目標(biāo)管理與工作計(jì)劃制定落實(shí)1課前共識(shí)2稻穗心態(tài)

謝玉雄

現(xiàn)

任：無(wú)憂培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)培訓(xùn)師清華大學(xué)、武漢大學(xué)MBA客座教授

學(xué)歷：中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA

經(jīng)歷：日本TDK公司人力資源總監(jiān)

FOXCONN中央人力資源部資深培訓(xùn)經(jīng)理

海外背景5年

專長(zhǎng)：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練、人力資源管理訓(xùn)練研究方向:組織行為學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、水平思維

授課：1000場(chǎng)次大綱第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維第二單元目標(biāo)管理第三單元計(jì)劃制定與落實(shí)第四單元如何做好控制、溝通與協(xié)調(diào)4第一單元

管理者必備的系統(tǒng)思維561、制定了詳細(xì)的計(jì)劃，但是在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了偏差。2、制定計(jì)劃后，在落實(shí)的過(guò)程中會(huì)有一些其它臨時(shí)安排的任務(wù)，這樣工作計(jì)劃經(jīng)常會(huì)被打亂。3、計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中的不確定因素（制約生產(chǎn)計(jì)劃完成的瓶頸問(wèn)題，人，機(jī)，料，法等）4、計(jì)劃籠統(tǒng)、空泛5、計(jì)劃最后未執(zhí)行，或執(zhí)行效果不好6、有些人員對(duì)目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心，等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)才開(kāi)始有所行動(dòng)；7、在計(jì)劃落實(shí)時(shí)就會(huì)經(jīng)常碰到有同事拖延的情況，了解為何延時(shí)的時(shí)候，會(huì)聽(tīng)到各種理由。8、目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo)，變成小單位的發(fā)展目標(biāo)1、工作中的問(wèn)題72、我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維計(jì)劃缺乏系統(tǒng)思維-----每個(gè)部門(mén)都會(huì)盡可能完善自己那一部分工作，導(dǎo)致計(jì)劃和目標(biāo)難以達(dá)成！

83、主管的思考空間局限思維線性思維94、思考問(wèn)題的盲點(diǎn)1、經(jīng)驗(yàn)主義-----2、教條主義先入為主-----3、太主觀，太自以為是-----105、系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個(gè)整體

制造品控成本產(chǎn)量交期資金利潤(rùn)產(chǎn)品客戶HR設(shè)備采購(gòu)生技接單生管財(cái)務(wù)供應(yīng)商116、把企業(yè)看成成是一個(gè)有層層次的整體為了方便公司司運(yùn)轉(zhuǎn)，組成成企業(yè)各個(gè)組組成部分按照照一定的原則則或規(guī)則構(gòu)成成企業(yè)的層次次系統(tǒng)，不同同的管理層次次有著不同的的職能和任務(wù)務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行理情高層中層基層法127、把企業(yè)看成成是一個(gè)開(kāi)放放的整體今天的企業(yè)越越來(lái)越依賴其其生存的環(huán)境境，系統(tǒng)思維維還要把企業(yè)業(yè)放到一個(gè)更更大的環(huán)境中中來(lái)考慮，即即把企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)境看看成一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

信息技術(shù)

