8D問題解決的指引

Instructionof8DisciplinesProblemSolving

18D問題解決的指引

小組組成

問題說明

根本原因臨時措施

長遠糾正措施

審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用

采取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生嘉許小組

2糾正及預(yù)防措施的程序指引

大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標的問題。制定8個守則去解決客戶投訴及長期品質(zhì)問題不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。

3解決問題

主動地承認問題的存在，對問題尋根究底。找出解決方案和采取行動，都需要作出大量努力問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內(nèi)容。但是缺乏有所作為的動力更不用說對問題作出正確解決的動力本身常常就是一個問題。4沒有看到問題

當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子，或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。

5未能勇敢地面對問題即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因：·問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想·找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位·解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應(yīng)。6與問題共處解決問題必然需要進行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。

7匆促行動在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮?？吹讲扇⌒袆樱o人會造成一種事情已有進步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。

8害怕作出決策

解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時，可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。

9D1:工作小組建議釆取工作小組方法來編制8D系統(tǒng)、產(chǎn)品或制造/裝配的工程師領(lǐng)導(dǎo)小組打算所有受影響的領(lǐng)域有負責設(shè)計或過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、釆購、測試、供應(yīng)及其它主題的專家10了解到問問題的來來源必須征求求別人對對于為什什么會出出現(xiàn)這種種問題的的看法，，并且要要進一步步了解別別人是如如何工作作的。一旦做完以上上那些事情，，就能夠詳細細寫出認為什什么是問題之之真正所在，，甚至可以畫畫出一張圖表表來。人們常常常并不是不不知道如何解解決問題，而而是沒有花時時間去真正認認清目前的形形式。就像一名醫(yī)生生，只有掌握握了一系列癥癥狀后，才能能作出正確的的診斷。11D2:以客戶的述語語定義問題清楚客戶投欣欣及不合格之之處只有數(shù)據(jù)能說說準使用5H2W方法去定義及及收集問題的的數(shù)據(jù)(誰?何時?何地?甚么?為什么?如何?幾多?)定義問題的可可用-圖片、形象、、圖表12D2:5W2H將某項問題依依此六個方向向去追問思考考，找出任何何有缺點或不不滿之處，繼繼而思考其改改善方案。Who(何人)：到底是是誰發(fā)發(fā)現(xiàn)？？有誰可可以更更容易易找出出這問問題？？13D2:5W2HWhen(何時)：什么時時間發(fā)發(fā)現(xiàn)的的？在別的的時間間是否否會更更易發(fā)發(fā)現(xiàn)？？一定要要在這這個時時間做做嗎？？14D2:5W2H（何處處）：：目前在在何處處發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題？這個地地方跟跟別處處有差差別嗎嗎？環(huán)境、、情境境、在別處處是否否會有有同類類問題題？問題集集中在在產(chǎn)品品什么么位置置？