PMP考試全真模擬試題精選.項目可能出現(xiàn)大量的不同的工作結(jié)果。你需要收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息，例如發(fā)生什么樣的成本，產(chǎn)生了什么可交付成果，以及還存在什么突出問題等等。你需要這些信息是為了什么：a.執(zhí)行項目計劃h全面的變更控制c.報告績效~.項目范圍認證.你被任命為你的組織內(nèi)一個項目經(jīng)理，負責設(shè)計，開發(fā)和執(zhí)行一套企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（即ERP系統(tǒng)）。你將與組織外的供貨商簽約，后者提供ERP軟件。你認識到詳細規(guī)劃這些實時系統(tǒng)是成功的關(guān)鍵，因此組建了一個由重要股東組成的小組準備計劃。為了幫助項目計劃的制定，你應(yīng)該：a.分析是進行自造還是購買”b.利用課程知識和以前項目積累的歷史信息（數(shù)據(jù)）；c.收益一成分析d.利用項目管理信息系統(tǒng).為項目經(jīng)理，你意識到了項目進展評估會議的重要性。在項目執(zhí)行過程中，這些會議：a.應(yīng)該經(jīng)常舉行以取得對項目執(zhí)行的目標和達到目標方法上的共識；b.可以減少舉行此類會議的頻度；c.需得到加強以綜合分散的目標的；d.必須定期舉行以明確客戶的需求；.你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認識到為了項目的成功，你的項目小必須：a.具有關(guān)于產(chǎn)品的適當技術(shù)和知識；b.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員；c.擁有自動化的項目管理信息系統(tǒng)；d.每周舉行一次項目進展評估會議。.你是一個大型項目的一位項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個八人高級成員小組，每位成員是他(她)所在領(lǐng)域的技術(shù)專家。這些成員都是具有創(chuàng)造力的人，樂于在工作時不顧及所承擔的任務(wù)的整個項目時間表中的順序。你擔心這種非正式的工作方式會危害整個計劃，特別是考慮到項目時間表的限制和大量項目界面以及對外部因素的依賴。你因此召集了一次小組會議討論工作程序以確保工作的進行得適時并且順序正確。在會議上，你將建立：時間表管理計劃工作授權(quán)體系變更控制系統(tǒng)項目管理信息系統(tǒng).你得項目必須對時間表風(fēng)險進行一項蒙特卡羅(MonteCarlo)分析。這是你組織的什么要求；項目計劃方法項目執(zhí)行方法項目管理信息系統(tǒng)項目經(jīng)驗積累.你正在進行一個通信項目。有關(guān)產(chǎn)品和系統(tǒng)的要求已經(jīng)確定并得到了客戶，管理階層和其它股東的同意。工作正在按照時間表進行之中。到目前各方對進展似乎都很滿意。你得知一項新的政府管理方面的要求將會引起項目的一個績效指標的變更。為使這個變更包括在項目計劃之中，你應(yīng)該：召集一次變更控制委員會會議改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求準備變更請求通知受到影響的股東將要對項目立即采取的新計劃.上周你在KeyWest的海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職到堪薩斯州開辦鯰魚農(nóng)場。未判斷項目范圍將由多大程度的變更，你需要將變更請求與以下那個項目文件進行比較；項目范圍說明工作分解包項目計劃（規(guī)劃）項目范圍管理計劃.你的組織正在開始著手一個新的項目，配備了虛擬項目小組。根據(jù)過去的經(jīng)驗，你認識到矩陣環(huán)境下的小組成員有時對職能經(jīng)理的配合超過對項目經(jīng)理的配合。因此，你決定制定；項目計劃項目章程項目范圍說明人力資源管理計劃.你的小組沒有采用你建議的工作分解包，而是開發(fā)了一些材料來確定項目的各工作環(huán)節(jié)和部分。客戶審議該文件發(fā)現(xiàn)需要作出項目范圍的變更，由此提出了變更請求。這是一個由于以下什么原因引起的變更請求：外部事件確定產(chǎn)品范圍過程中的錯誤或疏漏增值性的變更（增加項目價值）確定項目范圍過程中的錯誤或疏漏.