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全線免費下載：wwHR績效管理培訓課程HR績效管理培訓課程——管理是獲取和利用各種資源，把它們轉化為成果。什么是管理？——管理是獲取和利用各種資源，把它們轉化為成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一標準是它的結果。無視結果或沒有結果，就等于沒有管理，更談不上管理的優(yōu)化。衡量管理水平的唯一標準是它的結果。（一）、編寫工作說明書及工作服務程序（二）、人員計劃與招聘（三）、員工的面試與遴選

（四）、上崗引導與培訓（五）、工作績效評價（六）、薪酬方案的制定現(xiàn)代人力資源管理大綱（四）、上崗引導與培訓現(xiàn)代人力資源管理大綱（一）工作說明書

一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，并需要由特定的人來承擔。工作說明書就是一個回答下面兩個問題的過程：（1）確定工作的任務是什么？（2）應當聘用什么樣的人來承擔該項工作？定義（一）工作說明書一個組織的建立最終會導致

疾病分析與工作分析的相同點正常人體應具備各項標準值合格員工需達到崗位職責要求判斷就診者身體是否健康評估員工是否達到崗位要求不健康者制定治療計劃不合格者制定工作改進計劃123疾病分析與工作分析的相同點正常人體應具備各項標準值123工作說明書所獲得的信息的應用工作分析工作分析與工作規(guī)范培訓要求工作評價以及工資和獎金決定（報酬）招募與甄選決策工作績效評價確保工作內容落實到人頭工作說明書所獲得的信息的應用工作分析工作分析培訓工作評價以及收集編寫工作說明書信息的方法誰來搜集工作說明書信息及編寫？實際承擔人員直接主管

人力資源管理部門人員基本技術：訪談法直接觀察法問卷法現(xiàn)場工作日記

收集編寫工作說明書信息的方法誰來搜集工作說明書信息及編寫？績效管理人力資源管理與開發(fā)人力資源管理與開發(fā)一、績效管理理念績效是組織在競爭中生存、發(fā)展的關鍵。績效是人力資源管理追求的目標，績效管理是HR經(jīng)理整合組織人力資源管理的有效手段和方式?？冃Ч芾砩婕暗饺肆Y源管理的各個方面，包含了大量的管理技巧，組織的人力資源管理所最終要致力的就是提高組織員工的績效水平和組織管理員工績效的能力。

組織管理層必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在組織中實施，有效利用績效管理整合組織人力資源管理的方法、手段和水平，從而提升組織的核心競爭力。一、績效管理理念績效是組織在競爭中生存、發(fā)展的關鍵。組織人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)要點四大機制六大系統(tǒng)最高境界一個核心價值評價與價值分配（績效與薪酬）四大支柱機制流程制度技術牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略目標的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的績效考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)文化管理三個原則目標性溝通和參與系統(tǒng)性組織人力資源戰(zhàn)略管理系統(tǒng)要點四大機制六大系統(tǒng)最高境界一個核心一個核心——價值評價、價值分配（績效與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了組織的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和組織家是組織價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（關鍵員工“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享組織人力資源價值鏈圖一個核心——價值評價、價值分配（績效與薪酬）價值創(chuàng)造價值評績效管理的目標——

建立高績效的工作系統(tǒng)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾淼哪繕恕?/p>

績效管理系統(tǒng)組織人力資源管理高績效的工作系統(tǒng)關鍵成功要素驅動力戰(zhàn)略導向的績效管理系統(tǒng)運行模塊組織關鍵成功要素驅動力目標協(xié)調績效文化個人發(fā)展有效溝通績效計劃(Plan)

績效實施（Do）績效考評C(Check)

績效獎懲A(Action)

基于目標管理思想的經(jīng)營計劃系統(tǒng)有效的績效考核標準系統(tǒng)基于績效考評結果的員工發(fā)展系統(tǒng)基于績效考評結果的薪酬激勵系統(tǒng)嚴密科學的素質模型與任職資格系統(tǒng)及時的績效反饋與改進系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織績效管理系統(tǒng)組織人力高績效的關鍵成功要素戰(zhàn)略導向的績效管理四大支柱制度：

科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與組織其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度一、員工績效考核的目的使上級能及時對部下所擔當職務的能力及能力的發(fā)揮程度進行分析，作出正確評價，進而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調動員工工作積極性、提高工作績效，為薪資調整、崗位異動、職務變更、培訓等人事決策等提供依據(jù)。二、本制度中使用的專用術語如下：績效考核——為實現(xiàn)第一條規(guī)定之目的，以客觀的事實為依據(jù)，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。被考核者——即被評估人，指總經(jīng)理以外需要接受績效考核的所有員工?？己苏摺丛u估人，指對被評估人進行績效考核的人員，如部門主管、部門經(jīng)理、人力資源考核工作的執(zhí)行人員、總經(jīng)理?？己藞?zhí)行機構——負責人力資源考核有關事務的機構。案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實業(yè)有限公司績效考XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度三、為了使績效考核能公正合理地進行，考核者需遵循之基本原則如下：績效考核關系到考核者、被考核者以及公司整體利益。管理層級員工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的結果直接體現(xiàn)出該管理者素養(yǎng)、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上級和公司的肯定及承認，考核者必須根據(jù)日常業(yè)務工作中的觀察和記錄如實作出有理有據(jù)之評價。被考核者期望得到公平公正之考核結果，考核者必須消除對被考核者的個人好惡感、同情心等偏見，排除對上對下的各種顧慮，依照綜合指標和標準進行定量和定性之評價。不對考核期外、職務工作外的事實和行為進行評價。公司對考核者充分信賴，考核者應依照自己得出的評價結論，對被考核者進行揚長補短的指導教育。本制度適用于總經(jīng)理以下（不含總經(jīng)理）級所有員工。案例：為某公司制定的績效考核制度部分XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系案例：為某公司制定的績效考XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度四、本公司績效考核的分類試用期轉正考核年度績效考核臨時/特殊績效考核（包括個人或團隊）

五、本公司各類績效考核時間安排如下：（一）年度績效考核年中績考時間：本年度6月1日--30日，公司根據(jù)考核結果對全體員工給予相應獎懲、調職、調薪等。年末績考時間：本年度12月1日--30日，公司根據(jù)考核結果對全體員工給予相應獎懲、調職、調薪等。年度績效考核是針對被考核者上半年度/全年內的績效完成情況進行考核，考核的標準是被考核者的崗位描述、工作目標、工作業(yè)績及效果、綜合能力、獎懲記錄等情況給予評價，并統(tǒng)計、匯總，得出被考核者本年度績效考核的最終結果。

