設計院發(fā)展全面解決方案（上）作者：盛高咨詢提交日期：2008-11-25/4.-34.O0提高運轉效率——效率化！塑造內(nèi)部動力一一市場化！蘊育持久發(fā)展力一一知識化！文\盛高咨詢張頡當前中國經(jīng)濟建設進入新的調(diào)整時期宏觀經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展面臨重大政策和戰(zhàn)略變革，多TO要求的對建設領域全面開放，國外工程公司和設計事務所大規(guī)模涌入，必然會對我國設計院過去相對封閉的競爭環(huán)境形成強烈地沖擊。在政策的引導和市場的壓力之下，我國的許多設計院都在逐步向工程公司轉型，伴隨著價值鏈的延長，企業(yè)的管理難度必然增大，這也就對設計院的內(nèi)部管理和效率提升提出了迫切的要求。而且隨著區(qū)域和行業(yè)分割和壟斷的市場被打破，設計院的運作將越來越趨于市場化，必須打造內(nèi)部動力，對客戶需求做出快速反應才能在市場的激烈競爭中勝出。同時，作為智力產(chǎn)品的提供者，技術創(chuàng)新和知識沉淀積累是設計院必須保持的核心競爭優(yōu)勢，必須不斷完善內(nèi)部創(chuàng)新體系和知識管理體系以蘊育設計院的持久發(fā)展力?；谏鲜鰞?nèi)外部環(huán)境的要求，設計院必須向“效率化、市場化、知識化”發(fā)展才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，本文就設計院的效率提升機制、內(nèi)部市場鏈和知識管理體系給設計院帶來的價值，以及在實施過程中需要關注的因素進行詳細闡述。Z效率化一一建立效率提升機制中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展為設計院提供了巨大的市場前景，但同時也吸引了國際上眾多有實力的工程公司進入中國市場發(fā)展，這對國內(nèi)的設計院形成了很大的發(fā)展壓力。為了使國內(nèi)的設計院能夠在這種日趨激烈的競爭環(huán)境中生存和發(fā)展，提升企業(yè)的運行效率是提高設計院核心競爭力的重要手段之一。而整體效率的提升有兩個主要途徑：設計人員個人效率的提升和設計院組織效率的提升。11設計人員個人效率提升由于設計院中設計人員是占比例最大的知識型員工，因此這類員工的工作成果將對設計院的整體效率直接產(chǎn)生巨大的影響。設計人員通常有三種工作狀態(tài)，設計院需要根據(jù)不同的狀態(tài)采取不同的應對措施，以實現(xiàn)個人效率的提升。對于有力無心的設計人員，需要采取短期的激勵機制以促進其提升動力。然而員工的能力是有一定的局限性的，當員工的潛力完全被激發(fā)出來之后，激勵機制對于員工績效的提升促進力就不再顯著，此時員工處于有心無力狀態(tài)，需要對其進行能力上的培養(yǎng)。通過對其動力激勵機制和能力培養(yǎng)機制，最終設計人員達到心力合一的狀態(tài)，從而發(fā)揮出其最大的效率。7激勵機制如果說戰(zhàn)略目標是員工發(fā)展的指路燈，那激勵機制就是推動員工前進的動力系統(tǒng)，要到使企業(yè)能夠順利到達目的地，僅僅依靠強勁的動力系統(tǒng)是不行的，如果動力系統(tǒng)所推動的方向是錯誤的，那么動力越強，偏離目的地也就越遠，所以定期進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析并且及時根據(jù)變動調(diào)整激勵機制是十分有必要的。當外部市場發(fā)展空間較大，而內(nèi)部又有較大的潛力可以挖掘時，應當將激勵的重點放在市場份額的獲得上，將設計人員的薪酬調(diào)整為低固定高績效的結構，并將績效考核的重點放在設計成果的數(shù)量和質量上，這將促進設計人員通過延長工作時間或提高工作效率以生產(chǎn)出更多的成果，從而搶占市場份額。然而，當外部市場逐漸趨于穩(wěn)定，或者設計人員的能力已經(jīng)無法跟上設計院整體的發(fā)展速度時，則需要將激勵的重點放在內(nèi)部能力的培養(yǎng)上，此時需要調(diào)整設計人員的薪酬結構為高固定低績效型，并將績效考核的重點放在設計人員的能力提升上，這類措施將會令設計人員更加關注自身能力的培養(yǎng)，從而為在下一輪宏觀環(huán)境中獲得更大的生存機會苦練內(nèi)力。