績效薪酬與激勵績效薪酬與激勵在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解激勵雇員的主要方式。了解銷售人員各種激勵方式的優(yōu)缺點。說出被廣泛使用的組織內(nèi)部可變薪酬計劃，并加以詳細說明。描述中高層管理人員的主要激勵方式。列出開發(fā)有效激勵計劃的步驟。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–2在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解激勵雇員的主要方式。?200動力、績效和薪酬激勵對超出預(yù)定生產(chǎn)目標的員工做出的財政獎勵弗雷德里克·泰勒

在19世紀因科學(xué)管理和利用財政獎勵而出名系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的速度工作，把產(chǎn)量維持在可接受的最低水平

3?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.動力、績效和薪酬激勵3?2005PrenticeHal個體差別

個體差別法則

人們在個性、能力、價值觀與需求存在著不同

不同的人堆不同的激勵措施反應(yīng)不同管理者應(yīng)當要了解雇員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整激勵方案

.現(xiàn)金并非唯一的激勵手段4?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個體差別個體差別法則4?2005PrenticeH雇員偏愛非現(xiàn)金激勵

Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse”.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,”CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.5?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.雇員偏愛非現(xiàn)金激勵Figure12–1*Thesur需求與激勵亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級五個逐漸提高需求

生理需求安全需求社交需求尊需求自我實現(xiàn)的需求只有較低層次的需求得到滿足，較高層次的需求才能進入個人的視野6?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級6?2005Pre需求與激勵（續(xù)）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激勵理論保健因素（工作的外在因素）工作環(huán)境、工資、獎金不充分，雇員就會不滿意

激勵因素（工作的內(nèi)在因素）豐富工作內(nèi)容（更加具有挑戰(zhàn)性，提供反饋與認可）滿足更高層次的需求（提供激勵的是樂趣與成就感）激勵某人的最好的辦法是使工作滿足個人更高水平的需求。7?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵（續(xù)）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激勵理論7?2需求與激勵（續(xù)）愛德華·德西從本質(zhì)上講，激勵行為是用被競爭與自主權(quán)的潛在需求所激發(fā)采用非本質(zhì)的獎勵可能會與行動個體的內(nèi)部責任感相沖突有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認可來激勵的，而其他行為則要用經(jīng)濟報酬來激勵

8?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵（續(xù)）愛德華·德西8?2005Prentice工具性與報酬

弗魯姆的理論

促使人們努力的激勵力量是一個三個變量的函數(shù)

:個人期望：通過努力所取得業(yè)績的可能性

工具性：個人覺察到的高績效與實際獲得的報酬之間的關(guān)系

目標效價

:報酬對個人內(nèi)在價值的重要程度

激勵強度=E×I×V

如果E、I、V三者中有一個為零或者不合理，激勵將不存在

員工的培訓(xùn)、工作分析、建立信心與希望被獎勵的認識可以增加對員工的激勵9?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工具性與報酬弗魯姆的理論9?2005Prentice激勵計劃的類型

績效報酬計劃可變工資（公司關(guān)注點）

一種將工資與公司（工廠）的總體收益率聯(lián)系起來的班組或者團隊激勵計劃

可變工資（個人的關(guān)注點）任何與個人生產(chǎn)力收益相關(guān)的計劃10?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激勵計劃的類型績效報酬計劃10?2005Prentic激勵計劃的類型（續(xù)）績效報酬計劃個人激勵、認可計劃銷售人員激勵計劃班組或團隊可變工資計劃組織內(nèi)的激勵計劃高級管理人員的薪酬激勵計劃11?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激勵計劃的類型（續(xù)）績效報酬計劃11?2005Prent個人激勵與認可計劃