15D2:5W2HWhat（什么么）：：有什么么事件件問題題發(fā)生生？在什么么情況況下發(fā)發(fā)生？？應(yīng)該還還有什什么直直接間間接影影響？？有什么么不應(yīng)應(yīng)該發(fā)發(fā)生的的？16D2:5W2HWhy（為何何）：：為何問問題在在這時時候才才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)？為何要要解決決此問問題？？不做不不行嗎嗎？17D2:5W2HHow（如何何）：：問題是是如何何發(fā)生生？發(fā)生的的過程程有次次序嗎嗎？應(yīng)如何何做會會更好好？HowMany?HowMuch?(有多少少):范圍有有多大大？比比例？？18D2:發(fā)生率率-累計失失效數(shù)數(shù)每個失失效數(shù)數(shù)的發(fā)發(fā)生頻頻度不不能估估計，，估計每每1000件生產(chǎn)產(chǎn)零件件的累累計失失效數(shù)數(shù)(CNF/1000)。數(shù)據(jù)收收集-良品率率指實際際良品品的制制成量量與加加工量量的比比*不良良數(shù)量量包括括不良良品及及補修修品良品率=(加工數(shù)量–不良數(shù)量)X100%加工數(shù)量19問題報報告件件數(shù)NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)計算規(guī)規(guī)則所有有有關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品的的問題題報告告均須須計算算只有客客戶主主動反反映的的問題題報告告方需需計算算在同一一地點點、、時間間發(fā)生生的同同一問問題報報告，，只只當一一次計計算在不同同地點點、、時間間發(fā)生生的同同一問問題報報告，，需需作個個別計計算20runUCLLCL目視管管理增增加透透明度度21D2產(chǎn)品失失效問問題是零件件被拒拒收的的理由由零件特特性不不符工工程規(guī)規(guī)范不能滿滿足其其目的的或功功能一般說說，失失效模模式可可分類類如下下：制造：：尺寸寸的(超公差差)，肉眼眼能看看出裝配：：零件件遺失失、裝裝配位位置不不正確確，不不良的的零件件接收/檢查：：購購入的的零件件在接接收時時拒收收的原原因試驗/檢查：：超超出規(guī)規(guī)格、、拒接接受的的零件件22D2產(chǎn)品失失效問問題資料來來源相似過過程的的比較較，類類似零零件的的索賠賠/投投訴典型失失效模模式彎曲，，短/開路路(電電)，，搬運運損壞壞(handingdamage)工具磨磨損，，裂紋紋，變形(deform)臟污(dirty)，，設(shè)定不不當(improperset-up)23D2:潛在影影響/不良影影響填入相相應(yīng)說說明,鑒定失失效模模式對對于下游作作業(yè)最最終客客戶產(chǎn)產(chǎn)品性性能使用者者安全全政政府規(guī)規(guī)定遵遵守的的產(chǎn)產(chǎn)品安安全運運行下一一作作業(yè)業(yè)：：在在作作業(yè)業(yè)#20不能能鉆鉆孔孔以后后作作業(yè)業(yè)：：在在作作業(yè)業(yè)#70不能能將將部部件件定定向向以后后作作業(yè)業(yè)：：不不能能將將部部件件裝裝入入高高一一層層次次的的組組件件零件：零零件功功能部分分喪失產(chǎn)品：產(chǎn)產(chǎn)品運運行受損損客戶：客客戶受受過大噪噪聲干擾擾政府規(guī)定定：可可能不符符IEC#10824D2:潛在影響響/不良影響響說明是否否影響安安全性或或法規(guī)不不符依據(jù)所分分析具體體的零件件，系統(tǒng)統(tǒng)或子系系統(tǒng)來說說明例：工作不正正常噪噪音不不良外外觀不穩(wěn)定粗粗糙不不起起作用異味間間歇性工工作(INT)工作削弱弱/受損損(operationimpaired)25D3-Interimaction臨臨時措措施圍堵/隔隔離問題題落實即時時行動或或應(yīng)變行行動以控控制問題題的影響響範圍跟進客戶戶對於不不良品的的要求落實不良良品的產(chǎn)產(chǎn)品追溯溯停止付運運或回收收客戶的的不良品品(如有有需要)清理倉庫庫,工場場,生產(chǎn)產(chǎn)線中的的不良品品或懷疑疑不良品品26D3-Interimaction臨時措施施為防止問問題惡化化并波汲汲其它產(chǎn)產(chǎn)品及客客戶盡快恢復(fù)復(fù)客戶信信心預(yù)先部置置應(yīng)變方方案采用產(chǎn)品品追溯到到生產(chǎn)批批及評估估損失范范圍安全產(chǎn)品品可能要要回收最后須驗驗證行動動有效性性27D4-Identifytherootcauses