7培養(yǎng)機制隨著設計院發(fā)展速度地加快，設計人員的技術水平必須與時俱進才能夠保持設計院的核心競爭優(yōu)勢。而且，許多設計院由于年輕設計人員成長速度較慢，而在不久的將來面臨人才斷層的局面。這些因素都使設計院越來越迫切地感受到自我學習和人才培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展的迫切性，因此建立員工職業(yè)發(fā)展機制是相當有必要的。對于新進入的員工，應該設計一些基礎技能的課程，安排在各個相關技能上比較優(yōu)秀的設計人員進行入門輔導，避免由于單一師徒制導致的局限性，同時在一定的期限內(nèi)對基礎技能進行考核，作為試用合格與否的依據(jù)，從而確保新進設計人員在試用期合格后具備基本的工作技能。對于技術創(chuàng)新而言，目前普遍存在的問題在于沒有人具有將科研成果積極推廣的主觀意愿，而導致科研成果沒有發(fā)揮其應有的價值。因此在設計院中應該對科研創(chuàng)新建立正確的引導機制，將科研創(chuàng)新獎分為兩個部分，其中科研成果的推廣比科研成果本身占更大的激勵比例，使設計人員對于推廣科研成果具有動力，從而實現(xiàn)設計人員之間的學習循環(huán)。12設計院組織效率提升設計人員個人效率的提升固然對設計院的發(fā)展具有非常重要的影響，然而，這些影響都是散布在各個點上的力量，這些力量會對企業(yè)帶來一定的推動作用，但同時由于這些力量在運動過程中的不同步或不協(xié)調(diào)，也可能導致這些力量之間產(chǎn)生相互的抵消。因此，設計院效率提升要解決的一個更加重要的問題是如何把這些點上的力量互相協(xié)同，凝聚成一股合力，實現(xiàn)組織效率的提升。7流程優(yōu)化流程是確保多個員工按照既定的要求，在每個環(huán)節(jié)上發(fā)揮各自的作用，并協(xié)同工作，最終實現(xiàn)整個企業(yè)有效運營的一個有力工具。盡管設計院行業(yè)中具有比較規(guī)范的設計手冊和設計流程，但在實際操作過程中仍然普遍地存在協(xié)同效率工作低下的問題，流程優(yōu)化的空間是相當大的。這種流程優(yōu)化分為兩個方面的內(nèi)容：專業(yè)內(nèi)部的流程優(yōu)化和跨專業(yè)之間的流程優(yōu)化。在各專業(yè)內(nèi)部，隨著設計院經(jīng)營規(guī)模的擴大，必須加強對專業(yè)化分工的關注，進行小范圍的流程再造。按照設計工作的特點，將整個設計工作切分成若干個小模塊，通過在各模塊之間人員的合理配置，實現(xiàn)專業(yè)設計工作效率的提升。而且這種方式對于設計人員整體能力的要求會降低，設計人員僅需要熟悉一個范圍較小的工作模塊，使年輕設計人員更加容易具備合格的設計能力，而僅在關鍵的環(huán)節(jié)上設置比較有實力的設計人員，又降低了資深設計人員的工作量，提高了使用價值。在跨專業(yè)領域中，主要的問題在于專業(yè)之間的信息資料共享和階段性設計成果的流轉效率較低，因此，在日常工作中，需要建立信息共享的平臺，使所有設計人員能夠在統(tǒng)一的平臺上順暢地交流信息。而在設計成果地流轉問題上，首先需要組織相關部門的專家共同對整個的設計流程進行梳理，按照流程中各專業(yè)所需資料的順序將設計成果進一步拆分成若干個子成果，在子成果完成時就流轉到下一個環(huán)節(jié)，下一個環(huán)節(jié)就可以開始工作，這種成果的拆分流轉能夠使整個流程的時間跨度得到明顯地降低，并且使各專業(yè)之間協(xié)同工作的效率最優(yōu)化。7人員可視化管理在矩陣制的運作模式下，一個設計人員可能服務于多個設總，在安排和協(xié)調(diào)人員上會存在很多的溝通工作，而且在信息不暢通的情況下，設計人員的工作量是否飽滿，工作效率如何也是很難衡量的。無法得知設計人員的工作量會使各個設計人員的時間都無法得到最佳利用，從而使設計院的產(chǎn)能潛力沒有得到充分發(fā)揮。另外，設計院對于設計人員在單位時間內(nèi)的工作效率無法衡量就無法反映出設計人員的工作狀態(tài)和工作能力，從而使幫助設計人員進行提升缺乏依據(jù)。