邏輯框架分析是以下什么例子收益衡量方法經(jīng)濟模型決策模型層次分析方法.你是一個系統(tǒng)集成項目的經(jīng)理，該項目將使人們能在各地醫(yī)院的急診室購買到彩票。你的公司開發(fā)適用的軟件，但需要向其它公司購買硬件設(shè)備。你的外包管理員告知你要準備一份產(chǎn)品描述，該文件應(yīng)被稱為：工作說明合同范圍說明項目章程合同.由于一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對項目的技術(shù)和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應(yīng)該是：適當通知股東修改公司的知識管理系統(tǒng)獲取贊助人和客戶的正式認可準備績效報告.你已經(jīng)被任命為你的組織的一項新項目的項目經(jīng)理，必須準備項目規(guī)劃。為幫助制定項目的框架，你決定準備工作分解包以描述工作的規(guī)模和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的工作分解包模板可資利用。為了準備工作分解包。你首先必須：估計每個項目可交付成果的成本和使用壽命確定項目的注意可交付成果確定項目的每個可交付成果的組成成分明確主要任務(wù).為了建立各智能組織于工作分解包之間的聯(lián)系，項目經(jīng)理應(yīng)該采用；工作分解包指數(shù)項目工作分解包成本帳目矩陣工作包任務(wù)指數(shù).在以下什么情況下要求書面變更指令：各種規(guī)模的項目大型項目具備正式配置管理系統(tǒng)的項目變更控制系統(tǒng)成本合理化的項目.你的技術(shù)小組領(lǐng)導(dǎo)準備提出一項增值變更請求，該變更將導(dǎo)致項目范圍的擴大。為了評估執(zhí)行變更導(dǎo)致的變化的程序，你已經(jīng)要求進行獲得價值分析。這種方法是一種：績效衡量技術(shù)配置管理方法成本核算程序項目范圍報告機制.你從事制藥行業(yè)工作。你的產(chǎn)品正在進行臨床試驗，該藥具有改善人類記憶和刺激頭發(fā)生長的作用。在項目進行過程中，產(chǎn)品試驗被更加明確地分為四次第一階段試驗和五次第二階段試驗以及六次第三階段試驗。這種情況提供樂一個什么地實例：質(zhì)量功能配置項目活動與工作分解包的密切結(jié)合價值分析逐漸深入的產(chǎn)品描述.你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：關(guān)鍵事件主要里程碑事件強制日期外部依賴.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個例子里，這種關(guān)系屬于：工作開端到工作結(jié)束工作結(jié)束到工作開端工作開端到工作開端工作結(jié)束到工作結(jié)束.為了實現(xiàn)有效的時間表控制，你的項目小組必須對任何造成未來的問題的事情保持警覺。為了實現(xiàn)這個目的，小組應(yīng)該：參閱績效報告排除任何項目變更不斷修正時間表管理計劃評估項目進展.你正在進行軟件開發(fā)項目。在這個項目中，必須進行大量測試，其中一些需要進行多次。項目包含的一些活動的順序取決于前期進行的活動的結(jié)果。例如，如果在檢查中發(fā)現(xiàn)樂一個錯誤，項目設(shè)計必須修改，由此需要進行額外的測試。PDM網(wǎng)絡(luò)PERT網(wǎng)絡(luò)GERT網(wǎng)絡(luò)XDM網(wǎng)絡(luò).你已經(jīng)對項目時間表提出樂幾項修改。在某些情況下，你的時間表延遲現(xiàn)在變得嚴重了。為了確保獲得精確的績效衡量信息。你應(yīng)該：發(fā)布時間表更新信息重新設(shè)計時間表基線設(shè)計一個主時間表準備提出變更請求.你負責對項目進行成本估計工作。因為要求成本估計盡可能精確，所以你決定作出保守的估計。你的第一步工作是：確定一種計算機工具幫助進行估計成本利用以前的項目成本估計確定并估計項目的每項工作的成本咨詢各方面的專家，并在他們的建議的基礎(chǔ)上進行成本估計.當你評估項目的成本績效數(shù)據(jù)時，根據(jù)數(shù)據(jù)與基線的偏差程度將作出不同的反應(yīng)。例如，10%的偏差可能不需立即作出反應(yīng)，而100%的偏差將需要進行調(diào)查。你如何處理成本偏差的描述應(yīng)該包括在以下什么文件里：成本管理計劃變更管理計劃績效衡量計劃偏差管理計劃.