介定定根本原原因首先考慮慮一下出出現(xiàn)目前前情況的的可能原原因。集集中精力力考慮手手頭現(xiàn)有有的資料料，同時時注意傾傾聽別人人的意見見。盡力做到到客觀地地去看待待問題會會使你將將那些表表面上看看來錯綜綜復(fù)雜的的問題簡簡單化。。28D4-Identifytherootcauses

介定定根本原原因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效效應(yīng)分析析圖(魚骨圖)Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#鎖定最少少3個主要原原因及估估計各項項發(fā)生比比率5‘Why?’# 5個’為什什么?’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有需要要，可使使用過程程失效及及效應(yīng)分分析圖復(fù)復(fù)檢29采購流程監(jiān)控供應(yīng)商監(jiān)控采購單單交付狀況發(fā)出采購單進行詢價工作確認供應(yīng)商提出要求要求發(fā)出采購部需要采購物料選擇供應(yīng)商任何員工采購員12345采購經(jīng)理采購員采購員采購員采購單30魚骨圖/因因果圖FishboneDiagram/CauseEffectDiagram31功能分析系統(tǒng)/零部部件/生產(chǎn)產(chǎn)過程單獨列出所所有功能應(yīng)用技術(shù)：：功能樹過程流程分分析應(yīng)用資料：：設(shè)計要求書書產(chǎn)品規(guī)范過程流程圖圖32故障樹分析析FaultTreeAnalysis(FTA)房間變暗符號:與門ANDGATE或門ORGATE33故障樹示例:““壓力容容器爆炸””X=事事件D=相相關(guān)性X1X2X3和D3>1D4>1D1>1D2和D5壓力容器爆炸壓力容器不能正常工作該容器要求的使用條件太高以致引起故障壓力過高引起壓力容器爆炸環(huán)境條件不可接受引起的壓力容器爆炸安全X未開啟裝滿了水壓力太高安全X有故障X安裝錯誤壓力開關(guān)未開啟壓縮機工作正常34五個為什麼麼方法TheFiveWhyMethod355次為什么么發(fā)掘現(xiàn)場原原因的最有有效方法之之一,就是持續(xù)地地問“為為甚么?”直到找到問問題的原因因為止.此過程有時時亦稱為““問5次為甚么””因為問了了5次為甚么,就很有發(fā)掘掘問題原因因的機會.36例：假設(shè)你你看到一位位工人，正正將鐵屑灑灑在機器之之間的通道道地面上。。你問：“為為何你將鐵鐵屑灑在地地面上？””他答：“因因為地面有有點滑，不不安全?！薄蹦銌枺骸盀闉槭裁磿?，不安全全？”他答：“因因為那兒有有油漬?！薄蹦銌枺骸盀闉槭裁磿杏杏蜐n？””他答：“因因為機器在在滴油?！薄蹦銌枺骸盀闉槭裁磿蔚斡?？”他答：“因因為油是從從聯(lián)結(jié)器泄泄漏出來的的?！蹦銌枺骸盀闉槭裁磿剐孤?？”他答：“因因為聯(lián)結(jié)器器內(nèi)的橡膠膠油封已經(jīng)經(jīng)磨損了。?！比藗儍A向于于看到一個個問題(在此例就是是在地面上上的油漬)，就立下結(jié)結(jié)論，而把把鐵屑灑在在上面，以以為就此解解決了每一一件事情。。金屬油封來取代橡膠油封5問例37考慮零件如如何會失效效查閱以前的的過程FMEA,更改事項(CR/CR)報告與其它有關(guān)關(guān)文件,列出所有已已知的歷史史原因?？紤]零件如如何會失效效(即零件失效效模式-零件為什么么會在該作作業(yè)時剔除除)在每一作業(yè)業(yè)中那種過過程特性可可能引起零零件失效模模式,諸如設(shè)、材材料、方法法、操作者者與環(huán)境之之類的變異異源。38潛在失效原因因/機制設(shè)計薄弱部分分跡象引致失效模式式針對每個失效效模式，列出出每個可想到到失效原因/機制簡明扼要及完完整地列出描述應(yīng)能便于于采取適當?shù)牡募m正措施39潛在失效原因因/機制設(shè)計典型失效原因因規(guī)定的材料不不對 設(shè)計壽壽命估計不當當應(yīng)力過大潤潤滑能力不足足維修保養(yǎng)指引引不當 環(huán)境境保護不夠計算錯誤典型失效機制變形(yield)疲勞材料不穩(wěn)定蠕蠕變(creep)磨損 腐蝕40潛在失效原因因/機制過程當失效模式和和原因非相互互獨立和唯一一，可能需考考慮 實驗設(shè)設(shè)計(DOE)以明確原因禁止含糊不清清的詞語(操操作工錯誤，，機器失誤)典型失效原因因扭矩不正確-過大，，過小焊接不正確-電流，，時間，壓力力不正確熱處理不正確確-時間間，溫度有誤誤測量不精確，，澆口/通風(gating/venting)不正確潤滑不當/無無潤滑，漏裝裝/錯裝零件件41創(chuàng)造性思考客觀地考慮問問題。作好從從側(cè)面和多方方面進行思考考的準備，將將會使你避免免受到個人偏偏好的影響。。你還會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己更加愿愿意去考慮那那些并非傳統(tǒng)統(tǒng)的可擇方案案?！ぜ紡V益。。從一群對此此問題感興趣趣的人中獲取取一些其他看看法，常常會會使你以一種種新的眼光看看待問題。42創(chuàng)造性思考這可能會是個個令人興奮的的過程，因此此需要小心地地管理，也就就是說：——對于進行行創(chuàng)造性思考考的時間要加加以嚴格的限限制。不能太太長，防止人人們不著邊際際地胡思亂想想。——所有提出出的想法都應(yīng)應(yīng)一開始就接接受，不對其其進行批評與與討論，并且且記錄下來留留待日后評價價。即使是一一個愚蠢的想想法也要緊接接著予以討論論，因為它可可能會激發(fā)出出其他主意。?！?3創(chuàng)造性思考應(yīng)當鼓勵每一一個人提出和和發(fā)展想法。。當他提出想想法后，你不不要持懷疑態(tài)態(tài)度，這樣就就不會有什么么想法一下子子就被擱置了了。從別人那里獲獲得建議幾乎乎肯定會使你你擁有更多的的想法和可擇擇方案，這些些是僅靠你自自己永遠也想想不出來的。。44D4-Identifytherootcauses

