中糧集團(tuán)6S管理體系介紹中糧集團(tuán)6S管理委員會(huì)辦公室二零一零年五月目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)1、釋義2、管理思想和運(yùn)行機(jī)理26S即6-SYSTEM（系統(tǒng)）的簡(jiǎn)稱(chēng)，包括戰(zhàn)略管理體系、全面預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、績(jī)效評(píng)價(jià)體系、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系等6個(gè)系統(tǒng)6S管理體系是多元化企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬業(yè)務(wù)行使有效的戰(zhàn)略管理的一套方法體系，是將多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為利潤(rùn)中心，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理，由此推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略的構(gòu)建、落實(shí)、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系6S的基本概念3目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)1、釋義2、管理思想和運(yùn)行機(jī)理4中糧的經(jīng)營(yíng)管理思想——系統(tǒng)思考企業(yè)文化是結(jié)果，自然形成，履行使命，達(dá)成使命，企業(yè)是渾然一體的生命企業(yè)使命與每位員工，特別是經(jīng)理人的個(gè)人價(jià)值觀、人生定位、生活態(tài)度緊密聯(lián)系，互動(dòng)作用經(jīng)營(yíng)目標(biāo)使命為基礎(chǔ)，是團(tuán)隊(duì)進(jìn)取心和活力的體現(xiàn)戰(zhàn)略定位市場(chǎng)主導(dǎo)，行業(yè)選擇，自身基礎(chǔ)，前瞻眼界資源配置服務(wù)于戰(zhàn)略，集中、協(xié)同、規(guī)劃組織架構(gòu)服務(wù)于戰(zhàn)略，效率、靈活、清晰、協(xié)作管理方法以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，特點(diǎn)，嚴(yán)格，根據(jù)行業(yè)、架構(gòu)特點(diǎn)，具有獨(dú)特性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品，品牌，技術(shù)，成本，渠道，網(wǎng)絡(luò)，團(tuán)隊(duì)·······經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)社會(huì)，股東，員工，客戶(hù)多方評(píng)價(jià)系統(tǒng)思考：以使命為引領(lǐng)，以戰(zhàn)略為主導(dǎo)5戰(zhàn)略全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系內(nèi)部審計(jì)體系績(jī)效評(píng)價(jià)體系經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略管理體系分解落實(shí)引導(dǎo)推進(jìn)分析監(jiān)控構(gòu)建確定中糧的管理方法體系——6S管理體系6S管理體系：以戰(zhàn)略為中心66S體系的運(yùn)行——以戰(zhàn)略管理為主線戰(zhàn)略管理貫穿始終戰(zhàn)略管理全面預(yù)算管理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)出發(fā)點(diǎn)切入點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)支持點(diǎn)驅(qū)動(dòng)點(diǎn)經(jīng)理人評(píng)價(jià)落腳點(diǎn)76S體系的層次化——以戰(zhàn)略管理為紐帶8（一）公司戰(zhàn)略（二）核心團(tuán)隊(duì)任命與建設(shè)；職能機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單位管理團(tuán)隊(duì)組成的審批權(quán)、否決權(quán)（三）全面預(yù)算及評(píng)價(jià)（四）投資決策（五）財(cái)務(wù)政策（六）業(yè)務(wù)協(xié)同（七）企業(yè)文化（八）品牌建設(shè)

（一）制訂本單位戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施（二）組建管理團(tuán)隊(duì)的建議權(quán)（三）本單位副職以下人員的招聘、使用、培養(yǎng)、激勵(lì)與管理（四）提出本單位投資方案，經(jīng)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施（五）完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作目標(biāo)（六）實(shí)施專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)：在戰(zhàn)略構(gòu)建和控制層面負(fù)責(zé)公司管控和治理所屬業(yè)務(wù)單位：在戰(zhàn)略執(zhí)行層面負(fù)責(zé)公司管理和運(yùn)營(yíng)6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)6S適用于多元化控股方式下所屬各業(yè)務(wù)單位專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織，滿(mǎn)足區(qū)域、行業(yè)等對(duì)戰(zhàn)略的要求，同時(shí)適用于各級(jí)職能管理部門(mén)業(yè)務(wù)細(xì)分系統(tǒng)思考——不可割裂基于戰(zhàn)略主題開(kāi)放的系統(tǒng)形式的變化內(nèi)容的豐富不斷導(dǎo)入新的價(jià)值管理理念和方法超越制度層面：通過(guò)思想的推廣和系統(tǒng)推行，在企業(yè)組織中形成6S文化體系，變?yōu)橐环N管理常態(tài)，超越企業(yè)制度范疇6S體系的特點(diǎn)9目錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)10第二部分中中糧集團(tuán)的的實(shí)踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行11引入企業(yè)管理理的系統(tǒng)方法法體系和工具具，提升管理理水平和運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率中糧集團(tuán)的具具體情況：業(yè)務(wù)種類(lèi)較較多和資產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜雜原有的管理模模式：對(duì)下屬的企企業(yè)法人實(shí)施施松散型的多多元化管理——管理不到位，，運(yùn)營(yíng)效率低低引入6S管理體系的目目的：把主要業(yè)務(wù)務(wù)和資產(chǎn)劃分分為業(yè)務(wù)單元元并實(shí)施有效效管控，各業(yè)業(yè)務(wù)單元自身身實(shí)施專(zhuān)業(yè)化化管理和運(yùn)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)：使6S管理體系逐步步成為中糧的的基礎(chǔ)管理體體系，強(qiáng)化戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、推推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