通過設計人員的可視化管理，首先可以使設計人員的工作狀態(tài)實時反映在信息平臺上，科室主任或者設總可以根據(jù)需求和閑置情況選擇合適的設計人員參與項目，從而使人員配置透明化，減少了由于溝通能力和個人關系等非客觀因素造成的效率降低；其次，設總可以根據(jù)本項目組人員的工作進度了解項目的確切進度，增加設總對于項目進度的把控力度，而且能夠更加合理地協(xié)調(diào)不同專業(yè)之間的合作和配合；再次，科室主任或專業(yè)負責人對于本專業(yè)設計人員的工作可以進行分析，對于工作進度較慢的設計人員進行溝通，并且及時進行理念、方法、技能上的培訓，從而提高設計人員的效率。13效率提升行動實施成功的要素盡管效率提升的最終結果是使設計院的整體產(chǎn)能和設計人員的使用效率得到提高，但由于在效率提升的過程中必然會伴隨著對固有工作習慣的打破，管理的透明化也會使管理人員失去部分權力，因此這些工作往往會遭遇抵觸。為了確保推進實施的順暢，必須要使員工了解效率提升對企業(yè)和員工的意義，以有力的激勵使相關員工能夠積極主動的參與到這項工作中，還要輔以有效的信息技術平臺進行支撐，從理念、動力和平臺上進行共同的促進。7效率提升的理念導引統(tǒng)一的行動必須要有統(tǒng)一的思想作為保證，因此在進行組織效率提升之前，首先要令員工對效率提升的意義有一個明確的理解。如何在過程中缺乏宣導，員工必然會感受到由于管理規(guī)范之后的束縛，盡管員工可能由于其弱勢地位會選擇被動的接受和執(zhí)行，但要使工作效率真正做到持續(xù)提升，而不是僅僅是一次運動，那就必須讓要員工積極主動地參與到個人績效提升和組織效率提升的工作中去。因此通過培訓、活動、內(nèi)刊等形式創(chuàng)建組織內(nèi)部“不斷提升、超越自我”的文化氛圍，從員工自我價值的實現(xiàn)和為企業(yè)創(chuàng)造價值的榮譽感出發(fā)，使員工發(fā)自內(nèi)心的接受并推動效率提升的工作。7效率提升的動力機制在理念的導引下，動力機制會向員工提出明確的努力方向，同時也將會使效率提升工作具有持續(xù)的動力，因此建議設計院設立兩類的激勵。對于個人績效的提升可以設立個人績效提升獎，鼓勵員工自己發(fā)現(xiàn)或主動征求相關員工的建議找到績效提升點，并通過績效的提升獲得額外的績效獎金。對于組織效率提升方面，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)在流程的執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)流程優(yōu)化的環(huán)節(jié)和方法，并通過合理化建議使流程得以優(yōu)化，設計院對于這類行為應該給予物質和精神的獎勵，使員工獲得認可和激勵，從而保持提升效率的動力。頂市場化一一打造內(nèi)部市場鏈頂/轉型過程中組織結構的探索專業(yè)結構模式和綜合結構模式是設計院最常見的兩種組織結構，這兩種結構實際上是直線職能制和事業(yè)部制在設計院的表現(xiàn)形式。專業(yè)結構模式的設計院容易形成專業(yè)上的規(guī)模效應，且專業(yè)生產(chǎn)能力較高，但缺點在于信息是在呈金字塔結構的組織中層層下傳，導致員工的工作意圖是為實現(xiàn)上級要求而非滿足市場需求，在內(nèi)部會形成專業(yè)之間和部門之間的墻，降低設計院整體運營效率，在企業(yè)與客戶之間形成隔閡墻，使企業(yè)無法滿足客戶的需求。綜合結構模式更加貼近市場，在經(jīng)營靈活性上具有優(yōu)勢，然而由于在這種模式下各專業(yè)規(guī)模較小，因此在專業(yè)建設和技術創(chuàng)新上較難取得發(fā)展，而專業(yè)技術恰恰是設計院發(fā)展的核心競爭力之一。另一方面，隨著設計院逐步向工程公司轉型，組織模式的選擇也成為了轉型的核心問題。從國內(nèi)外的成功實踐中可以發(fā)現(xiàn)，矩陣制的組織結構較為適合以項目制運作為特點的工程公司，而且這些公司大都選擇了強矩陣模式，項目負責人在項目實施中起主導作用，有利于最大程度地利用和整合資源，使人員實現(xiàn)在項目之間的合理調(diào)配，有利于提高流程運作效率和降低運作成本。