計件工資計劃

根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來支付報酬的（稱為計件工資率）

.直接計件工資

標準工時計劃12?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃計件工資計劃12?2005Pren個人激勵與認可計劃（續(xù)）計件工資計劃的贊成與反對簡單易懂、公平、有效的激勵措施員工拒絕改變標準或是形象產(chǎn)出的過程質(zhì)量問題是產(chǎn)出最重要的關(guān)注點違背最低工資標準的可能性員工既對由于外部因素而不能提高收入的激勵措施不滿，也對因不能滿足產(chǎn)量需要而撤回激勵的措施不滿意13?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）計件工資計劃的贊成與反對13?20個人激勵與認可計劃（續(xù)）績效加薪

指企業(yè)根據(jù)雇員個人的績效來增加雇員的工資

績效加薪一次性發(fā)放的績效加薪不能成為工資提高的部分績效獎勵同時傾向于個人和組織的績效14?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）績效加薪14?2005Pren一次性獎金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎金值，應(yīng)該采取以下步驟：（1）將雇員在6月30日的年薪、直接工時工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎金比例；（2）將在（1）中得到的結(jié)果乘以上表中相應(yīng)的權(quán)重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20000美元，最高獎金激勵為其年薪的7%，假定其個人及組織績效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的激勵數(shù)額是1120美元（20000×007×080）。15?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.一次性獎金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎金個人激勵與認可計劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵計劃

專業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員

.律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學(xué)家和工程師

可能的激勵措施股票期權(quán)與利潤分享

更好的休假、更靈活的工作時間

提供在家中辦公的設(shè)備

完善的養(yǎng)老金計劃

16?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵計劃16?2005個人激勵與認可計劃（續(xù)）基于認可的獎勵

不論是單獨的認可體系還是與經(jīng)濟激勵相結(jié)合的認可體系，都對績效改進具有正面影響

在服務(wù)類企業(yè)中，經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵（如認可）相結(jié)合的獎勵方式是單獨使用其中任何一種激勵方法所產(chǎn)生效果的兩倍。17?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）基于認可的獎勵17?2005P個人激勵與認可計劃（續(xù)）在線報酬計劃

在線報酬計劃提高并加速獎勵過過程擴大獎勵范圍更迅速的獎勵信息技術(shù)與激勵計劃

員工激勵管理（EIM）系統(tǒng)

提供完善的自動操作服務(wù)，包括計算、監(jiān)控、獎勵員工以及維護支付計劃，的軟件

18?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）在線報酬計劃18?2005Pr

銷售人員的激勵固定工資計劃

固定工資最適合于：搜尋（尋找新客戶），或者是客戶服務(wù)工作，如開發(fā)并實施針對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)計劃，或者是參加全國性與地方性的展銷會

傭金計劃

工資占銷售額的一定比例銷售成本與銷售額之間是成比例的

容易忽視非銷售性職責收入差別大可能會發(fā)生銷售的成功可能與外部因素相關(guān)，而不是銷售人員的個人績效增加銷售人員的流動19?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.銷售人員的激勵固定工資計劃19?2005Prenti

銷售人員的激勵（續(xù)）綜合報酬計劃

薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重這一計劃為銷售人員的收入提供平臺工資成分涵蓋公司特殊的服務(wù)活動這一計劃變得復(fù)雜化，誤解更容易產(chǎn)生20?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.銷售人員的激勵（續(xù)）綜合報酬計劃20?2005Pre綜合計劃特殊化傭金加未來預(yù)想計劃付給傭金但是對未來收入的描繪則幫組銷售人員度過銷售低谷期傭金加紅利計劃薪酬更多的建立在傭金之上付給少量的紅利21?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.綜合計劃特殊化傭金加未來預(yù)想計劃21?2005Prent設(shè)定銷售定額

在新的績效周期開始的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過？

銷售人員是否知道銷售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息（如客戶預(yù)測）與自上而下的要求（如公司經(jīng)營計劃）結(jié)合起來了銷售人員中是否有60%～70%的人達到了銷售定額高績效的銷售人員是否持續(xù)地達到了銷售定額低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進銷售定額是否在整個績效期內(nèi)都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當?shù)?？企業(yè)是否基本避免了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績是否存在5%~10%的銷售人員沒有完成定額績效，同時得到了指導(dǎo)22?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.設(shè)定銷售定額在新的績效周期開始的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就班組或團隊可變工資激勵計劃

