發(fā)生呢！””上述談話說明明該組織在哪哪方面存在嚴嚴重問題？組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)94優(yōu)勢：可以帶來專專業(yè)化分工工的種種好好處有利于維護護最高行政政指揮的權(quán)權(quán)威，有利利于維護組組織的統(tǒng)一一性有利于工作作人員的培培訓、相互互交流、從從而技術(shù)水水平的提高高局限性：不利于指導導企業(yè)產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)的調(diào)調(diào)整不利于高級級管理人才才的培養(yǎng)，，部門主管管技能單一一可能使本來來相互依存存的部門之之間的活動動不協(xié)調(diào)，，影響組織織整體目標標的實現(xiàn)不利于開拓拓市場和目目標客戶部門本位主主義風氣嚴嚴重職能部門化化（續(xù)）組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)95產(chǎn)品部門化化：把同一一產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)或銷售工工作放到相相同的部門門進行組織織產(chǎn)品部門化化舉例產(chǎn)品部門化化總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計人事公關(guān)采購財務(wù)組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)96優(yōu)勢：使企業(yè)將多多元化經(jīng)營營和專業(yè)化化經(jīng)營結(jié)合合起來有利于企業(yè)業(yè)及時調(diào)整整生產(chǎn)方向向有利于促進進企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部競爭有利于高層層管理人才才的培養(yǎng)局限性：需要較多的的具有像總總經(jīng)理那樣樣能力的人人去管理各各個產(chǎn)品部部各個部門的的主管也可可能過分強強調(diào)本單位位利益，從從而影響企企業(yè)的統(tǒng)一一指揮產(chǎn)品部門某某些職能管管理機構(gòu)與與企業(yè)總部部的重疊會會導致管理理費用的增增加，從而而提高了待待攤成本，，影響企業(yè)業(yè)競爭能力力產(chǎn)品部門化化（續(xù)）優(yōu)點：1、有利于提提高專業(yè)化化產(chǎn)品和服服務(wù)的水平平；2、有利于開開展不同產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的合理競競爭，比較較不同部門門對企業(yè)發(fā)發(fā)展的貢獻獻；3、有利于““多面手””管理人才才的培養(yǎng)。。缺點：1、企業(yè)需要要更多的綜綜合性人才才2、部門本位位主義風氣氣嚴重3、某些職能能機構(gòu)重疊疊增加費用用組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)98區(qū)域部門化化是根據(jù)地地理因素來來設(shè)立管理理部門，把把不同地區(qū)區(qū)的經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)和職責責劃分給不不同部門的的經(jīng)理影響因素：：地理上的分分散帶來交交通和信息息溝通不暢暢社會文化方方面的差異異區(qū)域部門化化組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)99區(qū)域部門化化（續(xù)）總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A地區(qū)域經(jīng)理B地區(qū)域經(jīng)理C地區(qū)域經(jīng)理D地區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計優(yōu)點：1、可以把責責權(quán)下放到到地方，鼓鼓勵地方參參與決策2、地區(qū)管理理者可以隨隨機應(yīng)變，，靈活決策策3、減少外派派成本，就就近取材缺點：1、能夠派往往各個地區(qū)區(qū)的主管稀稀缺，難以以控制2、機構(gòu)設(shè)置置重復組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)101任何組織都都不可能根根據(jù)單一的的標準來設(shè)設(shè)計管理組組織，而必必須同時利利用兩個或或兩個以上上的部門化化方式矩陣組織是是綜合利用用各種標準準的一個范范例由縱橫兩套套系統(tǒng)交叉叉形成的復復合結(jié)構(gòu)組組織縱向的是職職能系統(tǒng)橫向的是為為完成某項項專門任務(wù)務(wù)而組成的的項目系統(tǒng)統(tǒng)項目系統(tǒng)沒沒有固定的的工作人員員，而是隨隨著任務(wù)的的進度，根根據(jù)工作的的需要，從從各職能部部門抽人參參加，這些些人員完成成了與自己己有關(guān)的工工作后，仍仍回到原來來的職能部部門綜合標準與與矩陣組織織組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)102綜合標準與與矩陣組織織（續(xù)）總經(jīng)理A項目小組C項目小組B項目小組職能部門Ⅱ職能部門Ⅰ職能部門Ⅲ組織設(shè)計概述組織設(shè)計的影響因素分析部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化綜合標準與矩陣組織集權(quán)與分權(quán)103優(yōu)勢：矩陣組織具具有很大的的彈性和適適應(yīng)性便于知識和和意見的交交流，能促促進新的觀觀點和設(shè)想想的產(chǎn)生促進各個部部門間的協(xié)協(xié)調(diào)和溝通通局限性：項目組織的的成員是根根據(jù)工作的的進展情況況臨時從各各職能部門門抽調(diào)的，，隸屬關(guān)系系不變，從從而不僅可可能使他們們產(chǎn)生臨時時觀念，影影響工作責責任心，而而且由于要要接受并不不總是保持持一致的雙雙重領(lǐng)導，，在工作中中可能有時時會感到無無所適從綜合標準與與矩陣組織織（續(xù)）顧客部門化化——按照自己所所服務(wù)的顧顧客來劃分分部門財務(wù)總經(jīng)理人事公公關(guān)關(guān)營營銷銷大客戶小小客戶戶市場推廣售售后服務(wù)務(wù)市場推廣售售后服服務(wù)優(yōu)點：1、可以滿足足不同客戶戶的特殊需需求2、不斷創(chuàng)新新顧客需求求，建立持持久競爭優(yōu)優(yōu)勢缺點：1、需要更多多的客戶協(xié)協(xié)調(diào)人員2、顧客需求求偏好的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，使得得企業(yè)無法法明確對顧顧客進行分分類生產(chǎn)過程部部門化——按工作程序序來劃分部部門財務(wù)人事銷售行政洗總經(jīng)理殺切分裝裝稱重重包裝裝優(yōu)點點：：1、發(fā)發(fā)揮揮人人員員集集中中的的技技術(shù)術(shù)優(yōu)優(yōu)勢勢2、有有利利于于發(fā)發(fā)揮揮““干干中中學學””的的優(yōu)優(yōu)勢勢缺點點：：1、不不利利于于綜綜合合性性管管理理人人才才2、部部門門本本位位主