-6σ-5σ-4σ-3σ-2σ-1σ+1σ+2σ+3σ4σ5σ6σ六個標準差(6)中方國際集團達方軟件有限公司11.什麼是6

2.6的優(yōu)勢3.6的影響4.Motorola與GE

課程內(nèi)容2什麼是6唸“西格瑪”或“Sigma”是希臘字母，在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度對計量值而言，用來度量與目標值的偏移程度，6表示分散程度只占規(guī)格公差的一半

對計數(shù)值而言，用來度量缺陷率、不良率，6表示缺陷率為3.4PPM6=3.4PPM=Cp>=2.0=Cpk>=1.536的源起全球化經(jīng)濟的推波助瀾全球產(chǎn)業(yè)鏈的重新整合3品質(zhì)管理的不足摩托羅拉與奇異的成功6引進成效的顯著廠商的要求46的演進3

(不良率2,700PPM)(一個規(guī)格公差內(nèi)含有正負3)PPM(百萬分之一)日本廠商10PPM日本豐田TOYOTA4PPM6(不良率2PPB)5的計算估計標準差(有組數(shù)的觀念)(Cp值)Ex.樣本數(shù)=3;數(shù)據(jù)為10.000,10.200,9.900,10.000,10.300,9.950第一組平均值=10.033,第二組平均值=10.083估計標準差=(0.118334/4)^(1/2)=0.1720製程標準差(Pp值)6製程的飄移當Ca=0時，6的不良率=2PPB(PPB十億分之一)(Ca=0表示製程正好對準中心)Ca=0的機率很小，正常來說都會有一個飄移當製程的飄移在1.5(由摩托羅拉提出)，其不良率=3.4PPM73的不足(一)過去個世紀以來，一般企業(yè)多建立在三個希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水平，此一水平今後已經(jīng)無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經(jīng)相當完善，但就服務業(yè)而言，它的績效水平卻是如下所述83的不足(二)每年20,000次的醫(yī)生藥方發(fā)生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件96改進的好處如果一個3企業(yè)將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個的水平，並可獲得下述收益：利潤率增長20%産出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%10投入6改進的的成本本及回回饋國外成成功經(jīng)經(jīng)驗的的統(tǒng)計計顯示示：如如果企企業(yè)全全力實實施6革新，，每年年可提提高一一個水平，，直到到達到到4.7，無須須大的的資本本投入入。這這期間間，利利潤率率的提提高十十分顯顯著。。而當達達到4.8時，再再提高高水平需需要對對過程程重新新設計計，資資本投投入增增加，，但此此時産産品/服務務的競競爭力力提高高，市市場佔佔有率率提高高。116在經(jīng)營營管理理上的的成效效市場佔佔有率率的增增加顧客回回頭率率的提提高成本降降低周期降降低缺陷率率降低低産品/服務務開發(fā)發(fā)加快快企業(yè)文文化改改變126的做法法--MAICMeasure(由感覺覺到事事實)Analyze(由事實實到分分析)Improve(由分析析到改改善)Control(由改善善到一一流)136改善專專案系系統(tǒng)圖圖14M(Measure)6σ的的精精神在在持續(xù)改改善，既然然改善善是重重心，，那麼麼任何何推動動6σ的的公公司就就一定定要先先搞清清楚那那些品品質(zhì)必必須優(yōu)優(yōu)先改改善，以及及改善善前後後成效效如何何，為為了釐釐清這這些問問題，，所以以首先先必須須建立立一個個可持持續(xù)追追蹤品品質(zhì)成成果的的量測測平臺臺───「品品質(zhì)(Q)製程程能力力彙總總表」」15品質(zhì)(Q)製製程程能力力彙總總表16A(Analyze)依據(jù)「「製程程能力力彙總總表」」，可可參考考Ca／／Cp在製製程能能力改改善方方向圖圖上之之落點點位置置，初初步研研判每每一個個品質(zhì)質(zhì)問題題應歸歸屬在在那一一類17製程能能力與與改善善如果落落入T區(qū)，，則表表示一個相相對容容易處處理的的T型問題題，反反之落落入X區(qū)，，那就是是一個個比較較棘手手的X型型問題題，至至於T、A、X三型型問題題的分分類原原則解決工工具則則如下下頁圖圖表所示示18問題類類型與與改善善系統(tǒng)統(tǒng)19I(Improve)當每一一問題題經(jīng)過過分析析與確確認之之後，，即可可指定定盟主主並挑挑選有有適當當改善善專長長之黑黑帶戰(zhàn)戰(zhàn)士成成立品品質(zhì)改改善專專案小小組(QualityImproveTeam--QIT)在專案案小組組中，，盟主主通常常是該該製程程之部部門主主管(資源源擁有有者)，而而黑帶帶戰(zhàn)士士則是是QIT的的執(zhí)行行者(解決決問題題專家家)，，權能能充分分配合合，才才能加加速Q(mào)IT的改改善成成效。。20QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion(企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資資源的的擁有有者，負成成敗責責任)黑帶大大師MasterBlackBelt(擁擁有有專業(yè)知知識，，提供供技術術支援援，能能以文文字和和統(tǒng)計計來溝溝通。。)黑帶BlackBelt(通過嚴嚴格評評鑑者者，負負責訓訓練綠綠帶和和監(jiān)督督)綠帶GreenBelt(幾乎與與黑帶帶相似似技巧巧，但但不及及黑帶帶深度度知能能)TeamMember(對６σ技術術有基基本認認識)21C(Control)在6σ的的作法法中最最可能能會錯錯義的的字就就是Control，因為大大家很很容易易憑直直覺將將Control狹狹隘隘地解解釋成成控制制，其其實6σ是是一個個長期期的改改善方方案，，因此此GE在在推推動6σ時時，就就早已已將Control的意意思導導引到到更積積極而而前瞻瞻的方方向───「「促成成精益益求精精」22Control所應負負有的的五大大功能能在GE的想想法中中Control至至少要要發(fā)揮揮五大大功能能，這五大大功能能依序序是：：(1)控控制改改善進進度(2)衡衡量改改善成成效(3)落落實改改善績績效(4)累累積改改善知知識(5)分分享改改善成成果23推動6成成功的的組織織運作作方式式246的的工工具階段段MEASUREMENT量測ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制關鍵鍵步步驟驟選擇製製程／／產(chǎn)品品特性性(了解解顧客客需求求)流程圖圖建立立量測每每個不不良機機會率率(DPU)為其特特性建建立衡衡量標標準(找出出關鍵鍵變數(shù)數(shù))選擇量量測工工具決定其其SHORT&LONGTERM製程程能力力確認每每個步步驟關關鍵變變異原原因進行試試驗以以確定定其影影響為所有有變異異建立立最佳佳運作作參數(shù)數(shù)為所有有變異異執(zhí)行行適切切管制制(用SPC來控控管)每當製製程操操作一一段期期間後後需確確定其其製程程能力力分析工工具SPC不良收收集表表SPC柏拉圖圖Cp分分析魚骨圖圖DOETM與與實驗驗計劃劃管制圖圖SPC25企業(yè)文文化與與6企業(yè)文文化=做做事事的方方式企業(yè)文文化形形成改改進的的巨大大阻力力當改善善與文文化發(fā)發(fā)生衝衝突時時，文文化恆恆勝當企業(yè)業(yè)文化化與變變革的的精神神不相相容時時，變變革的的努力力將遭遭到失失敗成功的的企業(yè)業(yè)在進進行質(zhì)質(zhì)量的的改善善時，，同時時也改改造企企業(yè)文文化質(zhì)量的的改需需要善善集體的的智慧慧和團團隊精精神26顧客與與6一個需需要250個個零零件組組成的的產(chǎn)品品由兩兩個廠廠家來生生產(chǎn)，，他們們的質(zhì)質(zhì)量水水平分分別是是3與6，那麼麼，每每生產(chǎn)產(chǎn)10,000個個產(chǎn)產(chǎn)品，，他們們交給客客戶的的無缺缺陷產(chǎn)產(chǎn)品將將是5,087個個及及9,999個個，由由於市市場是是由顧顧客決決定的的，無無庸質(zhì)疑疑，6σσ質(zhì)量量具有有強勁勁的市市場競競爭力力。27Motorola與與6(一)從70年代代到80年年代，，摩托托羅拉拉在同同日本本的競競爭中中失掉掉了收收音機機和電電視機機的市市場，，後來來又失失掉了了BP機和和半導導體的的市場場。1985年年，公公司面面臨倒倒閉。。一個日日本企企業(yè)在在70年代代並購購了摩摩托羅羅拉的的電視視機生生産公公司。。經(jīng)過過日本本人的的改造造後，，很快快投入入了生生産，，並且且不良良率只只有摩摩托羅羅拉管管理時時的1/20。。他們們使用用了同同樣的的人員員、技技術和和設計計。顯顯然問問題出出在摩摩托羅羅拉的的管理理上。。在市場場競爭爭中，，嚴酷酷的生生存現(xiàn)現(xiàn)實使使摩托托羅拉拉的高高層接接受了了這樣樣的結結論：：“我我們的的質(zhì)量量很臭臭”。。在其其CEO的的領導導下，，摩托托羅拉拉開始始了6西格格瑪質(zhì)質(zhì)量之之路。。今天天，““摩托托羅拉拉”成成爲世世界著著名品品牌，，1998年，，摩托托羅拉拉公司司獲得得了美美國鮑鮑德理理奇國國家質(zhì)質(zhì)量管管理獎獎。他他們成成功的的秘密密就是是6西西格瑪瑪質(zhì)量量之路路。是是6西西格瑪瑪管理理使摩摩托羅羅拉從從瀕於於倒閉閉發(fā)展展到當當今世世界知知名的的質(zhì)量量與利利潤領領先公公司。。28Motorola與與6(二二)1979–管理階層的的承諾與與了解1981–品質(zhì)喚醒，，並訂出出5年年內(nèi)10倍倍改善善的目標1986–企業(yè)標