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估

業(yè)務(wù)流程企業(yè)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行政治技法文科化律138、把企業(yè)看成成是一個(gè)動(dòng)態(tài)態(tài)的整體事物總是在不不斷發(fā)展變化化的，企業(yè)的的外部環(huán)境、、內(nèi)部條件同同樣也在不斷斷發(fā)生變化，，也就是說(shuō)企企業(yè)內(nèi)外部一一體化的系統(tǒng)統(tǒng)也是不斷發(fā)發(fā)生變化的，，這個(gè)系統(tǒng)總總是處于動(dòng)態(tài)態(tài)的不平衡中中，平衡是短短暫的，不平平衡是永恒的的。企業(yè)要不斷以以動(dòng)態(tài)的思維來(lái)適應(yīng)外部環(huán)環(huán)境的不斷變變化，不斷調(diào)調(diào)整自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略、策略來(lái)來(lái)適應(yīng)環(huán)境、、影響環(huán)境，，來(lái)追求系統(tǒng)統(tǒng)的平衡。企企業(yè)總是在這這個(gè)系統(tǒng)的不不平衡一平衡衡一不平衡一一再到平衡的的動(dòng)態(tài)循環(huán)中中不斷提升了了的適應(yīng)能力力，從而可以以延長(zhǎng)自身的的壽命。149、把企業(yè)的各各項(xiàng)活動(dòng)看成成是一個(gè)整體體企業(yè)的各個(gè)組組成部分的存存在是形式，，是手段，不不是目的。各各個(gè)部分存在在的真正價(jià)值值在于他們能能各自完成或或履行企業(yè)賦賦予的使命，，而不在于組組織本身，各個(gè)組成部分分的活動(dòng)才是是企業(yè)價(jià)值的的來(lái)源。系統(tǒng)思維要要求我們不僅僅要看到各部部分，更要看看到各部分的的活動(dòng)，還要要看到各種活活動(dòng)也構(gòu)成了了一個(gè)系統(tǒng)，，即使是同一一個(gè)部門(mén)，它它的各項(xiàng)工作作之間也有系系統(tǒng)性問(wèn)題。。企業(yè)達(dá)到一一個(gè)目標(biāo)，需需要完成多層層次、多方面面、多維度的的工作，有戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題，也也有策略問(wèn)題題;有營(yíng)銷問(wèn)題，，也有生產(chǎn)問(wèn)問(wèn)題;有生存問(wèn)題，，也有發(fā)展問(wèn)問(wèn)題:有競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)問(wèn)題，也有可可持續(xù)性的問(wèn)問(wèn)題等等。如如果以系統(tǒng)思思維來(lái)考慮安安排這些工作作，就能較好好實(shí)現(xiàn)活動(dòng)間間的相互配合合，以達(dá)到系系統(tǒng)優(yōu)化。1510、全方位、多多角度地把企企業(yè)看成系統(tǒng)統(tǒng)管理者思考問(wèn)問(wèn)題時(shí)要全方方位、多角度度地把企業(yè)看看成系統(tǒng)。除除了把企業(yè)各各部分看成一一個(gè)系統(tǒng)、把把企業(yè)和所處處的整個(gè)外部部環(huán)境看成一一個(gè)系統(tǒng)外，，還要把企業(yè)業(yè)的眼前和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)看成一個(gè)個(gè)系統(tǒng)，把企企業(yè)的機(jī)會(huì)和和威脅看成一一個(gè)系統(tǒng)，把把企業(yè)所處的的產(chǎn)業(yè)鏈看成成一個(gè)系統(tǒng)，，把企業(yè)的效效果和效率看看成一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，把企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)力和可可持續(xù)發(fā)展看看成一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)等等1611、系統(tǒng)思維的的8大法則1、整體法則則：局部的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單疊加不等等于整體。2、大局法則則：戰(zhàn)略上的的問(wèn)題不可能能通過(guò)戰(zhàn)術(shù)手手段來(lái)改變。3、長(zhǎng)遠(yuǎn)法則則：不謀萬(wàn)世世者不足以謀謀一時(shí)。4、要素法則則：重要的少少數(shù)制約整體體的行為。1712、系統(tǒng)思維的的8大法則5、聯(lián)系法則則：事物之間間的聯(lián)系比事事物本身更重重要。6、結(jié)構(gòu)法則則：結(jié)構(gòu)決定定系統(tǒng)的性質(zhì)質(zhì)和功能優(yōu)劣劣。7、層次法則則：相同的要素在在不同的層次次上價(jià)值不同同。8、系統(tǒng)法則則：以簡(jiǎn)馭繁繁，化繁為簡(jiǎn)簡(jiǎn)的方法。1813、對(duì)管理者的的工作要求A、設(shè)置工作目標(biāo)標(biāo)一定要明確化化、數(shù)量化；；B、制定工作計(jì)劃劃，不僅要考慮慮本部門(mén)，跟跟要考慮公司司各部門(mén)之間的聯(lián)聯(lián)系，考慮公公司的整體；；C、計(jì)劃指令一定定要明確簡(jiǎn)明，落實(shí)到到位，可跟進(jìn)進(jìn)和追溯；D、要注意時(shí)間管理理，有很多事情情要分輕重緩緩急；E、管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)統(tǒng)思維能力和計(jì)劃能能力，指揮和協(xié)調(diào)能力，，授權(quán)和判斷斷能力以及創(chuàng)創(chuàng)新等方面的的能力。第二單元目標(biāo)管理191、什么是目標(biāo)標(biāo)管理目標(biāo)管理是以以目標(biāo)的設(shè)置置和分解、目目標(biāo)的實(shí)施及及完成情況的的檢查、獎(jiǎng)懲懲為手段，通通過(guò)員工的自自我管理來(lái)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目的的一一種管理方法法。20目標(biāo)管理的核核心是：讓員工自己當(dāng)當(dāng)老板，自己己管理自己，，變“要我干””為“我要干干”。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)211、下屬什么也也沒(méi)有說(shuō)，將將屬于他的工工作目標(biāo)領(lǐng)走走了，雙方?jīng)]沒(méi)有充分溝通通交流。