分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃概述什么是分銷渠道戰(zhàn)略制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義分銷渠道戰(zhàn)略框架分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃概述什么是分銷渠道戰(zhàn)略分銷渠道戰(zhàn)略廠商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各種變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身資源而制定的帶有長(zhǎng)期性、全局性、方向性的渠道規(guī)劃。分銷渠道戰(zhàn)略廠商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各分銷渠道戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性抗?fàn)幮跃V領(lǐng)性歸屬性分銷渠道戰(zhàn)略的特征全局性制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義有助于提高分銷效率和效益有助于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力有助于提高企業(yè)的人員素質(zhì)和管理效率有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于“戰(zhàn)略網(wǎng)”的形成制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義有助于提高分銷效率和效益分銷渠道戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略定位渠道設(shè)計(jì)確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃分銷渠道設(shè)計(jì)后勤設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略消費(fèi)者分析競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析環(huán)境分析渠道目標(biāo)交易成本分析評(píng)估渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估渠道成員分銷渠道調(diào)整消費(fèi)者分析其他分銷工具對(duì)市場(chǎng)渠道設(shè)計(jì)的影響分銷渠道戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略定位渠道設(shè)計(jì)確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃分銷渠道設(shè)計(jì)NOKIA——FD分銷模式分析2005年8月8日，諾基亞在廣州召開“2005廣東、海南直控分銷商重點(diǎn)客戶會(huì)議”，宣布在廣東、海南同時(shí)啟動(dòng)FD分銷模式。至此，諾基亞在全國(guó)完成FD的布局。

FD（FulfillmentDistributor，省級(jí)直控分銷商）——是廠商-FD-終端零售商之間的三方協(xié)議。在廠商品牌認(rèn)知度要很高的基礎(chǔ)上，團(tuán)結(jié)一批零售商組成聯(lián)盟，讓三者都參與到管理中來的一種分銷模式NOKIA——FD分銷模式分析2005年8月8日，諾基亞在廣NOKIA——FD分銷模式分析諾基亞從2003年初就著手實(shí)施FD模式，其做法主要有二:縮減全國(guó)性分銷商的數(shù)量，改以省級(jí)分銷商作為渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)移支付給龐大的分銷渠道(即FD和終端零售商)。二是進(jìn)行產(chǎn)品直供到零售終端的實(shí)驗(yàn)。到今天，諾基亞的FD分銷系統(tǒng)完善至全國(guó)400多個(gè)城市，覆蓋了絕大多數(shù)中低端新增用戶。NOKIA——FD分銷模式分析諾基亞從2003年初就著手實(shí)施NOKIA——FD分銷模式分析NOKIA公司中國(guó)戰(zhàn)略分銷渠道設(shè)計(jì)——省級(jí)直控分銷商后勤設(shè)計(jì)——物流、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃——隨市場(chǎng)變化而變化NOKIA——FD分銷模式分析NOKIA公司中國(guó)戰(zhàn)略FD模式會(huì)變嗎？從2004開始，移動(dòng)和聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商都實(shí)行手機(jī)的定制，這是3G時(shí)代的一種趨勢(shì)，諾基亞現(xiàn)有FD模式會(huì)改變嗎?何鴻略:FD模式既然是從市場(chǎng)中摸索出來，必定也不是一成不變。即便目前，我們的FD渠道也在向四五線市場(chǎng)“下沉”滲透。運(yùn)營(yíng)商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，如果對(duì)其的要求反應(yīng)遲緩，那么無論再?gòu)?qiáng)大的3G手機(jī)廠商都要面臨著:不僅可能錯(cuò)過為某一運(yùn)營(yíng)商主推業(yè)務(wù)提供支撐的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更有可能在運(yùn)營(yíng)商越來越普遍采用的手機(jī)集中采購(gòu)行為中失去訂單。所以，在2005年初諾基亞推出的一款6102手機(jī)走上與以往運(yùn)營(yíng)商定制的不同道路，從軟件到硬件的設(shè)計(jì)完全根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的意見，這種變化多少也反映了我們?cè)?G定制潮流下對(duì)轉(zhuǎn)型的積極思考。

FD模式會(huì)變嗎？從2004開始，移動(dòng)和聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商都實(shí)行手分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析環(huán)境分析渠道目標(biāo)