在你的項目中，你需要將成本分配到發(fā)生該成本的期間。為此，你應(yīng)該：識別項目各組成部分以分配成本將項目時間表作為成本預(yù)算的輸入項進行詳細和精確的成本估計制定成本績效計劃.每次你會見你的項目贊助商時，她都強調(diào)對你的電子商務(wù)項目進行成本控制的重要性。她總是詢問有關(guān)成本績效的情況，那些預(yù)算實現(xiàn)了，那些預(yù)算沒有實現(xiàn)。為了回答她的問題，你應(yīng)該提供：績效報告績效衡量圖表資源生產(chǎn)力分析趨勢分析統(tǒng)計數(shù)據(jù).你接到了一個你的副總裁打來的緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在的客戶商談一個大型和復(fù)雜的因特網(wǎng)項目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項目的成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項目的情況以及未知因素，然后給予她一個答復(fù)。你的成本估計是：明確的預(yù)算量級詳細的.你為一家咨詢公司管理電子商務(wù)項目。負責的合作方強烈關(guān)注最大程度的賺取利潤來提高其回報。他不斷詢問利潤值有多大。他真正關(guān)心的是以下哪種利潤：營業(yè)利潤預(yù)期利潤毛利累積利潤.由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：估計范圍變更的程度更新預(yù)算記錄獲得的經(jīng)驗執(zhí)行得到批準的范圍變更.你的公司建立一個項目管理人員的獎勵和認可制度。項目成本績效被作為決定獎勵的依據(jù)。如何才能確保獎勵反映真實的績效：考慮超時工作量確定成本基線利用獲得價值管理來監(jiān)督績效分別對可控制成本和非可控制成本進行估計和編制預(yù)算.你是你的項目的管理員。你的項目經(jīng)理需要你提供下12個月的成本預(yù)計。他需要這些信息決定是否對主要建設(shè)項目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。除了常規(guī)信息來源，以下那些是你要考慮的：類似項目的成本預(yù)計工作分解包長期天氣預(yù)報現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求.以下哪項提供了基于項目績效的項目總體預(yù)期成本：ETCCPIEACTCPI.最近，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點同時發(fā)生的幾起獨立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進了加工系統(tǒng)。你是這個新加工系統(tǒng)的項目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個小組對情況進行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：系統(tǒng)流程圖試驗設(shè)計帕累托分析控制圖表.缺陷等級評估應(yīng)該被利用來指導(dǎo)糾錯行動。這是以下什么原則的要求：趨勢分析項目檢查控制圖表帕累托圖表.根據(jù)你的制造項目的質(zhì)量控制衡量結(jié)果，管理層認識到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯誤，避免未來的在其它項目上造成問題并最大程度減少重復(fù)工作。為了進行必要的更正，你應(yīng)該遵循：組織的質(zhì)量政策質(zhì)量管理計劃確定的操作規(guī)范和程序總體變更控制程序.為了監(jiān)控已識別的錯誤和缺陷的數(shù)量和未識別的錯誤和缺陷的數(shù)量，你應(yīng)該：設(shè)計一個試驗利用清單進行趨勢分析進行審計.你的質(zhì)量保障部門最近對你的項目進行了質(zhì)量審計，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一項建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因為它影響到是否能向客戶成功交付產(chǎn)品。