班組或團隊激勵計劃

根據(jù)團隊的績效向團隊成員支付獎金。23?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.班組或團隊可變工資激勵計劃班組或團隊激勵計劃23?20如何世紀團隊激勵計劃設(shè)定個人工作標準為每個團隊成員設(shè)立工作標準，然后計算每個成員的產(chǎn)出

根據(jù)以下三種規(guī)則來確定團隊成員報酬：團隊的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資團隊的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資根據(jù)團隊績效平均發(fā)放工資24?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世紀團隊激勵計劃設(shè)定個人工作標準24?2005Pre如何世紀團隊激勵計劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平成員按照團隊工作的計件工資率來支付工資

這種團隊激勵方式可以采用計件工資或者標準小時計劃，但后者使用得更為廣泛

把報酬建立在基于團隊績效的一些總體標準的目標基礎(chǔ)上

如果公司實現(xiàn)了其目標，那么員工分享由勞動力成本所帶來的額外利潤25?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世紀團隊激勵計劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)

組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃

現(xiàn)金分享計劃

企業(yè)每隔一段時間就把一定百分比（通常為15%～20%）的利潤分配給雇員

林肯計劃

如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了成本，那么公司會對提建議的雇員進行獎勵

延期利潤分享計劃

在信托機構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中

26?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃26?2005Pren組織內(nèi)可變薪酬計劃（續(xù)）組織內(nèi)可變薪酬計劃(ESOP)公司把自己的一部分股票（或用于購買股票的現(xiàn)金）交給信托機構(gòu)，由該信托機構(gòu)負責為雇員購買一定數(shù)量的公司股票

信托公司持有雇員個人賬戶里的股票，然后在雇員退休（或由于其他原因不再在公司工作了）時再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長的時間，以至于擁有股票所有權(quán)的話。

27?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織內(nèi)可變薪酬計劃（續(xù)）組織內(nèi)可變薪酬計劃(ESOP)27?ESOP的優(yōu)點雇員

這一計劃幫組雇員建立公司所有權(quán)的觀念和責任心，有利于集體合作的建立股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)時是無稅的，當員工退休后得到這部分股票時，稅率也較低量持有公司股票的股東

通過將公司股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)使他們的資產(chǎn)多樣化，同時也可以其他有價證券28?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的優(yōu)點雇員28?2005PrenticeHaESOP的優(yōu)點（續(xù)）公司享受與公開市場上的價值相等的稅收減免

為雇員持股計劃的股票提供的股息也可以申請收入所得稅減免

《雇員退休收入保障法案》允許企業(yè)借用信托機構(gòu)所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后償還貸款。29?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的優(yōu)點（續(xù)）公司29?2005Prentice斯坎倫計劃

斯坎倫計劃

(JosephScanlon,1937)合作哲學(xué)

經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們”、“他們”的態(tài)度，因為這種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識的培養(yǎng)

一致性

了鼓勵雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標，同時，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價格、成本等方面的運作方式

勝任力

需要各個層次的雇員都有很強的勝任力

參與體系

全體雇員通常會分享成本節(jié)約的75%

30?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.斯坎倫計劃斯坎倫計劃(JosephScanlon,1收益分享計劃收益分享計劃

鼓勵大多數(shù)或全部雇員一起努力來達到公司的生產(chǎn)率目標

雇員和公司共同分享由這種努力所帶來的成本節(jié)約的收益

拉卡爾計劃

31?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享計劃收益分享計劃31?2005Prentice收益分享計劃的實施步驟制定該項計劃要達到的總體目標選擇具體的績效評價標準確定收益分享基金的計算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎金的發(fā)放頻率開發(fā)雇員參與體系實施收益分享計劃32?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享計劃的實施步驟制定該項計劃要達到的總體目標32?2Figure12–2巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡Note:*(AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy,“TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability”)33?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.Figure12–2巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡No風險性可變工資計劃