施施、提高運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率、打造造核心能力、、提升經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)12設(shè)立6S管理機(jī)構(gòu)——6S管理委員會(huì)集團(tuán)設(shè)立6S管理委員會(huì)，，向集團(tuán)董事事會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)總裁兼任任6S管理委員會(huì)主主任6S管理委員會(huì)成成員主要包括括集團(tuán)戰(zhàn)略部部、財(cái)務(wù)部、、集團(tuán)辦公廳廳、人力資源源部、審計(jì)部部、法律部等等職能部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人，6S管理委員會(huì)辦辦公室設(shè)在集集團(tuán)戰(zhàn)略部集團(tuán)所屬各業(yè)業(yè)務(wù)單位設(shè)立立相應(yīng)的6S管理機(jī)構(gòu)13第二部分中中糧集團(tuán)的的實(shí)踐1、6S體系的引入2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行14戰(zhàn)略管理體系系：6S體系的出發(fā)點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略管理體系系——構(gòu)建和確定戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系系具體由戰(zhàn)略略部負(fù)責(zé)推進(jìn)進(jìn)基于集團(tuán)使命命，提出集團(tuán)總體體戰(zhàn)略目標(biāo)、、業(yè)務(wù)組合及及相關(guān)資源配配置方案協(xié)助、指導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)單位制訂訂五年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)各業(yè)務(wù)單位位制定的戰(zhàn)略略及年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行初初審并交集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)審批批跟蹤、分析并并推動(dòng)業(yè)務(wù)單單位戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行、反思與與調(diào)整以戰(zhàn)略管理為為主線，推動(dòng)動(dòng)整個(gè)6S體系的有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)15序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見(jiàn)》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見(jiàn)》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考6集團(tuán)組織召開(kāi)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)研討會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出決策，并以《會(huì)議紀(jì)要》形式批復(fù)并下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行7集團(tuán)戰(zhàn)略部和業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略專(zhuān)題調(diào)研，不斷反思和優(yōu)化戰(zhàn)略，形成《戰(zhàn)略專(zhuān)題報(bào)告》，向6S委員會(huì)和集團(tuán)董事會(huì)匯報(bào)，并服務(wù)于新一輪戰(zhàn)略的制訂和滾動(dòng)修訂序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見(jiàn)》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見(jiàn)》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考6集團(tuán)組織召開(kāi)戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)研討會(huì)，就各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做出決策，并以《會(huì)議紀(jì)要》形式做出批復(fù)，下發(fā)各業(yè)務(wù)單位執(zhí)行序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見(jiàn)》，要求其進(jìn)一步完善5戰(zhàn)略部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出《初審意見(jiàn)》，供6S委員會(huì)及集團(tuán)董事會(huì)參考序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各利潤(rùn)中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各利潤(rùn)中心進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4戰(zhàn)略部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃初稿提出《反饋意見(jiàn)》序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各利潤(rùn)中心按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略反思，制訂戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案2集團(tuán)戰(zhàn)略部要求各業(yè)務(wù)單位按照基于《戰(zhàn)略思考十步法》的個(gè)性化《戰(zhàn)略編制模版》和《戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題》滾動(dòng)修訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略管理體系系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集團(tuán)提出總體戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略部提出戰(zhàn)略制定工作方案16戰(zhàn)略制訂的系系統(tǒng)性基礎(chǔ)工工具——戰(zhàn)略思考十步步法步驟戰(zhàn)略略制制定定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步戰(zhàn)略實(shí)施施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析及情報(bào)系統(tǒng)的建立客戶(hù)群細(xì)分及價(jià)值鏈分析分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整遠(yuǎn)景及使命結(jié)結(jié)構(gòu)圖工具PEST、五力模型、、外部因素評(píng)評(píng)估矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣陣價(jià)值鏈/客戶(hù)群復(fù)合定定位矩陣/市場(chǎng)評(píng)估工具具能力因素分析析圖，內(nèi)部因因素評(píng)價(jià)矩陣