分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

戰(zhàn)分銷渠道與三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分銷成本較高時(shí)，降低渠道成本創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)【案例】DELL網(wǎng)上直銷差異化戰(zhàn)略【案例】AVON直銷、Amway傳銷集中戰(zhàn)略【案例】路人乙數(shù)碼店面向攝影愛好者分銷渠道與三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)分析界定市場(chǎng)顧客需求基礎(chǔ)技術(shù)類型顧客群體市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)分析界定市場(chǎng)廚具三維市場(chǎng)界定顧客群體顧客需求技術(shù)機(jī)構(gòu)餐館家庭煤氣電木炭烘煮加熱廚具三維市場(chǎng)界定顧客群體顧客需求技術(shù)機(jī)構(gòu)餐館家庭煤氣電木炭烘競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)潛在加入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代者購(gòu)買者供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)潛在加入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)替代者購(gòu)買者供應(yīng)者內(nèi)部分析業(yè)績(jī)分析優(yōu)劣勢(shì)分析生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)、可變性、生產(chǎn)裝備、工作團(tuán)隊(duì)勢(shì)力財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈利性、流動(dòng)資本、吸納資本的能力市場(chǎng)質(zhì)量、差異化、顧客忠誠(chéng)、知名度、產(chǎn)品線、銷售勢(shì)力、廣告/促銷技巧、分銷能力、渠道關(guān)系、細(xì)分管理經(jīng)歷、深度、專家、文化、創(chuàng)造性、組織化內(nèi)部分析業(yè)績(jī)分析渠道目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度渠道控制可變性渠道目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度密集分銷盡可能多的地點(diǎn)分銷產(chǎn)品如：日用品、快速消費(fèi)品選擇性分銷在有限的地點(diǎn)分銷產(chǎn)品如：需要保護(hù)產(chǎn)品形象的產(chǎn)品排他性分銷只在非常少的地點(diǎn)分銷其產(chǎn)品如：進(jìn)品高級(jí)轎車市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度密集分銷渠道控制制造商控制中間商獲得更大的銷售能力和提高售后服務(wù)質(zhì)量如：廠商的營(yíng)銷計(jì)劃得不到商家的配合；商家不愿承擔(dān)更多的售后服務(wù)，廠家不得不另行建立售后服務(wù)點(diǎn)中間商控制制造商確保供貨的持續(xù)性、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)和更低的價(jià)格如：旺季缺貨或斷貨；廠商的價(jià)格歧視渠道控制制造商控制中間商可變性——康師傅渠道變革1995年初涉飲料業(yè)——渠道初探1996年“躺銷”——區(qū)域經(jīng)銷商粗放管理1997年渠道變革——拓寬渠道，控制管理1998年通路精耕——渠道扁平化，終端支持適應(yīng)《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法

》品牌汽車銷售渠道尋求變革——沒有授權(quán)的中小型經(jīng)銷商不再有資格銷售汽車，4S店也因此擔(dān)心二級(jí)網(wǎng)絡(luò)崩潰而影響銷量可變性——康師傅渠道變革1995年初涉飲料業(yè)——渠道初探分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷渠道設(shè)計(jì)顧客分析產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響促銷戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷顧客分析辨別和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客購(gòu)買行為顧客在哪里購(gòu)買產(chǎn)品？何時(shí)購(gòu)買以及如何購(gòu)買？顧客分析辨別和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)購(gòu)買行為分析劉易斯·布克林分析框架方便店、選購(gòu)店、特殊店與方便品、選購(gòu)品、特殊品之間的組合決定渠道覆蓋戰(zhàn)略芭芭拉·邦·杰克遜模式朝三暮四型（政府購(gòu)買——機(jī)會(huì)均等或拆分合同）從一而終型（供應(yīng)商主導(dǎo)市場(chǎng)）決定組織購(gòu)買者行為模式的主要因素是：轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本投資風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)買行為分析劉易斯·布克林分析框架產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響產(chǎn)品特征新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生命周期品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征單位價(jià)值如：便利品——單位價(jià)值低，渠道層次多易腐性/生命周期短如：海鮮——短渠道；時(shí)裝——專賣店、專柜運(yùn)輸特性如：大型機(jī)械設(shè)備——短渠道技術(shù)復(fù)雜程度如：電腦VS.電視——家電賣場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化如：非標(biāo)零件——直接渠道或訂貨產(chǎn)品特征單位價(jià)值新產(chǎn)品開發(fā)制造商現(xiàn)存分銷渠道是新產(chǎn)品被認(rèn)可的一個(gè)主要決定因素如：可口可樂+雀巢；百事可樂+立頓；寶潔新產(chǎn)品潤(rùn)妍和伊卡露中間商開發(fā)新貨源，尋找更多的供應(yīng)商如：大型電器連鎖店和大型手機(jī)賣場(chǎng)新產(chǎn)品開發(fā)制造商可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華合作業(yè)務(wù)

瓶裝茶系列，立頓袋泡茶仍由聯(lián)合利華公司經(jīng)營(yíng)

雀巢茶系列、雀巢咖啡、天與地和陽光茶系列、Belte茶合資公司

“百事立頓國(guó)際公司”