指讓雇員周薪中的一部分承擔一定風險的計劃

.如果雇員達到或者超過了公司設(shè)定的目標，就能得到獎金如果沒有達到目標，雇員將會失去他們在通常情況下應(yīng)該拿到的一部分工資34?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.風險性可變工資計劃指讓雇員周薪中的一部分承擔一定風險的計劃高層管理人員激勵計劃的短期激勵

年度獎金

為了激勵企業(yè)高層管理人員完成短期績效目標，與公司的效益有關(guān)資格條件：職位層次/頭銜、基本工資水平與其他因素

獎金的規(guī)模

:非扣除模式和扣除模式個人獎金額

:個人績效或貢獻35?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.高層管理人員激勵計劃的短期激勵年度獎金35?2005決定年度獎金的乘數(shù)法Table12–2Note:Todeterminethedollaramountofamanager’saward,multiplythemaximumpossible(target)bonusbytheappropriatefactorinthematrix.36?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.決定年度獎金的乘數(shù)法Table12–2Note:Tod長期激勵計劃

股票期權(quán)

指能夠在特定的期限內(nèi)，以某種特定的價格購買一定數(shù)量公司股票非限制性股票期權(quán)指數(shù)化期權(quán)溢價股票37?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.長期激勵計劃股票期權(quán)37?2005Prentice長期激勵計劃（續(xù)）其他計劃關(guān)鍵雇員計劃股票增值權(quán)

績效完成計劃

限制性股票計劃影子股票計劃績效激勵計劃對公司的財務(wù)績效進行衡量后，確定高層管理人員的報酬或價值的計劃

38?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.長期激勵計劃（續(xù)）其他計劃38?2005Prentice其他高層管理人員激勵計劃

金降落傘

公司支付的與公司所有權(quán)及控制權(quán)的變化相聯(lián)系的報酬

39?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.其他高層管理人員激勵計劃金降落傘39?2005Pre制定高級管理人員的薪酬計劃明確高層管理人員薪酬計劃的戰(zhàn)略環(huán)境基于公司的戰(zhàn)略目標，設(shè)計高層管理人員薪酬包的結(jié)構(gòu)創(chuàng)建一項股票期權(quán)計劃滿足高層管理人員公司及其戰(zhàn)略的要求檢查高層管理人員的薪酬計劃，確保其符合法律與各種規(guī)章制度的規(guī)定，同時具有稅收有效性建立一套程序，以便在公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，能夠重新審查并評價高層管理人員的薪酬計劃40?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.制定高級管理人員的薪酬計劃明確高層管理人員薪酬計劃的戰(zhàn)略環(huán)境激勵計劃失敗的原因

績效工資不能替代良好的管理。你為什么付酬？你將得到什么？“工資不是一種激勵因素?！眻蟪陸土P。報酬會破壞人際關(guān)系。報酬會產(chǎn)生意想不到的后果。報酬可能不利于組織快速地作出反應(yīng)。報酬會破壞內(nèi)在激勵。41?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激勵計劃失敗的原因績效工資不能替代良好的管理。41?20如何有效地實施激勵計劃

經(jīng)常問自己這個問題：努力有助于獲得報酬嗎？將激勵和戰(zhàn)略結(jié)合起來。確保努力與報酬直接相關(guān)。確保這些計劃易于被雇員理解。設(shè)立有效的標準。將標準看做是企業(yè)與雇員之間的一個契約。得到雇員們對計劃的支持。采用良好的評估體系。長期激勵與短期激勵一樣重要。采用一種綜合性的、以培養(yǎng)雇員忠誠度為中心的激勵方法。42?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何有效地實施激勵計劃經(jīng)常問自己這個問題：努力有助于獲得報培養(yǎng)雇員忠誠度的人力資源活動