陣品牌知覺(jué)圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略分析框架差差異化戰(zhàn)略分分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整整框架SWOT分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃劃矩陣等戰(zhàn)略思考“十十步法”，將將整個(gè)戰(zhàn)略管管理過(guò)程拆分分為先后相承承的10個(gè)步驟，是一一個(gè)理想的結(jié)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思思考工具17《戰(zhàn)略規(guī)劃》示例18中國(guó)糧油2010-2014年戰(zhàn)略規(guī)劃2009年12月第二部分中中糧集團(tuán)的的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行19全面預(yù)算體系系：6S體系的切入點(diǎn)點(diǎn)全面預(yù)算體系系——分解和落實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略全面預(yù)算體系系由集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)推進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確確之后，把年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃使用財(cái)務(wù)語(yǔ)語(yǔ)言細(xì)化分解解為預(yù)算表，具體包括：：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資資本支出預(yù)算算與財(cái)務(wù)預(yù)算算其中，經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算和資本支支出預(yù)算由各各業(yè)務(wù)單位的的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)編制，用用以配合經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃；財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算是在經(jīng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資資本支出預(yù)算算的基礎(chǔ)上，，由財(cái)務(wù)部門(mén)相應(yīng)制訂現(xiàn)金金預(yù)算以配置置資源，并匯匯總形成預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表表預(yù)算表應(yīng)從基基層核算單位位逐級(jí)匯總合合并，形成各各業(yè)務(wù)單位的的預(yù)算表預(yù)算表必須要要盡量細(xì)化20序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各利潤(rùn)中心形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)6S委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出意見(jiàn)和建議3預(yù)算調(diào)整：業(yè)務(wù)單位可根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中實(shí)際情況的變化，每隔半年調(diào)整一次預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理和戰(zhàn)略的持續(xù)檢討。目前，在實(shí)際執(zhí)行中，中糧集團(tuán)原則上不對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各利潤(rùn)中心形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行2預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督：各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行，集團(tuán)6S委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，并提出意見(jiàn)和建議全面預(yù)算體系系運(yùn)行流程序號(hào)任務(wù)11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1預(yù)算形成：依據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位形成自身年度預(yù)算報(bào)告，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯總形成集團(tuán)整體年度預(yù)算報(bào)告，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行21第二部分中中糧集團(tuán)的的實(shí)踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行22管理報(bào)告體系系：6S體系的關(guān)注點(diǎn)點(diǎn)管理報(bào)告體系系——跟蹤和分析戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行情況況管理報(bào)告體系系由集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)推進(jìn)進(jìn)管理報(bào)告包括括“管理會(huì)計(jì)報(bào)表表”和“戰(zhàn)略管理分析析”兩個(gè)部分，，基于戰(zhàn)略、、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和和全面預(yù)算進(jìn)進(jìn)行編制管理報(bào)告通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略管理分析析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行行情況分析、年度工作計(jì)劃劃執(zhí)行情況分分析、過(guò)往對(duì)比分析析、預(yù)算對(duì)比分析析、偏差分析、行業(yè)分析、標(biāo)桿比較分析析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比比分析等，反映集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營(yíng)全貌，，作為戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行檢檢討和和重大大決策策的依依據(jù)23序號(hào)任務(wù)8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利潤(rùn)中心管理報(bào)告：以利潤(rùn)中心為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制《管理報(bào)告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報(bào)送時(shí)間提交集團(tuán)財(cái)務(wù)部次月22日左右2集團(tuán)整體管理報(bào)告：集團(tuán)財(cái)務(wù)部在收到下屬業(yè)務(wù)單位《管理報(bào)告》的基礎(chǔ)上及時(shí)進(jìn)行管理分析，編制集團(tuán)整體《管理報(bào)告》，并報(bào)送集團(tuán)6S委員會(huì)、管理層次月月底管理報(bào)報(bào)告體體系運(yùn)運(yùn)行流流程序號(hào)任