BPW(全球飲料伙伴)公司合作方式

各出資50%，利潤(rùn)五五分成；聯(lián)合利華提供品牌和配方，并貢獻(xiàn)研發(fā)力量；百事公司抓生產(chǎn)、促銷售，并貢獻(xiàn)技術(shù)和渠道資本。各出資50%，利潤(rùn)五五分成；雀巢主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)和品牌支持?？煽诳蓸饭局饕?fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷和生產(chǎn)?？煽诳蓸?雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華合作業(yè)務(wù)

瓶裝茶系列，可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華

全球茶飲料市場(chǎng)格局

立頓10.7％

麒麟7.1％

康師傅6.2％

雀巢6.0％

統(tǒng)一5.4％

數(shù)據(jù)來源：美國(guó)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)CANADEAN

可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華全球茶飲料市場(chǎng)格局產(chǎn)品生命周期投入期制造商無法正確判斷市場(chǎng)前景，只在有限地理區(qū)域內(nèi)推廣新產(chǎn)品中間商觀望成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者加入，渠道爭(zhēng)奪激烈，新的銷售區(qū)域成熟期銷售規(guī)模和分銷結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，開發(fā)新市場(chǎng)、新渠道衰退期低成本的渠道安排最重要產(chǎn)品生命周期投入期品牌戰(zhàn)略制造商的品牌中間商的品牌品牌戰(zhàn)略制造商的品牌促銷對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響推拉戰(zhàn)略廣告銷售促進(jìn)人員推銷促銷對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響推拉戰(zhàn)略推拉戰(zhàn)略推戰(zhàn)略把制造商的促銷努力集中于分銷渠道的成員身上而不是終端需求者。如：貿(mào)易廣告、折扣、銷售促進(jìn)和人員推銷拉戰(zhàn)略通過對(duì)最終消費(fèi)者和工業(yè)用戶進(jìn)行促銷活動(dòng)以刺激他們的產(chǎn)品需求，從而使批發(fā)商、零售商或分銷者不得不經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。如：寶潔公司的產(chǎn)品廣告推拉戰(zhàn)略推戰(zhàn)略廣告貿(mào)易廣告專門用來與渠道各成員進(jìn)行溝通的廣告形式。廣告特點(diǎn)：信息量更大理性訴求（產(chǎn)品描述、運(yùn)輸建議、經(jīng)營(yíng)利益、營(yíng)銷計(jì)劃說明）合作廣告在零售商和他們的供應(yīng)商之間進(jìn)行聯(lián)合促銷。如：汽車廠商與4S店或其下級(jí)經(jīng)銷商之間的廣告合作廣告貿(mào)易廣告銷售促進(jìn)消費(fèi)者導(dǎo)向的促銷優(yōu)惠券制造商補(bǔ)償零售商的損失和費(fèi)用，并讓其充分存貨特惠包和捆綁促銷中間商會(huì)因?yàn)閮?chǔ)存、運(yùn)輸、貨架設(shè)計(jì)的不便而不積極貿(mào)易導(dǎo)向的促銷指供應(yīng)商為使中間商購(gòu)買、促銷或展示其產(chǎn)品而開展的一系列促銷活動(dòng)，促銷形式多為進(jìn)貨價(jià)格上的折扣防止“超前購(gòu)買”和倒賣銷售促進(jìn)消費(fèi)者導(dǎo)向的促銷人員推銷培訓(xùn)計(jì)劃制造商對(duì)中間開展有關(guān)產(chǎn)品和銷售技巧方面的培訓(xùn)傳教士銷售制造商派出自己的銷售人員幫助中間商及其銷售人員促銷其產(chǎn)品，為中間商獲取訂單注意：因渠道容易被制造商所控制，中間商不愿意接受此模式例：康師傅1997年開始下派業(yè)務(wù)員人員推銷培訓(xùn)計(jì)劃康師傅的“傳教士”（P22、P25）1997年，在各重點(diǎn)城市相繼成立了營(yíng)業(yè)所（3~4名員工），主要負(fù)責(zé)開發(fā)市內(nèi)二批與郊縣分銷商客戶，或轉(zhuǎn)單給經(jīng)銷商或直接開發(fā)成經(jīng)銷商1998年，通路精耕建立區(qū)域內(nèi)零售點(diǎn)的客戶拜訪制度分區(qū)域管理良好物流支持專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)保證康師傅的“傳教士”（P22、P25）1997年，在各重點(diǎn)城市價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響參考價(jià)格折扣運(yùn)輸費(fèi)用價(jià)格變化價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響參考價(jià)格參考價(jià)格即廠商建議零售價(jià)，原因：行業(yè)已形成較固定的平均利潤(rùn)率如：汽車具體的價(jià)格決定因素渠道成員的利潤(rùn)率渠道成員的議價(jià)能力參考價(jià)格即廠商建議零售價(jià)，折扣數(shù)量折扣鼓勵(lì)零售商從批發(fā)商處進(jìn)貨而非直接向廠商購(gòu)買促進(jìn)零售商間的合作，共同進(jìn)貨功能折扣根據(jù)渠道成員所承擔(dān)的渠道功能而給予的折扣季節(jié)折扣渠道淡季壓貨，制造商得以維持穩(wěn)定生產(chǎn)現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣率遠(yuǎn)高于銀行貸款利率，而使中間商愿向銀行借款來支付貨款折扣數(shù)量折扣運(yùn)輸費(fèi)用離岸價(jià)格運(yùn)費(fèi)隨距離增加而增加，使中間商會(huì)就近購(gòu)買本地企業(yè)對(duì)外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利競(jìng)爭(zhēng)元素到岸價(jià)格廠商自擔(dān)運(yùn)輸、存儲(chǔ)費(fèi)用，渠道的運(yùn)輸和存儲(chǔ)功能未能有效利用顧客自運(yùn)補(bǔ)貼廠商對(duì)全國(guó)性或大型區(qū)域性批發(fā)商和零售商給予自運(yùn)補(bǔ)貼如：連鎖超市、賣場(chǎng)運(yùn)輸費(fèi)用離岸價(jià)格價(jià)格變化價(jià)格持續(xù)上漲分銷渠道會(huì)因此而考慮調(diào)整存貨結(jié)構(gòu)和數(shù)量?jī)r(jià)格短期變化易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格變化價(jià)格持續(xù)上漲分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

