XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案

–研討會–

重慶XX汽車集團有限公司

重慶,2001.12.11Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year)XX微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案

–研討會–

重慶Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.目錄 頁碼汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析XX總體營銷目標和資源對渠道建設(shè)的要求 ??XX微車渠道總體發(fā)展策略D. XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年） ??E. XX微車渠道調(diào)整方案 ??ThisdocumentwascreatedforXX微車渠道模塊項目主要包括四個方面內(nèi)容渠道模塊項目流程行業(yè)趨勢分析競爭對手渠道變化分析渠道審計企業(yè)發(fā)展目標和資源外部分析內(nèi)部分析制定總體渠道發(fā)展策略制定渠道發(fā)展規(guī)劃渠道調(diào)整渠道建設(shè)XX微車渠道模塊項目主要包括四個方面內(nèi)容渠道模塊項目流程行業(yè)A.汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析A.汽車行業(yè)渠道發(fā)展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析目前，國外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營代理銷售流通模式，如美國由汽車生產(chǎn)廠家直接銷售的流通模式，如韓國介于上述兩種流通模式之間，既有通過獨立經(jīng)銷商也有通過廠家出資由經(jīng)銷商進行銷售的流通模式，如日本123目前，國外汽車生產(chǎn)廠家的渠道模式主要分成三種類型美國汽車銷售渠道模式美國形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營代理銷售流通模式特點描述在生產(chǎn)廠和零售商之間沒有批發(fā)這一層次規(guī)模較大的零售商可以擁有若干個自己的零售店或?qū)Ｙu店生產(chǎn)廠和零售商之間建立比較穩(wěn)定的合作關(guān)系生產(chǎn)廠不直接參與零售汽車生產(chǎn)廠地區(qū)銷售分公司地區(qū)銷售分公司地區(qū)銷售分公司……零售商零售商零售商零售商零售商零售商美國汽車銷售渠道模式美國形成了以汽車生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的專營代理英國汽車銷售渠道模式英國與美國渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和零售商之間選擇區(qū)域獨家分銷商作為廠家在當?shù)氐睦娲硖攸c描述利用不具備零售功能的區(qū)域獨家分銷商代表廠家在當?shù)亟M織銷售，將汽車批發(fā)給零售商分銷商和主要功能是管理車輛從生產(chǎn)廠家到銷售網(wǎng)絡(luò)和運輸過程，管理負責(zé)銷售的零售商網(wǎng)絡(luò)，為零倍商和消費者提供售后支援工作零售商以合同形式代為分銷商在特定地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)汽車生產(chǎn)廠區(qū)域分銷商區(qū)域分銷商區(qū)域分銷商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消費者英國汽車銷售渠道模式英國與美國渠道模式的主要區(qū)別是在生產(chǎn)廠和韓國汽車銷售渠道模式韓國汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售模式特點描述70年代主要采取零售商銷售渠道，但進入80年代后，由于廠家產(chǎn)量及規(guī)模不斷擴大，開始改為由廠家全部出資的直銷網(wǎng)絡(luò)消費者以為廠家的直銷方式?jīng)]有回扣，價格便宜，所以在韓國取得了成功汽車生產(chǎn)廠廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)廠家直銷網(wǎng)消費者韓國汽車銷售渠道模式韓國汽車生產(chǎn)廠家采取了典型的廠家直接銷售日本汽車銷售渠道模式與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中占有支配地位特點描述據(jù)日本汽車零售商聯(lián)合會分析，由廠家出資的零售商約占41.4%廠家出資的零售商分為兩種類型，一是以東京、大阪為代表的重要戰(zhàn)略市場，由于地價昂貴，投資龐大，零售店經(jīng)營成本高，一般由廠家出資成立零售商；二是有些零售商面臨經(jīng)營困難，廠家不愿丟掉該市場，所以出資幫其度過難關(guān)，最終使其代為廠家出資零售商渠道覆蓋范圍廣，經(jīng)營規(guī)模大，網(wǎng)點多汽車生產(chǎn)廠獨立經(jīng)銷商廠家出資的直銷商零售商零售商零售商零售商消費者消費者消費者消費者日本汽車銷售渠道模式與歐美相比，日本汽車生產(chǎn)廠家在銷售體制中IIIIII只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額很小的生產(chǎn)制造商才會在直銷中面臨較小的渠道沖突風(fēng)險自銷交易中銷售風(fēng)險取決于市場地位高低自銷交易中

銷售虧損的風(fēng)險低中高交易/競爭中的市場地位IIIIII類型特征品牌形象差市場進入激烈的市場競爭自銷作為一種進入市場的機會貨架攤位的激烈競爭眾多的替代品選擇交易中風(fēng)險很大市場領(lǐng)導(dǎo)者，最高的市場競爭地位“知名品牌”交易中風(fēng)險小，有自銷可能性資料來源:羅蘭?貝格IIIIII只有交易中擁有領(lǐng)導(dǎo)地位或份額很小的生產(chǎn)制造商才所以在競爭比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對直銷對象也有非常嚴格的限制舉例德國大眾的銷售渠道IBM的銷售渠道德國大眾汽車集團銷售部一級網(wǎng)點經(jīng)銷商二級網(wǎng)點服務(wù)站消費者消費者1）IBMIBM直銷公司IBM銷售公司計算機專營商店中間經(jīng)銷商代理商直銷用戶經(jīng)銷商用戶零售直銷郵購電話訂購小型企業(yè)個人職業(yè)用戶向大中形企業(yè)用戶銷售各種零售店特許專賣店某些行業(yè)的批量較大的用戶需求量較小的中間商及企業(yè)用戶1）限于社會名流，政府和本公司職員所以在競爭比較激烈的行業(yè)中，廠家很少采用直接銷售的形式，對直總體上，國外汽車流通體系可以歸納成六個比較明顯的特點以生產(chǎn)廠家為中心銷售渠道體系，強調(diào)對渠道的控制在大多數(shù)情況下實行市場責(zé)任區(qū)域分工制，保護分銷商和零售商的利益零售商的銷售和服務(wù)功能一體化開始出現(xiàn)直銷店和兼銷店并存的趨勢分銷商和零售商職能界定嚴格，分銷商負責(zé)批發(fā)業(yè)務(wù)，零售商負責(zé)終端銷售渠道較短，一般由兩個環(huán)節(jié)（一級網(wǎng)點、二級網(wǎng)點）組成142635國外汽車銷售渠道特點總體上，國外汽車流通體系可以歸納成六個比較明顯的特點以生產(chǎn)廠目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開始逐步向一些戰(zhàn)略性渠道選擇模式轉(zhuǎn)移目前重點資料來源：羅蘭.貝格可能的戰(zhàn)略性選擇服務(wù)飾件零部件/維修二手車高低低高橫向整合縱向整合直銷店合同式經(jīng)銷體系超級非汽車零售商網(wǎng)上營銷衛(wèi)星理念網(wǎng)上中介新車目前這種以垂直型合同式為主的經(jīng)銷商體系開始逐步向一些戰(zhàn)略性渠是否能實現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位與品牌特征相關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略性選擇特征分銷戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略選擇賣點：高端品牌價值服務(wù)要求高較高的網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：寶馬賣點：品牌價值高網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：歐寶、福特賣點：產(chǎn)品自身價值價格競爭力低網(wǎng)絡(luò)密度典型例子：現(xiàn)代、大宇客戶關(guān)系控制品牌形象表達市場滲透提高分銷效率市場進入/提高銷售溢價品牌大眾品牌價值品牌資料來源：羅蘭.貝格是否能實現(xiàn)這種戰(zhàn)略性選擇取決于汽車品牌的不同定位與品牌特征相分銷體系的里程碑主要進程通過選定市場建立自己的直銷點實行中心控制概念擁有不動產(chǎn)所有權(quán)運營公司中占有10%的資本份額從630個A類經(jīng)銷商中選取370個代為戰(zhàn)略型零售伙伴負責(zé)整個市場在市場中控制所有銷售和服務(wù)網(wǎng)點其它經(jīng)銷商降為B類客戶06/98: 終止與所有經(jīng)銷商的合同關(guān)系04/99: 發(fā)出與選定零售商建立的戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系意向書06/99:

完成關(guān)于改善網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的具體方法的談判12/00: 完成網(wǎng)絡(luò)調(diào)整和改善工作飛亞特引入中心控制概念加強對分銷渠道的控制分銷體系的里程碑主要進程通過選定市場建立自己的直銷點實行中心電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù)電子商務(wù)的特征資料來源:羅蘭?貝格售后售前售中提供創(chuàng)新的服務(wù)與經(jīng)銷商的溝通（服務(wù)要求信息提供，如時間、維修狀態(tài)、費用等）…信息（技術(shù)數(shù)據(jù)、構(gòu)成、價格）特定市場的營銷建立數(shù)據(jù)庫要求客戶的需求…車型輛結(jié)構(gòu)成本專用/融資試駕定貨改變規(guī)格網(wǎng)上付款支貨日期…忠誠度控制直接與客戶接觸客戶獲得增值利益電子商務(wù)將為客戶提供終身增值服務(wù)電子商務(wù)的特征資料來源:羅更多的消費者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購車已經(jīng)裝備有互聯(lián)網(wǎng)接入的車主通過互聯(lián)網(wǎng)售新車的重要程度準備裝備美國日本英國德國法國3533527663“互聯(lián)網(wǎng)，作為一種新車銷售渠道在未來將會……”整車廠零售商“成為一種主要渠道”