2、上下級(jí)對(duì)目目標(biāo)理解不一一致，表面上上達(dá)成共識(shí)了了，實(shí)際上對(duì)對(duì)“共識(shí)”的的涵義理解不同，造成過(guò)過(guò)程中和事后后的種種問(wèn)題題。3、以為下屬理理所當(dāng)然地向向自己的目標(biāo)標(biāo)看齊，圍繞繞自己的目標(biāo)標(biāo)工作。實(shí)際際上，下屬們都有自己的的利益和想法法。雙方不能能達(dá)成共識(shí)。。2、來(lái)自上級(jí)的的目標(biāo)設(shè)置十十大問(wèn)題4、定量的目標(biāo)標(biāo)容易制定，，定性的目標(biāo)標(biāo)難以制定。。5、制定的許多多目標(biāo)根本不不可衡量，造造成誤解、混混亂和事后的的扯皮。6、經(jīng)常下指示。。覺(jué)得下屬這這也不行，那那也不行，老老怕下屬出錯(cuò)錯(cuò)、出事。所所以，幾乎下屬的每一一個(gè)行動(dòng)，都都不是下屬根根據(jù)目標(biāo)自行行做出的，而而是根據(jù)上司司的指令做出的。設(shè)定定的目標(biāo)還有有什么用呢？？7、關(guān)注過(guò)程。。下屬的工作作過(guò)程一“不不對(duì)”，就批批評(píng)或給予下下屬負(fù)面的、、較低的評(píng)價(jià)。8、關(guān)注下屬的的工作態(tài)度。。甚至只要下下屬工作態(tài)度度好，最后沒(méi)沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)標(biāo)也是可以原原諒的。9、沒(méi)有與激勵(lì)勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛掛鉤，或者到到時(shí)候不兌現(xiàn)現(xiàn)。10、年末才進(jìn)行行目標(biāo)結(jié)果評(píng)評(píng)估，而不是是根據(jù)工作目目標(biāo)的達(dá)成情情況及時(shí)評(píng)估估。223、來(lái)自下屬的的目標(biāo)設(shè)置四四大問(wèn)題1、盡量壓低工工作目標(biāo)，討討價(jià)還價(jià)2、對(duì)工作目標(biāo)標(biāo)無(wú)所謂3、習(xí)慣于接受受命令和指示示4、個(gè)人目標(biāo)與與組織目標(biāo)、、部門(mén)目標(biāo)發(fā)發(fā)生沖突4、目標(biāo)管理的的流程●確定總目標(biāo)——企業(yè)總體目標(biāo)標(biāo)，即目標(biāo)體體系；——總體目標(biāo)部部門(mén)目標(biāo)個(gè)個(gè)人目標(biāo)；——目標(biāo)確立基于于：適合短期期，放遠(yuǎn)短期期，注重未來(lái)來(lái)遠(yuǎn)景?！裨O(shè)立目標(biāo)種種類——利潤(rùn)、銷售、、質(zhì)量、產(chǎn)量量、成本、開(kāi)開(kāi)發(fā)、人才培培訓(xùn)、全面經(jīng)經(jīng)營(yíng)改善。●確立目標(biāo)應(yīng)應(yīng)考慮如下因因素——政治因素、社社會(huì)因素、經(jīng)經(jīng)濟(jì)因素、技技術(shù)因素、過(guò)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與成成果、確定的的信息、長(zhǎng)短短期計(jì)劃、市市場(chǎng)預(yù)測(cè)?！駥?shí)施目標(biāo)的的過(guò)程監(jiān)控●考核目標(biāo)實(shí)實(shí)施結(jié)果●跟蹤檢查，，審核，采取取糾正預(yù)防措措施235、目標(biāo)管理的的10大原則1、目標(biāo)要有一一定難度，但但又要在能力力所及的范圍圍之內(nèi)。2、大小統(tǒng)一的的原則（年度度目標(biāo)與月度度目標(biāo)、整體體目標(biāo)與局部部目標(biāo)）；3、方向一致的的原則（使所所有人都朝一一個(gè)方向努力力）。4、目標(biāo)要具體體明確5、時(shí)間緊湊的原原則；6、短期或中期期目標(biāo)要比長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)可能能更有效。比比如，下一星星期學(xué)完某一一章節(jié)，可能比兩兩年內(nèi)拿一個(gè)個(gè)學(xué)位的目標(biāo)標(biāo)好很多。7、要有定期反反饋，或者說(shuō)說(shuō)，需要了解解自己向著預(yù)預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)進(jìn)了多少。8、應(yīng)當(dāng)對(duì)目標(biāo)標(biāo)達(dá)成給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，用它作作為將來(lái)設(shè)定定更高目標(biāo)的的基礎(chǔ)。9、必須全力力以赴，努力力達(dá)成目標(biāo)。。如果將你的的目標(biāo)告訴一一兩個(gè)親近的的朋友，那么，就就會(huì)有助于你你堅(jiān)守諾言。。10、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的過(guò)程中，，對(duì)任何失敗敗的原因都要要抱現(xiàn)實(shí)的態(tài)態(tài)度。人們有有將失敗歸因于外外部因素（如如運(yùn)氣不好）），而不是內(nèi)內(nèi)部因素（如如沒(méi)有努力工工作）的傾向。。只有誠(chéng)實(shí)對(duì)對(duì)待自己，將將來(lái)成功的機(jī)機(jī)會(huì)才能顯著著提高。246、目標(biāo)設(shè)定的的三種方式高階主管25中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理理參與式管理一般員工7、目標(biāo)設(shè)定與與執(zhí)行結(jié)果的的關(guān)系26目標(biāo)設(shè)定執(zhí)行結(jié)果1、對(duì)目標(biāo)的承諾影響因素2、反饋3、自我效能感4、任務(wù)策略5、滿意感8、工作目標(biāo)從從何而來(lái)方法一：公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解，項(xiàng)目目目標(biāo)分解方法二：部門(mén)門(mén)的行動(dòng)計(jì)劃劃轉(zhuǎn)化為個(gè)人人工作目標(biāo)方法三：從崗崗位職責(zé)中提提取工作目標(biāo)標(biāo)方法四：向標(biāo)標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)習(xí)，看齊方法五：從內(nèi)內(nèi)外部客戶的的需