闡明并與雇員溝通組織的目標與使命確保組織公正通過強調(diào)團隊合作與鼓勵雇員相互交流來創(chuàng)建一種社區(qū)氛圍可以通過強調(diào)內(nèi)部晉升、雇員開發(fā)活動與職業(yè)促進活動來支持雇員的發(fā)展向雇員作出全面支持的承諾43?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.培養(yǎng)雇員忠誠度的人力資源活動闡明并與雇員溝通組織的目標與使ExpressAutoCompensationSystemTable12–344?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ExpressAutoCompensationSyst關(guān)鍵詞lawofindividualdifferencesexpectancyinstrumentalityvalencevariablepaypieceworkstraightpieceworkstandardhourplanmeritpay(meritraise)teamorgroupincentiveplanprofit-sharingplanemployeestockownershipplan(ESOP)Scanlonplangainsharingplanat-riskvariablepayplansannualbonusstockoptiongoldenparachutes45?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.關(guān)鍵詞lawofindividualdifferenc演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效薪酬與激勵績效薪酬與激勵在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解激勵雇員的主要方式。了解銷售人員各種激勵方式的優(yōu)缺點。說出被廣泛使用的組織內(nèi)部可變薪酬計劃，并加以詳細說明。描述中高層管理人員的主要激勵方式。列出開發(fā)有效激勵計劃的步驟。?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–48在讀完本章后，你應(yīng)該能夠：了解激勵雇員的主要方式。?200動力、績效和薪酬激勵對超出預(yù)定生產(chǎn)目標的員工做出的財政獎勵弗雷德里克·泰勒

在19世紀因科學(xué)管理和利用財政獎勵而出名系統(tǒng)性怠工，即雇員傾向于以盡可能慢的速度工作，把產(chǎn)量維持在可接受的最低水平

49?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.動力、績效和薪酬激勵3?2005PrenticeHal個體差別

個體差別法則

人們在個性、能力、價值觀與需求存在著不同

不同的人堆不同的激勵措施反應(yīng)不同管理者應(yīng)當要了解雇員，并根據(jù)他們的需求調(diào)整激勵方案

.現(xiàn)金并非唯一的激勵手段50?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個體差別個體差別法則4?2005PrenticeH雇員偏愛非現(xiàn)金激勵

Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse”.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,”CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.51?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.雇員偏愛非現(xiàn)金激勵Figure12–1*Thesur需求與激勵亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級五個逐漸提高需求

生理需求安全需求社交需求尊需求自我實現(xiàn)的需求只有較低層次的需求得到滿足，較高層次的需求才能進入個人的視野52?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵亞伯拉罕·馬斯洛的需求等級6?2005Pre需求與激勵（續(xù)）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激勵理論保健因素（工作的外在因素）工作環(huán)境、工資、獎金不充分，雇員就會不滿意

激勵因素（工作的內(nèi)在因素）豐富工作內(nèi)容（更加具有挑戰(zhàn)性，提供反饋與認可）滿足更高層次的需求（提供激勵的是樂趣與成就感）激勵某人的最好的辦法是使工作滿足個人更高水平的需求。53?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵（續(xù)）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激勵理論7?2需求與激勵（續(xù)）愛德華·德西從本質(zhì)上講，激勵行為是用被競爭與自主權(quán)的潛在需求所激發(fā)采用非本質(zhì)的獎勵可能會與行動個體的內(nèi)部責任感相沖突有些行為是要用工作的挑戰(zhàn)與認可來激勵的，而其他行為則要用經(jīng)濟報酬來激勵

54?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.需求與激勵（續(xù)）愛德華·德西8?2005Prentice工具性與報酬

弗魯姆的理論

促使人們努力的激勵力量是一個三個變量的函數(shù)

:個人期望：通過努力所取得業(yè)績的可能性

工具性：個人覺察到的高績效與實際獲得的報酬之間的關(guān)系

目標效價

:報酬對個人內(nèi)在價值的重要程度

激勵強度=E×I×V

如果E、I、V三者中有一個為零或者不合理，激勵將不存在

員工的培訓(xùn)、工作分析、建立信心與希望被獎勵的認識可以增加對員工的激勵55?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.工具性與報酬弗魯姆的理論9?2005Prentice激勵計劃的類型