(互聯(lián)網(wǎng)銷售20~30%)“…將會非常重要”(10~20%)“…將會重要”(5~10%)“…將會不重要”(<5%)更多的消費者將使用互聯(lián)網(wǎng)獲取信息或購車已經(jīng)裝備有互聯(lián)網(wǎng)接入的功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場覆蓋的同時，利潤率也得以提高專業(yè)化服務(wù)和功能整合分銷資料來源:羅蘭?貝格專業(yè)化整合分銷較大銷售區(qū)域的分配銷售區(qū)域的支持工作管理和維護完善的展廳獨立的銷售配套通過精益服務(wù)支持來保證售后根據(jù)不同功能將增值鏈各環(huán)節(jié)進行分解以優(yōu)化每一功能新車展示、咨詢和銷售舊車展示、咨詢和銷售售后交通信息支持飾件、休閑和野營租貨和融資等目標利用專業(yè)化的優(yōu)勢經(jīng)濟規(guī)模聚售目標群營銷高效率增高利潤率減除當?shù)毓芾韱T提高資源利用功能整合分銷在保證以客戶為中心的最大市場覆蓋的同時，利潤率也消費者運用創(chuàng)新的電子商務(wù)模式的新競爭對手開始介入經(jīng)銷商/消費者關(guān)系中新銷售機構(gòu)與汽車相關(guān)的服務(wù)提供銀行業(yè)保險業(yè)租貨業(yè)網(wǎng)上汽車中介AMastercar.de網(wǎng)上低價中介商整車廠經(jīng)銷商企業(yè)、經(jīng)銷商和產(chǎn)品信息金融、租貨、保險保持優(yōu)惠與消費者溝通新車結(jié)構(gòu)融資服務(wù)二手車市場評估/價值透明一站式購車較低的個性化服務(wù)新車結(jié)構(gòu)二手車融資服務(wù)伙伴關(guān)系捆綁式服務(wù)提供二手車資料來源：羅蘭.貝格消費者運用創(chuàng)新的電子商務(wù)模式的新競爭對手開始介入經(jīng)銷商/消費大型百貨零售商業(yè)也開始涉及汽車銷售領(lǐng)域英國Asda超市新車銷售（一站式服務(wù)）建立零售品牌（Asda汽車）經(jīng)銷標志款，飛亞特、現(xiàn)代、雷諾強調(diào)Asda品牌價格透明創(chuàng)新的融資服務(wù)概念8個Asda直銷店提高當?shù)厥袌龇蓊~標志從2%到9.5%（東倫敦）飛亞特以空白業(yè)升到420輛（東倫敦）運營情況充分利用大型商場的巨大客流量充分利用交叉銷售潛能投資成本低沒有附加服務(wù)沒有二手車交易評價大型百貨零售商業(yè)也開始涉及汽車銷售領(lǐng)域英國Asda超市新車銷為了追求精益營銷模式,轎車制造商將其營銷的影響力不斷擴大,以求控制渠道制造商營銷部門

市場研究產(chǎn)品開發(fā)制造商與代理商的功能在變化轎車制造商市場（消費者）市場信息產(chǎn)品品牌/廣告產(chǎn)品/廣告銷售支持地區(qū)促銷直接推進銷售客戶關(guān)系管理銷售咨詢銷售活動售后服務(wù)經(jīng)銷商店內(nèi)促銷市場信息反饋產(chǎn)品反饋地區(qū)市場研究資料來源:羅蘭?貝格為了追求精益營銷模式,轎車制造商將其營銷的影響力不斷擴大,寶馬公司在日本目前通過實施嚴格的專賣網(wǎng)絡(luò)完全控制其產(chǎn)品銷售和營銷寶馬公司在日本的分銷模式寶馬寶馬日本公司授權(quán)獨立經(jīng)銷商其它獨立經(jīng)銷商日本消費者灰色市場寶馬擁有專賣專賣寶馬東京公司95%5%進口/營銷銷售舉例寶馬公司在日本目前通過實施嚴格的專賣網(wǎng)絡(luò)完全控制其產(chǎn)品銷售和今后幾年中國微車總體市場增長速度將明顯放慢，消費群體開始由大中城市向中、小城市及農(nóng)村地區(qū)轉(zhuǎn)移，以價格為主導(dǎo)的市場競爭日趨激烈中國微車總體市場市場競爭狀況總體價格水平持續(xù)下滑微車企業(yè)利潤水平不？下降消費者購買行為變化微車產(chǎn)品逐步分化成高端和低端兩個主要市場不同產(chǎn)品購買者的購買和為差異較大總體市場發(fā)展總體市場增長放慢企業(yè)生存發(fā)展空間有限競爭日趨激烈市場結(jié)構(gòu)變化消費重心由大中城市向二、三級地區(qū)轉(zhuǎn)移么人購車比例層繼續(xù)上升中國微車行業(yè)發(fā)展趨勢今后幾年中國微車總體市場增長速度將明顯放慢，消費群體開始由大中國微車業(yè)總體上已進入成熟期，但一些革新產(chǎn)品的推出延緩了產(chǎn)品生命周期的進程，形成對銷售渠道增值服務(wù)的差異化要求產(chǎn)品生命周期與渠道增值服務(wù)對渠道增值服務(wù)的要求市場增長率低高高低導(dǎo)入期衰退期成長期成熟期中國微車業(yè)中國微車業(yè)總體上已進入成熟期，但一些革新產(chǎn)品的推出延緩了產(chǎn)品采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國微車生產(chǎn)企業(yè)在未來市場競爭中取得成功的重要手段渠道結(jié)構(gòu)/運作能夠及時對快速變化的市場做出反應(yīng)渠道網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該具備更廣的覆蓋面和更強的滲透性渠道成本更低，運作效率更高123中國微車行業(yè)發(fā)展趨勢對渠道變化的影響渠道策略差異化，針對不同消費市場和消費群體的購買行為4總休市場增長速度放慢消費群體重心向二、三級地區(qū)轉(zhuǎn)移價格/利潤水平持續(xù)下滑購買行為/要求多樣化采取低成本、廣覆蓋和差異化的渠道策略是中國微車生產(chǎn)企業(yè)在未來昌河的渠道模式注重差異化和強化對渠道的控制力度差異化的渠道模式模式I模式II模式III模式IV總部省聯(lián)營公司經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商消費者總部省總代理區(qū)域代理區(qū)域代理消費者經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商總部區(qū)域代理區(qū)域代理消費者經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商區(qū)域代理總部經(jīng)銷商經(jīng)銷商經(jīng)銷商消費者舉例昌河的渠道模式注重差異化和強化對渠道的控制力度差異化的渠道模品牌營銷對汽車生產(chǎn)廠家來講越來越重要品牌推廣的重要性提高是因為……?除技術(shù)特性外需要附加特性途徑?為消費者提供附加價值?提高與競爭對手差異化的機會品牌價值的重要性資料來源：XXX消費者市場競爭? 更加個性化要求? 技術(shù)、產(chǎn)品和質(zhì)量日趨同質(zhì)化? 消費體差異化更加明顯? 品牌忠誠度不斷下降，品牌轉(zhuǎn)移速度快? 消費者個性特征對購車決策的影響明顯上升?汽車生產(chǎn)廠家不斷提出變化產(chǎn)品組合應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境? 努力提升品牌價值以進入高價格層次? 新的競爭對手不斷進入主流市場品牌營銷對汽車生產(chǎn)廠家來講越來越重要品牌推廣的重要性提高是因五菱將緊緊圍繞骨干經(jīng)銷商培養(yǎng)和品牌建設(shè)進行銷售渠道調(diào)整與上汽集團合作后將加快新產(chǎn)品、新車型投放市場，提高經(jīng)銷商的信心和積極性為經(jīng)銷商提供經(jīng)營包括五菱在內(nèi)的上汽集團的系列產(chǎn)品的機會，做大品牌，建設(shè)品牌店對現(xiàn)有經(jīng)銷商重新洗牌，篩選出優(yōu)秀的經(jīng)銷商作為渠道的骨干，在優(yōu)先供應(yīng)新產(chǎn)品等方面給予一系列支持，幫助其進一步發(fā)展壯大劃分區(qū)域經(jīng)營，保證銷量，做大規(guī)模舉例五菱將緊緊圍繞骨干經(jīng)銷商培養(yǎng)和品牌建設(shè)進行銷售渠道調(diào)整與上汽利用綜合的電子商務(wù)戰(zhàn)略在銷售和渠道方面支持中國微車制造商實現(xiàn)戰(zhàn)略目標成為可能網(wǎng)絡(luò)支持銷售和渠道目標的用途資料來源:羅蘭?貝格元件制造商經(jīng)銷商中介合約信息金融/保險談判銷售前銷售合伙終止送貨流程步驟合伙人增加銷售渠道控制通過一體化和自動化處理提高效率通過結(jié)合的跨越實質(zhì)的和自然的渠道的客戶關(guān)系管理增加客戶忠誠度創(chuàng)造新的財源增加銷售新的利潤區(qū)利用綜合的電子商務(wù)戰(zhàn)略在銷售和渠道方面支持中國微車制造商實現(xiàn)昌河在電子商務(wù)建設(shè)方面已邁開實質(zhì)性步伐公司總部省辦事處大經(jīng)銷商舉例昌河在電子商務(wù)建設(shè)方面已邁開實質(zhì)性步伐公司總部省辦事處大經(jīng)銷總結(jié)總結(jié)B.XX總體營銷目標和資源對渠道建設(shè)的要求B.XX總體營銷目標和資源對渠道建設(shè)的要求根據(jù)公司總體戰(zhàn)略定位，XX微車今后幾年的銷售目標必須明顯高于市場平均增長速度，其中為解決關(guān)聯(lián)交易，2002年實際銷售目標達到18萬臺，同比增長28.6%2萬輛14萬輛16萬輛增長15%增長>15%增長１5%2001年2002年2003年2004年確保微車市場領(lǐng)先者地位與競爭對手相對市場份額進一步擴大根據(jù)公司總體戰(zhàn)略定位，XX微車今后幾年的銷售目標必須明顯高于同時要求實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，XX之星將成為2002年銷售的主檔產(chǎn)品銷量增長及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速轉(zhuǎn)換2002年XX汽車價位轉(zhuǎn)換評價XX之星進入3—5萬的價格區(qū)域：競爭力強價位結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格上的快速切換對網(wǎng)絡(luò)運作有較大的影響2001年2002年2001年2002年30000臺25%長安之星目標銷量100000臺比例：62.5%3萬以下3-5萬5萬以上銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：銷量：比例：基型車２８６％同時要求實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的快速切換，XX之星將成為2002年銷售從市場容量和市場增長兩方面，可以把微車市場劃分為成熟市場、成長市場、明星市場和飽和市場四類，采取有針對性的營銷策略微車市場地區(qū)細分資料來源：XX公司，羅蘭?貝格分析增長速度[%]總體市場容量[輛]成長市場飽和市場吉林江西陜西黑龍江天津廣西湖北湖南福建山西海南遼寧甘寧青安徽河北江蘇浙江北京河南山東廣東明星市場成熟市場內(nèi)蒙古重慶四川1）按2001年1-10月啟票數(shù)推算2002年銷售目標不同的策略和目標明星市場成熟市場成長市場補充/飽和市場鞏固策略：保持投入，強化市場的領(lǐng)導(dǎo)地位滲透策略：尋求更大的機會和份額進攻策略：增加資源，爭取更高的份額防御策略：維持現(xiàn)有份額從市場容量和市場增長兩方面，可以把微車市場劃分為成熟市場、成根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場目標增長率，仍難以完成預(yù)定目標，必須通過商業(yè)渠道增加兩萬臺的商業(yè)庫存銷售增長：6000臺銷售增長：5000臺銷售增長：10000臺銷售增長：3000臺1234明星市場成熟市場潛力市場補充市場總體增長目標24000臺必須通過利用商業(yè)資源增加近兩萬臺商業(yè)庫存才能完成目標銷量目標40000臺差距根據(jù)設(shè)定的權(quán)值確定2001年四類市場目標增長率，仍難以完成預(yù)每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場的渠道成本最高明星市場銷量與成本增長比較成熟市場銷量與成本增長比較潛力市場銷量與成本增長比較補充市場銷量與成本增長比較15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市場銷量增長成本高于潛力市場三倍