案例：為某公司制定的績效考核制度部分XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系案例：為某公司制定的績效考入職未達三個月以上/年（不含三個月）者，對其進行轉正考核即可，而不再列入年度績考的被考核者范圍內。在原有職務上已符合時限但由于職務異動而致使在新崗位上未滿三個月者除外。（二）臨時/特殊績效考核（包括個人或團隊）公司根據(jù)實際需要不定期對全體或部分員工，或團隊進行績效考核，并根據(jù)考核結果給予該員工或團隊獎懲。另注：各部門各類績效考核具體時間安排由人力資源部負責統(tǒng)一組織和通知。六、績效考核的程序1、績效考核由被考核人、被考核人的直接上級、部門經(jīng)理、人力資源部人員共同參與。2、各部門管理人員對被考核人的評估狀況，由人力資源部僅派員監(jiān)核、記錄，力求公正有序。3、人力資源部依照部門分別統(tǒng)計填寫“員工績效考核匯總表（試用期/年度/臨時）”，經(jīng)總經(jīng)理審核后，填寫“員工績考結果通知單”送達各部門經(jīng)理處，由各部門經(jīng)理將通知單送達員工本人。案例：為某公司制定的績效考核制度部分XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度入職未達三個月以上/年（不含三個月）者，對其進行轉正考核即可七、績效考核的評級、調薪、獎懲標準1)依據(jù)年度績考結果的不同等級，將員工基本工資（即底薪）增加或降低相應比例，從而達到獎優(yōu)罰劣、鞭策激勵之效果，具體標準如下：

2)績考結果的總評分數(shù)將四舍五入后取整數(shù)。案例：為某公司制定的績效考核體系評定級別總評得分評定結果A、優(yōu)秀級81--100分相當出色，無可挑剔B、優(yōu)良級71--80分表現(xiàn)優(yōu)秀，可塑性高C、達標級60--70分能盡職工作，效果/業(yè)績達標D、稍差級59--40分問題較多，必須糾正調整提高E、淘汰級40分以下即將淘汰XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度七、績效考核的評級、調薪、獎懲標準案例：為某公司制定的績效考案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度八、人力資源部將員工績效考核期間內所有獎懲記錄匯總評分，評分標準如下：

本年度無任何懲處記錄，得55分。 獎勵：通報表揚3分/次；記功：4分/次；記大功：5分/次；特別重大貢獻9分/次；懲戒：警告－1分/次；記過－3分/次；大過－9分/次；人力資源部評分=（無懲處得分55分+獎勵分－懲戒分）×20%

九、年度績考總體得分計算公式如下：

如被考核者有直接上級，部門內部評分=（自評分×20%+直屬上級評分×50%+部門經(jīng)理評分×30%）×職級權重×80%如被考核者沒有部門主管，則由部門經(jīng)理直接為其考核，部門內部評分=（自評分×20%+部門經(jīng)理評分×80%）×職級權重×80%年度總得分=部門內部評分＋人力資源部評分

案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實業(yè)有限公司績效考十、績效考核附則1、本制度由人力資源部制定并負責解釋，如有未盡事宜另行補充、變更。2、本制度報總經(jīng)理批準后實行，如修改時亦同。3、本制度實施后，凡既有類似之規(guī)章制度自行廢止，與本制度有抵觸者以本制度為準。4、本制度自頒布之日起實施。5、績效考核得分案例案例情況:一個主管級以下的員工,在評估期內無任何懲處記錄,所以其“A.員工績效評估”部分的得分情況如下:A：該員工由直屬上級和部門經(jīng)理為其考核

（右圖）

B：該員工沒有部門主管，則由部門經(jīng)理直接為其考核

案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實業(yè)有限公司績效考核體系第一部分：績效考核制度主管以上權重評估項目主管以下權重評分自評直屬上級部門經(jīng)理HR5%1職業(yè)操守/道德5%6060608%2行文能力12%80606010%3表達能力10%8060605%4無紙辦公5%60606012%5部門專業(yè)素養(yǎng)18%60808010%6部門縱橫關系協(xié)調合作12%80808010%7處理問題的能力10%80606017%8工作效果/業(yè)績18%6060606%9內耗控制10%806060適用于主管以上級別的人員8%10部門內部培訓

9%11人才選儲和使用

此部分總評分11261611十、績效考核附則案例：為某公司制定的績效考核體系XXX工具實（續(xù)例）《績考制度》執(zhí)行考核排期表序號執(zhí)行內容完成日期備注績效考核各步驟落實情況及完成時間人力

資源部行政

辦公室財務部策劃部物流部銷售部直銷部外省部1《績考管理系統(tǒng)》下發(fā)12月5日~

12月9日下午14：00《績考管理系統(tǒng)》由人力資源部下發(fā)并做使用前疑問匯總及培訓

《績考管理系統(tǒng)》使用前疑問及使用培訓意見收集2集中進行使用前疑問答疑并做針對性使用培訓12月10日~12日培訓時間由人力資源部統(tǒng)籌安排，培訓對象：部門經(jīng)理、主管、經(jīng)理助理

3《績考管理系統(tǒng)》的執(zhí)行及評分，由各部門文職人員對本部門員工考評分數(shù)計算、匯總，呈報人力資源部，最后由人力資源部統(tǒng)一復核績考結果12月13日~23日呈報結果最后截止時間為：12月23日15：00。逾期遞交或未交者，該情況列入部門績效參考數(shù)據(jù)

4各部門績考所依據(jù)之數(shù)據(jù)及結果的抽核、匯總、記分以及相關人員的績考面談12月24日~27日由人力資源部統(tǒng)籌安排，調整誤差，確?？兛紨?shù)據(jù)和結果的公正有效

5績考結果清整、呈報12月29日~31日由人力資源部統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一上報總經(jīng)理

6績考結果及基于該結果進行的變動事宜以部門為單位進行績考通知單的下發(fā)2006年1月5號~10號（暫定）統(tǒng)一由總經(jīng)理決定、簽批，然后由人力資源部下發(fā)

（續(xù)例）《績考制度》執(zhí)行考核排期表序號執(zhí)行內容完成日期備注績什么是規(guī)章制度？規(guī)章或條例是必須遵守的，沒有任何討價還價的余地。

什么是規(guī)章制度？規(guī)章或條例是必須遵守的，沒有任何討價還價的余四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助組織完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：組織的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體系。四大機制一、牽引機制:四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。