如果建議不被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是：召集項目小組會議，查明誰應(yīng)該為此問題負責對應(yīng)對忽視該問題負責的小組成員重新分配任務(wù)立即重新制作產(chǎn)品提出變更請求以進行必要的更正行動.你的公司開始與其它三家公司進行合資公司的動作。你贏得了一個重要的國際合同，在你的客戶的酒店進行場外馬賽。你被任命為這個項目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了MalcolmBaldridge獎，對所有項目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項目計劃外，你的合同還要求制定單獨的項目質(zhì)量管理計劃，該計劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項目質(zhì)量管理計劃。你的第一步工作是：為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標準為項目制定質(zhì)量標準為項目制定質(zhì)量政策為項目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責任.你認識到了你的項目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：確?？傮w質(zhì)量計劃符合ISO標準運用統(tǒng)計抽樣在整個生產(chǎn)流程中實施質(zhì)量檢查運用趨勢分析.你的管理層規(guī)定在項目每個階段末進行質(zhì)量審計。這種審計是組織的什么流程的一部分：質(zhì)量保障流程質(zhì)量控制流程質(zhì)量改進計劃流程調(diào)整計劃.你為地區(qū)內(nèi)最大的醫(yī)院任職項目經(jīng)理。研究表明病人在就醫(yī)前需要等待的時間很長。事實上，在過去幾個月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上的一場噩夢。你領(lǐng)導(dǎo)一個小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為幫助識別造成問題的因素。你和你的小組將應(yīng)用以下那種技術(shù)：因果分析圖表帕累托分析Scatter分析控制圖表.你剛剛從公司組織的日本之行回來，在日本你參觀樂世界上最大的soba面條生產(chǎn)廠。你從此對Imai-sa看板的質(zhì)量哲學(xué)推崇備至。雖然你的項目是為公司高級管理人員的偶爾休息安裝辦公室高低床，與制造面條的工藝完全不同，但是看板的原則依然適用。看板的不斷改進質(zhì)量的原則強調(diào)了：客戶滿意度成本更重要在經(jīng)營過程中進行根本性的變更逐步增強的改進通過質(zhì)量控制提高士氣.質(zhì)量控制測試和衡量的結(jié)果被用來：作為質(zhì)量計劃的考慮因素制定操作規(guī)范制作控制圖表作為質(zhì)量保障的考慮因素.你被任命為對公司前途至關(guān)重要的項目的經(jīng)理。如果項目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會被解雇。你認識到必須進行最嚴格的項目資源控制。你會為項目選擇怎樣的組織形式：強矩陣計劃型項目協(xié)調(diào)型弱矩陣.你管理一個虛擬項目小組。你的小組成員所處的地理位置不同，只能見面開會一到兩次。項目已經(jīng)進行幾個月，你強烈地感到你的小組成員沒有將自己看作是一個團隊的一員。為了改變這個局面，你應(yīng)該：確保每位成員通過電子出件作為通訊手段指令小組成員執(zhí)行組織安排的任務(wù)創(chuàng)造出強化成員分散小組的團結(jié)性和標志事物和結(jié)構(gòu)向小成員提供最先進的通訊技術(shù)和工具并指導(dǎo)使用.你為新項目組建的小組包三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員相互認識并曾一起工作過。為了保證項目啟動成功，你的第一步將是：與每位成員單獨會談任務(wù)分配制定責任分配矩陣并向每位成員分配任務(wù)向成員分派項目計劃和工作分解包召集項目啟動會議.