后勤規(guī)劃后勤渠道的首要目標(biāo)——準(zhǔn)時(shí)送貨和提供輔助服務(wù)后勤管理流程建立服務(wù)目標(biāo)成本分析與成本—服務(wù)的靈敏度分析分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

后勤管理流程價(jià)值創(chuàng)造后勤渠道實(shí)質(zhì)是是傳送產(chǎn)品和所有權(quán)的管道、鏈條和流程，通過它的運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的增值。消費(fèi)者產(chǎn)生需求、欲望到獲得商品的時(shí)間差越短，渠道的效率就越高，對(duì)后勤的要求也越高邊界擴(kuò)張如何將不屬于公司的職能納入公司的戰(zhàn)略計(jì)劃中如：裝卸、運(yùn)輸?shù)群笄诠芾砹鞒虄r(jià)值創(chuàng)造邊界擴(kuò)張內(nèi)部邊界擴(kuò)張后勤有助于生產(chǎn)與營(yíng)銷活動(dòng)的銜接，協(xié)調(diào)各部門間的沖突如：生產(chǎn)線停工待料與企業(yè)繁瑣的采購(gòu)驗(yàn)收流程產(chǎn)成品戰(zhàn)略性儲(chǔ)存抑制市場(chǎng)投機(jī)活動(dòng)外部邊界擴(kuò)張渠道成員間的沖突由制造商后勤系統(tǒng)與各渠道成員的后勤系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)如：調(diào)貨、倒貨等邊界擴(kuò)張內(nèi)部邊界擴(kuò)張建立服務(wù)目標(biāo)基本的顧客服務(wù)方式零缺陷服務(wù)細(xì)分與選擇根據(jù)顧客對(duì)服務(wù)的要求不同，區(qū)別對(duì)待建立服務(wù)目標(biāo)基本的顧客服務(wù)方式基本的顧客服務(wù)方式產(chǎn)品的可獲得性公司產(chǎn)品在各庫(kù)存點(diǎn)的庫(kù)存量是否能滿足顧客的需要評(píng)價(jià)指示：計(jì)劃入庫(kù)率和實(shí)際入庫(kù)率、入庫(kù)數(shù)量占訂單總量的比例、訂單裝運(yùn)完成率注意：供貨能力越強(qiáng)，存貨投資越大基本的顧客服務(wù)方式產(chǎn)品的可獲得性基本的顧客服務(wù)方式