在矩陣制模式下，項目負責人和專業(yè)科室主任通過條塊化的分工和配合為設計院共同對設計院的發(fā)展形成有力支撐，項目負責人作為項目運行的組織者和管理者，滿足客戶對所交付產(chǎn)品的交期和質量的要求，確保項目回款，在經(jīng)營項目的過程中控制造價、控制費用，確保項目盈利;而專業(yè)科室主任專注于培養(yǎng)設計人員，并對設計人員所交付的圖紙質量負責，另一方面，專業(yè)科室主任承擔著加強設計院技術創(chuàng)新這項核心競爭力的重任，根據(jù)設計院整體技術發(fā)展戰(zhàn)略，組織本專業(yè)的科技創(chuàng)新，組織在生產(chǎn)過程中的知識存留，從而幫助設計人員提高工作效率和提升技術能力。另一方面，在矩陣制模式下，項目的整體運營效率能夠得到更好地保障。處于矩陣橫向的項目負責人通過對項目過程中各個環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)對項目運行整體效率的保證；矩陣縱向的管控部門（項管辦、質量安全部、財務資產(chǎn)部）對項目運作的風險進行控制；矩陣縱向的支持部門（生產(chǎn)科室、科教發(fā)展部）對項目運作進行資源支持。通過矩陣中橫向的整體管理，以及縱向各環(huán)節(jié)的控制和支持，從而實現(xiàn)項目的高效運行。然而，國內(nèi)的很多設計院雖然建立了矩陣制結構進行項目運作，但在以往多年直線職能制模式運作的慣性之下，實質上只是以項目為單位的集中計劃管理。同時由于各專業(yè)室主任掌握著設計人員的調(diào)配權和考核權，成為了阻礙項目負責人對項目實行整體控制的強大阻力，因此整個業(yè)務的運行依然通過行政指揮系統(tǒng)來保障的，從而形成了弱矩陣模式。么內(nèi)部市場鏈在組織轉型中的價值設計院成功過渡到強矩陣模式的關鍵在于打破專業(yè)之間那道堅固的墻，使項目運作能夠以客戶需求為導引，并將這種需求順暢地在各專業(yè)之間傳遞，將來自市場的壓力成功地傳遞到設計院內(nèi)部運營活動的各個環(huán)節(jié)上?；谶@種目的，內(nèi)部市場鏈模式被提出作為應對的解決方案。內(nèi)部市場鏈模式最初是由海爾提出的，張瑞敏認為，企業(yè)走向市場的前提是每一個員工必須置身于市場之中。內(nèi)部市場鏈能夠把外部市場目標轉化為內(nèi)部目標，把內(nèi)部目標轉化為每個員工的目標，把員工在內(nèi)部市場鏈上完成的績效轉化為每個員工個人的收入，從而改變過去員工只對上級負責的工作態(tài)度，轉變?yōu)閷κ袌鲐撠?，這個市場可能是外部市場，也可能是內(nèi)部市場。海爾的內(nèi)部市場鏈是世界管理學上的一個重大突破和創(chuàng)新，瑞士洛桑國際管理學院和歐盟案例庫都納入了這個案例，美國沃頓商學院也對此表示高度關注。世界管理大師科斯曾經(jīng)提出：“企業(yè)內(nèi)部無法按市場競爭機制來運作，原因是交易成本太高?！边@也是海爾的這項創(chuàng)新引起眾多關注的一個原因。然而，科斯時代并沒有信息化，所以企業(yè)才無法承受交易成本。當今社會，沃爾瑪已經(jīng)可以通過衛(wèi)星傳遞信息來統(tǒng)計全球每個賣場賣出了多少個雞蛋。因此，管理界預測，在如此發(fā)達的全球信息化支撐下，海爾將推翻科斯的交易成本理論在企業(yè)內(nèi)部市場機制上的結論。在內(nèi)部市場鏈模式下，可在設計院內(nèi)部設置三層交易機制，設計院在接到客戶訂單時首先通過項目管理辦公室在內(nèi)部發(fā)出邀標函，由項目經(jīng)理參加投標，再由內(nèi)部相關專家成立評標委員會，根據(jù)項目組的綜合實力選擇合適的項目經(jīng)理負責該項目，并且與項目經(jīng)理簽訂內(nèi)部協(xié)議，約定項目運作成果與項目經(jīng)理收入之間的關系，使項目經(jīng)理在密切關注客戶需求的同時，積極主動地調(diào)配資源確保項目成功實現(xiàn)收益。然后由項目經(jīng)理在項目相關的各部門中進行二次招標，選擇合適的項目各環(huán)節(jié)負責人，再通過各環(huán)節(jié)負責人在設計院內(nèi)外部進行三次招標，選擇內(nèi)部的專業(yè)負責人或外部合作單位。在內(nèi)部市場鏈的運作過程中，每個環(huán)節(jié)都有著直接面對的內(nèi)部客戶或外部客戶，當每個環(huán)節(jié)都致力于實現(xiàn)其直接客戶的需求時，最終客戶的滿意度必然能夠得到保證。23內(nèi)部市場鏈對戰(zhàn)略實現(xiàn)的意義對于設計院的戰(zhàn)略實現(xiàn)而言，內(nèi)部市場鏈模式將成為幫助設計院更好地關注客戶需求、提高內(nèi)部運營效率、積聚持續(xù)成長動力，最終達到短期和長期的財務目標，成功實現(xiàn)設計院戰(zhàn)略轉型的強力助推劑。