舉例每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費用、渠道成本有顯著不同，渠道效率提高提升渠道價值利用商業(yè)資源降低目前的渠道成本只有低成本、高價值、充分利用商業(yè)資源的渠道結(jié)構(gòu)才能適應(yīng)2002年營銷目標的要求12341年內(nèi)XX汽車之星的快速切換銷售目標性提高28.6%降低分公司應(yīng)收帳款，解決關(guān)聯(lián)交易銷售成本控制逐漸走向利潤中心渠道效率提高提升渠道價值利用商業(yè)資源降低目前的渠道成本只有低XX近年市場份額提升和銷售網(wǎng)點變動函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點奪取競爭對手市場份額變得越來越難市場份額銷售網(wǎng)點依靠網(wǎng)點增加爭取市場份額正變得越來越困難建立直銷分公司和多開網(wǎng)點大幅度推動了銷售1998199920002001XX微車市場份額和銷售網(wǎng)點變動函數(shù)XX近年市場份額提升和銷售網(wǎng)點變動函數(shù)表明，靠增加網(wǎng)點奪取競現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營銷目標全國平均單點銷售能力提高XX五省單點銷售能力40.6%40.6%渠道效率必須超過競爭對手注釋：XX五省：四川，廣東，山東，河北和河南現(xiàn)有800余家經(jīng)銷商的單點銷售能力必須提高40.6%才能完成XX現(xiàn)有網(wǎng)點平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對手，反映XX渠道的價值和效率較低2001年主要微車品牌平均零售能力比較1）XX五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售總量（預(yù)）[輛]241131125134網(wǎng)點數(shù)208218282251平均網(wǎng)點零售能力[輛]1）統(tǒng)計數(shù)據(jù)包括四川、廣東、山東、河北和河南五省XX現(xiàn)有網(wǎng)點平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對手，在競爭對手的成熟市場，XX網(wǎng)點平均零售能力也明顯落后于競爭對手15040200300200XX60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳寶13332松花江23334XX牡丹江佳木斯大慶齊齊哈爾哈爾濱品牌零售網(wǎng)點數(shù)量最大單點銷售量在競爭對手的成熟市場，XX網(wǎng)點平均零售能力也明顯落后于競爭對前十名分公司通過對XX之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對XX之星的銷售起推動和支持作用前十名直供商基型車XX之星基型車XX之星總銷量17854總銷量21891前十名分公司通過對XX之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比價格定位較高的產(chǎn)品對渠道價值要求更高，實現(xiàn)XX之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價值，對渠道形態(tài)無需做大的調(diào)整高中低價格定位低渠道價值要素高渠道形態(tài)價格敏感度展場建設(shè)推銷技巧促銷活動標準化管理售后服務(wù)延伸服務(wù)品牌價值XX之星基型車價格定位較高的產(chǎn)品對渠道價值要求更高，實現(xiàn)XX之星的快速切換分公司快速擴張帶來的經(jīng)營成本過高和當?shù)厥袌鋈萘坎蛔阍斐珊芏喾止咎潛p,至少有37.6%的分公司2002年很難達到盈虧平衡分公司年銷售量分布（2001年預(yù)計）73543014968總數(shù)<150<300<450<600<750<900>900年銷量分公司快速擴張帶來的經(jīng)營成本過高和當?shù)厥袌鋈萘坎蛔阍斐珊芏喾纸鉀Q關(guān)聯(lián)交易最根本的辦法是通過培養(yǎng)高價值客戶、提高商業(yè)資源的利用以實現(xiàn)最終銷售培育高價值客戶利用商業(yè)資源工廠庫存轉(zhuǎn)化為商業(yè)庫存保證投放量和銷售能力覆蓋率促進最終銷售解決關(guān)聯(lián)交易從營銷系統(tǒng)解決關(guān)聯(lián)交易問題解決關(guān)聯(lián)交易最根本的辦法是通過培養(yǎng)高價值客戶、提高商業(yè)資源的商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮經(jīng)銷商的積極性商務(wù)政策要點分公司經(jīng)銷商調(diào)價對接商務(wù)支持/獎勵政策傭金政策運作機制和市場價格管理方法鼓勵批發(fā)，支持零售分公司牽頭檢查“三限”辦法分銷中心和分公司制定地區(qū)零售價格原則上不能批發(fā)限價格、限零售、限區(qū)域突破三限，罰款20000-40000元無條件享受傭金以承兌匯票付款者降低傭金欠款者充抵欠款享受專賣店獎勵500元和信息費在開票時直接體現(xiàn)必須驗收合格簽訂協(xié)議后方可享受年銷量在300臺以上者年終才與兌現(xiàn)分公司可申請直接享受降價折讓沉淀機型可申請調(diào)出60天以內(nèi)開票未銷售者對接60天以上不予對接沒有明確的滯銷車調(diào)換規(guī)定商務(wù)政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發(fā)揮新產(chǎn)品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如XX之星在全國各地區(qū)銷售有明顯的不平衡，同一區(qū)域內(nèi)銷售比例的差別很大華北東北華東西南XX之星市場推廣舉例河南39.2%河北9.54%黑龍江36.5%遼寧16.02%浙江34.59%江蘇25.23%重慶16.6%四川18.38%新產(chǎn)品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分C.XX微車渠道總體發(fā)展策略C.XX微車渠道總體發(fā)展策略中國微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個系統(tǒng)化的、富于競爭性的銷售渠道策略銷售復(fù)雜性時間交易中要求的提高對新銷售渠道的有限的吸納能力逐漸增加的渠道沖突的危險行業(yè)趨同業(yè)務(wù)范圍擴大傳統(tǒng)渠道飽和必須在許多行業(yè)中進行多渠道銷售購買行為的變化對高盈利性的銷售渠道進行正確的戰(zhàn)略選擇制定有說服力的銷售計劃，這一計劃能適應(yīng)特定的渠道要求不同渠道計劃或渠道控制之間的協(xié)調(diào)銷售組織和機構(gòu)安排對銷售渠道的適應(yīng)1234資料來源:羅蘭?貝格銷售渠道戰(zhàn)略性的挑戰(zhàn)中國微車日益增加的銷售復(fù)雜性要求一個系統(tǒng)化制定XX微車總體渠道策略必須遵循五個原則制定XX渠道策略的原則渠道成長性：渠道的質(zhì)量效率必須能夠支持企業(yè)長遠、穩(wěn)定的發(fā)展渠道可控性：渠道策略必須體現(xiàn)XX公司對整個銷售網(wǎng)絡(luò)核心的控制力度渠道經(jīng)濟性：渠道策略在確保完成企業(yè)總體發(fā)展目標的前提下，盡可能走低成本、市場化的道路渠道適應(yīng)性：渠道策略必須和企業(yè)總體發(fā)展策略相匹配，具有前瞻性和競爭性渠道安全性：渠道的監(jiān)控和管理機制必須適應(yīng)市場競爭環(huán)境的要求12345制定XX微車總體渠道策略必須遵循五個原則制定XX渠道策略的原XX微車渠道總體策略是通過樹立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一批高價值經(jīng)銷商隊伍營造XX的渠道核心競爭力至2005年XX直銷網(wǎng)絡(luò)零售能力總和占總銷量20%左右在經(jīng)銷商力量一般或薄弱地區(qū)，直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)成為微車零售主渠道直銷專營店是展示或建設(shè)XX品牌形象的主要載體之一，推動XX微車不斷向前發(fā)展直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖至2005年高價值經(jīng)銷商的零售能力總和占總銷量的50%左右高價值經(jīng)銷商在其經(jīng)營區(qū)域內(nèi)能發(fā)揮零售主渠道作用，具有與競爭對手經(jīng)銷商競爭的實力和能力高價值經(jīng)銷商是推進XX全國品牌建設(shè)的主力軍高價值經(jīng)銷商隊伍XX渠道的核心競爭力XX微車總體渠道策略XX微車渠道總體策略是通過樹立直銷網(wǎng)絡(luò)的渠道領(lǐng)袖地位和培養(yǎng)一目前XX分公司(地區(qū))分公司零售區(qū)域市場管理批發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷商沖突未來XX分公司(省)區(qū)域市場管理批發(fā)XX直接銷售社會商家實現(xiàn)這一渠道策略的前提是在零售終端必須將XX分公司的渠道職能和組織職能徹底分開，形成公平競爭的渠道機制XX分公司組織職能和渠道職能的分離目前XX分公司(地區(qū))分公司區(qū)域批發(fā)經(jīng)經(jīng)沖突未來XX分公司(分公司現(xiàn)有運行機制主要在五個方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突結(jié)算方式資源分配特價資源降價對接市場規(guī)范分公司商家解決辦法沒有嚴格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨進貨嚴格現(xiàn)款現(xiàn)貨對分公司核定一個周轉(zhuǎn)資金額后全部現(xiàn)款現(xiàn)貨緊俏資源首先得到滿足不能得到緊俏資源一律公開資源甚至優(yōu)先供應(yīng)商家個別品種享受特批價一般不能享受特批價盡量控制非正常原因的特批降價對接無時間限制或允許對接時間較長嚴格按60天對接按90天全面一致有異地批發(fā)權(quán)銷售價格偏低限制批發(fā)理想中市場售價較高禁止批發(fā)統(tǒng)一零售價支持分公司現(xiàn)有運行機制主要在五個方面與經(jīng)銷商發(fā)生沖突結(jié)算方式資源模式A：垂直雙線渠道XXX在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模式模式B：垂直單線渠道兩種渠道發(fā)展模式銷售公司?。▍^(qū)域）分公司片區(qū)A片區(qū)B…XX直銷店經(jīng)銷商XX直銷店經(jīng)銷商……總部直供商批發(fā)管理片區(qū)A經(jīng)理片區(qū)B經(jīng)理…銷售公司?。▍^(qū)域）分公司片區(qū)A片區(qū)B…XX直銷店經(jīng)銷商XX直銷店經(jīng)銷商……管理批發(fā)模式A：垂直雙線渠道XXX在此基礎(chǔ)上提出兩種可能的渠道發(fā)展模兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢分析模式A：垂直雙線渠道模式B：垂直單線渠道直供商數(shù)量較多，規(guī)模較大，交易頻率高直供商在區(qū)域市場能發(fā)揮主渠道作用直供商與區(qū)域市場其他零售終端價格保持一致雖有一定數(shù)量的直供商，但總體對所在區(qū)域市場影響不大直銷網(wǎng)絡(luò)和非直供商發(fā)揮主渠道作用直供商與XX直銷店和一般經(jīng)銷商存在沖突直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場管理難度直供商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場混亂回款速度慢，財務(wù)控制難度和風(fēng)險增大大的直供商可能會持反對意見，阻礙計劃執(zhí)行兩種渠道模式比較適用條件優(yōu)點缺點直供商單一，便于總部與大商家的管理和溝通現(xiàn)款現(xiàn)貨便于回款和進行財務(wù)控制省分公司統(tǒng)一對區(qū)域市場進行管理和控制減少直供商與一般經(jīng)銷商的矛盾，直供商的利益可在銷售政策中予以體現(xiàn)直供商與區(qū)域分公司存在沖突，增加區(qū)城市場管理難度直供商與一般經(jīng)銷商存在沖突，容易造成市場混亂兩種渠道模式適用條件和優(yōu)、劣勢分析模式A：垂直雙線渠道模式B從長遠來看，XXX建議XX能夠采用模式B模式B有利于XX公司對區(qū)域市場進行規(guī)范和統(tǒng)一管理，防止經(jīng)銷商利用其在總部直接進貨在貨源和價格方面的優(yōu)勢沖擊市場各地分公司的組織管理職能和批發(fā)功能統(tǒng)一由省分公司行使，直供商從總部和從省分公司進貨原則上沒有差別，進貨價和終端零售價應(yīng)與一般經(jīng)銷商保持一致，其對直供商的優(yōu)惠主要體現(xiàn)在年底返利上，不會影響直供商的積極性建議采用垂直單線渠道模式從長遠來看，XXX建議XX能夠采用模式B模式B有利于XX公司在新渠道拓展方面，針對微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價值，XX公司應(yīng)考慮利用高端產(chǎn)品進入轎車渠道體系，并著手構(gòu)建未來電子商務(wù)的銷售/渠道控制平臺微車行業(yè)和XX產(chǎn)品特征電子商務(wù)發(fā)展趨勢嘗試進入轎車渠道體系構(gòu)建電子商務(wù)銷售/渠道控制平臺微車行業(yè)總體上受國家政策限制，發(fā)展速度緩慢轎車市場重心下移和農(nóng)用車商檔化擠壓微車市場，迫使微車企業(yè)尋求新的發(fā)展空間微車向高、低兩端發(fā)展，高端產(chǎn)品作為微車企業(yè)新的發(fā)展空間之一，有必要利用新的銷售渠道(如XX雪虎等)未來幾年電子商務(wù)在中國發(fā)展速度將明顯加快，作為一種新的營銷/銷售工具，具有巨大的潛在發(fā)展空間國內(nèi)主要競爭對手昌河又著手電子商務(wù)建設(shè)并將？作為市場管理和提高銷售效率的重要工具電子商務(wù)明顯可以加強生產(chǎn)廠家對渠道的控制新渠道拓展策略在新渠道拓展方面，針對微車產(chǎn)品兩極化和電子商務(wù)巨大的潛在價值D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）D.XX微車渠道建設(shè)規(guī)劃（至2005年）渠道計劃的目標就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標渠道規(guī)劃程序IIIIIIVI確定顧客特定的確渠道要求結(jié)構(gòu)渠道要求的市場提升對所有銷售渠道的戰(zhàn)略主攻方向的定義具體的渠道計劃調(diào)查問卷特定渠道定位優(yōu)先要求卡片1. 咨詢2. POS-培訓(xùn)3. 物流4. …渠道l1–––15