訂單傳入——資信認(rèn)可——入庫(kù)領(lǐng)取產(chǎn)品——運(yùn)輸至供貨點(diǎn)——開票和遞送服務(wù)能力訂單履行運(yùn)作的速度訂單履行的連貫性每個(gè)循環(huán)的銜接與整個(gè)過程的統(tǒng)籌規(guī)劃訂單履行的可變性公司適應(yīng)特殊的顧客服務(wù)要求的應(yīng)變能力服務(wù)質(zhì)量基本的顧客服務(wù)方式訂單傳入——資信認(rèn)可——入庫(kù)領(lǐng)取產(chǎn)品分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷渠道評(píng)價(jià)與調(diào)整交易成本分析評(píng)價(jià)分銷渠道方案的工具評(píng)價(jià)分銷渠道成員分銷渠道調(diào)整多重分銷渠道分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷渠道評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)分銷渠道成員制造商對(duì)中間商的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)能力市場(chǎng)覆蓋率和銷售能力商譽(yù)管理能力產(chǎn)品線廣告和銷售促進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃營(yíng)業(yè)場(chǎng)所設(shè)備、工具訂購(gòu)和支付歷史提供的服務(wù)合作意愿分享資源的意愿評(píng)價(jià)分銷渠道成員制造商對(duì)中間商的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方便品分銷渠道中供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)接受未售商品退出對(duì)報(bào)怨的快速反應(yīng)好名聲沒有最小訂貨額限制方便的遞送數(shù)量合作廣告穩(wěn)定的銷售力量新產(chǎn)品的可獲得性提供產(chǎn)品展示有促銷折扣數(shù)量折扣接受已損壞商品誠(chéng)實(shí)有充足利潤(rùn)的參考價(jià)格方便的遞送時(shí)間訂購(gòu)容易訓(xùn)練有素的銷售人員可靠的銷售力量產(chǎn)品多種多樣有促銷建議信貸條款全程促銷支持評(píng)價(jià)方便品分銷渠道中供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)接受未售商品退出接受已損壞商分銷渠道調(diào)整分銷渠道調(diào)整的動(dòng)因顧客購(gòu)買模式的變化如：家裝建材——顧客逐漸由建材市場(chǎng)購(gòu)買產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)室內(nèi)裝潢公司購(gòu)買服務(wù)產(chǎn)品所屬生命周期的變化如：數(shù)碼相機(jī)、電腦由專業(yè)專場(chǎng)轉(zhuǎn)向大眾專場(chǎng)專柜分銷渠道的環(huán)境變化如：《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法

》使許多二級(jí)經(jīng)銷商被淘汰出局分銷渠道調(diào)整分銷渠道調(diào)整的動(dòng)因分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃概述什么是分銷渠道戰(zhàn)略制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義分銷渠道戰(zhàn)略框架分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃概述什么是分銷渠道戰(zhàn)略分銷渠道戰(zhàn)略廠商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各種變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和自身資源而制定的帶有長(zhǎng)期性、全局性、方向性的渠道規(guī)劃。分銷渠道戰(zhàn)略廠商或其他渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己的任務(wù)和目標(biāo)，針對(duì)各分銷渠道戰(zhàn)略的特征全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性抗?fàn)幮跃V領(lǐng)性歸屬性分銷渠道戰(zhàn)略的特征全局性制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義有助于提高分銷效率和效益有助于增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力有助于提高企業(yè)的人員素質(zhì)和管理效率有助于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于“戰(zhàn)略網(wǎng)”的形成制定分銷渠道戰(zhàn)略的意義有助于提高分銷效率和效益分銷渠道戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略定位渠道設(shè)計(jì)確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃分銷渠道設(shè)計(jì)后勤設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略消費(fèi)者分析競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析環(huán)境分析渠道目標(biāo)交易成本分析評(píng)估渠道結(jié)構(gòu)評(píng)估渠道成員分銷渠道調(diào)整消費(fèi)者分析其他分銷工具對(duì)市場(chǎng)渠道設(shè)計(jì)的影響分銷渠道戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略定位渠道設(shè)計(jì)確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃分銷渠道設(shè)計(jì)NOKIA——FD分銷模式分析2005年8月8日，諾基亞在廣州召開“2005廣東、海南直控分銷商重點(diǎn)客戶會(huì)議”，宣布在廣東、海南同時(shí)啟動(dòng)FD分銷模式。至此，諾基亞在全國(guó)完成FD的布局。