設計院的戰(zhàn)略目標需要通過各單位的支撐才能夠實現(xiàn)，在傳統(tǒng)模式下進行目標分解時，設計院和各單位之間往往會在討價還價的拉鋸戰(zhàn)中耗費大量的精力，而實行內(nèi)部市場鏈將會通過市場化手段實現(xiàn)目標的最大化實現(xiàn)和內(nèi)部的最優(yōu)化配置。內(nèi)部市場鏈的這一價值可以通過平衡計分卡（BSC）框架進行分析。從財務層面上看，設計院內(nèi)部的每個單位都是一個利潤中心，各個利潤中心的目的是通過互相交易實現(xiàn)本單位的利潤最大化。在這種環(huán)境下，設計院不需要向各單位下達目標，利潤中心必然會考慮本單位的利潤收益和成本支出，并據(jù)此對本單位的資源進行優(yōu)化配置。對于項目經(jīng)理而言，其收益來自于銷售回款，而其支出則用于采購項目各個環(huán)節(jié)的成果。為了確保收入，項目經(jīng)理必然會選擇有能力的團隊以確保完成訂。為了降低成本，項目經(jīng)理會傾向于選擇能力剛好能完成該項目的團隊，因為在能夠確保任務完成的情況下支出最少。在內(nèi)部市場機制下，各專業(yè)團隊的競標價格會根據(jù)其資源的能力水平和忙閑程度進行調(diào)整，而項目經(jīng)理通過對所有環(huán)節(jié)價格的把控實現(xiàn)項目整體利潤的最大化，進而在所有項目的累積下最終實現(xiàn)設計院整體利潤的最大化。從客戶層面上看，為了實現(xiàn)本單位的利潤最大化，各單位將更加增強客戶服務意識，通過各個單位對內(nèi)部客戶的快速反應，使設計院整體對外部客戶的反應更加敏銳，整個設計院更具活力。項目經(jīng)理是直接面對客戶和接受外部市場壓力的環(huán)節(jié)，項目經(jīng)理必然會從滿足客戶需求的角度出發(fā)，對項目的整體效率進行考慮，在企業(yè)內(nèi)部對所需資源進行綜合協(xié)調(diào)以確?？蛻魸M意度。而作為各專業(yè)團隊的內(nèi)部客戶，項目經(jīng)理又能夠把市場壓力很好地傳遞給項目的各個專業(yè)環(huán)節(jié)，令各專業(yè)團隊關注實現(xiàn)內(nèi)部客戶滿意度。從運營層面上看，市場化機制會導致企業(yè)內(nèi)部各單位之間的資源分配由各單位的競爭實力決定，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自然的優(yōu)勝劣汰，在各單位競爭力的不斷增強中提升整個企業(yè)的內(nèi)部實力。盡管在內(nèi)部市場環(huán)境下，各單位之間必然存在資源的爭奪，會增加資源內(nèi)耗，但與整個企業(yè)持續(xù)保持競爭活力相比，這個代價顯然是值得付出的。在內(nèi)部市場鏈的運行過程中，各項目經(jīng)理和各單位負責人必須要關注團隊執(zhí)行以提升效率，同時也需要對現(xiàn)有的流程、方法、技術進行不斷改進以提升競爭力，這種內(nèi)部各團隊主動提升的意識必然會使整個企業(yè)保持持續(xù)提升的強勁動力。從成長層面上看，在內(nèi)部市場鏈運行的過程中，設計院必須從長遠的發(fā)展需求考慮，建立適當?shù)臋C制引導各單位在關注當前收益的同時為未來的發(fā)展進行儲備。由于內(nèi)部市場鏈導致企業(yè)的市場壓力層層傳遞給經(jīng)營活動的每一個內(nèi)部環(huán)節(jié)，各單位必然更加關注當前效益的實現(xiàn)，因而可能忽略未來發(fā)展。這一情況不但在內(nèi)部市場存在，在外部市場也同樣存在。以往有很多企業(yè)在快速發(fā)展的過程中僅關注當期的財務指標，而在長期發(fā)展能力上的培養(yǎng)是明顯不足的，現(xiàn)在很多企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，在人才的儲備和培養(yǎng)上花費更加多的財力和精力。設計院在內(nèi)部政策的建設時，需要對組織能力建設和人才培養(yǎng)的關鍵部門進行理念上的灌輸，方向性的指引，同時配合機制上的激勵，鼓勵各單位在完善管理機制、培養(yǎng)人才等成長能力上進行積累，以確保設計院的持續(xù)成長動力。