績效報酬計劃可變工資（公司關(guān)注點）

一種將工資與公司（工廠）的總體收益率聯(lián)系起來的班組或者團隊激勵計劃

可變工資（個人的關(guān)注點）任何與個人生產(chǎn)力收益相關(guān)的計劃56?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激勵計劃的類型績效報酬計劃10?2005Prentic激勵計劃的類型（續(xù)）績效報酬計劃個人激勵、認可計劃銷售人員激勵計劃班組或團隊可變工資計劃組織內(nèi)的激勵計劃高級管理人員的薪酬激勵計劃57?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.激勵計劃的類型（續(xù)）績效報酬計劃11?2005Prent個人激勵與認可計劃

計件工資計劃

根據(jù)雇員的單位產(chǎn)量來支付報酬的（稱為計件工資率）

.直接計件工資

標準工時計劃58?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃計件工資計劃12?2005Pren個人激勵與認可計劃（續(xù)）計件工資計劃的贊成與反對簡單易懂、公平、有效的激勵措施員工拒絕改變標準或是形象產(chǎn)出的過程質(zhì)量問題是產(chǎn)出最重要的關(guān)注點違背最低工資標準的可能性員工既對由于外部因素而不能提高收入的激勵措施不滿，也對因不能滿足產(chǎn)量需要而撤回激勵的措施不滿意59?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）計件工資計劃的贊成與反對13?20個人激勵與認可計劃（續(xù)）績效加薪

指企業(yè)根據(jù)雇員個人的績效來增加雇員的工資

績效加薪一次性發(fā)放的績效加薪不能成為工資提高的部分績效獎勵同時傾向于個人和組織的績效60?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）績效加薪14?2005Pren一次性獎金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎金值，應(yīng)該采取以下步驟：（1）將雇員在6月30日的年薪、直接工時工資或薪水直接乘以他或她可以獲得的最高獎金比例；（2）將在（1）中得到的結(jié)果乘以上表中相應(yīng)的權(quán)重，例如，某位雇員在6月30日的年薪總額為20000美元，最高獎金激勵為其年薪的7%，假定其個人及組織績效都是優(yōu)秀，那么這位雇員獲得的激勵數(shù)額是1120美元（20000×007×080）。61?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.一次性獎金的決定矩陣Table12–1要確定每位雇員的獎金個人激勵與認可計劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵計劃

專業(yè)人員是指那些用自己掌握的知識來解決雇主問題的雇員

.律師、醫(yī)生、經(jīng)濟學(xué)家和工程師

可能的激勵措施股票期權(quán)與利潤分享

更好的休假、更靈活的工作時間

提供在家中辦公的設(shè)備

完善的養(yǎng)老金計劃

62?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）專業(yè)人員激勵計劃16?2005個人激勵與認可計劃（續(xù)）基于認可的獎勵

不論是單獨的認可體系還是與經(jīng)濟激勵相結(jié)合的認可體系，都對績效改進具有正面影響

在服務(wù)類企業(yè)中，經(jīng)濟激勵與非經(jīng)濟激勵（如認可）相結(jié)合的獎勵方式是單獨使用其中任何一種激勵方法所產(chǎn)生效果的兩倍。63?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）基于認可的獎勵17?2005P個人激勵與認可計劃（續(xù)）在線報酬計劃

在線報酬計劃提高并加速獎勵過過程擴大獎勵范圍更迅速的獎勵信息技術(shù)與激勵計劃

員工激勵管理（EIM）系統(tǒng)

提供完善的自動操作服務(wù)，包括計算、監(jiān)控、獎勵員工以及維護支付計劃，的軟件

64?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.個人激勵與認可計劃（續(xù)）在線報酬計劃18?2005Pr

銷售人員的激勵固定工資計劃

固定工資最適合于：搜尋（尋找新客戶），或者是客戶服務(wù)工作，如開發(fā)并實施針對客戶的產(chǎn)品培訓(xùn)計劃，或者是參加全國性與地方性的展銷會