務(wù)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1各級(jí)業(yè)務(wù)單位的管理報(bào)告：以各級(jí)業(yè)務(wù)單位（經(jīng)營(yíng)中心、業(yè)務(wù)單元、利潤(rùn)點(diǎn)）為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制《管理報(bào)告》，并按照統(tǒng)一規(guī)定的報(bào)送時(shí)間提交集團(tuán)財(cái)務(wù)部次月22日左右24《管理報(bào)報(bào)告》示例25呈：馬建平總監(jiān)第二部部分中中糧集集團(tuán)的的實(shí)踐踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行26內(nèi)部審審計(jì)體體系：：6S體系的的支持持點(diǎn)內(nèi)部審審計(jì)體體系——監(jiān)督檢檢查戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行情情況內(nèi)部審審計(jì)體體系由由集團(tuán)團(tuán)審計(jì)計(jì)監(jiān)察察部負(fù)負(fù)責(zé)，，對(duì)所所屬業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的審計(jì)部部門(mén)實(shí)實(shí)施垂直管管理6S體系下下的內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)是是多維度度的戰(zhàn)戰(zhàn)略綜綜合審審計(jì)，是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的監(jiān)督督檢查查環(huán)節(jié)節(jié)和管管理控控制系系統(tǒng)的的再控控制環(huán)環(huán)節(jié)具體審審計(jì)范范圍包括：：對(duì)集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)各業(yè)業(yè)務(wù)單單位的的績(jī)效效審計(jì)計(jì)、內(nèi)內(nèi)控審審計(jì)、、6S管理報(bào)報(bào)告的的真實(shí)實(shí)性審審計(jì)、、經(jīng)理理人經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任審審計(jì)、、投資資項(xiàng)目目審計(jì)計(jì)等對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過(guò)程程中出出現(xiàn)的的問(wèn)題題及時(shí)時(shí)審查查糾偏偏27序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃2審計(jì)報(bào)告：審計(jì)工作完成后形成審計(jì)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，根據(jù)審計(jì)結(jié)論，向被審計(jì)單位下達(dá)審計(jì)意見(jiàn)（決定）3審計(jì)監(jiān)督：審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)后續(xù)審計(jì)監(jiān)督，督促檢查被審計(jì)單位對(duì)審計(jì)意見(jiàn)（決定）的采納和執(zhí)行情況序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃2審計(jì)報(bào)告：審計(jì)工作完成后形成審計(jì)報(bào)告，報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后，根據(jù)審計(jì)結(jié)論，向被審計(jì)單位下達(dá)審計(jì)意見(jiàn)（決定）內(nèi)部審審計(jì)體體系運(yùn)運(yùn)行流流程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1審計(jì)計(jì)劃：集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，制定內(nèi)部審計(jì)年度工作計(jì)劃28第二部部分中中糧集集團(tuán)的的實(shí)踐踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行29績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體體系：：6S體系的的驅(qū)動(dòng)動(dòng)點(diǎn)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體體系——引導(dǎo)和和推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略略執(zhí)行行績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體體系由集團(tuán)團(tuán)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組（簡(jiǎn)稱(chēng)稱(chēng)“領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組””）和和績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)辦辦公室室負(fù)責(zé)推推進(jìn)，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組由集集團(tuán)董董事長(zhǎng)長(zhǎng)、總總裁及及集團(tuán)團(tuán)辦公公廳、、戰(zhàn)略略部、、財(cái)務(wù)務(wù)部、、人力力資源源部、、審計(jì)計(jì)部等等主要要職能能部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)人組組成，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組下設(shè)設(shè)績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)辦公公室，，由上上述職職能部部門(mén)相相關(guān)人人員組組成領(lǐng)導(dǎo)小小組職職責(zé)：全面面領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效效考核核與評(píng)評(píng)價(jià)工工作，，確定定集團(tuán)團(tuán)績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)的思思路和和原則則，審審核績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)方方案和和績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果，對(duì)對(duì)評(píng)價(jià)價(jià)爭(zhēng)議議擁有有裁決決權(quán)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)辦辦公室室職責(zé)責(zé)：組織織績(jī)效效考核核與評(píng)評(píng)價(jià)工工作，，負(fù)責(zé)責(zé)制定定績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)，過(guò)過(guò)程監(jiān)監(jiān)控，，評(píng)價(jià)價(jià)計(jì)分分及評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果解解釋、、兌現(xiàn)現(xiàn)等績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)原原則：以評(píng)評(píng)價(jià)業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)闉楹诵男?