N4內(nèi)部市場鏈實施成功的要素盡管內(nèi)部交易鏈是企業(yè)管理上的一個重大突破，但由于內(nèi)部交易鏈的實施在運營模式和流程上都會對企業(yè)有很大的改變，要確保實施成功必須引起足夠的重視，在各個相關環(huán)節(jié)上都必須針對內(nèi)部交易鏈的環(huán)境進行完善。7市場經(jīng)濟意識各利潤中心負責人的經(jīng)營理念和思路必須從計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟，接受自由的內(nèi)部競爭思想。同時要積極學習如何通過人力資源的搭配實現(xiàn)組合效益的最大化，通過成本控制實現(xiàn)利潤最大化，通過人才儲備和培養(yǎng)實現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的擴張，總之要從經(jīng)營的角度看待內(nèi)部管理問題。規(guī)范交易機制必須建立規(guī)范的交易機制和結算機制，使不同的利潤中心在進行交易時能夠有完善的交易規(guī)范可依據(jù)，這個交易機制需要考慮多方面的因素，包括是否能夠使各利潤中心有交易的意愿，在交易過程中的內(nèi)部公平性，財務上是否支持為利潤中心進行利潤結算。轉變職能定位各職能部門在內(nèi)部市場鏈環(huán)境中則需要對以往的定位進行調(diào)整，從一個直接管控部門調(diào)整為規(guī)則的制定以及運行的支持和維護部門，一方面要制定和更新機制以激發(fā)各單位參與內(nèi)部市場競爭的動力，另一方面還需要持續(xù)關注內(nèi)部市場運作過程中出現(xiàn)的問題，不斷改進和完善規(guī)則，使內(nèi)部市場健康和有序的發(fā)展。信息平臺支撐內(nèi)部市場鏈的實施必然存在大量的信息處理和分析，這些都必然需要信息平臺進行支撐才能夠實現(xiàn)。在實施內(nèi)部市場鏈的過程中，由于在交易之前有多個利潤中心會參加內(nèi)部招投標，在交易過程中有多層交易環(huán)節(jié)，各利潤中心之間會有多次交易需要結算，因此必然會有大量的數(shù)據(jù)需要交換和統(tǒng)計。為了對內(nèi)部市場鏈進行持續(xù)的改進和完善，還需要對這些交易數(shù)據(jù)進行分析，了解各利潤中心的運營狀況，發(fā)現(xiàn)交易中存在的問題，從而實現(xiàn)持續(xù)提升的目的。占知識化一一構筑知識管理體系設計院作為智力產(chǎn)品的提供者，屬于典型的知識型企業(yè)。在設計院中，知識是一種存在于設計人員個體身上的隱性資產(chǎn)，一旦該設計人員離開設計院，他所攜帶的知識將隨之失去。因此設計院的整體知識能力是不穩(wěn)定的，是由當前設計院所擁有的設計人員的知識水平?jīng)Q定的，這對于設計院的穩(wěn)定發(fā)展顯然是不利的。知識管理體系的作用是將設計人員個體的隱性知識顯性化，并且通過信息系統(tǒng)進行固化，進而通過建立知識的分享機制使知識能夠在企業(yè)內(nèi)部得到傳遞，并且在傳遞的過程中不斷融入設計人員對知識的完善和創(chuàng)新，從而使個人知識組織化，組織知識個人化，在這種交換和創(chuàng)新中使設計院的知識形成螺旋型上升。因此知識管理體系是能夠令知識匯聚、熔煉和升華的動力源泉，是設計院保持持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略級體系（如下圖所示）。31項目成果知識體系設計院在日常生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的最大知識成果就是各個項目的電子和紙制圖紙檔案，對于這些知識資產(chǎn)的有效利用能夠令員工的工作效率得到大幅度提升，對新員工的培養(yǎng)也更容易顯現(xiàn)成效。因此在建設知識管理體系時，需要關注如何提高成果文件的利用率，為了實現(xiàn)這一目的，以下環(huán)節(jié)是需要被重點關注的。標注成果文件特征，建立分類檢索功能成果文件利用率不高的原因之一就是成果文件的信息量過于龐大，使用者在使用時往往需要花費大量的時間和精力進行有效信息的尋找和鑒別。這就需要根據(jù)員工通常在搜索信息時所采用的標準設立成果文件的特征詞典，要求設計人員在交付成果文件之前在特征詞典中選取合適的特性對文件進行標識。