FD（FulfillmentDistributor，省級(jí)直控分銷商）——是廠商-FD-終端零售商之間的三方協(xié)議。在廠商品牌認(rèn)知度要很高的基礎(chǔ)上，團(tuán)結(jié)一批零售商組成聯(lián)盟，讓三者都參與到管理中來的一種分銷模式NOKIA——FD分銷模式分析2005年8月8日，諾基亞在廣NOKIA——FD分銷模式分析諾基亞從2003年初就著手實(shí)施FD模式，其做法主要有二:縮減全國(guó)性分銷商的數(shù)量，改以省級(jí)分銷商作為渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)移支付給龐大的分銷渠道(即FD和終端零售商)。二是進(jìn)行產(chǎn)品直供到零售終端的實(shí)驗(yàn)。到今天，諾基亞的FD分銷系統(tǒng)完善至全國(guó)400多個(gè)城市，覆蓋了絕大多數(shù)中低端新增用戶。NOKIA——FD分銷模式分析諾基亞從2003年初就著手實(shí)施NOKIA——FD分銷模式分析NOKIA公司中國(guó)戰(zhàn)略分銷渠道設(shè)計(jì)——省級(jí)直控分銷商后勤設(shè)計(jì)——物流、物流信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理確定渠道戰(zhàn)略規(guī)劃——隨市場(chǎng)變化而變化NOKIA——FD分銷模式分析NOKIA公司中國(guó)戰(zhàn)略FD模式會(huì)變嗎？從2004開始，移動(dòng)和聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商都實(shí)行手機(jī)的定制，這是3G時(shí)代的一種趨勢(shì)，諾基亞現(xiàn)有FD模式會(huì)改變嗎?何鴻略:FD模式既然是從市場(chǎng)中摸索出來，必定也不是一成不變。即便目前，我們的FD渠道也在向四五線市場(chǎng)“下沉”滲透。運(yùn)營(yíng)商是產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)者，如果對(duì)其的要求反應(yīng)遲緩，那么無論再?gòu)?qiáng)大的3G手機(jī)廠商都要面臨著:不僅可能錯(cuò)過為某一運(yùn)營(yíng)商主推業(yè)務(wù)提供支撐的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更有可能在運(yùn)營(yíng)商越來越普遍采用的手機(jī)集中采購(gòu)行為中失去訂單。所以，在2005年初諾基亞推出的一款6102手機(jī)走上與以往運(yùn)營(yíng)商定制的不同道路，從軟件到硬件的設(shè)計(jì)完全根據(jù)運(yùn)營(yíng)商的意見，這種變化多少也反映了我們?cè)?G定制潮流下對(duì)轉(zhuǎn)型的積極思考。

FD模式會(huì)變嗎？從2004開始，移動(dòng)和聯(lián)通兩大運(yùn)營(yíng)商都實(shí)行手分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析環(huán)境分析渠道目標(biāo)

分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

戰(zhàn)分銷渠道與三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分銷成本較高時(shí)，降低渠道成本創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)【案例】DELL網(wǎng)上直銷差異化戰(zhàn)略【案例】AVON直銷、Amway傳銷集中戰(zhàn)略【案例】路人乙數(shù)碼店面向攝影愛好者分銷渠道與三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略市場(chǎng)分析界定市場(chǎng)顧客需求基礎(chǔ)技術(shù)類型顧客群體市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)分析界定市場(chǎng)廚具三維市場(chǎng)界定顧客群體顧客需求技術(shù)機(jī)構(gòu)餐館家庭煤氣電木炭烘煮加熱廚具三維市場(chǎng)界定顧客群體顧客需求技術(shù)機(jī)構(gòu)餐館家庭煤氣電木炭烘競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)潛在加入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代者購(gòu)買者供應(yīng)者競(jìng)爭(zhēng)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)潛在加入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)替代者購(gòu)買者供應(yīng)者內(nèi)部分析業(yè)績(jī)分析優(yōu)劣勢(shì)分析生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)、可變性、生產(chǎn)裝備、工作團(tuán)隊(duì)勢(shì)力財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈利性、流動(dòng)資本、吸納資本的能力市場(chǎng)質(zhì)量、差異化、顧客忠誠(chéng)、知名度、產(chǎn)品線、銷售勢(shì)力、廣告/促銷技巧、分銷能力、渠道關(guān)系、細(xì)分管理經(jīng)歷、深度、專家、文化、創(chuàng)造性、組織化內(nèi)部分析業(yè)績(jī)分析渠道目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度渠道控制可變性渠道目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度密集分銷盡可能多的地點(diǎn)分銷產(chǎn)品如：日用品、快速消費(fèi)品選擇性分銷在有限的地點(diǎn)分銷產(chǎn)品如：需要保護(hù)產(chǎn)品形象的產(chǎn)品排他性分銷只在非常少的地點(diǎn)分銷其產(chǎn)品如：進(jìn)品高級(jí)轎車市場(chǎng)覆蓋率和分銷密度密集分銷渠道控制制造商控制中間商獲得更大的銷售能力和提高售后服務(wù)質(zhì)量如：廠商的營(yíng)銷計(jì)劃得不到商家的配合；商家不愿承擔(dān)更多的售后服務(wù)，廠家不得不另行建立售后服務(wù)點(diǎn)中間商控制制造商確保供貨的持續(xù)性、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)和更低的價(jià)格如：旺季缺貨或斷貨；廠商的價(jià)格歧視渠道控制制造商控制中間商可變性——康師傅渠道變革1995年初涉飲料業(yè)——渠道初探1996年“躺銷”——區(qū)域經(jīng)銷商粗放管理1997年渠道變革——拓寬渠道，控制管理1998年通路精耕——渠道扁平化，終端支持適應(yīng)《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法