，注注重長(zhǎng)長(zhǎng)期目目標(biāo)和和短期期目標(biāo)標(biāo)相結(jié)結(jié)合，，注重重定量量指標(biāo)標(biāo)和定定性指指標(biāo)相相結(jié)合合，注注重內(nèi)內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀狀況和和外部部市場(chǎng)場(chǎng)狀況況相結(jié)結(jié)合，，實(shí)行行全面面評(píng)價(jià)價(jià)通過(guò)績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)促促進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行與與經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)305績(jī)效審計(jì)調(diào)整：根據(jù)審計(jì)部的績(jī)效審計(jì)結(jié)果，調(diào)整被審計(jì)單位的績(jī)效得分，并按“多退少補(bǔ)”的原則調(diào)整已經(jīng)發(fā)放的獎(jiǎng)金4評(píng)價(jià)計(jì)分及獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室負(fù)責(zé)組織對(duì)業(yè)務(wù)單位各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)計(jì)分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核提交董事會(huì)（黨組）審定后實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放獎(jiǎng)金3過(guò)程控制與管理：6S委員會(huì)通過(guò)《管理報(bào)告》對(duì)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和指導(dǎo)2簽訂業(yè)績(jī)合同：集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室按上述指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)并組織簽訂業(yè)績(jī)合同績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體體系運(yùn)運(yùn)行流流程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1確定指標(biāo)和權(quán)重、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室基于戰(zhàn)略和預(yù)算明確各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)及權(quán)重，預(yù)算值和歷史值的比例，報(bào)績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)31《業(yè)績(jī)合合同》指標(biāo)示示例第一部分定量指標(biāo)指標(biāo)類(lèi)別序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重效益類(lèi)1經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)20%2利潤(rùn)總額10%3ROIC20%營(yíng)運(yùn)類(lèi)4營(yíng)業(yè)收入10%5成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率10%6流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率10%7經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流比率5%8EPS5%9股價(jià)系數(shù)10%第二部分定性指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重1切實(shí)開(kāi)展投資后評(píng)價(jià)工作（自評(píng)）10%2按照實(shí)體化運(yùn)營(yíng)的總體要求，完善組織架構(gòu)，強(qiáng)化總部職能20%3業(yè)務(wù)重組15%4加快油脂業(yè)務(wù)投資項(xiàng)目推進(jìn)工作，完善產(chǎn)業(yè)布局15%5進(jìn)一步研究產(chǎn)品組合戰(zhàn)略20%6協(xié)同10%7研發(fā)10%業(yè)績(jī)指指標(biāo)權(quán)權(quán)重：定量量指標(biāo)標(biāo)原則則上占占80%的權(quán)重重，其其中財(cái)財(cái)務(wù)類(lèi)類(lèi)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)權(quán)重不不超過(guò)過(guò)60%，定性性指標(biāo)標(biāo)原則則上占占20%的權(quán)重重評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：定量量指標(biāo)標(biāo)原則則上設(shè)設(shè)兩個(gè)個(gè)目標(biāo)標(biāo)值，，即預(yù)預(yù)算值值和歷歷史值值，歷歷史值值占80%的比重重，預(yù)預(yù)算值值占20%的比重重32《業(yè)績(jī)合合同》文本示示例33業(yè)績(jī)合同（200*年度）單位名稱(chēng)：中國(guó)糧油發(fā)約人：寧高寧受約人：于旭波檔案編號(hào)：PC20082000中糧集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室（本頁(yè)無(wú)正文，為簽署頁(yè)）發(fā)約人簽署受約人簽署（董事長(zhǎng)寧高寧）（中國(guó)糧油總經(jīng)理于旭波）

2008年月日2008年月日第二部部分中中糧集集團(tuán)的的實(shí)踐踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行34經(jīng)理人人評(píng)價(jià)價(jià)體系系：6S體系的的落腳腳點(diǎn)經(jīng)理人人評(píng)價(jià)價(jià)體系系——保障戰(zhàn)戰(zhàn)略細(xì)細(xì)化落落實(shí)和和有效效執(zhí)行行經(jīng)理人人評(píng)價(jià)價(jià)體系系也由績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組和績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)辦辦公室室負(fù)責(zé)責(zé)推進(jìn)進(jìn)對(duì)經(jīng)理理人的的評(píng)價(jià)價(jià)采用用以業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)價(jià)為基基礎(chǔ)的的KAAPP評(píng)價(jià)模模型KAAPP是指：：對(duì)經(jīng)經(jīng)理人人的知知識(shí)（（K）、能能力（（A）、態(tài)態(tài)度（（A）、業(yè)業(yè)績(jī)（（P）和個(gè)個(gè)性（（P）等指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)。。其中中業(yè)績(jī)績(jī)、能能力和和態(tài)度度用于于年度度績(jī)效效評(píng)價(jià)價(jià)，是是經(jīng)理理人年年度評(píng)評(píng)價(jià)得得分的的組成成部分分。