渠道1戰(zhàn)略 …品種 …價格/供貨. …… …HAP供貨意愿+-計劃要求目錄必須包含行業(yè)特定的成功條件通過深入交談所獲得的觀點的論證市場中的專家磋商得出詳細的渠道結(jié)構(gòu)渠道特定的目標與策略的確定每個渠道的定義與主要業(yè)務(wù)所有渠道業(yè)務(wù)及預(yù)算的詳細描述資料來源:羅蘭?貝格渠道計劃的目標就是能夠滿足顧客的要求和企業(yè)發(fā)展目標渠道規(guī)劃程最小網(wǎng)點運行規(guī)模（包括固定成本和資產(chǎn)回報率）最小網(wǎng)點行業(yè)運行規(guī)模（例如：經(jīng)營人員數(shù)量和必備的服務(wù)內(nèi)容）出于競爭目的必須的網(wǎng)點覆蓋（與主要競爭對手相比）市場潛能用戶接受銷售和服務(wù)的最遠距離（時間/距離）六個主要因素決定網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點數(shù)量資料來源:羅蘭?貝格理想網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)點數(shù)量區(qū)域和人口的覆蓋程度最小網(wǎng)點運行規(guī)模（包括固定成本和資產(chǎn)回報率）最小網(wǎng)點行業(yè)運行潛在的市場專家淘汰者低高低經(jīng)銷商行為對經(jīng)銷商的評估為確定現(xiàn)有經(jīng)銷商在未來工作中的作用提供系統(tǒng)框架銷售表現(xiàn)評估新車銷售市場份額客戶忠誠度服務(wù)反饋備用零件銷售...結(jié)構(gòu)評估財政結(jié)構(gòu)地點建筑工作團隊管理戰(zhàn)略上的合伙人高市場吸引力總體市場潛在市場Dacia市場份額購買能力公司客戶密度經(jīng)銷商評估組合資料來源:羅蘭?貝格潛在的市場專家淘汰者低高低經(jīng)銷商行為對經(jīng)銷商的評估為確定現(xiàn)有制定XX微車總體渠道規(guī)劃有五個方面的假設(shè)前提制定渠道規(guī)劃的前提假定中國微車總體市場需求以年均12%的速度增長（已對政策因素做適當調(diào)整）XX的目標市場份額為30%網(wǎng)絡(luò)總體承載能力應(yīng)達到銷售目標的1.2倍進入轎車渠道僅是一種戰(zhàn)略性選擇，是對目前微車主渠道的補充電子商務(wù)作為一種營銷/渠道控制工具，尚不具備網(wǎng)上交易功能制定XX微車總體渠道規(guī)劃有五個方面的假設(shè)前提制定渠道規(guī)劃的前XX微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(2001~2005)20012002200320042005年份網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)100020100030100035100040100050網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)50050500100500120500150500180網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)25070250150250200250250250270網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)15050150200150200150250150250網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)100684100300100200100200100150網(wǎng)點零售規(guī)模網(wǎng)點數(shù)1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年銷售目標[萬輛]1)：指轎車渠道XX微車渠道及網(wǎng)絡(luò)發(fā)展規(guī)劃(2001~2005)200120網(wǎng)點布局的廣度和深度規(guī)劃年份20012002200320042005東北片區(qū)華北片區(qū)華東片區(qū)華南片區(qū)西北片區(qū)西南片區(qū)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)一級城市網(wǎng)點數(shù)二級城市網(wǎng)點數(shù)三級城市網(wǎng)點數(shù)網(wǎng)點布局的廣度和深度規(guī)劃年份2001200220032004E.XX微車渠道調(diào)整方案E.XX微車渠道調(diào)整方案E.1渠道調(diào)整方案E.1渠道調(diào)整方案根據(jù)XX總體渠道發(fā)展策略制定對現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個步驟渠道調(diào)整流程確定調(diào)整目標和標準實施渠道調(diào)整方案渠道調(diào)整思想渠道調(diào)整方法渠道調(diào)整標準市場基型標準經(jīng)銷商分類標準三種類型分公司界定分公司再定位分公司轉(zhuǎn)型計劃經(jīng)銷商發(fā)展計劃成立專門的渠道調(diào)整方案實施小組確定實施進程實施推進/監(jiān)控1)：具體經(jīng)銷商發(fā)展計劃將在渠道建設(shè)中進行分析制定分公司轉(zhuǎn)型計劃制定經(jīng)銷商發(fā)展計劃1）根據(jù)XX總體渠道發(fā)展策略制定對現(xiàn)有渠道的調(diào)整方案，具體分三個通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營銷資源，實現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別化和XX經(jīng)銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調(diào)動廠、商兩方面的積極性整合渠道網(wǎng)絡(luò)整合營銷資源XX分公司直銷管理模式差別化強化區(qū)域管理的統(tǒng)一提高零售終端的銷售能力建立直銷的核心競爭優(yōu)勢管理目標差別化職能差別化結(jié)構(gòu)/形式差別化資源投入差別化XX經(jīng)銷商管理差別化擴展現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍充分利用商業(yè)資源穩(wěn)定XX忠誠客戶網(wǎng)絡(luò)管理目標差別化合作方式差別化產(chǎn)品投向差別化銷售支持差別化通過整合現(xiàn)有渠道網(wǎng)絡(luò)和營銷資源，實現(xiàn)分公司直銷管理模式的差別XX整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持差別化支持銷售獎勵/內(nèi)部激勵資源額度分配管理目標/職能組織結(jié)構(gòu)/形式標準化控制核心業(yè)務(wù)流程標準化供貨價格標準化盈利控制標準化資源投放方向控制整合資源策略快速反應(yīng)能力細分市場和目標市場建立多重安全預(yù)警機制從根本上控制價格沖突XX整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素市場類型渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場類型和當?shù)亟?jīng)銷商經(jīng)營情況，區(qū)別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位現(xiàn)有分公司市場定位渠道調(diào)整方法以批發(fā)為主的管理型分公司以批零為主的控制型分公司以零售為主的推進型分公司高低中分公司定位當?shù)亟?jīng)銷商能力鞏固型進攻型滲透型市場類型渠道具體調(diào)整分兩步，首先分析區(qū)域市場類型和當?shù)亟?jīng)銷商在此基礎(chǔ)上決定XX公司在當?shù)厥袌龅那滥Ｊ胶凸芾砟Ｊ?，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開，XX直銷網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)平等競爭、共同發(fā)展現(xiàn)狀調(diào)整后區(qū)域組織和市場管理批發(fā)和零售區(qū)域組織和市場管理批發(fā)分公司轉(zhuǎn)型區(qū)域組織和市場管理批發(fā)和零售市場管理（由管理型分公司執(zhí)行）零售區(qū)域組織零售零售管理型分公司控制型分公司推進型分公司在此基礎(chǔ)上決定XX公司在當?shù)厥袌龅那滥Ｊ胶凸芾砟Ｊ剑菊{(diào)整后的地區(qū)分公司作為XX直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，省分公司將統(tǒng)一行使區(qū)域組織、管理和批發(fā)職能調(diào)整后的地區(qū)分公司作為XX直銷店不再具備市場管理和批發(fā)職能，各省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能省公司核心職能成本中心：對預(yù)算總額負責(zé)業(yè)務(wù)管理：對銷售目標負責(zé)全權(quán)處理區(qū)域內(nèi)客戶開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展、市場管理等業(yè)務(wù)整合資源：全面整合政策資源、調(diào)價資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略各省分公司將承擔(dān)整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能省公區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題區(qū)域(省)公司整合資源及分理平臺原分銷中心實際職能/機制業(yè)務(wù)分理市場策劃財務(wù)售后……區(qū)域(省)分公司經(jīng)銷商/專賣店總部職能片區(qū)副總職能副總分公司職能處長分銷中心區(qū)域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混上海大眾渠道模式和管理結(jié)構(gòu)上海大眾實施“精益銷售”模式，把強化區(qū)域市場管理和培育特許經(jīng)銷商結(jié)合起來，取得了明顯成果成功因素描述上海大眾”精益銷售”模式上海大眾集團地區(qū)分銷中心特許經(jīng)銷商一般經(jīng)銷商400100地區(qū)分銷中心功能完善，主要包括八大功能，即整車批發(fā)、儲運分流、配件配送、資金結(jié)算、信息反饋、服務(wù)支持、商家培訓(xùn)與評估以及市場的管理與規(guī)范整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。培育特許經(jīng)銷商，精簡一般經(jīng)營單位，特許經(jīng)銷商上升到近百家，一般經(jīng)營單位由1200多家整頓至300多家，整頓后桑車經(jīng)銷商總數(shù)約500家，全年銷量持續(xù)保持增長推進經(jīng)銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統(tǒng)一向當?shù)亟?jīng)銷商供貨。