四大機制二、激勵機制：四大機制三、約束機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合組織的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是組織以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

四大機制三、約束機制四大機制四、競爭與淘汰機制 組織不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對組織人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。組織的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

四大機制四、競爭與淘汰機制三個原則系統(tǒng)性溝通和參與目標性三個原則系統(tǒng)性溝通和參與目標性績效管理原則之一：目標管理思想設置績效目標的原則：其一，導向原則：管理層應依據(jù)組織的總體目標及上級目標設立部門或個人目標。其二，SMART原則：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T（Time-bounded）其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成相互之間的績效承諾。績效管理原則之一：目標管理思想設置績效目標的原則：上級考評被考評者（自我考評）客戶考評下級考評同級考評績效管理原則之二：溝通和參與上級考評被考評者客戶考評下級考評同級考評績效管理原則之二：溝績效管理原則之三：系統(tǒng)性（平衡記分卡的思想）為解決傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效管理體系的不足，哈佛大學教授羅伯特-卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維-諾頓合作發(fā)明了一種全新的績效管理工具——平衡計分卡，平衡計分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。績效管理原則之三：系統(tǒng)性（平衡記分卡的思想）為解決傳統(tǒng)的以財績效指標建立原則之三：平衡記分卡的思想內部運營策略目標學習與發(fā)展目標戰(zhàn)略獲取更多的發(fā)展機會和人才客戶策略目標財務的策略目標績效指標建立原則之三：平衡記分卡的思想內部運營策略目標學習與績效指標建立原則之三：平衡記分卡的思想績效指標建立原則之三：平衡記分卡的思想績效管理的最高境界——文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立組織與員工的勞動契約關系，通過組織文化和價值觀的輸導建立組織與員工的心理契約.文化使組織與員工達成共識，從而協(xié)調組織對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，形成使個人與組織同步成長的績效文化?？冃Ч芾淼淖罡呔辰纭幕芾硭晒芾淼阶月晒芾恚ㄗ晕议_發(fā)與組織精神（共同價值觀）組織形象行為模式（道德、軟性）規(guī)章制度（法治、硬性）——是一種綜合的戰(zhàn)略管理。什么是組織文化？組織精神組織形象行為模式規(guī)章制度——是一種綜合的戰(zhàn)略管理。什二、績效管理實踐——系統(tǒng)構建理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是組織管理者必須做的事情，所以，下面結合績效管理的理論談談績效管理的實施?？冃Ч芾韺嵺`的關鍵：一）高層管理者的支持

二）制定完善的實施計劃

三）廣泛的宣傳

四）培訓直線經(jīng)理

五）做職務分析

六）出臺相應的績效配套政策二、績效管理實踐——系統(tǒng)構建理論的理解固然重要，但績效管理的11、您了解公司目前的戰(zhàn)略目標嗎？

A非常了解

B了解

C不太了解

D不知道（三）目標和績效管理方面的相關數(shù)據(jù)對浙江某工具實業(yè)公司的調研數(shù)據(jù)11、您了解公司目前的戰(zhàn)略目標嗎？（三）目標和績效管理方面的12、您認為公司績效考核實施的效果好嗎？

A非常好

B比較好

C不太好

D差（三）目標和績效管理方面的相關數(shù)據(jù)對浙江某工具實業(yè)公司的調研數(shù)據(jù)12、您認為公司績效考核實施的效果好嗎？（三）目標和績效管理42績效管理為什么做不好42績效管理為什么做不好

知人者智，自知者明。

勝人者力，自勝者強?！献?《道德經(jīng)》

知人者智，自知者明。

勝人者力，自勝者強。—老子.《道德您是那一類人？問題是否1你認為部屬都應該對您忠實嗎？2您相信和部屬關系越近，越好領導他們嗎？3相對于和部屬共同工作，您是否更喜歡自己單獨做方案策劃、項目立案的工作？4您認為與部屬過分親近的話，會得不到部下的充分尊重，因此，您比較注意與部屬保持適當距離嗎？5您是否在下命令之前，與部屬商討目標和方法？6您認為將不守命令的部下調職是理所當然的嗎？7您認為在改變一項決定或政策時，必須向部下說明理由嗎？8在發(fā)生問題時，您是否會集合大家的意見，謀求解決之道嗎？9對不守紀律的部屬，您認為懲治他們的最好方法是嚴厲處罰嗎？10您想成為受歡迎的“明星式人物”嗎？11和團體意見相左時，您贊同“多數(shù)人同意”即為正確的說法嗎？12部屬心中想說或想問時，不管何時，您都允許他們自由到您那兒去找您嗎？您是那一類人？問題是否1你認為部屬都應該對您忠實嗎？2您相信問題是否13在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？14部屬常常擅離座位，您看到了也不會在意嗎？15您認為在人事異動前，先聽聽部屬的希望很重要嗎？16您認為自己可以很好的經(jīng)營“服務業(yè)”嗎？17您的周遭有某些事物流行時，您對此幾乎不關心嗎？18您花很多時間尋求一個解決方案，但您的部屬卻還挑您毛病，這是您是否認為與其對部屬發(fā)脾氣或留下問題不解決，不如努力與部下溝通，共同關心問題所在？19對新進成員，您是先詢問對方名字，再介紹自己嗎？20大家在決定休閑旅游時，多數(shù)人贊成第一個星期天，你卻希望第二個星期天，這時您會尊重多數(shù)人的選擇嗎？21即使是一件不重要的事，您也往往要率眾帶頭嗎？是：1分；否：0分問題是否13在工作中，您的想法常和屬下相違嗎？14部屬常常擅題號1469101619合計領導類型得分放任型題號2578152021合計得分民主型題號3111213141718合計得分獨裁型自我管理題號1469101619合計領導類型得分放任型題號25781自我管理的重要性內因外因80%20%成功的關鍵——自己的態(tài)度！成功！自我管理的重要性內因外因80%20%成功的關自我管理的方向（KASH）專業(yè)知識（K）熟練技巧（S）工作態(tài)度（A）良好習慣（H）自我管理自我管理的方向（KASH）專業(yè)知識（K）熟練技巧（S）工作態(tài)專業(yè)知識（KNOWLEDGE）基層醫(yī)療衛(wèi)生工作的使命基層醫(yī)療衛(wèi)生工作的意義與功能基層醫(yī)療衛(wèi)生工作的內容和特色基層醫(yī)療衛(wèi)生工作有關法令、規(guī)章制度醫(yī)療衛(wèi)生服務工作流程病患需求的變化及發(fā)展趨勢行業(yè)信息其它（社會科學常識、生活常識等）專業(yè)知識（KNOWLEDGE）基層醫(yī)療衛(wèi)生工作的使命工作態(tài)度（ATTITUDE）充滿熱情，全心投入禮貌謙遜追求上進有計劃性遵守規(guī)章制度注重儀表工作態(tài)度（ATTITUDE）充滿熱情，全心投入熟練技巧（SKILL）尋找問題原因的技巧推銷思想觀念的技巧工作計劃及做記錄的技巧促成方案與實施技巧服務技巧熟練技巧（SKILL）尋找問題原因的技巧良好習慣（HABIT）合理分配并控制時間的習慣控制行動的習慣充實專業(yè)能力的習慣工作計劃性與記錄的習慣自我檢查總結的習慣定期服務患者的習慣良好習慣（HABIT）合理分配并控制時間的習慣自我管理的方法心態(tài)管理目標管理時間管理活動管理健康管理財務管理自我管理的方法心態(tài)管理許多組織存在這樣的癥狀：經(jīng)營計劃沒有依據(jù)或者不知怎樣操作；目標任務定下來,發(fā)現(xiàn)有些崗位成員難以勝任,想短時間內培養(yǎng)人才,卻苦于找不到方法；有了考核體系,可是指標難以量化,績效考核難以堅持到底；過分強調績效管理手段,忽視目標;績效管理與激勵機制脫節(jié),成員任務完成好與壞沒有好的快樂和壞的痛苦;績效管理不能貫穿產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務等環(huán)節(jié)，部門協(xié)調成為最大內耗；…………54原因：績效管理實踐水平低許多組織存在這樣的癥狀：經(jīng)營計劃沒有依據(jù)或者不知怎樣操作；5根源是什么