求提出目目標(biāo)279、如何建立目目標(biāo)體系圖2810、目標(biāo)體系圖圖的重要作用用目標(biāo)體系圖是是目標(biāo)管理的的重要工具，，它把總目標(biāo)標(biāo)同下級(jí)各單單位目標(biāo)的連連鎖關(guān)系用組組織圖的形式式表現(xiàn)出來(lái)，，可以起到如如下作用：◆使各單位了了解彼此目標(biāo)標(biāo)的進(jìn)度，便便于加強(qiáng)橫向向聯(lián)系；◆領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部屬屬的目標(biāo)一覽覽無(wú)余，便于于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行行必要的調(diào)整整；◆可以加強(qiáng)對(duì)對(duì)各目標(biāo)的均均衡控制；◆員工明了各各自目標(biāo)對(duì)總總目標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，可以增進(jìn)進(jìn)團(tuán)結(jié)。2930如何實(shí)施各部部門(mén)的目標(biāo)分分解目標(biāo)一：新產(chǎn)品合格率率在95%以上。目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上上新品種，并獲獲得3C認(rèn)證。目標(biāo)三：六月前完成ISO9000體系認(rèn)證目標(biāo)四：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，達(dá)到5億元。生產(chǎn)品管研發(fā)財(cái)務(wù)銷售人事31各部門(mén)目標(biāo)分分解目標(biāo)一：新產(chǎn)品合格率在95%以上。生產(chǎn)品管研發(fā)財(cái)務(wù)銷售人事1、人員2、材料3、設(shè)備4、工具5、成本6、環(huán)境7、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)8、方法1、人員2、材料3、設(shè)備4、工具5、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)6、檢驗(yàn)方法7、客戶標(biāo)準(zhǔn)1、材料特性2、設(shè)備3、工具4、制造工藝流程1、客戶關(guān)系2、服務(wù)3、滿意度1、材料采購(gòu)成本2、財(cái)務(wù)支持1、人力支持2、培訓(xùn)3、文化建設(shè)11、通過(guò)縱向、、橫向整合構(gòu)構(gòu)建目標(biāo)體系系1．“縱向”目標(biāo)體系的整整合公司整體的目目標(biāo)體系，首首先必須由上上而下，形成成一個(gè)“縱向”的目標(biāo)體系。。目標(biāo)的體系化化必須依序由由上而下，即即由公司目標(biāo)標(biāo)→部門(mén)目標(biāo)標(biāo)→單位目標(biāo)標(biāo)→小組目標(biāo)標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的順序來(lái)制制定。每一個(gè)個(gè)人的目標(biāo)，，都是為了完完成上級(jí)目標(biāo)標(biāo)。如果沒(méi)有有上級(jí)的目標(biāo)標(biāo)，就無(wú)法制制定個(gè)人的目目標(biāo)。2．“橫向”目標(biāo)體系的整整合要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，就必必須把企業(yè)全全部資源整合合成一個(gè)整體體，部門(mén)之間間互相支援與與配合、加強(qiáng)強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)調(diào)，因此，公公司的整體目目標(biāo)體系必須須具備“橫向”溝通。如銷售售部提出“上半年交貨延延遲錯(cuò)誤不超超過(guò)1次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)個(gè)目標(biāo)，就要要沿著“銷售部→生產(chǎn)產(chǎn)部→技術(shù)部部”的軌跡進(jìn)行橫橫向溝通?？傊紫扔捎缮霞?jí)與下屬屬進(jìn)行上下溝溝通縱向修正正目標(biāo)，然后后由相關(guān)部門(mén)門(mén)進(jìn)行左右溝溝通橫向修正正目標(biāo)，最后后建構(gòu)公司目目標(biāo)體系圖。。3212、共同討論制制定部門(mén)目標(biāo)標(biāo)共同討論制定定部門(mén)目標(biāo)的的工作步驟：：◆上司把上級(jí)級(jí)和左右部門(mén)門(mén)的目標(biāo)及工工作方針提出出來(lái)，最好具具體化且數(shù)量量不要太多；；◆上司說(shuō)明本本部門(mén)的目標(biāo)標(biāo)完成情況、、未完成目標(biāo)標(biāo)的原因及以以后可能會(huì)遇遇到的問(wèn)題；；◆下屬介紹個(gè)個(gè)人目標(biāo)完成成情況，分析析未完成目標(biāo)標(biāo)的原因，說(shuō)說(shuō)明下一期的的目標(biāo)計(jì)劃；；◆共同討論找找出“我們的部門(mén)目目前面臨的問(wèn)問(wèn)題”；◆認(rèn)清問(wèn)題后后，共同考慮慮“什么是我們部部門(mén)當(dāng)前的主主要任務(wù)”；◆討論并列出出下一期的重重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目目及完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；◆擬定行動(dòng)方方案——完成目標(biāo)的措措施、方法、、程序；◆劃分各自承承擔(dān)的任務(wù)及及共同承擔(dān)的的任務(wù)。3313、下屬提出個(gè)個(gè)人目標(biāo)草案案下屬提出個(gè)人人目標(biāo)草案的的工作步驟如如下：◆整理出自己職職責(zé)內(nèi)的全部部工作◆找出中心工工作，簡(jiǎn)化后后列成數(shù)個(gè)目目標(biāo)項(xiàng)目◆決定目標(biāo)的的完成標(biāo)準(zhǔn)◆尋找完成目目標(biāo)的方法◆整理出完成成目標(biāo)的必要要條件◆把目標(biāo)以外外的例行管理理項(xiàng)目整理出出來(lái)◆深思上述問(wèn)問(wèn)題后，將目目標(biāo)草案記入入目標(biāo)卡3414、填寫(xiě)個(gè)人目目標(biāo)卡直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人姓名：服務(wù)單位：姓名：職位：35目標(biāo)次序目標(biāo)項(xiàng)目及數(shù)值重要性%工作計(jì)劃