假設(shè)你同公司的首度執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關(guān)系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務(wù)目標很關(guān)鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權(quán)力是你最需要依靠的：施加影響的權(quán)力獎勵的權(quán)利正式的權(quán)力作為專家的權(quán)利.你的項目小組成員一直抱怨沒有團隊的感覺，因為他們位于大樓的分散的不同位置。為了改變這種情況，你設(shè)計了一個項目標識印T恤上。但效果不佳。你的下一步是：發(fā)布新簡報制造關(guān)于項目的神秘氣氛設(shè)立項目的作站指揮室。制定小組成員如何與其它股東溝通的指導(dǎo)原則.你的兩個小組成員就一個小技術(shù)問題發(fā)生爭執(zhí)。你與他們會面，希望通過找到共識來解決爭端。你將采用哪種沖突解決方法：退讓淡化爭議分辨對錯，解決問題妥協(xié).一位受雇于一家設(shè)計公司的建筑家被老板要求向工程承包項目管理小組解釋在Okefenokee沼澤地建設(shè)圓屋頂?shù)闹饕O(shè)計考慮。有趣的是，工程承包公司的所有權(quán)人與建筑家的工作項目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板的妻弟。這個情況表明：項目的組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上的界面經(jīng)常同時出現(xiàn)。作為項目經(jīng)理，溝通應(yīng)依據(jù)指揮鏈進行建筑家的參與是對組織規(guī)劃的限制你應(yīng)該永遠依從老板的指令.你的項目已經(jīng)進行了一段時間，但是各項指標顯示存在一些問題。你所發(fā)現(xiàn)的不好的團隊協(xié)作情況不包括以下哪一項：受挫情緒過多會議對項目經(jīng)理缺乏信任和信心會議成效不佳.作為項目經(jīng)理，你認識到項目小組建設(shè)對于項目的成功很重要。因此，你想考察你的小組工作的技術(shù)環(huán)境如何。有關(guān)信息可以在以下哪項文件中找到：小組章程項目計劃人員配備管理計劃組織政策和指導(dǎo)原則.你的某些小組成員不斷發(fā)生口角，缺席和工作表現(xiàn)不佳的情況。你已經(jīng)安排了一次在當?shù)厣絽^(qū)進行的團體活動，包括芳香療法，品嘗美酒，意見調(diào)停和溫泉浴等等。其它更有趣的活動包括彈球游戲和草地保齡球。你組織這些活動的主要目的是：改善小組工作業(yè)績提高士氣提高質(zhì)量提高個人績效.當各小組成員對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理雙重負責的時候，小組建設(shè)經(jīng)常會顯得比較復(fù)雜。對這種雙重負責關(guān)系有效管理通常是誰的職責：有關(guān)小組成員項目經(jīng)理項目所有權(quán)人和贊助人職能經(jīng)理.你是一個為期兩年的項目的經(jīng)理，現(xiàn)在開始項目的第二年。自項目開始后，部分項目功能和人員職責發(fā)生樂變化。一些小組成員離開了項目，另外一些人員加入了進來。此外，一些已經(jīng)完成的工作包未被接受并被退回。一些成員認為這些被退回的工作包應(yīng)該重新審查或至少應(yīng)該得到考慮。由于一位重要成員的離職，有三個工作包已經(jīng)比時間表延后了五周。你似乎不知道誰應(yīng)對許多項目活動負責。為了控制該項目，你需要：根據(jù)當前的資源情況對你原來的人員管理計劃重新設(shè)定基線轉(zhuǎn)而采取計劃型組織結(jié)構(gòu)從而最大程度控制資源分配與小組一起制定一個責任分配矩陣重新進行分工，將技術(shù)骨干分配執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù).以下哪一項是對人員配備的限制因素：以下哪一項是對人員配備的限制因素：有關(guān)組織進行新的招聘外包項目對小組成員的培訓(xùn)要求.在最近一次項目進展評估會議期間，一位成員試圖批評其它成員并貶低他人的地位。這位成員的行為屬于：求取承認阻礙團隊者攻擊者支配者.在你正在結(jié)束你的項目。在最后的工作中，大多數(shù)沖突源自：時間表的問題成本超支技術(shù)問題客戶不接受.一些不同的股東參與了你的項目，他們的一些目標似乎是相互沖突的?？