績效管理的理念不對頭，方法不對路！體系不健全，運作不科學！55？根源是什么績效管理的理念不對頭，方法不對路！55那么，什么是科學的做法呢？

績效管理是追求過程，而不僅僅是結果；組織的經(jīng)營計劃、運營流程的優(yōu)化與員工發(fā)展緊緊圍繞績效管理；56那么，什么是科學的做法呢？績效管理是追求過程，而不僅僅是順利實現(xiàn)集團組織變革，實現(xiàn)經(jīng)營目標穩(wěn)步增長，成功降低經(jīng)營風險，提升集團的組織運營能力是XXX公司2006年的四大戰(zhàn)略發(fā)展目標，對其進行關鍵成功要素分解實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長銷售收入的穩(wěn)定增長投資收益的穩(wěn)定實現(xiàn)利潤的穩(wěn)定增長成本費用的有效控制新的業(yè)務方向的開拓原有業(yè)務深挖加強管理投資項目清理原有不良投資發(fā)展公共關系與客戶關系，提升品牌實現(xiàn)公司的組織變革完成組織結構調整和崗位優(yōu)化建立有效的風險控制和財務管理體系建立公開公平的績效管理體系建立完善的員工發(fā)展體系建立高效的信息管理系統(tǒng)成功降低經(jīng)營風險XXX公司2006年總體目標提升組織運營能力降低市場信息風險提高項目決策的準確性有效的控制實施風險加強對經(jīng)濟糾紛的處理能力提升資信水平加強財務控制體系加強戰(zhàn)略規(guī)劃功能提高人力資源規(guī)劃和管理能力加強財務部門的財務管理能力保證信息管理系統(tǒng)的有效使用準確全面的完成審計工作保證高效的行政服務創(chuàng)造和維護有凝聚力的組織文化綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)集團組織變革，實現(xiàn)經(jīng)營目標穩(wěn)步增長，成功降低經(jīng)營風險將“實現(xiàn)公司的組織變革”的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度說明：項目考核指標是一次性考核指標，以上每個項目的完成時間根據(jù)公司制定的年度工作計劃確定，同時確定應當達到的質量標準；該項目的完成情況只計入當期的考核指標，考核可以在項目完成時進行，也可以在考核期末進行綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標將“實現(xiàn)公司的組織變革”的目標分解到部門層面，以決定各部門將“實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長”的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標將“實現(xiàn)經(jīng)營目標的穩(wěn)步增長”的目標分解到部門層面，以決定各將“成功降低經(jīng)營風險”的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標將“成功降低經(jīng)營風險”的目標分解到部門層面，以決定各部門可將“提升組織運營能力”的目標分解到部門層面，以決定各部門可能的關鍵業(yè)績指標、考核對象和考核頻度綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標將“提升組織運營能力”的目標分解到部門層面，以決定各部門可將各部門可能的關鍵業(yè)績目標再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考核頻度等標準進行選擇以五分制對各目標評分，關鍵業(yè)績目標應當是重要性為5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目標，如果符合此標準的指標過多，將進一步討論確定重要性：從公司角度看，該目標對于實現(xiàn)其對應的公司目標的重要程度可衡量性：從考核角度看，該目標實現(xiàn)與否，超過或低于目標的程度是否可以清晰、準確、定量的進行描述可控性：從執(zhí)行角度來講，考核對象（相對其他部門）對實現(xiàn)這個目標負有主要的責任，并且基本上可以通過自己的努力達到目標考核頻度：考核頻度分為“項目”、“半年”和“年度”項目：該頻度的指標考核內容是一次性事件，按照該任務完成的時間確定指標考核的時期半年：該頻度的指標是常規(guī)考核指標，每個考核期都應當進行考核年度：該頻度的指標每年只考核一次，一般在年終進行綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標將各部門可能的關鍵業(yè)績目標再根據(jù)重要性、可衡量性和可控性、考在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到工程事業(yè)部并進行了初步篩選工程事業(yè)部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到工程事業(yè)部在初步篩選的基礎上，對工程事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2006年工程事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標（建議）綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在初步篩選的基礎上，對工程事業(yè)部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到進出口事業(yè)部并進行了初步篩選進出口事業(yè)部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到進出口事業(yè)在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到計財部并進行了初步篩選計財部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到計財部并進在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到總經(jīng)理工作部并進行了初步篩選總經(jīng)理工作部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在過渡期組織結構調整的基礎上，將公司總體目標分解到總經(jīng)理工作在初步篩選的基礎上，對總經(jīng)理工作部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并或調整，得到2006年總經(jīng)理工作部的關鍵業(yè)績目標（建議）綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標在初步篩選的基礎上，對總經(jīng)理工作部的關鍵業(yè)績目標進行適當合并戰(zhàn)略發(fā)展部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略發(fā)展部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通人力資源部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標人力資源部可能的關鍵業(yè)績目標及初步篩選綜合案例：XXX公司通通過和人力資源部經(jīng)理的溝通，刪除了三項不重要的考核指標，對兩個重要指標進行進一步分解和調整，得到基本可行的關鍵業(yè)績指標保留的考核指標培訓體系建立工作完成進度出國手續(xù)辦理工作投訴率調整的考核指標職級薪資體系規(guī)劃工作完成進度關鍵崗位后備人才儲備達標率部門管理費用/部門彈性管理費用控制率招聘計劃流程制定工作完成進度人才選拔機制制定工作完成進度刪除的考核指標人力資源部門的管理費用占公司總體成本的比例很小，彈性不大，過去幾年基本沒有變動，沒有控制的必要招聘計劃流程和人才選拔機制的制定工作量較小，復雜程度較低，可納入部門基本工作，而且設計考核權重很低，為突出工作重點也可不予考核職級薪資體系的規(guī)劃工作量較大，是關鍵業(yè)績指標體系實施的前提，建議分解為定編定崗和崗位職責的確定、職級薪資體系規(guī)劃兩個考核指標關鍵崗位后備人才儲備達標率需要以關鍵崗位的確定和人員能力評估為前提，該項工作可以在崗位職責確定之后進行，預計最快下半年才可能開始著手后備人才儲備。建議將該指標調整為關鍵崗位人才儲備情況調查和人才儲備計劃的制定溝通后的考核指標職級薪資體系規(guī)劃工作完成進度定編定崗和崗位職責確定工作完成進度關鍵崗位人才儲備情況調查和人才儲備計劃制定工作完成進度培訓體系建立工作完成進度出國手續(xù)辦理工作投訴率刪除和調整的原因綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標通過和人力資源部經(jīng)理的溝通，刪除了三項不重要的考核指標，對兩通過人力資源部經(jīng)理和其上級主管的溝通，進一步落實了考核指標和權重，并確定了業(yè)績標準綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標通過人力資源部經(jīng)理和其上級主管的溝通，進一步落實了考核指標和當然，科學的績效管理指標體系需要有良好的管理基礎和設計程序（例）XXX公司KPI考評體系設計是按以下結構展開的：XXX公司績效管理體系設計思路績效管理體系有效實施的前提和條件KPI關鍵業(yè)績指標的設計實施步驟2006年XXX公司關鍵業(yè)績指標選擇綜合案例：XXX公司通過績效管理實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標當然，科學的績效管理指標體系需要有良好的管理基礎和設計程序（……因此，我們可以這么來總結