》品牌汽車銷售渠道尋求變革——沒有授權(quán)的中小型經(jīng)銷商不再有資格銷售汽車，4S店也因此擔(dān)心二級(jí)網(wǎng)絡(luò)崩潰而影響銷量可變性——康師傅渠道變革1995年初涉飲料業(yè)——渠道初探分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷渠道設(shè)計(jì)顧客分析產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響促銷戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

分銷顧客分析辨別和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客購(gòu)買行為顧客在哪里購(gòu)買產(chǎn)品？何時(shí)購(gòu)買以及如何購(gòu)買？顧客分析辨別和選擇目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)購(gòu)買行為分析劉易斯·布克林分析框架方便店、選購(gòu)店、特殊店與方便品、選購(gòu)品、特殊品之間的組合決定渠道覆蓋戰(zhàn)略芭芭拉·邦·杰克遜模式朝三暮四型（政府購(gòu)買——機(jī)會(huì)均等或拆分合同）從一而終型（供應(yīng)商主導(dǎo)市場(chǎng)）決定組織購(gòu)買者行為模式的主要因素是：轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本投資風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)買行為分析劉易斯·布克林分析框架產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響產(chǎn)品特征新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品生命周期品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征單位價(jià)值如：便利品——單位價(jià)值低，渠道層次多易腐性/生命周期短如：海鮮——短渠道；時(shí)裝——專賣店、專柜運(yùn)輸特性如：大型機(jī)械設(shè)備——短渠道技術(shù)復(fù)雜程度如：電腦VS.電視——家電賣場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化如：非標(biāo)零件——直接渠道或訂貨產(chǎn)品特征單位價(jià)值新產(chǎn)品開發(fā)制造商現(xiàn)存分銷渠道是新產(chǎn)品被認(rèn)可的一個(gè)主要決定因素如：可口可樂+雀巢；百事可樂+立頓；寶潔新產(chǎn)品潤(rùn)妍和伊卡露中間商開發(fā)新貨源，尋找更多的供應(yīng)商如：大型電器連鎖店和大型手機(jī)賣場(chǎng)新產(chǎn)品開發(fā)制造商可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華合作業(yè)務(wù)

瓶裝茶系列，立頓袋泡茶仍由聯(lián)合利華公司經(jīng)營(yíng)

雀巢茶系列、雀巢咖啡、天與地和陽光茶系列、Belte茶合資公司

“百事立頓國(guó)際公司”

BPW(全球飲料伙伴)公司合作方式

各出資50%，利潤(rùn)五五分成；聯(lián)合利華提供品牌和配方，并貢獻(xiàn)研發(fā)力量；百事公司抓生產(chǎn)、促銷售，并貢獻(xiàn)技術(shù)和渠道資本。各出資50%，利潤(rùn)五五分成；雀巢主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)和品牌支持。可口可樂公司主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷和生產(chǎn)。可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華合作業(yè)務(wù)

瓶裝茶系列，可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華

全球茶飲料市場(chǎng)格局

立頓10.7％

麒麟7.1％

康師傅6.2％

雀巢6.0％

統(tǒng)一5.4％

數(shù)據(jù)來源：美國(guó)市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)CANADEAN