傭金計劃

工資占銷售額的一定比例銷售成本與銷售額之間是成比例的

容易忽視非銷售性職責收入差別大可能會發(fā)生銷售的成功可能與外部因素相關(guān)，而不是銷售人員的個人績效增加銷售人員的流動65?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.銷售人員的激勵固定工資計劃19?2005Prenti

銷售人員的激勵（續(xù)）綜合報酬計劃

薪酬包含工資與傭金的，通常工資占較大比重這一計劃為銷售人員的收入提供平臺工資成分涵蓋公司特殊的服務(wù)活動這一計劃變得復(fù)雜化，誤解更容易產(chǎn)生66?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.銷售人員的激勵（續(xù)）綜合報酬計劃20?2005Pre綜合計劃特殊化傭金加未來預(yù)想計劃付給傭金但是對未來收入的描繪則幫組銷售人員度過銷售低谷期傭金加紅利計劃薪酬更多的建立在傭金之上付給少量的紅利67?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.綜合計劃特殊化傭金加未來預(yù)想計劃21?2005Prent設(shè)定銷售定額

在新的績效周期開始的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就銷售定額與銷售人員溝通過？

銷售人員是否知道銷售定額制定的方法我們是否將自下而上的信息（如客戶預(yù)測）與自上而下的要求（如公司經(jīng)營計劃）結(jié)合起來了銷售人員中是否有60%～70%的人達到了銷售定額高績效的銷售人員是否持續(xù)地達到了銷售定額低績效的銷售人員在績效方面是否有所改進銷售定額是否在整個績效期內(nèi)都保持不變產(chǎn)品的退回率與取消訂單的數(shù)量是否相當?shù)?？企業(yè)是否基本避免了因薪酬引起的訴訟是否有10%的雇員取得了比以往更好的業(yè)績是否存在5%~10%的銷售人員沒有完成定額績效，同時得到了指導(dǎo)68?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.設(shè)定銷售定額在新的績效周期開始的頭一個月里，我們是否已經(jīng)就班組或團隊可變工資激勵計劃

班組或團隊激勵計劃

根據(jù)團隊的績效向團隊成員支付獎金。69?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.班組或團隊可變工資激勵計劃班組或團隊激勵計劃23?20如何世紀團隊激勵計劃設(shè)定個人工作標準為每個團隊成員設(shè)立工作標準，然后計算每個成員的產(chǎn)出

根據(jù)以下三種規(guī)則來確定團隊成員報酬：團隊的所有成員獲得最高產(chǎn)出者的工資團隊的所有成員獲得最低產(chǎn)出者的工資根據(jù)團隊績效平均發(fā)放工資70?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世紀團隊激勵計劃設(shè)定個人工作標準24?2005Pre如何世紀團隊激勵計劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)水平成員按照團隊工作的計件工資率來支付工資

這種團隊激勵方式可以采用計件工資或者標準小時計劃，但后者使用得更為廣泛

把報酬建立在基于團隊績效的一些總體標準的目標基礎(chǔ)上

如果公司實現(xiàn)了其目標，那么員工分享由勞動力成本所帶來的額外利潤71?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.如何世紀團隊激勵計劃（續(xù)）利用建立在將小組產(chǎn)量上的既定的生產(chǎn)

組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃

現(xiàn)金分享計劃

企業(yè)每隔一段時間就把一定百分比（通常為15%～20%）的利潤分配給雇員

林肯計劃

如果公司由于雇員提出的建議節(jié)約了成本，那么公司會對提建議的雇員進行獎勵

延期利潤分享計劃

在信托機構(gòu)的監(jiān)督下，企業(yè)將約定比例的利潤存入每位雇員的賬戶中

72?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織內(nèi)可變薪酬計劃利潤分享計劃26?2005Pren組織內(nèi)可變薪酬計劃（續(xù)）組織內(nèi)可變薪酬計劃(ESOP)公司把自己的一部分股票（或用于購買股票的現(xiàn)金）交給信托機構(gòu)，由該信托機構(gòu)負責為雇員購買一定數(shù)量的公司股票