知知識(shí)和和個(gè)性性主要要用于于選拔拔和晉晉升，，按照照需要要進(jìn)行行評(píng)價(jià)價(jià)經(jīng)理人人年度度評(píng)價(jià)價(jià)得分分的計(jì)計(jì)算公公式為為：年度評(píng)評(píng)價(jià)得得分＝＝業(yè)績(jī)績(jī)得分分×70％＋能能力得得分×20％＋態(tài)態(tài)度得得分×10％評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果一一方面面用于于年度度績(jī)效效獎(jiǎng)金金的兌兌現(xiàn)，，另一一方面面作為為未來(lái)來(lái)選拔拔和任任用經(jīng)經(jīng)理人人、評(píng)評(píng)選優(yōu)優(yōu)秀經(jīng)經(jīng)理人人的重重要參參考通過(guò)經(jīng)經(jīng)理人人評(píng)價(jià)價(jià)體系系，使使戰(zhàn)略略執(zhí)行行和經(jīng)經(jīng)營(yíng)責(zé)責(zé)任落實(shí)到到各級(jí)級(jí)具體體責(zé)任任人，，保障障戰(zhàn)略略執(zhí)行行35序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評(píng)價(jià)：為勝任力評(píng)價(jià)，采用360度方式，由上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各占一定的權(quán)重3評(píng)價(jià)得分及獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效評(píng)價(jià)辦公室根據(jù)財(cái)務(wù)決算數(shù)據(jù)計(jì)算經(jīng)理人業(yè)績(jī)得分，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組審核后提交董事會(huì)（黨組）審定后實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放獎(jiǎng)金序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致2能力和態(tài)度評(píng)價(jià)：為勝任力評(píng)價(jià)，采用360度方式，由上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，各占一定的權(quán)重經(jīng)理人人評(píng)價(jià)價(jià)體系系運(yùn)行行流程程序號(hào)任務(wù)12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值與所在業(yè)務(wù)單位一致，據(jù)此簽訂業(yè)績(jī)合同，最后得分也一致36第二部部分中中糧集集團(tuán)的的實(shí)踐踐1、引入6S的總體思路2、戰(zhàn)略管理體系3、全面預(yù)算體系4、管理報(bào)告體系5、內(nèi)部審計(jì)體系6、績(jī)效評(píng)價(jià)體系7、經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系8、6S的一體化運(yùn)行376S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績(jī)合同評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)與得分、實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月績(jī)效評(píng)價(jià)體系確定指標(biāo)和權(quán)重、簽訂業(yè)績(jī)合同過(guò)程控制與管理，推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)與計(jì)分、獎(jiǎng)勵(lì)審計(jì)調(diào)整6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月內(nèi)部審計(jì)體系持續(xù)進(jìn)行績(jī)效、內(nèi)控等審計(jì)，監(jiān)督檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理報(bào)告體系每月編制《管理報(bào)告》，跟蹤分析戰(zhàn)略執(zhí)行6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月全面預(yù)算體系形成全面預(yù)算報(bào)告預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督6S體系運(yùn)行流程7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月戰(zhàn)略管理體系集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)提出要求業(yè)務(wù)單位制訂戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)專(zhuān)題調(diào)研6S體系的的一體體化運(yùn)運(yùn)行基基本流流程386個(gè)“S”之間間環(huán)環(huán)環(huán)緊扣扣、步步步深深入，，完成成“戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定—戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行—戰(zhàn)略評(píng)評(píng)價(jià)””戰(zhàn)略略管理理全過(guò)過(guò)程6S委員會(huì)會(huì)運(yùn)營(yíng)營(yíng)分析析制度度——保障6S體系的的一體體化有有效運(yùn)運(yùn)行，，推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略略落地地39業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)分析制度各業(yè)務(wù)單位必須每月召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，結(jié)合行業(yè)、標(biāo)桿和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及《管理報(bào)告》中關(guān)注的問(wèn)題，分析當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算執(zhí)行情況。6S辦公室人員參會(huì)將運(yùn)營(yíng)問(wèn)題以《運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告》的形式報(bào)送6S委員會(huì)并集團(tuán)管理層作為決策參考為保障障6S管理體體系在在集團(tuán)團(tuán)和業(yè)業(yè)務(wù)單單位等等不同同層面面的一一體化化有效效運(yùn)行行，6S委員會(huì)會(huì)建立立了一一系列列的以以推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略略落地地為目目標(biāo)、、以運(yùn)運(yùn)營(yíng)分分析為為核心心的溝溝通、、交流流、會(huì)會(huì)議制制度，，具體體包括括：6S委員會(huì)工作例會(huì)集團(tuán)6S委員會(huì)原則上每月召開(kāi)工作例會(huì)，及時(shí)了解集團(tuán)整體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，保持6個(gè)“S”之間的持續(xù)溝通和對(duì)接，保證6S體系的有效運(yùn)行；討論并提出集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的、需要進(jìn)行專(zhuān)題調(diào)研或?qū)徲?jì)的問(wèn)題，安排相關(guān)部門(mén)推動(dòng)解決6S委員主導