月份進(jìn)度工作進(jìn)度工作條件自我檢查領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)當(dāng)月計(jì)劃實(shí)績(jī)累計(jì)計(jì)劃實(shí)績(jī)當(dāng)月計(jì)劃實(shí)績(jī)累計(jì)計(jì)劃實(shí)績(jī)15、目標(biāo)的分類類◆數(shù)字目標(biāo)：如銷售量、銷銷售額、利潤(rùn)潤(rùn)額、產(chǎn)量、、成本控制（（如銷售費(fèi)用用）、資金周周轉(zhuǎn)速度等。。此類目標(biāo)可可以用絕對(duì)數(shù)數(shù)字表示，如如年銷售量為為800臺(tái)、銷售費(fèi)用用為10萬(wàn)元。◆效率目標(biāo)：：如降低不合格格品率、縮短短貨款回收期期、提高市場(chǎng)場(chǎng)占有率、降降低成本等。?！魰r(shí)間和質(zhì)量量目標(biāo)：10月1日前完成目標(biāo)標(biāo)管理制度草草案的起草工工作。3637目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)礎(chǔ)的(Time-based)16、目標(biāo)設(shè)立的的基本原則3817、目標(biāo)制定與與管理的8個(gè)步驟一、在正確理理解公司的整整體目標(biāo)之后后，向下屬傳傳達(dá)，這是保保證所有成員目標(biāo)一一致的必要步步驟；二、依SMART原則制定目標(biāo)標(biāo)，保證目標(biāo)標(biāo)明確具體、、可衡量、可可接受、可行、時(shí)時(shí)限性的五個(gè)個(gè)要點(diǎn)；三、在目標(biāo)制制定和執(zhí)行的的過(guò)程中，檢檢查目標(biāo)是否否與上司的目目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中中可能遇到的的問(wèn)題，制定定相應(yīng)的解決決方案；五、列出目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行所需的的技能和知識(shí)識(shí)，以便于成成員針對(duì)欠缺缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；六、列出合作作對(duì)象和所需需的外部資源源；七、確定目標(biāo)標(biāo)完成的日期期，并對(duì)目標(biāo)標(biāo)加以書(shū)面化化；八、目標(biāo)達(dá)成成結(jié)果的評(píng)估估方法。3918、目標(biāo)的修正正一、原則上盡盡量避免修正正或更改目標(biāo)標(biāo)。除非工作作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)方可修正，，如以下原因：：機(jī)遇外界形勢(shì)勢(shì)變化而修正正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部部因素而修正正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件件，目標(biāo)達(dá)成成受到阻礙是是；二、年度目標(biāo)標(biāo)修正時(shí)機(jī)：：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)請(qǐng)（說(shuō)明修正目目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及及原因）在部門(mén)例會(huì)中中組織討論最高管理層核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署署意見(jiàn)修改目標(biāo)管理理卡及相關(guān)文件件第三單元計(jì)劃制定與落落實(shí)4041國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA1、未來(lái)企業(yè)管管理的四大支支柱戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理營(yíng)銷管理客戶管理客戶管理營(yíng)銷管理戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理企業(yè)管理42國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA2、我們工作的的特征---項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理對(duì)象是項(xiàng)目或被當(dāng)成項(xiàng)目目來(lái)處理的運(yùn)作。項(xiàng)目管理的全全過(guò)程都貫穿系統(tǒng)管理理的思想。項(xiàng)目管理的組組織通常是臨時(shí)性、柔性性、扁平化組織。項(xiàng)目管理的體體制是一種個(gè)人負(fù)責(zé)制。43國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA3、項(xiàng)目管理的的總體特征項(xiàng)目管理是一一種需要系統(tǒng)思維的管管理方法。項(xiàng)目管理是一一種目標(biāo)管理方法。項(xiàng)目管理是一一種借助外部資源源解決問(wèn)題的方法。項(xiàng)目管理是一一種基于團(tuán)隊(duì)協(xié)作作的工作方法。44國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA4、存在的主要要問(wèn)題1－缺乏系統(tǒng)規(guī)規(guī)劃目標(biāo)匯集技術(shù)創(chuàng)新A任務(wù)B1任務(wù)B2任務(wù)B3項(xiàng)目C1項(xiàng)目C2項(xiàng)目C3系統(tǒng)項(xiàng)目子項(xiàng)目孫子項(xiàng)目目標(biāo)分解45國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA5、主要問(wèn)題2－“重”過(guò)程程輕目標(biāo)（結(jié)結(jié)果）重過(guò)程，關(guān)鍵鍵是根據(jù)項(xiàng)目目階段分解的的目標(biāo)來(lái)檢查查完成情況，而而不是項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行過(guò)程權(quán)力力的集中；過(guò)程管理需要要對(duì)項(xiàng)目的知知識(shí)背景和技技術(shù)發(fā)展有比比較深的了解，否否則只會(huì)流于于形式，甚至至?xí)璧K項(xiàng)目目的進(jìn)展；實(shí)行“目標(biāo)管理”并不是淡化“過(guò)程”，而是使職能部門(mén)真正正管住也有能能力管住的“核心過(guò)程”。46C技術(shù)貿(mào)易室國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA6、主要問(wèn)題3－實(shí)施過(guò)程責(zé)責(zé)任不清項(xiàng)目實(shí)施中分分權(quán)交錯(cuò)，界界面不清，責(zé)責(zé)任不清。造造成的結(jié)果是：：難以做到快快速響應(yīng)；難難以衡量其工工作業(yè)績(jī)，從而也也難以形成正正確的激勵(lì)導(dǎo)導(dǎo)向；需要解放思想想，在項(xiàng)目管管理過(guò)程中真真正實(shí)施個(gè)人人負(fù)責(zé)制。47國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA7、工作項(xiàng)目的的生命周期項(xiàng)目計(jì)劃確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目控制項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目結(jié)束定義計(jì)劃實(shí)施收尾48國(guó)際項(xiàng)目管理理IPMA8、工作過(guò)程中中的重疊屬性性－項(xiàng)目或某階段段中子過(guò)程的的重疊示意圖圖開(kāi)始計(jì)劃執(zhí)行控制結(jié)束工作量階段結(jié)束階段開(kāi)始時(shí)間9、計(jì)劃為了解解決三個(gè)問(wèn)題題任何計(jì)劃都是是為了解決三三個(gè)問(wèn)題：一是確定工作作目標(biāo)二是確定為達(dá)達(dá)成目標(biāo)的行行動(dòng)時(shí)序三是確定行動(dòng)動(dòng)所需的資源源比例49計(jì)劃－－就是是主管在執(zhí)行行一件任務(wù)以以前，依據(jù)任任務(wù)的目標(biāo)、、任務(wù)的內(nèi)容、、性質(zhì)，還有有它未來(lái)狀況況的預(yù)測(cè)，所所擬定出來(lái)的執(zhí)行方法與與策略。