由于設計人員對于自己的工作成果較為了解，因此這項工作對于設計人員而言需要花費的時間很少，但這項工作對于使用者而言卻可以節(jié)省大量的時間。這就好比在儲藏箱上貼上箱內(nèi)主要物品名稱的標貼，使用者不用打開每一個箱子去看里面的物品，而是可以根據(jù)標貼判斷箱子里的物品是否是自己所需要的。然而，盡管在箱子上貼上了標貼，如果儲藏室里有相當多的箱子，那么找尋所需要的物品工作量也是相當大的。因此需要將箱子按照儲藏物品的不同分類放置在相應的區(qū)域內(nèi)，并通過放置位置示意圖使所需要的物品相當容易被找到，這就是文件分類存儲和檢索功能的作用，而通過信息系統(tǒng)平臺，這類檢索功能將能夠更加迅速地實現(xiàn)。特征檢索功能作為最基礎的知識管理工具，應該在所有的項目中普遍推廣。建立標準圖庫，固化創(chuàng)新成果在特征檢索的基礎上，對成果文件進行加工提煉能夠進一步地提高成果文件的價值，其中包括標準圖庫的建設和創(chuàng)新成果的固化。標準圖庫里收藏的是一些經(jīng)過加工的成果文件，從而使這些內(nèi)容可以適用于較多的項目，為今后項目中設計人員通過調(diào)用標準圖紙?zhí)岣吖ぷ餍实於ɑA。標準圖庫的使用還能夠使資歷較淺的設計人員承擔更多的設計工作，從而使資深設計人員能夠有更多的精力致力于項目中的創(chuàng)新。在創(chuàng)新之后，通過知識管理體系將創(chuàng)新成果進行固化，從而使個人知識組織化，使整個組織都能夠運用創(chuàng)新提升工作效率。因此標準圖庫的建設和創(chuàng)新成果的固化是知識管理中知識價值提升較快的方法。32項目管理知識體系設計院向工程公司轉型已經(jīng)成為了一種必然的趨勢，工程公司的價值鏈較設計院更長，這對于設計院的項目管理能力提出了更高的要求，因此在設計院的知識管理體系中，如何對項目管理的經(jīng)驗進行總結，并在此基礎上提升將是設計院核心競爭力培養(yǎng)的一個重要方面。進度控制進度控制的有效與否直接關系到整個項目的效率，也是設計院設計產(chǎn)能的重要體現(xiàn)。項目效率的高低與項目經(jīng)理和專業(yè)負責人的進度控制水平有著直接的關系。在項目過程中，項目經(jīng)理控制著整個項目的進度，每個環(huán)節(jié)則是由各個專業(yè)負責人控制各環(huán)節(jié)的進度，不論是項目經(jīng)理還是專業(yè)負責人，都必須通過各環(huán)節(jié)中的有效計劃、協(xié)調(diào)和控制來確保進度的完成，并在經(jīng)驗的積累中不斷提高項目管理水平，從而優(yōu)化項目進度管理，提高項目整體效率。通過信息系統(tǒng)使項目經(jīng)理和專業(yè)負責人能夠將其在項目進度控制上的經(jīng)驗積累在知識管理體系中，能夠幫助缺乏項目經(jīng)驗的項目經(jīng)理和專業(yè)負責人盡快掌握進度管理的方法，同時也可以令成熟的項目經(jīng)理和專業(yè)負責人在互相的學習中快速學習其他人員進度管理的經(jīng)驗，從而提升進度控制的水平，這對于項目經(jīng)理和專業(yè)負責人的培養(yǎng)是具有非常大的價值的。質量控制設計人員的經(jīng)驗是在自己的工作中慢慢積累起來的，在工作中所犯的錯誤即是為這份經(jīng)驗積累所付出的代價，如何讓這份代價能夠獲得更大的價值回報是設計院應該考慮的問題。通常來說，設計院付出的這份代價僅僅是讓犯錯的設計人員獲得了經(jīng)驗，其他設計人員是無法從中獲得經(jīng)驗的，即使是這位犯錯的設計人員，也很有可能在以后的工作中由于忘記了這次教訓而犯同樣的錯誤。知識管理體系在這里的作用就是通過信息系統(tǒng)在項目過程的各個階段提供給設計人員錄入的接口，能夠將所遇到的問題和解決的方法記錄下來，并將各個設計人員在同一個階段遇到的問題和解決方法歸集起來，制作成該階段的設計指導文件，每個設計人員在進行設計之前必須閱讀該階段的設計指導文件。這種方法令所有設計人員的經(jīng)驗都積累在組織中，不會因為設計人員的離開而喪失，而且設計人員能夠在前人積累的經(jīng)驗上發(fā)展，使提升的起點不斷得到提高，整個設計院的水平也能夠在深厚地積累中穩(wěn)步提升。成本控制項目成本主要包括設計人員的人工成本和項目中所發(fā)生的各類費用，成本的控制是直接影響項目是否能夠贏利的重要因素。