經(jīng)銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預(yù)報不同需求，總部保留對需求預(yù)報計劃25%的修正權(quán)舉例上海大眾渠道模式和管理結(jié)構(gòu)上海大眾實施“精益銷售”模式，把強市場類型的分類標準A突破進攻型B防御鞏固型C滲透蠶食型大2000以上中1000-2000小1000以下市場占有率20%以下市場占有率30%以上市場占有率20%-30%市場占有率20%以下市場占有率30%以上市場占有率20%-30%，市場增長率小于20%市場占有率20%以下，市場增長率10%以下市場占有率20%-30%，市場增長率大于10%市場占有率20%以下，市場增長率10%以上市場占有率30%以上市場占有率20%-30%而市場增長率在10%以下市場占有率20%-30%市場類型市場類型市場容量市場類型市場類型的分類標準ABC大中小市場占有率20%以下市場占有率具體標準123市場占有率市場增長率市場容量2000以上市場容量1000-2000市場容量1000以下30%以上20%-30%20%以下20%以上10%-20%10%以下20%以上10%-20%10%以下20%10%-20%10%以下BBCBBBBBBBCAB,CBB,CCCCACAAAACCB具體標準123市場占有率市場增長率市場容量2000以上市場容經(jīng)銷商類型標準經(jīng)銷商類型簡單描述標準ABCD銷售能力強資金能力強銷售能力強資金不足銷售能力不強資金能力強銷售能力不強資金不足2000以上1000-20001000以下銷售能力500以上資金不足銷售能力300-500，資金足，成長性大；能力375以上，資金實力足；能力150-375，資金足，成長性大能力250以上，資金足；能力150-250，資金足，成長性大能力500以上，資金不足；能力300-500，資金不足；能力300以上，資金不足，成長性大能力375以上，資金不足，成長性大；能力150以下，資金不足，成長性大能力250以上，資金不足；能力150-250，資金不足，成長性大能力300-500，資金足，成長性??；能力300以下，資金不足能力150-375，資金足，成長性?。荒芰?50以下，資金不足能力150-250，資金足；能力150以下，資金足能力300-500，資金不足，成長性?。荒芰?00以下，資金不足能力150-375，資金不足；能力150以下，資金不足能力250以上，資金不足，成長性??；能力150-250，資金不足；能力150以下，資金不足經(jīng)銷商類型標準經(jīng)銷商簡單描述標經(jīng)銷商類型銷售能力1）資金實力2）成長性3）銷售能力市場容量Q1>2000能力市場容量Q21000-2000能力市場容量Q3<1000Qix25%以上Qix15%-25%（區(qū)間）Qix15%以下足不足足不足足不足大大大大大大小小小小小小500以上300-500300以下AABBACBB,DCCB,DD375以上150-375150以下AABBACB,DDCCB,DD250以上15-250150以下AABB,DA,CCB,DDCCDD注釋：1）假設(shè)XX在當?shù)仄骄袌龇蓊~在30%，經(jīng)銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于25%為大，在15%-25%為中，小于15%為小2）經(jīng)銷商資金實力按XX市場占有率30%，周轉(zhuǎn)期2個月存貨折算，分為足與不足3）經(jīng)銷商成長性指經(jīng)銷商銷量增長與當?shù)厥袌銎骄鲩L率本月比較，分為大（含平）和小兩類經(jīng)銷商類型銷售能力1）資金實力2）成長性3）銷售能力市場容量實施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭?貝格建議采用第三種方式進入全面調(diào)整后會造成一定時期內(nèi)業(yè)績下降區(qū)域組織管理力量如跟不上會造成部分地區(qū)管理失控現(xiàn)有經(jīng)銷商可能不能在短時期內(nèi)承擔(dān)起XX賦予的使命全面調(diào)整，一步到位選1-2個省進行方案試點后，在全國全面鋪開，一步到位選1-2個省進行方案試點后，再分省逐步調(diào)整，省內(nèi)調(diào)整一步到位通過試點對調(diào)整方案進行改善，提高方案的科學(xué)性和可操作性通過試點制造改革輿論，便于其他地區(qū)人員做好改革準備在一定程度上加強經(jīng)銷商的信心邊試點對方案進行修正，確保了方案的科學(xué)性對銷售業(yè)績影響不大有利于分公司職能的轉(zhuǎn)變和對經(jīng)銷商的培育便于區(qū)域組織的構(gòu)建和管理人員的充實全國統(tǒng)一行動，有利于實現(xiàn)XX總部做到發(fā)展策略短時期內(nèi)可以迅速調(diào)動經(jīng)銷商的積極性克服調(diào)整先后造成的地區(qū)混亂組織管理力量薄弱造成部分地區(qū)的管理失控許多遺留問題不能得到有效解決經(jīng)銷商的積極性的提高需要一個過程短時期內(nèi)業(yè)績會下降對實現(xiàn)總體渠道發(fā)展策略的進程有一定影響廠商沖突現(xiàn)象短期內(nèi)難以消除123實現(xiàn)渠道調(diào)整的三種方式實施渠道調(diào)整的方式有三種，羅蘭?貝格建議采用第三種方式進入全若選擇方式3，其它非試點省內(nèi)的XX直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識的向組織職能和渠道職能兩端發(fā)展，主要是根據(jù)地區(qū)商業(yè)資源的實際狀況和競爭態(tài)勢影子網(wǎng)絡(luò)當市場培育薄弱當經(jīng)銷商信心、能力不足競爭對手強大商業(yè)資源缺乏直銷網(wǎng)絡(luò)實體化發(fā)展：渠道功能越來越強地區(qū)管理辦事處管理型分公司控制性分公司推進型分公司連鎖展場渠道領(lǐng)袖協(xié)調(diào)、支持經(jīng)銷商支持、服務(wù)服務(wù)、支持、控制批發(fā)、零售、控制零售、促銷、推進規(guī)?；闶郛擷X汽車市場培育較為成熟，銷量穩(wěn)定當XX經(jīng)銷商愈益壯大，廠商沖突明顯商業(yè)資源豐富組織功能增強：直銷網(wǎng)絡(luò)虛擬化發(fā)展形式職能若選擇方式3，其它非試點省內(nèi)的XX直銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)有意識的向組織職“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進行動態(tài)調(diào)整的差異化發(fā)展方向當經(jīng)銷商培育成功經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向或市場出現(xiàn)重大變化沒有場地成本人員較少依賴經(jīng)銷商銷售場地成本高人員多與其他經(jīng)銷商有沖突零售業(yè)務(wù)量較大較大規(guī)模展場依靠分公司零售招聘人員全面介入零售市場逐漸退出零售市場壓縮場地人員以控制和服務(wù)職能為主推進型分公司/零售專賣店辦事處/分理型下一步賣場/專賣店辦事處/管理分公司現(xiàn)在“影子網(wǎng)絡(luò)”反映了直銷網(wǎng)絡(luò)根據(jù)XX需要和經(jīng)銷商發(fā)展進行動態(tài)調(diào)在制定和實施分公司轉(zhuǎn)型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉(zhuǎn)型過渡計劃，盡量避免影響XX總體營銷目標的實現(xiàn)過渡計劃需考慮的關(guān)鍵問題從方案制定到實施完成，中間應(yīng)分成幾個階段每一不同階段的實施對象、實施區(qū)域是什么分公司轉(zhuǎn)型后的區(qū)域市場職能空缺如何填補分公司與當?shù)亟?jīng)銷商的遺留問題怎么解決分公司轉(zhuǎn)型與當?shù)亟?jīng)銷商的培育如何銜接在制定和實施分公司轉(zhuǎn)型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉(zhuǎn)型過渡計E.2渠道建設(shè)E.2渠道建設(shè)XXX建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略不同類別市場的渠道策略培養(yǎng)高價值客戶建立有領(lǐng)袖地位的直銷店打擊競爭對手渠道通過穩(wěn)定現(xiàn)有的確到來穩(wěn)定現(xiàn)有份額以管理渠道的沖突為重點爭取競爭對手的商業(yè)資源管理渠道沖突降低渠道成本明星市場：整合發(fā)展策略成熟市場：渠道穩(wěn)定策略潛力成長市場：渠道擴張飽和/補充市場：渠道競爭策略快速擴張現(xiàn)有渠道規(guī)模注重渠道零售能力的不斷提升從結(jié)構(gòu)上適當避免渠道重沖突XXX建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略不同類別市場的高價值客戶是對XX銷售目標實現(xiàn)有重大貢獻的客戶群體描述高價值客戶對XX的貢獻越來越大結(jié)算無風(fēng)險銷量較小對XX要求不高銷售額有提升開始投入資金對XX要求越來越高不滿足于合作方式和利潤水平銷量大幅度提升XX品牌成為主推品牌高層互訪在區(qū)域內(nèi)所占銷售比例越來越高尋求更緊湊的合作方式大筆資金投入，投資性合作關(guān)系建立結(jié)算要求銷量資金高要求合作方式品牌利潤緊密合作方式投資關(guān)系銷量貢獻安全區(qū)要素合作區(qū)要素貢獻區(qū)貢獻度大高價值客戶是對XX銷售目標實現(xiàn)有重大貢獻的客戶群體描述高價值通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r值客戶高價值客戶成長曲線積極響應(yīng)滿足需求推動期望更大批量進貨和投入安全尊重表揚與獎勵利潤增高得到幫助信息利潤突破得到機會更大推動更高期望成就感通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵客戶繼續(xù)和擴大經(jīng)營XX微車，XX在短期內(nèi)需要對客戶進行分類，實行差別化管理描述、定義評定5~10%20~30%60~70%5%以內(nèi)鉆石客戶黃金客戶特約客戶可拒絕客戶在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前5名者認同/支持XX的市場管理規(guī)范有銷售潛力和良好的資金支付能力無不良帳務(wù)省分公司經(jīng)理選定大區(qū)副總批準報本部備案在省分公司區(qū)域之內(nèi)XX銷售規(guī)模前10名者認同、支持XX市場管理規(guī)范不良帳務(wù)小良好的資金支付能力其他客戶良好的資金支付能力經(jīng)營狀況不善，銷量較小不認同、支持XX價格管理規(guī)范，惡意行為多為提高客戶的穩(wěn)定性和忠誠度，激勵客戶繼續(xù)和擴大經(jīng)營XX微車，客戶差別化支持一覽表型號黃金客戶遺留問題解決貨源保證新產(chǎn)品投放促銷活動支持賣場建設(shè)賣點包裝市場保護團體激勵個人激勵日清、周清、月清高層次拜訪業(yè)界情報售后保障待拒絕客戶鉆石客戶特約客戶承諾不承諾客戶差別化支持一覽表型號黃金客戶遺留問題解決待拒絕客戶鉆石客通過差別化的利潤機制的刺激來管理經(jīng)銷商行為德國大眾的差別化利潤和報酬制度100,0%11,0-14,6%0,0-2,2%0,0-1,5%0,0-1,0%0,0-1,0%89,0-79,7%LupoGolf/VentoPassat/SharanPoloCabrio11,0%13,2%13,8%12,0%14,6%KUMZ1,0%2,2%0,0%2,0%11,0%–19,5%?19980,75%0,5%0,5%公開價格基本利潤附加利潤絕對獎金利潤相對獎金利潤客戶滿意度進貨價格由式樣決定由車商類型決定實際銷量由于國家的不同而引起的銷售業(yè)績的變化對車商的形象分析中得出結(jié)論1) K:VW-DealerU:通常意義上的車商M:品牌專屬車商 