5010、各類型計(jì)劃劃之間的關(guān)系系戰(zhàn)略略計(jì)計(jì)劃劃某某部門(mén)計(jì)劃劃某某部門(mén)計(jì)劃劃個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃劃時(shí)間長(zhǎng)度度高層管理中層管理基層管理個(gè)人管理班組計(jì)劃課室計(jì)劃劃個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃劃11、計(jì)劃的特點(diǎn)點(diǎn)1．預(yù)見(jiàn)性和可可行性。2．指導(dǎo)性和可可變性。515212、計(jì)劃的制訂訂流程5313、計(jì)劃制定的的要素完整性:是否包含了版版本及所有特特性的計(jì)劃；；是否全流程的的計(jì)劃（硬件件、軟件、研研發(fā)技術(shù)、測(cè)測(cè)試、市場(chǎng)、、技術(shù)支援、、服務(wù)等）；；是否產(chǎn)產(chǎn)品賣賣出去去的計(jì)計(jì)劃（（資料料、宣宣傳、、操作作指導(dǎo)導(dǎo)等））；層次性性:是否根根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)品的的特點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行行了分分層；；每項(xiàng)活活動(dòng)是是否分分解到到個(gè)人人、時(shí)時(shí)間不不超過(guò)過(guò)一周周；各層次次之間間配合合關(guān)系系是否否明確確；特性是是否歸歸類合理性性:計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度是是否符符合客客戶需需求;技術(shù)難難度及及解決決情況況是否否支撐撐;資源需需求是是否合合理;資源需需求是是否可可以保保證;各階段段、步步驟、、任務(wù)務(wù)的時(shí)時(shí)間安安排是是否合合理；；關(guān)鍵物物料的的貨期期是否否影響響計(jì)劃劃；是否符符合流流程；；是否設(shè)設(shè)置了了關(guān)鍵鍵路徑徑和里里程碑碑；每個(gè)活活動(dòng)是是否有有結(jié)束束的標(biāo)標(biāo)志。。5414、任務(wù)務(wù)、角角色與與三級(jí)級(jí)計(jì)劃劃體系系5515、做項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的的WBS圖的基基本層層次大項(xiàng)目項(xiàng)目活動(dòng)任務(wù)工作包工作單元0級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)大項(xiàng)目項(xiàng)目階段過(guò)程活動(dòng)任務(wù)子任務(wù)工作包工作單元0級(jí)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)WBS表（WorkBreakdownStructure），主主要原原理是是：將任務(wù)務(wù)逐級(jí)級(jí)分解解直至至個(gè)人人16、例：：迎新新晚會(huì)會(huì)的WBS圖56接待嘉賓舉行迎新晚會(huì)節(jié)目策劃后勤支持迎賓接待彩排化妝用餐安排買(mǎi)點(diǎn)心飲料座位安裝設(shè)備橫幅安裝音響燈光布景場(chǎng)地布設(shè)找服裝交通安排道具準(zhǔn)備胸花議程規(guī)劃服務(wù)嘉賓歡送嘉賓選擇節(jié)目找演員選主持人5717、做項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃的的WBS5818、軟件件開(kāi)發(fā)發(fā)的WBS圖5919、WBS分解原原則和和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)WBS分解的的原則則：將主體體目標(biāo)標(biāo)逐步步細(xì)化化分解解，最最底層層的任任務(wù)活活動(dòng)可可直接接分派派到個(gè)個(gè)人去去完成成；WBS分解的的方法法：自上而而下與與自下下而上上的充充分溝溝通一對(duì)一一個(gè)別別交流流小組討討論WBS分解的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：分解后后的活活動(dòng)結(jié)結(jié)構(gòu)清清晰；；邏輯上上形成成一個(gè)個(gè)大的的活動(dòng)動(dòng)；集成了了所有有的關(guān)關(guān)鍵因因素；；包含臨臨時(shí)的的里程程碑和和監(jiān)控控點(diǎn)；；所有活活動(dòng)全全部定定義清清楚；；20、制定定項(xiàng)目目計(jì)劃劃-PERT網(wǎng)絡(luò)圖圖PERT（Program/ProjectEvaluationandReviewTechnique）即計(jì)計(jì)劃評(píng)評(píng)審技技術(shù)，，簡(jiǎn)單單地說(shuō)說(shuō)，PERT是利用用網(wǎng)絡(luò)絡(luò)分析析制定定計(jì)劃劃以及及對(duì)計(jì)計(jì)劃予予以評(píng)評(píng)價(jià)的的技術(shù)術(shù)。它它能協(xié)協(xié)調(diào)整整個(gè)計(jì)計(jì)劃的的各道道工序序，合合理安安排人人力、、物力力、時(shí)時(shí)間、、資金金，加加速計(jì)計(jì)劃的的完成成。PERT網(wǎng)絡(luò)是是一種種類似似流程程圖的的箭線線圖。。它描描繪出出項(xiàng)目目包含含的各各種活活動(dòng)的的先后后次序序，標(biāo)標(biāo)明每每項(xiàng)活活動(dòng)的的時(shí)間間或相相關(guān)的的成本本。對(duì)對(duì)于PERT網(wǎng)絡(luò)，，項(xiàng)目目管理理者必必須考考慮要要做哪哪些工工作，，確定定時(shí)間間之間間的依依賴關(guān)關(guān)系，，辨認(rèn)認(rèn)出潛潛在的的可能能出問(wèn)問(wèn)題的的環(huán)節(jié)節(jié)，借借助PERT還可以以方便便地比比較不不同行行動(dòng)方方案在在進(jìn)度度和成成本方方面的的效果果。構(gòu)造PERT圖，需需要明明確三三個(gè)概概念：：事件件、活活動(dòng)和和關(guān)鍵鍵路線線。1、事件件（Events）表示示主要要活動(dòng)動(dòng)結(jié)束束的那那一點(diǎn)點(diǎn)；2、活動(dòng)動(dòng)（Activities）表示示從一一個(gè)事事件到到另一一個(gè)事事件之之間的的過(guò)程程；3、關(guān)鍵鍵路線線（CriticalPath）是PERT網(wǎng)絡(luò)中中花費(fèi)費(fèi)時(shí)間間最長(zhǎng)長(zhǎng)的事事件和和活動(dòng)的的序列列。6021、關(guān)鍵鍵路徑徑（criticalpath)1、關(guān)鍵鍵路徑徑：從項(xiàng)目目開(kāi)始始到項(xiàng)項(xiàng)目完完成有有許多多條路路徑，，在整整個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)圖圖中最最長(zhǎng)的的路徑徑就叫叫關(guān)鍵鍵路徑徑。612、非關(guān)關(guān)鍵路路徑（（noncriticalpath):在整個(gè)個(gè)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)圖中中非最最長(zhǎng)的的路徑徑都叫叫非關(guān)關(guān)鍵路路徑。。6222、案例例：PERT網(wǎng)絡(luò)圖圖6323、計(jì)劃劃制定定技術(shù)術(shù)：GANTTCHART甘特圖圖(Ganttchart)又叫橫橫道圖圖、條條狀圖圖。它它是以以圖示示的方方式通通過(guò)活動(dòng)列列表和和時(shí)間間刻度度形象象地表表示出出任何何特定定項(xiàng)目目的活活動(dòng)順順序與與持續(xù)續(xù)時(shí)間間。6424、如何何將工工作計(jì)計(jì)劃落落實(shí)代