介定定根本原因通過小組討論論到問題的成成因選出三項最有有可能的根深深原因列出原因發(fā)生生率-60%,30%,10%45D5:落實長遠糾正正措施采取適當行動動以停止問題題及不良再發(fā)發(fā)生取締及修正問問題的根源修正制程令過過程再次受到到控制46過程措施目的的在于依次減減少嚴重程度度、發(fā)生頻度與檢檢測水平等級級。應(yīng)考慮下下列類型的措措施：

要減少考慮的措施完成嚴重程度改變設(shè)計(例：幾何材料)消除失效模式發(fā)生頻度改變設(shè)計或過程防止原因，或減少其發(fā)生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計劃的測試增加設(shè)備)改善在失效模式發(fā)生前檢測失效模式或檢測原因的能力47評估可擇方案案要找出解決問問題的最好方方法，就要對對所有的可擇擇方案進行評評估。只有一個可行行的解決問題題的方法幾乎乎是鳳毛麟角角。如果看上去只只有一個解決決方法，那么么懷疑沒有充充分探索所有有的方法才是是明智的行為為。48制約條件可以把一些或或所有的主要要制約條件加加到可擇方案案上，以便對對各種可擇方方案進行篩選選，這些制約約條件往往會會左右對解決決方案的評估估，它們是：：成本（實際上上得付多少錢錢？收回到利利益)）可獲性（可以以達到目標？？成效）時間（花多長長時間？）49制約條件例如：計算機系統(tǒng)如果清單上可可擇方案4的計算機系統(tǒng)統(tǒng)比你所需要要的功能更多多一些，但比比你所愿付出出的價錢高50%，而且明年才才能得到，又又需要花相當當長的一段時時間進行培訓(xùn)訓(xùn)，你也許在在現(xiàn)階段就會會拒絕它。50利弊法在對可擇方案案加上制約條條件后，你的的選擇就剩下下很少了。這這時你需要采采用利弊法進進行篩選。比較各方案之之好處及壞處處，并考慮副副作用及客觀觀因素51利弊法-以計計算機系統(tǒng)為為例：·可擇方案1：：價廉物美的的系統(tǒng)?！核脻M足要求求?！祝捍鎯α坑邢?。·可擇方案2：標準化的的系統(tǒng)?！核晖耆珴M足要求求?！祝盒枰M行某種培培訓(xùn)?！た蓳穹桨?：豪華的系系統(tǒng)?！核牡墓δ鼙仍瓉韥淼亩??！祝簝r格格比你所能支支付的高15%。通過認真的評評估，淘汰那那些完全不切切實際的建議議。52可能性程度解決問題的可可能性程度依依次為很可能能、可能、不不太可能。這這樣你就會更更好地了解哪哪些可擇方案案更能解決問問題?！た蓳穹桨?：如果業(yè)務(wù)務(wù)擴大的話，，該系統(tǒng)不太太可能繼續(xù)滿滿足要求?！た蓳穹桨?：該系統(tǒng)可可能會滿足你你的要求，但但需要花額外外的培訓(xùn)費用用?？蓳穹桨?：：它很有可能能滿足你的要要求，雖然價價格比你的預(yù)預(yù)算高。53改善之道★收集到了足夠夠的有關(guān)該問問題的信息。?！飳π畔⑦M行了了分析?！餅榻鉀Q問題盡盡可能多地想想出可擇方案案。★根據(jù)成本、可可獲性和時間間去衡量你的的選擇?！镎页隽死捅妆?。★研究了不同解解決方法的成成功概率，有的較可能，，有的很可能能，有的完全全可能?！镏绬栴}總是是有辦法解決決的。54決定做什么方方案常識在決定做做什么時起著著關(guān)鍵性作用用?；旧?，，根據(jù)邏輯作作出的決策看看起來仿佛已已經(jīng)應(yīng)用了推推理方法。通常這就使別別人比較容易易接受你的決決策，你也比比較容易解釋釋是如何作出出決策的。55作出一個符合合邏輯的決策策·權(quán)衡抉擇，，以數(shù)值形式式打分這樣可以澄清清的思路?！牧信e和評評估的方案中中選出一些較較優(yōu)方案，排排除其他選擇擇?！氖Ｏ碌妮^較優(yōu)方案中，，選出最有可可能達到預(yù)期期結(jié)果的方案案。56直覺決策法當缺乏足夠的的信息時，依依靠的是你的的本能——一種“強烈的的反應(yīng)”即““直覺”。