Z:VWcenter資料來源：德國大眾舉例通過差別化的利潤機制的刺激來管理經(jīng)銷商行為德國大眾的差別化利對于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價值經(jīng)銷商和集團客戶，XX可以采取“菜單式”產(chǎn)品定制，也可以實現(xiàn)營銷及服務(wù)的定制化菜單式產(chǎn)品定制營銷服務(wù)定制化技術(shù)服務(wù)選擇發(fā)貨條件選擇培訓(xùn)方式選擇價格個性化需求財務(wù)結(jié)算方法產(chǎn)品配量及價格產(chǎn)品顏色產(chǎn)品技術(shù)等級…戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價值經(jīng)銷商和集團客戶對于戰(zhàn)略性投資關(guān)系的高價值經(jīng)銷商和集團客戶，XX可以采取“菜通過打擊競爭對手的營銷渠道強化XX的渠道競爭力重慶XX的渠道競爭力爭取競爭對手的渠道資源打擊競爭對手渠道在同一渠道中爭取競爭對手的客戶通過打擊競爭對手的營銷渠道強化XX的渠道競爭力重慶XX的爭取XXX建議重點通過關(guān)系營銷和有針對性的資源投放爭取競爭對手的銷售渠道充分了解目標客戶高效率不間斷拜訪創(chuàng)造多渠道了解機會個人友誼的建立充分展示品牌、產(chǎn)品、政策等優(yōu)勢充分了解競爭對手弱勢競爭對手危機擴大化交流…99%的關(guān)系營銷了解其需求認真評估其銷售能力在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，略微增加投放量針對性資源和建議性操作1%的針對性資源投放99+1策略鍥而不舍的頑強作風(fēng)和靈活的公關(guān)技巧至關(guān)重要爭取競爭對手的渠道：99+1策略XXX建議重點通過關(guān)系營銷和有針對性的資源投放爭取競爭對手的當競爭對手的渠道短時期內(nèi)不能為我所用時，XX銷售組織宜集中資源進行打擊，以擴大和保持市場份額，但仍要不斷尋求合作的契合點對雙方合作永不說”不”維持和尋求一些聯(lián)系不斷創(chuàng)造合作和溝通的機會有針對性的拜訪…尋求和維持1%的合作機會不間斷的宣傳和促銷有針對性的產(chǎn)品投放尋找競爭制勝的突破口XX優(yōu)勢擴大化的不斷宣傳…集中99%的資源進行打擊1+99策略集中打擊是為了尋求更快更好的合作打擊競爭對手渠道：1+99策略當競爭對手的渠道短時期內(nèi)不能為我所用時，XX銷售組織宜集中資貼身緊逼策略在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對手的份額貼身緊逼策略對銷售一線組織的要求爭取渠道內(nèi)的最大銷售份額，最大限度地利用渠道的銷售能力人員的專業(yè)培訓(xùn)推銷技巧、產(chǎn)品賣點的專業(yè)設(shè)計對企業(yè)忠誠、高昂的推銷熱情與經(jīng)銷商有更好的關(guān)系針對性的促銷手段、工具、人員和技巧在車輛投放、展場布置、樣車管理、人員規(guī)范都要領(lǐng)先競爭對手爭取每一天每一周的銷售優(yōu)勢對零售市場必須快速反應(yīng)把競爭對手的份額一臺臺地涌出去貼身緊逼策略在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對手商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶XX2001年利用了1.2億的商業(yè)資金約占總體資金的6.7%商業(yè)銷售能力商業(yè)資金商業(yè)服務(wù)當?shù)鼗瘍?yōu)勢商業(yè)品牌商業(yè)場地商業(yè)資源XX商業(yè)資金利用狀況分析方法XX商業(yè)資金利用狀況全國2001年銷售65萬臺，單臺35000元銷售額為227.億；微車行業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)率為3.5次/年投放量資金總額65億各廠家投放資金為47億，其中XX占15億商業(yè)資金為65億-47億=18億8.3%6.7%南京XX1.5億重慶XX1.2億商業(yè)資源最重要的組成部分是商業(yè)資金和商業(yè)銷售能力，重慶XX2微車行業(yè)整體利潤水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴重，但XX之星投放和高價值營銷方式會給經(jīng)銷商帶來新的利潤增長點，為爭取更多的商業(yè)資源創(chuàng)造新的機會資金追隨利潤高價值營銷方式爭取商業(yè)資金商業(yè)資金資金回報率高價值營銷方式爭取更多商業(yè)資金支持新的利潤增長點相對高的利潤水平高價值客戶培育微車行業(yè)整體利潤水平不斷下滑，行業(yè)內(nèi)商業(yè)資金流失嚴重，但XX通過多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤水平，有利于實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的無風(fēng)險銷售方式提升客戶的利潤水平合作方式/合作信心市場管理/價格規(guī)范銷售服務(wù)/售后服務(wù)商務(wù)政策/降價資源廣告資源產(chǎn)品投放高價值營銷方式針對性資源投放吸納資金實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的結(jié)算方式通過多種管理手段、服務(wù)方式、資源投放提升經(jīng)銷商利潤水平，有利XX汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位XX汽車直銷專賣店定位分析因XX汽車是單一品牌的微車系列，故產(chǎn)品線窄當集團化營銷實現(xiàn)后，如XX奧拓、XX鈴木、XX福特、南京XX等，可向A區(qū)邁進專賣店嘗試多種經(jīng)營，高價格、高品牌、高服務(wù)的“三高”增值策略完全服務(wù)型的零售定位XX汽車專賣店ADCB價值增值高低產(chǎn)品線窄寬XX汽車直銷專賣店的增值服務(wù)和完全服務(wù)型的定位XX汽車直銷專直銷專賣店通過高價格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)域內(nèi)XX汽車銷售的領(lǐng)導(dǎo)者（渠道領(lǐng)袖）直銷專賣店描述以略高于當?shù)亟?jīng)銷商的價格銷售，避免價格沖突通過標準化管理、賣場建設(shè)樹立XX汽車第一品牌的形象價值鏈延伸和四位一體嘗試沉淀車型消化，新產(chǎn)品推廣高價格高品牌高服務(wù)直銷專賣店通過高價格、高服務(wù)、高品牌成為地區(qū)XX汽車銷售的領(lǐng)直銷專賣店還將成為XX營銷系統(tǒng)微車價值鏈延伸經(jīng)營的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經(jīng)營的經(jīng)營實體價值鏈延伸經(jīng)營，多分位支持整車銷售汽車金融集團化營銷融資配件銷售汽車保險信息收集服務(wù)/維修整車銷售直銷專賣店還將成為XX營銷系統(tǒng)微車價值鏈延伸經(jīng)營的探索者，形XXX建議通過XX銷售展場的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)結(jié)合起來提升渠道的品牌價值六一工程一面XX汽車形象展牌一種針對性的產(chǎn)品投放一次服務(wù)營銷活動一個促銷員一套宣傳條幅一次促銷活動六一工程XXX建議通過XX銷售展場的“六一工程”將渠道建設(shè)與品牌建設(shè)XX還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機制，安全預(yù)警機制主要通過核心業(yè)務(wù)流程和設(shè)置雷區(qū)進行控制雷區(qū)核心業(yè)務(wù)流程三人點設(shè)置開票發(fā)貨申請降價使用定期審計不定期巡查雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)雷區(qū)必須通過核心流程政策資源資金管理信用管理…盈虧管理雷區(qū)核心業(yè)務(wù)流程XX還需建立直銷網(wǎng)絡(luò)管理和資源管理的安全預(yù)警機制，安全預(yù)警機通過各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過賽馬的激勵策略建立XX的營銷精英團隊高中低各種層次的專業(yè)培訓(xùn)賽馬而非相馬更大的分理潛力專業(yè)培訓(xùn)機制“賽馬式的激勵策略”短期內(nèi)人力資源開發(fā)策略高中低市場策劃管理業(yè)務(wù)流程客戶培育客戶關(guān)系營銷技巧討價還價法律首先以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向通過培訓(xùn)、考核開發(fā)精英團隊的管理潛力摒棄“相馬”的傳統(tǒng)方法提升培訓(xùn)淘汰調(diào)整崗位銷售業(yè)績低高低高管理潛力建立XX的營銷精英團隊通過各種層次的專業(yè)培訓(xùn)，通過賽馬的激勵策略建立XX的營銷精英有效的渠道管理是提升XX渠道價值的重要手段渠道管理流程資料來源:羅蘭?貝格要求界定開發(fā)/調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)可行性研究實施渠道監(jiān)督銷售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和標準等按要求進行結(jié)構(gòu)設(shè)計例如渠道的層次，包括所有權(quán)的層次結(jié)構(gòu)計劃發(fā)展根椐以下進行結(jié)構(gòu)計劃審核合法性要求成本有效性等結(jié)構(gòu)變動決策新結(jié)構(gòu)/結(jié)構(gòu)變動的執(zhí)行堅持標準新結(jié)構(gòu)及其成功與否的監(jiān)測明確與渠道相關(guān)的問題品牌管理價值/結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)銷售戰(zhàn)略約束渠道結(jié)構(gòu)渠道調(diào)控有效的渠道管理是提升XX渠道價值的重要手段渠道管理流程資料來附錄：RACE渠道控制工具附錄：RACE渠道控制工具渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績控制準備必要數(shù)據(jù)對渠道控制工具的要求渠道平臺的成本透明度的創(chuàng)造單個渠道與整個渠道組合的財務(wù)評價產(chǎn)品組合、渠道組合轉(zhuǎn)移的財務(wù)效果模擬