工作

交付

負(fù)責(zé)人

工作進(jìn)度號(hào)內(nèi)容

工作步驟

結(jié)果

1

節(jié)目策劃

選主持人

選擇節(jié)目

節(jié)目清單

找演員

人員名單表

計(jì)劃彩排

服裝設(shè)計(jì)

2

師資選擇

演出程序

演出表

后勤支持

住宿安排

住宿人數(shù)

交通安排車輛數(shù)和人數(shù)

點(diǎn)心安排

點(diǎn)心飲料數(shù)

3

場(chǎng)地布設(shè)

用餐安排12/312/1212/20王華12/3012/31。。。劉美霞。。。。。。。張華彩排報(bào)告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門(mén)場(chǎng)地個(gè)人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)支持6525、明確確職責(zé)責(zé)與資資源分分配6626、如何何將計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行任務(wù)計(jì)劃結(jié)果執(zhí)行目標(biāo)考評(píng)找勝任特質(zhì)人崗位技能執(zhí)行方法任務(wù)鎖定溝通清晰績(jī)效面談獎(jiǎng)優(yōu)罰劣輔導(dǎo)提升SMART原則期望結(jié)果資源分配參與計(jì)劃制定適時(shí)跟進(jìn)給予援助27、上級(jí)級(jí)如何何協(xié)助助下屬屬執(zhí)行行計(jì)劃劃◆適當(dāng)授授權(quán)◆提高高下屬屬的工工作意意愿，，從下下列幾幾方面面改進(jìn)進(jìn)：①態(tài)度度：以以“朋友”代替“上下級(jí)級(jí)”②領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式式：以以“誘導(dǎo)”代替“干預(yù)”③對(duì)情情報(bào)的的獲得得：以以“交換意意見(jiàn)”代替“質(zhì)問(wèn)”④對(duì)工工作的的分配配：以以“啟發(fā)”代替“命令”◆給予予下屬屬支持持和協(xié)協(xié)調(diào)上級(jí)要要在財(cái)財(cái)力、、物力力和人人力上上，給給予下下屬支支持和和協(xié)調(diào)調(diào)?！暨m時(shí)時(shí)地交交換意意見(jiàn)作為上上級(jí)，，要?dú)g歡迎下下屬提提意見(jiàn)見(jiàn)，并并適時(shí)時(shí)給予予下屬屬意見(jiàn)見(jiàn)，進(jìn)進(jìn)行反反饋。?！暨m當(dāng)當(dāng)?shù)目乜刂?7綜合練練習(xí)：：計(jì)劃劃制定定為緩解解員工工工作作壓力力，經(jīng)經(jīng)事業(yè)業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)研研究決決定，，于5月1日-3日組織織事業(yè)業(yè)部全全體員員工春春游3天。費(fèi)費(fèi)用每每人1000元。要要求不不許帶帶家眷眷，不不參加加者旅旅游費(fèi)費(fèi)用不不補(bǔ)助助給個(gè)個(gè)人。。請(qǐng)根根據(jù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)要要求，，擬定定一份份春游游的行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃。。小組討討論：：1、制作作一份份WBS圖2、畫(huà)出出PERT圖；3、找出出關(guān)鍵鍵路徑徑。4、用【甘特圖圖】規(guī)劃出出春游游活動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目目和時(shí)時(shí)序如如何安安排？？685、用【工作計(jì)計(jì)劃落落實(shí)圖圖】將春游游活動(dòng)動(dòng)每個(gè)個(gè)項(xiàng)目目落實(shí)實(shí)到人人。6928、工作作計(jì)劃劃的控控制—設(shè)置預(yù)預(yù)警系系統(tǒng)29、個(gè)人人工作作行事事歷的的運(yùn)用用7012345679810111213141516171819202128272625242322293031711、及時(shí)時(shí)掌握握最新新情況況和項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)展2、分析析計(jì)劃劃進(jìn)度度和質(zhì)質(zhì)量產(chǎn)產(chǎn)生偏偏差的的原因因3、處理理偏差差4、公布布修改改方案案及滾滾動(dòng)的的計(jì)劃劃5、周知知管理理部門(mén)門(mén)30、工作作計(jì)劃劃控制制的五五個(gè)步步驟31、計(jì)劃劃的進(jìn)進(jìn)度控控制方方法現(xiàn)場(chǎng)觀觀察每日作作業(yè)進(jìn)進(jìn)度看看板甘特圖圖數(shù)字式式進(jìn)度度表行事歷歷工作作表進(jìn)度跟跟催箱箱目視管管理看看板推移圖圖專案會(huì)會(huì)議電腦化化7232、跟蹤蹤檢查查計(jì)劃劃的執(zhí)執(zhí)行情情況跟蹤檢檢查的的目的的：確確保目目標(biāo)的的完成成。主主管跟跟蹤檢檢查要要求遵遵循以以下的的原則則：1．責(zé)任任原則則2．效率率原則則3．關(guān)鍵鍵因素素原則則4．例外外原則則5．標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)原則則6．