沒有考核評價，就等于沒有管理。績效管理的失敗，就等于經(jīng)營管理的失敗。74……因此，我們可以這么來總結

沒有考核評價，就等于沒有管理。75素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)所在所得績效管理六大系統(tǒng)反饋與改進系統(tǒng)75素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效操作模塊：經(jīng)營計劃系統(tǒng)步驟1：將組織的年度目標任務按產(chǎn)品別、地區(qū)別、部門別、月度別，四個維度進行分解；步驟2：與相關高層人員簽訂績效合同，包括經(jīng)營副總、生產(chǎn)副總、供應副總、銷售副總……76操作模塊：經(jīng)營計劃系統(tǒng)步驟1：將組織的年度目標任務按產(chǎn)品別要點：年度目標任務的提出是根據(jù)組織長期策略，以及過往經(jīng)營業(yè)績上綜合提出來的；業(yè)績合同的簽訂要層層落實，并且公示。77要點：年度目標任務的提出是根據(jù)組織長期策略，以及過往經(jīng)營業(yè)績78自上而下：分解初定目標自下而上：確定目標，提出行動方案研討上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段戰(zhàn)略調整與年度經(jīng)營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標行動方案中體現(xiàn)切實可行的預算78自上而下：自下而上：研討上下級之間保持與上級的戰(zhàn)略一致性79年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調整都需要相關部門和人員的緊密協(xié)作，嚴格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營大綱和計劃的準確程度以及對計劃的及時性調整。年度經(jīng)營大綱制訂會月計劃平衡會日常計劃調整詮釋詮釋目的：制訂年度經(jīng)營大綱主要依據(jù)：公司中長期規(guī)劃部門/人員：以首席運營官為核心，所有副總、部門負責人必須參與方式：正式會議，持續(xù)時間控制在半個月左右目的：制訂月綜合計劃主要依據(jù)：年度經(jīng)營大綱和市場需求預測部門/人員：以組織發(fā)展部總計劃為核心，相關部門計劃負責人必須參與，鼓勵部門負責人參與方式：正式會議，持續(xù)時間一天左右目的：進行日常計劃的實際調整主要依據(jù)：實際業(yè)務需求部門/人員：組織發(fā)展部總計劃及相關部門計劃負責人方式：馬上就需調整的計劃進行溝通，根據(jù)需要采用電話、傳真或面談方式組織發(fā)展部79年度經(jīng)營大綱、月計劃和日常計劃的制訂和調整都需要相關部門80舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同80舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同81

經(jīng)營計劃實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交互過程!我們可以這么認為:81經(jīng)營計劃實質是一個自上而下地下達目標任務82素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產(chǎn)出績效管理六大系統(tǒng)反饋與改進系統(tǒng)82素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效操作模塊：崗位素質模型與任職資格系統(tǒng)步驟1：每個崗位都從不同職能角度履行公司賦予的使命，就是完成總任務，因此每個人需建立起素質中各要素的組合狀態(tài)，并評估每個人的素質模型中的要素得分；步驟2：明確完成目標任務中的任職資格。83操作模塊：崗位素質模型與任職資格系統(tǒng)步驟1：每個崗位都從不要點：用績效評價委員會的方式來選定素質項目，用要素計點法來評定每人得分；用工作說明書的建立來判斷每項事情需要什么樣的資格來做；形成《XX組織崗位素質模型評價系統(tǒng)》及《XX組織崗位工作描述系統(tǒng)》84要點：用績效評價委員會的方式來選定素質項目，用要素計點法來評很多中小組織沒有崗位說明，崗位說明是怎么來的？是用來做什么的？