傮w來講，在解決股東爭議過程中，應(yīng)該支持：贊助者高級管理人員執(zhí)行機構(gòu)（組織）客戶.你是公司負責五個項目的經(jīng)理。其中一個項目正結(jié)束之中，大多數(shù)的項目小組成員重新分配了工作。今天，該項目的項目經(jīng)理詢問是否可以在正式結(jié)束項目之前離職以便接受新的任務(wù)，因為她必須在三天內(nèi)到新工作上報到，否則將不得不放棄。你直到現(xiàn)在許多管理工作未完成。你最佳處理辦法是：任命一位新的經(jīng)理執(zhí)行最后的收尾工作，允許原來的項目經(jīng)理離職，同時詢問她是否可以出息最后的與客戶的會議要求項目經(jīng)理留任項目經(jīng)理職位，因為她是處理最后管理工作的最佳人選自己進行最后的收尾工作，而不顧你的多項職能允許項目經(jīng)理離職向新工作報道，但要求她在業(yè)余時間做項目的收尾工作，包括夜晚和周末.你負責一個為多個內(nèi)部客戶服務(wù)的系統(tǒng)集成項目，正在制定項目計劃。因為組織內(nèi)有許多人對這個系統(tǒng)很感興趣，你于是決定制定一個項目通信管理計劃。你制定該計劃的第一步將是：進行股東分析以評估所需的信息確定一個生產(chǎn)時間表以規(guī)定每種通信產(chǎn)品何時生產(chǎn)描述你計劃發(fā)布的信息的情況設(shè)立一個項目文件庫以保證文件利用更加方便.作為一個項目經(jīng)理，你嘗試運用傾聽的技巧幫助理解他人的意見。在這樣做的時候，你應(yīng)該：模擬信息的內(nèi)容了解并評價信息內(nèi)容評價信息內(nèi)容然后提出建議重述內(nèi)容并表達感受.你已經(jīng)使客戶正式接收了項目。你的下一步將是：適當?shù)貙⒔邮芪募l(fā)其它股東知悉將接受文件并向項目檔案庫歸檔記錄你與小組成員獲得的經(jīng)驗進行項目審計.你已經(jīng)決定組織其它項目經(jīng)理建立一個學(xué)習(xí)小組以幫助準備PMP考試。每位學(xué)員都渴望獲得認證，因為CEO已經(jīng)許諾將向每位獲得認證的人獎勵$5,000。那么你將采用何種溝通方式組織該學(xué)習(xí)小組：橫向溝通縱向溝通正式溝通外向溝通.在項目結(jié)束階段，大量的行政管理問題必須得到解決。一個重要問題是評估項目有效性。完成這項評估的方法之一是：制作績效報告進行考察舉行績效評估會議進行采購審計.某人估計每天的通勤將耗費一個小時。她進一步認為最少將花45分鐘，最糟糕的情況下將花1個小時45分鐘。那末，她這個估計的平均差是多少：10分鐘15分鐘50分鐘60分鐘.你在管理在巴布亞新幾內(nèi)亞的莫瑞斯比港建設(shè)一個技術(shù)高度復(fù)雜，可防御入侵的高級數(shù)據(jù)中心項目。為世界上最大的零售商之一建造的數(shù)據(jù)中心將容納多達500臺服務(wù)器，該零售商決定在亞洲啟動一個電子商務(wù)計劃。雖然地點的選擇經(jīng)濟上是很可行的，但臺風(fēng)的威脅促使你在馬尼拉建造了一個后備中心以防本中心遭洪水襲擊。這種對風(fēng)險的反應(yīng)方式屬于：被動回避降低風(fēng)險主動接受逃避.以下關(guān)于證明為什么在項目中定量分析風(fēng)險的統(tǒng)計方法不應(yīng)適用的原因中哪一個是不正確的：輸入的數(shù)據(jù)可能不正確或不完整經(jīng)理有時依賴計算機處理的結(jié)果；這種結(jié)果詳細，令人印象深刻，但是不夠準確，從而使決策變得困難風(fēng)險專家可能理解統(tǒng)計的復(fù)雜性，但難于表達他們掌握的東西統(tǒng)計技術(shù)被認為太理論化，而不適用于風(fēng)險分析.以下哪一項事風(fēng)險管理中的糾正行為：進行風(fēng)險審計進行特別的風(fēng)險反應(yīng)規(guī)劃執(zhí)行應(yīng)急方案進行風(fēng)險評估.你是建設(shè)一家豬場項目的經(jīng)理。地方居民和環(huán)保團體反對該項目。他們提出了各種數(shù)據(jù)顯示牲畜內(nèi)臟和尸體將在當?shù)芈裨?，引起有害甚至有毒氣體危害當?shù)鼐用窠】?。他們已?jīng)威脅要將公司告上法庭。你已經(jīng)花費了很多時間與這些團體交涉以平息他們擔心。在多次會議后，你說服你的管理上層同意將項目轉(zhuǎn)移到其它鎮(zhèn)外的場所。這是哪種風(fēng)險反應(yīng)方式：被動接受主動接受降低風(fēng)險回避風(fēng)險.你管理一個涉及到一批不同承包商的項目，改進項目