信托公司持有雇員個人賬戶里的股票，然后在雇員退休（或由于其他原因不再在公司工作了）時再分配給他們，假定雇員在企業(yè)工作了足夠長的時間，以至于擁有股票所有權(quán)的話。

73?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.組織內(nèi)可變薪酬計劃（續(xù)）組織內(nèi)可變薪酬計劃(ESOP)27?ESOP的優(yōu)點雇員

這一計劃幫組雇員建立公司所有權(quán)的觀念和責任心，有利于集體合作的建立股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)時是無稅的，當員工退休后得到這部分股票時，稅率也較低量持有公司股票的股東

通過將公司股票轉(zhuǎn)入信托機構(gòu)使他們的資產(chǎn)多樣化，同時也可以其他有價證券74?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的優(yōu)點雇員28?2005PrenticeHaESOP的優(yōu)點（續(xù)）公司享受與公開市場上的價值相等的稅收減免

為雇員持股計劃的股票提供的股息也可以申請收入所得稅減免

《雇員退休收入保障法案》允許企業(yè)借用信托機構(gòu)所托管的雇員股票，然后企業(yè)可以在稅前而不是稅后償還貸款。75?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.ESOP的優(yōu)點（續(xù)）公司29?2005Prentice斯坎倫計劃

斯坎倫計劃

(JosephScanlon,1937)合作哲學(xué)

經(jīng)理與工人都必須消除他們持有的“我們”、“他們”的態(tài)度，因為這種態(tài)度阻礙了雇員所有者意識的培養(yǎng)

一致性

了鼓勵雇員參與，企業(yè)必須清楚地闡述公司的使命或目標，同時，雇員也必須明白企業(yè)在顧客、價格、成本等方面的運作方式

勝任力

需要各個層次的雇員都有很強的勝任力

參與體系

全體雇員通常會分享成本節(jié)約的75%

76?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.斯坎倫計劃斯坎倫計劃(JosephScanlon,1收益分享計劃收益分享計劃

鼓勵大多數(shù)或全部雇員一起努力來達到公司的生產(chǎn)率目標

雇員和公司共同分享由這種努力所帶來的成本節(jié)約的收益

拉卡爾計劃

77?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享計劃收益分享計劃31?2005Prentice收益分享計劃的實施步驟制定該項計劃要達到的總體目標選擇具體的績效評價標準確定收益分享基金的計算公式確定雇員分享收益的分配方式選擇支付方式確定獎金的發(fā)放頻率開發(fā)雇員參與體系實施收益分享計劃78?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.收益分享計劃的實施步驟制定該項計劃要達到的總體目標32?2Figure12–2巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡Note:*(AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy,“TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability”)79?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.Figure12–2巴黎國際酒店集團的人力資源計分卡No風險性可變工資計劃

指讓雇員周薪中的一部分承擔一定風險的計劃

.如果雇員達到或者超過了公司設(shè)定的目標，就能得到獎金如果沒有達到目標，雇員將會失去他們在通常情況下應(yīng)該拿到的一部分工資80?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.風險性可變工資計劃指讓雇員周薪中的一部分承擔一定風險的計劃高層管理人員激勵計劃的短期激勵

年度獎金

為了激勵企業(yè)高層管理人員完成短期績效目標，與公司的效益有關(guān)資格條件：職位層次/頭銜、基本工資水平與其他因素

獎金的規(guī)模

:非扣除模式和扣除模式個人獎金額

:個人績效或貢獻81?2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.高層管理人員激勵計劃的短期激勵年度獎金35?2005決定年度獎金的乘數(shù)法Table12–2Note:Todeterminethedollaramountofamanager’saward,multiplythemaximumpossible(target)bonusbytheappropriatefactorinthematrix.82?2005PrenticeHa