崗位體系是通過工作分析建立起來的一個以組織戰(zhàn)略目標和核心利益為導向的績效系統(tǒng)！崗位說明則是崗位工作績效管理的基本依據(jù)。

全面的、科學的工作分析是建立高績效工作系統(tǒng)的基石！很多中小組織沒有崗位說明，崗位說明是怎么來的？是用來做什么的HR績效管理培訓課件通過工作分析建立的職位層類（例）組織人力資源職類、職種的劃分職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術類作業(yè)類行政管理管理工程財經(jīng)人力資源IT技術采購事務產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗工藝技術工程技術維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級通過工作分析建立的職位層類（例）組織人力資源職類、職種的劃分行政人事部根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和公司總裁意見，主持公司行政事務制度文件和人力管理，監(jiān)督執(zhí)行主持公司員工能力評估，并就分級管轄范圍提出獎懲建議，經(jīng)審定后實施獎懲負責公司員工招募、考勤、晉升管理，就分級管轄范圍實施執(zhí)行并向下屬部門提供支持負責公司薪資、員工福利政策的擬訂，員工關系管理，在分級管理的架構下執(zhí)行并監(jiān)督負責公司培訓計劃的擬訂，并組織實施，進行效果評價和總結，主持中層以上人員考核負責公司人力資源制度的擬訂和監(jiān)督執(zhí)行，并主持公司人力資源檔案的管理負責管理公司日常辦公物資設備、環(huán)境衛(wèi)生、安全保障等管理和員工績效評估事務負責公司辦公用車的管理及公司通信、保衛(wèi)、辦公環(huán)境、有關社會事務工作（例）為浙江某工具實業(yè)公司建立的部門職能公司部門職能配置董事會/董事長審計監(jiān)督委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會總裁總裁辦市場管理部產(chǎn)品管理部行政人事部財務管理部總裁助理采購儲運部行政人事部根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和公司總裁意見，主持公司行政事務制（例）某銷售經(jīng)理的理想“能力模型”談判能力領導能力社交能力解決問題能力組織能力創(chuàng)新能力各種產(chǎn)品的知識和發(fā)展趨勢行業(yè)市場競爭狀況行業(yè)的新技術行業(yè)狀況，發(fā)展趨勢各種行業(yè)相關的政策和法規(guī)演講能力理解能力了解客戶行業(yè)能力基本能力行業(yè)/市場知識職業(yè)能力怎么做？（例）某銷售經(jīng)理的理想“能力模型”談判能力領導能力社交能力解90能力素質是可以推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證人力資源的變革能夠與組織愿景、使命及組織目標結合起來。

因此,一個有智慧的組織家對于勝任能力模型會有一種新的認識:90能力素質是可以推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證人力資源91素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產(chǎn)出績效管理模型六大系統(tǒng)構建反饋與改進系統(tǒng)91素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效92步驟1：定義崗位考核項目，找出完成任務的最佳策略；步驟2：盡量用量化的方式表述關鍵業(yè)績（KPI）指標；用行為錨定的方式描述關鍵行為指標；步驟3：考核方法盡量用公式表示，方便考核者自己計算出得分。操作模塊：考核標準系統(tǒng)92步驟1：定義崗位考核項目，找出完成任務的最佳策略；操作模93素質模型與任職資格系統(tǒng)量化考核系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)所在所得績效管理中最頭痛的問題----如何量化？例：財務經(jīng)理KPI組成表反饋與改進系統(tǒng)93素質模型與任職資格系統(tǒng)量化考核系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的一般差錯次數(shù)半年12次/年見KPI說明表30%100-（A-3）*6季度100-（A-12）*6年度

總監(jiān)抽檢記錄避免差錯,提高工作質量客戶投訴次數(shù)半年0財務總監(jiān)一級接到客戶投訴的數(shù)量,見附表25%100-A*20特殊記錄及處理意見提高工作質量部門費用完成率半年100%財務術語15%<85%={100-（A-1）*2000/3>115%部門成本中心報表提高部門管理水平合理化建議數(shù)量半年（年度指標分解）4次/年見KPI說明表15%100-(1-A)*15季度100-（4-A）*15年度總監(jiān)確認加強公司財務管理與控制融資計劃完成率年度100%財務術語8%100-(1-A)*50財務報表更好地完成公司融資工作融資費用率年度B(百分數(shù))財務術語7%100-(A-B)*10000財務部總監(jiān)確認降低融資成本,減少資金無效占用備注：計算方式中A表示實際完成數(shù)，B表示公司計劃中規(guī)定的標準。例：財務經(jīng)理KPI組成表KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的考核指標具體內容一般差錯次數(shù)財務總監(jiān)一個月至少抽檢3個環(huán)節(jié)，特大差錯=10次一般差錯，重大差錯=5次一般差錯，特大差錯包括員工泄密，營私舞弊，錯誤支付無法追回及其他給公司造成重大損失（萬元以上）的行為等，重大差錯包括錯誤支付可追回，重大報表填報錯誤，原始票據(jù)丟失及其他給公司造成一般損失（萬元以下）的行為。一般差錯含一般報表填報錯誤，會計事項處理錯誤，不按公司有關制度開展工作，報告、報表填報不及時（推遲一天記一次）等?？蛻敉对V次數(shù)由于不符合公司制度的行為引起的來自經(jīng)銷商、職能部門、部門內員工、關系單位的投訴行為，兼顧總監(jiān)意見合理化建議合理化建議是指能夠提高公司經(jīng)營業(yè)績、部門經(jīng)營效率的建議（例續(xù)）財務經(jīng)理KPI說明表考核指標具體內容一般差錯次數(shù)財務總監(jiān)一個月至少抽檢3個環(huán)節(jié)，96？為什么要量化管理96？為什么要量化管理97好處:1.數(shù)字化信息很容易植入意識中，更方便找出完成任務的最佳策略；2.可在完成任務過程中用視覺化表述進度,有利于自我管理與自我激勵；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己計算出得分。97好處:1.數(shù)字化信息很容易植入意識中，更方便找出完成任務98素質模型與任職資格系統(tǒng)量化考核系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)所在所得績效管理最為關鍵的環(huán)節(jié)----績效考核反饋與改進系統(tǒng)98素質模型與任職資格系統(tǒng)量化考核系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效

績效管理實踐的關鍵環(huán)節(jié)是績效考核，建立和實施考核標準是績效管理的核心和基礎?？冃Ч芾韺嵺`的關鍵環(huán)節(jié)是績效考核，建立和實施考核標準是績

1、問題的提出（1）作為主管人員，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？（2）某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？（3）某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？（4）想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質疑？一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則1、問題的提出一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則