直覺與嚴密的的邏輯同樣非非常有效。實際上在有些些特殊情況下下，采用直覺覺決策比采用用邏輯決策可可能更恰當；；當存在很大的的不確定性而而又無先例可可循時；當“實情”有有限，又沒有有明確方向時時；當有很多似乎乎合理的可擇擇方案，并且且每個方案又又各有所長時時。直覺是是依靠累積的的經(jīng)驗57咨詢?nèi)绻@個決策策可能會直接接影響到別人人。比如工作作調(diào)動，向他他們進行咨詢詢可以使你評評估正在考慮慮的有關(guān)意見見的好處，甚甚至找到新的的解決方法。。58測試如果正要對一一個棘手的問問題進行決策策，那么對不不同的解決方方法進行測試試是找出哪個個方法會產(chǎn)生生最優(yōu)結(jié)果的的上策。小規(guī)模、小批批量、模擬試試行考慮的時間過過長，或用太太多的時間去去做試驗，解解決問題會更更難59D5:邏輯的決策-改善之道★作出合乎邏輯輯的決策，不不是帶有偏見見的決策?！锂敓o法用邏輯輯決策時，使使用你的直覺覺?！镒屑氄遄脹Q策策的效果?！锵驎艿?jīng)Q策策影響的任何何人進行咨詢詢?！锬芙邮芤粋€不不一定十全十十美的決策。?！锟紤]過問題需需要的是暫時時性解決，還還是一勞永逸逸的解決。檢查一下決策策是否永久性性地解決了問問題。60執(zhí)行計劃將解決方案付付諸實施，需要計劃好該該做的事情。。必須執(zhí)行計劃劃，務(wù)必使問問題得到解決決。必要的話話，采取補救救措施。它就像一張地地圖，可以指指引你在實施施決策的曲折折里程中勇往往直前。61執(zhí)行計劃把需要做的任任務(wù)列個表。?！ご_定任何可可能會出現(xiàn)的的障礙，例如缺乏技術(shù)術(shù)或資源，并并且盡力完善善?！⒕呔唧w體任任務(wù)務(wù)分分配配給給個個人人，，并并進進行行協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。。確定定希希望望取取得得什什么么結(jié)結(jié)果果，，由由誰誰去去做做，，以以及及什什么么時時候候去去做做。。62執(zhí)行行計計劃劃讓員員工工知知道道解解決決這這個個問問題題將會會如如何何對對事事情情有有所所幫幫助助，，說服服他他們們接接受受，，應(yīng)應(yīng)把把存存在在的的問問題題講講透透詳細細說說明明變變革革將將會會得得到到的的好好處處，，使他他們們更更加加愿愿意意接接受受你你的的解解決決方方案案。。63D6:Verification核核實審核核數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)以以確確保保糾糾正正措措施施的的效效用用檢查查資資料料數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)及及催催勢勢以確確保保問問題題已已有有效效解解決決如有有關(guān)關(guān)行行動動未未能能有有效效，，須返返回回根根源源問問題題分分析析64D7-以以防防止止問問題題再再發(fā)發(fā)生生采取預(yù)預(yù)防措措施以以防止止問題題再發(fā)發(fā)生將有關(guān)關(guān)措施施應(yīng)用用于其其它類類似的的制程程或產(chǎn)產(chǎn)品上上，以以消除除潛在在的問問題采用防防錯法法工具具、標標準化化、長長遠方方案制制定后后的培培訓(xùn)65D7-以防防止問問題再再發(fā)生生防防錯法法工具具目的是是,使工作作地點點和日日常工工作程程序(甚至產(chǎn)產(chǎn)品本本身)從設(shè)計計上就就能防防止差差錯,從而避避免在在生產(chǎn)產(chǎn)過程程中發(fā)發(fā)生令令人失失望的的,由于疏疏忽造造成的的人為為差錯錯.例如:用某些些顏色色標注注組件件(如各種種不同同制動動器的的制動動器墊墊),以減少少在