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位運(yùn)營(yíng)分析6S委員會(huì)選擇需要集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)較大偏差的業(yè)務(wù)單位，不定期進(jìn)行專(zhuān)題運(yùn)營(yíng)分析和研討，利用6S體系解決相關(guān)問(wèn)題，提升運(yùn)營(yíng)效率集團(tuán)半年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)6S委員會(huì)主導(dǎo)召開(kāi)集團(tuán)半年度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)，回顧和反思上半年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，提出需要解決的問(wèn)題和下半年重點(diǎn)工作安排集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)召開(kāi)集團(tuán)經(jīng)理人年會(huì)，回顧和反思集團(tuán)整體及各業(yè)務(wù)單位上一年度的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算完成和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，研討集團(tuán)戰(zhàn)略，明確新年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，布置新年度重點(diǎn)工作計(jì)劃目錄錄第一部分6S管理體系簡(jiǎn)介第二部分中糧集團(tuán)的實(shí)踐第三部分經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)40經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于6S整體41戰(zhàn)略、預(yù)算、管理報(bào)告、審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人評(píng)價(jià)這6個(gè)“S”是很多企業(yè)都有的，如果6個(gè)“S”分別運(yùn)行，就無(wú)法建立起貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終的有效的管理體系一體化運(yùn)行是成功的關(guān)鍵6S體系的有效運(yùn)行需要有比較完善的信息體系，目前，中糧使用網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)，下一步會(huì)考慮上ERP需要有完善的信息體系為支撐6S體系的有效運(yùn)行需要有專(zhuān)門(mén)的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)推進(jìn)，特別是在引入6S體系之初，十分必要，否則，6個(gè)“S”無(wú)法實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)行應(yīng)當(dāng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)6S體系及每個(gè)子體系均可以隨著業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)、管理工具等的不斷進(jìn)步而與時(shí)俱進(jìn)，不斷完善開(kāi)放的體系，可以不斷完善經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系42戰(zhàn)略部門(mén)和6S辦事機(jī)構(gòu)必須要擁有較強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，真正使6S以戰(zhàn)略管理為主線，并使戰(zhàn)略管理體系起到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位實(shí)施有效管控的紐帶和橋梁作用戰(zhàn)略管理體系必須要做到貫穿6S體系始終業(yè)務(wù)單位的五年戰(zhàn)略明確之后，要保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不可隨意變更，同時(shí)，要根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局的變化和自身能力變化每年對(duì)戰(zhàn)略滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略管理要堅(jiān)持連續(xù)性和靈活性相結(jié)合要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行回顧和反思，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，要分析是執(zhí)行的問(wèn)題還是規(guī)劃的問(wèn)題，并及時(shí)做出調(diào)整及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略反思經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系（（續(xù)））43戰(zhàn)略制訂過(guò)程是團(tuán)隊(duì)分析業(yè)務(wù)、研討未來(lái)發(fā)展方向的過(guò)程，是一個(gè)“自上而下”—“自下而上”不斷反復(fù)的過(guò)程，不是某一個(gè)或某幾個(gè)人“寫(xiě)”出來(lái)的戰(zhàn)略是團(tuán)隊(duì)持續(xù)研討的結(jié)果戰(zhàn)略的制訂者就是戰(zhàn)略的擁有者，也是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，只有戰(zhàn)略的執(zhí)行者，才能夠制訂出真正符合業(yè)務(wù)實(shí)際、真正具備可操作性的戰(zhàn)略堅(jiān)持“誰(shuí)制訂、誰(shuí)擁有、誰(shuí)執(zhí)行”經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于全全面預(yù)預(yù)算體體系44全面預(yù)算報(bào)告是對(duì)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)使用財(cái)務(wù)語(yǔ)言細(xì)化為預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)告的過(guò)程應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思維，使預(yù)算由原來(lái)單純說(shuō)“數(shù)”，轉(zhuǎn)為先說(shuō)“事”再說(shuō)“數(shù)”，理清對(duì)業(yè)務(wù)的邏輯思考全面預(yù)算是戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)語(yǔ)言表達(dá)要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向下的過(guò)程控制，業(yè)務(wù)單位不應(yīng)以將實(shí)際業(yè)績(jī)控制在預(yù)算框架內(nèi)為目的，而應(yīng)通過(guò)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行檢討，提高自身對(duì)業(yè)務(wù)的理解和把握能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力堅(jiān)持結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程指標(biāo)并重預(yù)算做的越細(xì)化，對(duì)戰(zhàn)略落實(shí)的促進(jìn)作用