2、績效考核的歷史沿革（1）初級階段的績效管理——經(jīng)驗型，以人治為基本特征帶有極強的主觀性和隨意性，維護上司的權威和面子是考核的內在目的，因而其標準也是以上司的好惡來衡量的；（2）科學化的績效管理一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則2、績效考核的歷史沿革一、什么是績效考核——績效考核的概

2、績效考核的歷史沿革（2）科學化的績效管理——以X理論為思想基礎，強調理性化、制度化，績效管理進入量化（數(shù)字化），往往忽視精神層面的非理性因素；（3）人性化的績效管理——在制度化的基礎上，考慮人的多種因素，技法與心法的結合，體現(xiàn)在考核上是量化考核與模糊考核的融合。一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則2、績效考核的歷史沿革一、什么是績效考核——績效考核的概

3、績效考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位置識才選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓激勵機制一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則3、績效考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位置識才選才用才

4、績效管理與績效考核的關系

（1）績效考核不等于績效管理（2）考核與管理的關系——考核檢驗管理目標是否實現(xiàn)5、考核的三個原則

（1）“三公”原則——公平、公正、公開（2）“三結合”原則——責、權、利（3）“三級考核”原則一、什么是績效考核——績效考核的概念和原則4、績效管理與績效考核的關系一、什么是績效考核——績效考

1、績效考核是組織正常經(jīng)營運作的必由之路（1）績效考核是組織管理的基本手段（2）績效考核是實施獎懲的前提（3）績效考核是人力資源合理配置的依據(jù)2、員工需要績效考核（1）員工合理的物質利益回報（2）員工精神上的榮譽感、成就感3、績效考核與組織發(fā)展的關系二、績效考核的目的和意義1、績效考核是組織正常經(jīng)營運作的必由之路二、績效考核的目

3、績效考核與組織發(fā)展的關系二、為什么考核——目的和意義組織績效大幅度提高組織績效有所提高低高高低組織績效降低組織績效無明顯變化努力方向與組織目標一致性員工工作努力程度3、績效考核與組織發(fā)展的關系二、為什么考核——目的和意義

4、績效管理中面臨的困境——不同崗位的考核的標準如何確定？——什么是業(yè)績優(yōu)秀者？創(chuàng)新者與傳統(tǒng)標準的沖突如何解決？——工作很努力，但業(yè)績不佳，這類員工如何考核？——考核期限如何確定？——方案設計的很好，但執(zhí)行起來很困難，怎么辦？二、為什么考核——目的和意義4、績效管理中面臨的困境二、為什么考核——目的和意義

2、考核的人員范圍和層次三、考核什么——考核的內容和標準層次層級類別高層管理543中層指導監(jiān)督基層操作432321管理專業(yè)技術現(xiàn)場管理現(xiàn)場專業(yè)現(xiàn)場技術事務操作輔助事務2、考核的人員范圍和層次三、考核什么——考核的內容和標準

三、考核什么——考核的內容和標準績效考核的目的，就是為了避免員工去做公司不想讓他做的事情，防患于未然。外企國企民企私企，制定績效考核標準的出發(fā)點基本相同。不同的是什么呢？著名經(jīng)濟學家、哈佛大學博士王一江教授說：國企，更注重政治素質的考察；私企民企更注重單純的業(yè)績考核；而外企的考核重點則居于兩者之間。

三、考核什么——考核的內容和標準績效考核的目的，就是為了

3、考核的內容要點（360全方位考核）（１）工作業(yè)績

——效率、效果（正確性、速度、質量）

——任何考核最終都要以業(yè)績?yōu)樽钪匾獌热?/p>

——其一體現(xiàn)在基本職責的履行程度

——其二體現(xiàn)在考核期制定的目標任務計劃完成的程度、質量、速度三、考核什么——考核的內容和標準3、考核的內容要點（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的內容要點（360全方位考核）（２）工作態(tài)度

——態(tài)度含有德的成份，不僅僅是忠誠，還含有義、信、勇、謀，

——紀律性：對規(guī)章制度的執(zhí)行和職責職能的履行

——協(xié)作性：在工作是體現(xiàn)出的團隊合作精神

——積極性：心態(tài)、熱情投入的程度

——責任感：體現(xiàn)出思想上對組織高度負責的精神三、考核什么——考核的內容和標準3、考核的內容要點（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的內容要點（360全方位考核）（３）工作能力

——知識、技能、計劃、協(xié)調、體力即履行所在崗位工作職責所應具備的基本能力

——創(chuàng)新力、學習力：現(xiàn)代組織對員工的要求

——領導力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個人魅力：要求各級管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）三、考核什么——考核的內容和標準3、考核的內容要點（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的內容要點（360全方位考核）（３）傳統(tǒng)的工作能力結構圖三、考核什么——考核的內容和標準體力工作經(jīng)驗常識、專業(yè)知識技能和技巧能力能力3、考核的內容要點（360全方位考核）三、考核什么——

3、考核的內容要點（4）三者之間的關系——工作能力是員工的基本素質，工作態(tài)度是員工的主觀能動性，客觀條件是工作開展的基本前提，工作業(yè)績是能力和態(tài)度在客觀條件下轉化的結果三、考核什么——考核的內容和標準工作能力工作態(tài)度客觀條件工作業(yè)績3、考核的內容要點三、考核什么——考核的內容和標準工作能

4、考核標準的制定（1）量化控制標準——生產(chǎn)、銷售部門（2）彈性控制標準——管理層、職能服務部門（3）制定標準要注意的若干問題：

A注意不同職級崗位標準的差異性

B制定的標準必須具體、明確

C制定的標準應該適度、可衡量

D制定的標準有時間限制

E制定的標準是可以修改的三、考核什么——考核的內容和標準4、考核標準的制定三、考核什么——考核的內容和標準小測驗：以下哪些表述是明確恰當?shù)模?廚房的破損度應保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測驗：以下哪些表述是明確恰當?shù)模?廚房的破損度應保持在最目標設定竅門目標設定竅門

6、考核權重三、考核什么——考核的內容和標準5、定性與定量考評定性考評定量考評S-特優(yōu)級100+10分A-優(yōu)秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%6、考核權重三、考核什么——考核的內容和標準5、定性與定