(不同市場狀況下的模擬游戲)銷售渠道組合的優(yōu)化潛在渠道沖突的早期判定渠道規(guī)劃準備簡單的數(shù)據(jù)以便銷售的成功控制業(yè)務(wù)規(guī)劃的控制為商務(wù)年會提供基本數(shù)據(jù)措施管理/銷售渠道主動控制的實現(xiàn)渠道控制資料來源:羅蘭?貝格渠道控制工具為渠道管理的規(guī)劃與業(yè)績控制準備必要數(shù)據(jù)對渠道控制RACE是基于Excel的模擬工具，并支持戰(zhàn)略的渠道控制RACE–渠道效率的快速實現(xiàn)RACE定量的畫出銷售渠道組合，忽略其贏利性RACE考慮了渠道沖突，以及渠道特有成本盈利結(jié)構(gòu)RACE通過模擬為渠道管理提供決策基礎(chǔ)RACE直接和業(yè)務(wù)計劃相聯(lián)系RACE使戰(zhàn)略發(fā)展過程中定量的數(shù)據(jù)輸入成為可能RACE資料來源:羅蘭?貝格RACE是基于Excel的模擬工具，并支持戰(zhàn)略的渠道控制R通過模擬各種“當…時會怎么樣”的情況使積極主動的渠道管理成為可能典型問題參數(shù)銷售額“價格升5%，我們的總銷售額會受什么影響?"銷售額價格水平/每位顧客的平均銷售額一般成本“人員成本上升5%，我們的總利潤會受什么影響?"COGS人員工資其他人員成本銷售成本生產(chǎn)運轉(zhuǎn)“生產(chǎn)運轉(zhuǎn)速度降低10%，我們的出口利潤會受什么影響?"渠道的特定運轉(zhuǎn)速度渠道特有成本“當我們的硬件補貼提高10%，我們的利潤會怎么變化?"傭金補貼壞帳交易成本毛利顧客產(chǎn)品組合“當我們的產(chǎn)品組合延長時，渠道X會怎么變化?"渠道特別產(chǎn)品組合渠道彈性“引入新渠道會對其他的渠道組合產(chǎn)生什么影響?"渠道特別彈性資料來源:羅蘭?貝格通過模擬各種“當…時會怎么樣”的情況使積極主動的渠道管理要達到高質(zhì)量的模擬結(jié)果，RACE需要詳細的數(shù)據(jù)輸入RACE起作用總銷售額/每個渠道的銷售額每個顧客群的銷售額每個顧客群的產(chǎn)品組合渠道成本（固定，可變）每個渠道的投資額出售產(chǎn)品的制造成本每個顧客群的渠道銷售額渠道的品牌渠道沖突矩陣每個渠道的顧客被動每個渠道的最大市場份額每個渠道的銷售額在總市場中的份額業(yè)務(wù)計劃其他的輸入數(shù)據(jù)凈利潤凈現(xiàn)值平均收益率每位顧客在每個階段的回報銷售收益率投資收益率…每個渠道/總的渠道組合的主要數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)輸入數(shù)據(jù)輸出模擬RACE要達到高質(zhì)量的模擬結(jié)果，RACE需要詳細的數(shù)據(jù)輸入RACE起RACE計算流程圖總收入每條渠道的