越大，全面預(yù)算應(yīng)細(xì)化到年、季、月，甚至到周（蒙牛、雙匯細(xì)化到日）全面預(yù)算要細(xì)化到月，甚至到周全面預(yù)算不是財(cái)務(wù)部門(mén)“編”出來(lái)的，必須由業(yè)務(wù)部門(mén)制訂經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本支出預(yù)算，財(cái)務(wù)部門(mén)再匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算必須是業(yè)務(wù)部門(mén)參與制訂的經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于管管理報(bào)報(bào)告體體系45管理報(bào)告是分析戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，重點(diǎn)關(guān)注年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況，關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值和全面預(yù)算的完成情況重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、預(yù)算完成情況要重點(diǎn)分析實(shí)際完成情況與預(yù)算的差距，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃未達(dá)成的原因要注重偏差分析要重視與行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和標(biāo)桿企業(yè)的比較分析，找出自身與行業(yè)、對(duì)手和標(biāo)桿的差距，分析原因，解決問(wèn)題要注重比較分析管理報(bào)告是進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控和決策的重要依據(jù)，應(yīng)當(dāng)便于報(bào)告使用者及時(shí)了解情況，做出反應(yīng)和決策要強(qiáng)調(diào)管理報(bào)告的時(shí)效性經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)體體系46使審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠完全獨(dú)立于各業(yè)務(wù)之外公正、客觀地進(jìn)行審計(jì)工作應(yīng)當(dāng)賦予審計(jì)機(jī)構(gòu)相應(yīng)的地位和權(quán)限審計(jì)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行偏差、管理報(bào)告真實(shí)性、執(zhí)行集團(tuán)規(guī)章制度情況等，應(yīng)當(dāng)不斷糾正戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的偏差應(yīng)當(dāng)做戰(zhàn)略審計(jì)使得被審計(jì)單位能夠按審計(jì)意見(jiàn)糾正經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，真正起到審查糾偏的作用審計(jì)結(jié)果應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的權(quán)威性審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的“醫(yī)生”，不僅有“檢查、診斷、醫(yī)治”的功能，還應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用應(yīng)當(dāng)起到預(yù)防和改善的作用經(jīng)驗(yàn)和和體會(huì)會(huì)——關(guān)于績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)體體系和和經(jīng)理理人評(píng)評(píng)價(jià)體體系47實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)重心的擴(kuò)展，注重過(guò)程類(lèi)指標(biāo)和效益類(lèi)指標(biāo)相結(jié)合，注重定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維度評(píng)價(jià)要強(qiáng)調(diào)績(jī)效溝通，重視績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程，建立評(píng)價(jià)結(jié)果反饋機(jī)制，制定有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃評(píng)價(jià)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模⒅亻L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合，注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況和外部市場(chǎng)狀況相結(jié)合，實(shí)行全面評(píng)價(jià)要有助于形成“業(yè)績(jī)至上”的價(jià)值觀和企業(yè)文化要以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵?，進(jìn)行全面評(píng)價(jià)要注重戰(zhàn)略推進(jìn)與整體業(yè)績(jī)相結(jié)合，在過(guò)程中評(píng)判堅(jiān)持用KAAPP等科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)對(duì)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)科學(xué)、全面48謝謝！！9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。14:40:5714:40:5714:4012/29/20222:40:57PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。12月-2214:40:5714:40Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。14:40:5714:40:5714:40Thursday,December29,202213、乍乍見(jiàn)見(jiàn)翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問(wèn)問(wèn)年年。。。。12月月-2212月月-2214:40:5714:40:57December29,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國(guó)國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青青山山。。。。29十十二二月月20222:40:57下下午午14:40:5712月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222:40下下午12月-2214:40December29,202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/2914:40:5714:40:5729December202217、做前，能夠夠環(huán)視四周；；做時(shí)，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點(diǎn)的射線線向前。。2:40:57下午2:40下下午14:40:5712月-229、沒(méi)有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功?。?。1