成本的有效控制具有兩個提升重點：一方面需要項目管理者具備成本控制的意識，這可以通過將成本與項目管理者利益之間建立直接關聯(lián)的方法使其關注成本；另一方面需要項目管理者具有成本控制的技巧，這類技巧可以通過知識管理體系在設計院內(nèi)部進行分享。知識管理體系在此的另一個作用是積累各個項目各個環(huán)節(jié)中成本的數(shù)據(jù)，從而為成本控制考核提供量化的依據(jù)，促進項目管理者在成本控制上不斷地提升水平，降低成本。造價控制隨著設計院向工程公司的轉型，造價控制日益被設計院所重視，與進度控制、質量控制、成本控制相比，造價控制水平的提升將能夠為設計院帶來豐厚的收益，但同時，在造價控制中出現(xiàn)的問題也將給設計院帶來巨大的損失。在知識管理體系中，造價控制一方面要建設數(shù)據(jù)庫以存儲大量的工程設備價格，并且及時更新數(shù)據(jù)庫信息以使工程報價具有競爭優(yōu)勢；另一方面則需要不斷優(yōu)化，為今后項目的造價控制提供經(jīng)驗借鑒。33科研管理知識體系技術水平是設計院核心競爭力的體現(xiàn)，也是很多設計院在發(fā)展過程中存在的一大瓶頸問題。因此如何對科研項目的立項、實施、驗收、申報以提高科研項目的有效性對于設計院而言相當重要，而科研相關成果的歸集存檔和推廣使用則使科研成果能夠發(fā)揮其價值，因而對設計院更加重要，而知識管理體系在科研項目中就能夠起到收集成果和推廣使用的作用。科研成果本身對設計院技術提升的重要性還僅僅只是科研的一小部分價值，科研成果能否被更多的設計人員在項目實施過程中應用，從而為設計院帶來更加豐厚的經(jīng)濟回報才是科研成果更大的價值體現(xiàn)，因此科研成果的推廣成為了非常重要的活動。知識管理體系可以作為一個有效的平臺對科研成果進行推廣，通過科研成果的發(fā)布使設計人員了解科研成果可以運用的方面，以及可以發(fā)揮的作用，從而使更多的設計人員能夠使用科研成果。另一方面，可以為科研成果的發(fā)明者設立內(nèi)部專利的形式，一旦其他設計人員使用了其科研成果，知識管理體系會通過信息系統(tǒng)自動記錄，并將專利使用所得作為績效獎金形式轉入發(fā)明者名下，以此方式鼓勵發(fā)明者向其他設計人員推廣其成果，從而最大程度地實現(xiàn)科研成果為設計院帶來的價值。34知識管理體系實施成功的要素盡管知識管理的重要性已經(jīng)為眾多的設計院所認識到，但很多企業(yè)在實施知識管理時都遭遇了失敗，其中出現(xiàn)的問題包括員工不愿意進行知識共享，知識雖然被存留但是無法有效利用等方面，為了使知識管理體系能夠有效地發(fā)揮出其應有的作用，有一些因素是必須在實施中被關注的。搭建知識管理的系統(tǒng)框架知識管理體系在設計院中能夠發(fā)揮出多大的作用，在一定程度上取決于知識管理的系統(tǒng)框架。單一用途的知識分享僅能夠使知識在一個點上發(fā)揮作用，而通過體系的規(guī)劃，可以將若干個知識點搭建成一個小的體系，從而發(fā)揮出知識的整合作用，使/+/>2。另一方面，通過系統(tǒng)地規(guī)劃，使一個知識點能夠被多個小體系使用，從而形成多維結構，將這些知識點交織成一張縱橫交錯的知識網(wǎng)絡，隨著這張知識網(wǎng)絡的不斷擴大，每個知識點在其中發(fā)揮的作用也在呈幾何倍數(shù)地增長，從而給設計院帶來巨大的應用價值。然而系統(tǒng)框架的搭建是一個困難的過程，必須要組成一個非常熟悉整個設計院各個環(huán)節(jié)的小組。首先由這個小組共同搭建知識管理體系的整體框架，然后在整體框架下再搭建細分的各個環(huán)節(jié)的小框架，從而為建成一個高質量的知識管理體系奠定基礎。由于這是個十分重要且艱巨的工作，因此必須引起領導者的足夠重視，指定具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀設計人員組成小組，并且在此工作過程中給予充分地支持，以確保這項基礎工作的順利完成。建設支持交流的信息系統(tǒng)任何有價值的理念都必須在實施中才能使其價值得到顯現(xiàn)，許多知識管理體系實施失敗的原因也正是由于其實施體系有缺陷造成的。實施知識管理體系必須在工作過程的固定點上插入知識留存的步驟，這是需要改變設計人員工作習慣的，而習慣的改變往往是會遭到人們潛意識地抵制的。信息系統(tǒng)的支持能夠幫助設計人員