目標收入

(%oftotal)每個顧客群的渠

道收入(占決渠道

銷售收入的%)每條渠道的收入每條渠道每個顧客群的收入每條渠道每個顧客群的產(chǎn)品每個顧客群

的產(chǎn)品組合

(占總收入的%)每條渠道的產(chǎn)品線每個顧客群的總收入每個顧客群的平均人數(shù)每個顧客群、每位顧客的平均收入每條渠道的每個顧客群中的每個產(chǎn)品的重新計算的銷售額渠道運轉(zhuǎn)率每個渠道的成本，混合的和變動的每條渠道的每個顧客群所需凈顧客數(shù)每條渠道所需的總累積每條渠道總成本每條渠道的收益業(yè)務(wù)計劃假設(shè)資料來源:羅蘭?貝格RACE計算流程圖總收入每條渠道的

目標收入

(%ofRACE的模塊式構(gòu)建使得控制工具的靈活使用和進一步發(fā)展成為可能模型結(jié)構(gòu)概況CaseResultsCaseResultsSegmentCaseResults渠道3:1998–2008渠道2:1998–2008渠道1:1998–20081. 輸入單元

(基礎(chǔ):業(yè)務(wù)計劃)2. 控制單元

(參數(shù)核對/靈敏性

分析)3. 產(chǎn)品組合單元

(每條渠道的產(chǎn)品組合)7. 彈性單元

(渠道沖突，-渠道增

強)6. 結(jié)果單元渠道組合的要求總結(jié)4. 成本單元

(基礎(chǔ):業(yè)務(wù)計劃)5. 渠道單元渠道1渠道2渠道n8. 輸出定義總量每個顧客群每個產(chǎn)品組合每條渠道的平均銷售額結(jié)果組建成本，固定成本，可變成本資料來源:羅蘭?貝格RACE的模塊式構(gòu)建使得控制工具的靈活使用和進一步發(fā)展成為可RACE直觀地展示了給定渠道組合的財務(wù)結(jié)果結(jié)果單元輸入渠道組合199819992000200120022003200420052006Kanal1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.Total100%100%100%100%100%100%100%100%100%2007100%結(jié)果子數(shù)每個？NPV靈敏性分析OK100%業(yè)務(wù)計劃OK市場份額？？OKScenariocheckOK出售產(chǎn)品的成本INCLUDED輸入渠道組合改變產(chǎn)品組合更新RACE結(jié)果輸出打印退出使用方法渠道組合的盈利性每個渠道的收益性凈現(xiàn)值凈利潤平均收益率銷售收益率資本收益率每個顧客銷售額渠道組合的概況所有重要信息概覽##Date;time資料來源:羅蘭?貝格RACE直觀地展示了給定渠道組合的財務(wù)結(jié)果結(jié)果單元輸入渠道樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。1月-231月-23Friday,January6,2023人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。20:07:4020:07:4020:071/6/20238:07:40PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。1月-2320:07:4020:07Jan-2306-Jan-23加強交通