可口可樂+雀巢VS.百事可樂+聯(lián)合利華全球茶飲料市場(chǎng)格局產(chǎn)品生命周期投入期制造商無法正確判斷市場(chǎng)前景，只在有限地理區(qū)域內(nèi)推廣新產(chǎn)品中間商觀望成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者加入，渠道爭(zhēng)奪激烈，新的銷售區(qū)域成熟期銷售規(guī)模和分銷結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，開發(fā)新市場(chǎng)、新渠道衰退期低成本的渠道安排最重要產(chǎn)品生命周期投入期品牌戰(zhàn)略制造商的品牌中間商的品牌品牌戰(zhàn)略制造商的品牌促銷對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響推拉戰(zhàn)略廣告銷售促進(jìn)人員推銷促銷對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響推拉戰(zhàn)略推拉戰(zhàn)略推戰(zhàn)略把制造商的促銷努力集中于分銷渠道的成員身上而不是終端需求者。如：貿(mào)易廣告、折扣、銷售促進(jìn)和人員推銷拉戰(zhàn)略通過對(duì)最終消費(fèi)者和工業(yè)用戶進(jìn)行促銷活動(dòng)以刺激他們的產(chǎn)品需求，從而使批發(fā)商、零售商或分銷者不得不經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品。如：寶潔公司的產(chǎn)品廣告推拉戰(zhàn)略推戰(zhàn)略廣告貿(mào)易廣告專門用來與渠道各成員進(jìn)行溝通的廣告形式。廣告特點(diǎn)：信息量更大理性訴求（產(chǎn)品描述、運(yùn)輸建議、經(jīng)營(yíng)利益、營(yíng)銷計(jì)劃說明）合作廣告在零售商和他們的供應(yīng)商之間進(jìn)行聯(lián)合促銷。如：汽車廠商與4S店或其下級(jí)經(jīng)銷商之間的廣告合作廣告貿(mào)易廣告銷售促進(jìn)消費(fèi)者導(dǎo)向的促銷優(yōu)惠券制造商補(bǔ)償零售商的損失和費(fèi)用，并讓其充分存貨特惠包和捆綁促銷中間商會(huì)因?yàn)閮?chǔ)存、運(yùn)輸、貨架設(shè)計(jì)的不便而不積極貿(mào)易導(dǎo)向的促銷指供應(yīng)商為使中間商購(gòu)買、促銷或展示其產(chǎn)品而開展的一系列促銷活動(dòng)，促銷形式多為進(jìn)貨價(jià)格上的折扣防止“超前購(gòu)買”和倒賣銷售促進(jìn)消費(fèi)者導(dǎo)向的促銷人員推銷培訓(xùn)計(jì)劃制造商對(duì)中間開展有關(guān)產(chǎn)品和銷售技巧方面的培訓(xùn)傳教士銷售制造商派出自己的銷售人員幫助中間商及其銷售人員促銷其產(chǎn)品，為中間商獲取訂單注意：因渠道容易被制造商所控制，中間商不愿意接受此模式例：康師傅1997年開始下派業(yè)務(wù)員人員推銷培訓(xùn)計(jì)劃康師傅的“傳教士”（P22、P25）1997年，在各重點(diǎn)城市相繼成立了營(yíng)業(yè)所（3~4名員工），主要負(fù)責(zé)開發(fā)市內(nèi)二批與郊縣分銷商客戶，或轉(zhuǎn)單給經(jīng)銷商或直接開發(fā)成經(jīng)銷商1998年，通路精耕建立區(qū)域內(nèi)零售點(diǎn)的客戶拜訪制度分區(qū)域管理良好物流支持專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)保證康師傅的“傳教士”（P22、P25）1997年，在各重點(diǎn)城市價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響參考價(jià)格折扣運(yùn)輸費(fèi)用價(jià)格變化價(jià)格戰(zhàn)對(duì)分銷渠道設(shè)計(jì)的影響參考價(jià)格參考價(jià)格即廠商建議零售價(jià)，原因：行業(yè)已形成較固定的平均利潤(rùn)率如：汽車具體的價(jià)格決定因素渠道成員的利潤(rùn)率渠道成員的議價(jià)能力參考價(jià)格即廠商建議零售價(jià)，折扣數(shù)量折扣鼓勵(lì)零售商從批發(fā)商處進(jìn)貨而非直接向廠商購(gòu)買促進(jìn)零售商間的合作，共同進(jìn)貨功能折扣根據(jù)渠道成員所承擔(dān)的渠道功能而給予的折扣季節(jié)折扣渠道淡季壓貨，制造商得以維持穩(wěn)定生產(chǎn)現(xiàn)金折扣現(xiàn)金折扣率遠(yuǎn)高于銀行貸款利率，而使中間商愿向銀行借款來支付貨款折扣數(shù)量折扣運(yùn)輸費(fèi)用離岸價(jià)格運(yùn)費(fèi)隨距離增加而增加，使中間商會(huì)就近購(gòu)買本地企業(yè)對(duì)外來競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有利競(jìng)爭(zhēng)元素到岸價(jià)格廠商自擔(dān)運(yùn)輸、存儲(chǔ)費(fèi)用，渠道的運(yùn)輸和存儲(chǔ)功能未能有效利用顧客自運(yùn)補(bǔ)貼廠商對(duì)全國(guó)性或大型區(qū)域性批發(fā)商和零售商給予自運(yùn)補(bǔ)貼如：連鎖超市、賣場(chǎng)運(yùn)輸費(fèi)用離岸價(jià)格價(jià)格變化價(jià)格持續(xù)上漲分銷渠道會(huì)因此而考慮調(diào)整存貨結(jié)構(gòu)和數(shù)量?jī)r(jià)格短期變化易引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格變化價(jià)格持續(xù)上漲分銷渠道戰(zhàn)略規(guī)劃程序：

后勤規(guī)劃后勤渠道的首要目標(biāo)——準(zhǔn)時(shí)送貨和提供輔助服務(wù)后勤管理流程