三、考核什么——考核的內容和標準注：考核中效率與效果的關系目標實現(xiàn)資源利用低浪費高成就三、考核什么——考核的內容和標準注：考核中效率與效果的關

1、考核表格的設計（1）實用性：

——這是設計考核表格的第一前提（2）簡單化：

——容易操作才具有實用性（3）數(shù)字化：

——盡量量化工作任務、考核標準（4）標準化：

——相同職級的標準統(tǒng)一、格式統(tǒng)一四、怎么考核——考核的方法和程序1、考核表格的設計四、怎么考核——考核的方法和程序

2、常用考核表格（1）工作計劃表（2）員工綜合考核表一（高級、中級、基層）（3）員工綜合考核表二（按系統(tǒng)部門特征設計）（4）年終考核表（高級、中級、基層）（5）各級考核匯總表四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定工作計劃表要注意的幾點：

——要明確、量化工作任務的內容

——要確切標出完成工作的時間

——要列出執(zhí)行責任人、相關檢查人2、常用考核表格四、怎么考核——考核的方法和程序附：制定四、怎么考核——考核的方法和程序高級管理層中級管理層普通員工層職級層次適用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）備注1、不同組織規(guī)模、不同工作性質，其考核時間不一2、特殊部門期限另行確定3、確定考核的期限四、怎么考核——考核的方法和程序高級管理層中級管理層普通員工四、怎么考核——考核的方法和程序自我鑒定直屬上司考核主管領導審核匯總上報人事考核部門組織實施4、考核的一般程序互動溝通互動溝通考核反饋四、怎么考核——考核的方法和程序自我鑒定直屬上司考核主管領導

四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法種種（1）評級量表法

（2）等級擇一法（3）普洛夫斯特法（4）混合標準測評法（5）個體排序法（6）配對比較法（7）人物比較法（8）關鍵事件記錄評價法（9）評價中心法注意：任何方法都是為內容服務的，我們不必照搬照套某一組織的成功方法，而應針對本組織特殊性，實事求是，探索出適合本組織的具可操作性的方法；那種為追求形式的完美而忽視實效性的做法，是大錯特錯的，我的觀點是：實用的才是最好的。四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法種種注意：

四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法種種——評級量表法

是最普遍、最常用的方法，考核者根據(jù)量表對工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和計分——關鍵事件記錄評價法

通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實

——適合的方法與考核創(chuàng)新

以評級量表法為主，結合關鍵事件記錄評價法制定符合管理現(xiàn)狀的考核辦法四、怎么考核——考核的方法和程序5、考核方法種種6、考核的時間安排高級管理層中級管理層普通員工層職級層次開始時間季（月）末2天執(zhí)行天數(shù)半年（季）末5天年末10天5天10天20天四、怎么考核——考核的方法和程序注：某集團組織考核案例6、考核的時間安排高級管理層中級管理層普通員工層職級層次開始

四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中應注意的幾個問題（1）重視思想引導，觀念先行（2）堅持原則，維護考核的嚴肅性（3）合理評價技術層面的作用（4）注意把握量化指標的“度”（5）注意非量化指標的主觀性成份（6）防止考核誤區(qū)四、怎么考核——考核的方法和程序7、考核中應注意的幾個問四、怎么考核——考核的方法和程序（6）防止考核誤區(qū)

A過于繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）

B過于僵化，生搬硬套，不懂得采用靈活方法

C過于迷信技術分析，而忽視其它非理性因素

D傳統(tǒng)的思維定勢帶來的誤區(qū)（主觀、偏見、光環(huán)、從眾等）

E考核者本身不能以身作則四、怎么考核——考核的方法和程序績效考核的誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應（近期行為偏見）政治壓力隱含個人理論對比誤差指標理解誤差盲點從眾心理績效考核的誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢心太軟 心太硬個人偏見/定式績效考核誤差的根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效考核誤差的根源不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效應

五、誰考核誰——考核的主體與客體1、360°全員考核

——每個人既是考核者又是被考核者（1）上對下的考核（80%）

——體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中（2）平級考評（10%）

——體現(xiàn)在考核后組織的各種評議會上，其結果有參考意義（分部門評議）（3）下對上的評議（10%）

——體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調查五、誰考核誰——考核的主體與客體1、360°全員考核

五、誰考核誰——考核的主體與客體2、關于考核的培訓

——無論考核者、被考核者都要參加有關培訓3、溝通在考核中的重要作用（1）考核者與被考核者心靈之間的橋梁（2）實現(xiàn)良性考核的途徑（3）考核過程的價值（只重結果的弊端）（4）防止衍化為警察與違規(guī)者的關系被稱為世界第一CEO的杰克?韋爾奇說：管理的秘訣是：溝通、溝通、再溝通。五、誰考核誰——考核的主體與客體2、關于考核的培訓被稱為世為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認為——問題無溝通或無效溝通行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取預期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題無溝通或無效溝通行為標準后果技巧阻礙為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的138素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績效考核薪酬激勵系統(tǒng)員工發(fā)展系統(tǒng)輸入產(chǎn)出績效管理模型反饋與改進系統(tǒng)138素質模型與任職資格系統(tǒng)考核標準系統(tǒng)經(jīng)營計劃系統(tǒng)績139操作模塊：反饋與改進系統(tǒng)步驟1：檢查月度考核中未完成項目，找出差距，尋找對策；步驟2：提出新階段計劃，預先知道困難，并調整經(jīng)營策略，重新配置資源。139操作模塊：反饋與改進系統(tǒng)步驟1：檢查月度考核中未完成

考核后怎么辦——考核結果的應用1、考核結果分析（1）工作業(yè)績：基層偏向于短期物質獎勵越向高層越偏向于長期激勵（2）工作態(tài)度：從中判斷組織凝聚力、員工忠誠度、目前存在的問題、員工個性特征（3）工作能力：用作員工晉升、降職、辭退等人事調整依據(jù)，以使合適的人放在合適的位置上2、考核結果的反饋

（公開組織評議會）考核后怎么辦——考核結果的應用1、考核結果分析141要點：績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢討執(zhí)行力狀況；用達成目標的可行性方法重新規(guī)劃階段性重點工作。141要點：績效面談就是主管與部屬圍繞業(yè)績差距檢討執(zhí)行力狀況如何進行成功的績效結果反饋討論

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關系設定具體的時間表討論整個表格上的內容設立新的目標或修改已有的目標總結整體的表現(xiàn)

總結以積極的態(tài)度結束確保員工理解考核的最后結果并沒有其他疑問簽字確認并承交表格

如何進行成功的績效結果反饋討論討論前143控制特點理想狀態(tài)問題現(xiàn)狀反饋與改進系統(tǒng)是通過6大步驟，來合理地、有效地解決問題143控制特點理想狀態(tài)問題現(xiàn)狀反饋與改進系統(tǒng)是通過6大步驟，144解決問題的6步法PDCA實施解決方法5