行動(dòng)動(dòng)原則則7374確立目目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查要因分分析對(duì)策制制定對(duì)策實(shí)施施檢查/檢討總結(jié)鞏固固再次循環(huán)環(huán)P{A{CD33、PDCA管理循環(huán)環(huán)法75第四單元元如何做好好控制、、溝通與與跨部門(mén)協(xié)協(xié)調(diào)751、工作目目標(biāo)達(dá)不不成的原原因分析析員工對(duì)工工作任務(wù)務(wù)（不知道道、不能能做、不不熟悉））作業(yè)方法法或成果果（不好、、不容易易、討厭厭）對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的的人際關(guān)關(guān)系（不能敞敞開(kāi)心扉扉、不夠夠融洽、、有苦惱惱）員工工作作態(tài)度不不好，工工作意愿愿低工作效率率低跨部門(mén)溝溝通協(xié)作作很難資源缺乏乏762、控制的目的主管實(shí)施施控制的的目的是是為了要要：正確地達(dá)達(dá)成組織織或工作作目標(biāo)以有效的的方式執(zhí)執(zhí)行任務(wù)務(wù)針對(duì)計(jì)劃劃執(zhí)行中中產(chǎn)生的的變化采采取因應(yīng)應(yīng)對(duì)策換句話說(shuō)說(shuō)，控制制是為了了要完成成計(jì)劃中中的目標(biāo)標(biāo)，所以控制制只是一一種協(xié)助助任務(wù)完完成的方方法而已已，并不不是計(jì)劃劃的目的的。773、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)機(jī)為體現(xiàn)工工作項(xiàng)目目的控制制理念，，按階段段一般分分為事前前、事中中、事后后三個(gè)控控制點(diǎn)。。對(duì)于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目管管理：（1）事前：：需要制制定相應(yīng)應(yīng)的指標(biāo)標(biāo)/目標(biāo)；（2）事中：：監(jiān)控即即為制定定管理辦辦法實(shí)施施日常稽稽核與監(jiān)監(jiān)控，主要要是項(xiàng)目目過(guò)程的的管理；；（3）事后:主要指測(cè)測(cè)試、分分析、改改進(jìn)。這三個(gè)監(jiān)監(jiān)控點(diǎn)，，也就構(gòu)構(gòu)成了項(xiàng)項(xiàng)目控制制的循環(huán)環(huán)體系。。784、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)機(jī)分析79事前控制制事中控制制事后控制制基于移動(dòng)動(dòng)通信技術(shù)應(yīng)用用的GSM時(shí)段項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研研用戶需求求把握假設(shè)與概概念開(kāi)發(fā)難易易分析投資價(jià)值值分析立項(xiàng)與目目標(biāo)技術(shù)與研研發(fā)項(xiàng)目小組組成員調(diào)試后臺(tái)技術(shù)術(shù)支持服務(wù)滿意意度客戶關(guān)系系管理開(kāi)發(fā)周期期分析時(shí)間周期期項(xiàng)目資源源異常與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目規(guī)劃劃書(shū)5、使用控制工具的原原則配合工作作計(jì)劃的的目標(biāo)與與原則針對(duì)問(wèn)題題的重點(diǎn)點(diǎn),實(shí)施完整整的控制制適時(shí)的控控制不妨礙部部屬的工工作意愿愿80816、管理者有有效控制制十原則則控制必須須能高瞻瞻遠(yuǎn)矚，，并且多多做預(yù)測(cè)測(cè)和估計(jì)計(jì)控制必須須能夠反反映出行行動(dòng)的性性質(zhì)和基基本要求求控制要能能作到對(duì)對(duì)差異的的發(fā)生迅迅速覺(jué)察察出來(lái)，，才能進(jìn)進(jìn)行有效效的預(yù)防防和避免免控制應(yīng)把把握關(guān)鍵鍵點(diǎn)控制要以以適當(dāng)?shù)牡臉?biāo)準(zhǔn)為為前提控制要有有適度的的彈性控制必須須合乎經(jīng)經(jīng)濟(jì)的原原則控制要表表現(xiàn)出組組織的效效能控制方法法與技術(shù)術(shù)要做到到易于了了解控制應(yīng)能能指出要要改正的的行動(dòng)827、什么是是協(xié)調(diào)什么是協(xié)協(xié)調(diào)？協(xié)調(diào)是針針對(duì)工作作上的問(wèn)問(wèn)題與有有關(guān)人員員溝通并并相互配配合，同同心協(xié)力力達(dá)成目目標(biāo)。838、協(xié)調(diào)分分為三個(gè)個(gè)階段（1）準(zhǔn)備階階段（2）進(jìn)行階階段（3）結(jié)論階階段849、協(xié)調(diào)的的過(guò)程－－準(zhǔn)備階段段a.選擇理想想的時(shí)機(jī)機(jī)和場(chǎng)所所b.確定協(xié)調(diào)調(diào)的目的的；c.分析對(duì)象象；d.收集資料料;e.聽(tīng)取對(duì)方方的意見(jiàn)見(jiàn);f.了解事實(shí)實(shí)的真相相;g.心平氣和和，不受受外界干干擾h.預(yù)測(cè)對(duì)方方的反應(yīng)應(yīng);i.準(zhǔn)備幾個(gè)個(gè)方案供供選擇;8510、協(xié)調(diào)的的過(guò)程－－進(jìn)行階段段a.首先博取取對(duì)方的的好感；；b.聆聽(tīng)對(duì)方方的意見(jiàn)見(jiàn)和提案案；c.分析、比比較雙方方提案。。8611、協(xié)調(diào)的的過(guò)程－－結(jié)論階段段（1）歸納彼彼此的意意見(jiàn)；（2）尊重對(duì)對(duì)方的立立場(chǎng)；（3）意見(jiàn)不不一致時(shí)時(shí)，重新新審視整整個(gè)事件件，找到平衡衡點(diǎn)，或或請(qǐng)上級(jí)級(jí)來(lái)裁決決；（4）爭(zhēng)取下下一次協(xié)協(xié)調(diào)的機(jī)機(jī)會(huì)。（5）協(xié)調(diào)是是一種溝溝通藝術(shù)術(shù)，需要要策略和和耐心。。8712、協(xié)調(diào)的的技巧化解－－－就是變變更原先先設(shè)定的的標(biāo)準(zhǔn)；；解決－－－滿足對(duì)對(duì)方的要要